2811 カゴメ株式会社 有価証券報告書－第82期(2025/01/01－2025/12/31)

第一部 【企業情報】

第１ 【企業の概況】

１ 【主要な経営指標等の推移】

(1) 連結経営指標等

(注) １　国際会計基準(以下「IFRS」という。)に基づいて連結財務諸表を作成しております。

(2) 提出会社の経営指標等

(注) １  最高株価及び最低株価は2022年４月４日より東京証券取引所（プライム市場）におけるものであり、それ以前は東京証券取引所（市場第一部）におけるものであります。

２ 【沿革】

３ 【事業の内容】

当社の企業集団は、当社、子会社39社及び関連会社３社で構成され、国内外での食品の製造、仕入及び販売を主な事業内容としております。

当社グループ各社の事業に係る位置付けは、次のとおりであります。

当社グループは、国内において、飲料や調味料の製造・販売を行っている国内加工食品事業、また海外において農業生産、商品開発、加工、販売事業を展開する国際事業の２つを主たる事業としております。なお、当社グループは製品、顧客等の要素及び経済的特徴の類似性を考慮し、飲料、通販及び食品他については事業セグメントを集約して「国内加工食品事業」、トマト他一次加工、トマト他二次加工(※１)についても集約の上「国際事業」を報告セグメントとしております。

したがって、当社グループは「国内加工食品事業」、「国際事業」及び「その他」の３つを報告セグメントとしております。また、セグメント利益は、「事業利益(※２)」であり、取締役会は事業利益に基づいて事業セグメントの業績を評価しております。

※１ トマト他一次加工…農作物を加工した、ペーストなどの製造・販売

トマト他二次加工…主に、農作物の一次加工品に調味料などを加えて加工した、ピザソースなどの製造・販売

※２「事業利益」は、「売上収益」から「売上原価」、「販売費及び一般管理費」を控除し、「持分法による投資損益」を加えた、経常的な事業の業績を測る利益指標です。

各報告セグメントの主要な製品は、以下の通りであります。

※３国際事業のうち、一次加工及び二次加工に属さない事業は「トマト他二次加工」に含めております。

主要な関係会社の事業系統図は、次のとおりであります。

４ 【関係会社の状況】

(注) １　主要な事業の内容欄には、セグメントの名称を記載しております。

２　特定子会社に該当しております。

３　上記連結子会社及び持分法適用関連会社は有価証券届出書又は有価証券報告書を提出しておりません。

４  持分は、100分の50以下でありますが、実質的に支配しているため子会社としております。

５　議決権の所有割合の( )内は間接所有割合の内数であります。

６　Ingomar Packing Company, LLCについては、売上収益(連結会社相互間の内部売上収益を除く。)の連結売上収益に占める割合が10％を超えております。IFRSに基づいて作成された同社の財務諸表における主要な損益情報等は以下のとおりです。

主要な損益情報等　(１)売上収益　　      49,078百万円

(２)当期利益　　       2,481百万円

(３)資本　　　　      63,436百万円

(４)資産合計　　      85,282百万円

５ 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

2025年12月31日現在

(注) １  従業員数は就業人員数であり、臨時従業員数は［　］内に年間の平均人数を外数で記載しております。

２  臨時従業員には、パートタイマー及び派遣社員を含んでおります。

(2) 提出会社の状況

2025年12月31日現在

(注) １  従業員数は就業人員数であり、臨時従業員数は［　］内に年間の平均人数を外数で記載しております。

２  臨時従業員には、パートタイマー及び派遣社員を含んでおります。

３  平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

(3) 労働組合の状況

当社グループでは、提出会社において労働組合が組織されております。

提出会社の労働組合は1972年４月９日に結成され、2025年12月末現在における組合員数は989人であります。

労使関係は安定しており、特記すべき事項はありません。

(4) 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

①　提出会社

(注) １「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

②　連結子会社

連結子会社は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）および「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定による公表義務の対象ではないため、記載を省略しております。

第２ 【事業の状況】

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものであります。

(1) トップメッセージ

独自の強みで、 持続可能な成長と 価値を生み出す企業へ

＜就任にあたって＞

2026年１月に代表取締役社長に就任しました奥谷晴信です。創業127年の歴史を受け継ぎ、日本及び海外関係会社を含めたカゴメグループのトップとして当社を率いていく立場となり、大変身が引き締まる思いです。まずは私自身の信念や決意、経営にかける想いについて、お話しします。

1990年に入社して以来、国内外の実に様々な部門で経験を積んできました。最初の10年間は工場勤務や農産加工原材料の調達業務に携わり、その後は国際事業の開発とイタリア子会社への出向、国際事業本部での戦略立案や収益構造改革及びグループ会社のマネジメントを担当、直近の５年間は、2024年のIngomar Packing Company, LLCとのM&A推進をはじめとする事業拡大やカゴメグループ全体のコーポレート企画業務等を担ってきました。

社内でもユニークなキャリアを積んできた方ですが、いずれの経験からも他に代えがたい学びを得られました。中でも特に印象深いのは、ものづくりの現場である工場での勤務と国際事業に関する業務です。入社直後の工場での勤務は、カゴメが最も大事にしている「品質第一」「現場・現物・現実」といったものづくりへの考え方や、安心・安全へのこだわりについて触れる経験となり、その後の様々な判断や意思決定における拠り所となっています。国際事業に関しては、日本と異なる文化や利害関係の中で物事を前に進める力を養えたこと、また、社内外・国内外の様々な人と接することで、多様な考え方への理解が深まったことが大きな財産です。また、２度の出向を通して、カゴメの特徴や課題を客観的に見ることができたという経験も、今後の経営に活かしていきたいと思っています。

カゴメの歴史を振り返ってみると、当社の歴代の社長たちには「見えないものを見えるようにしてきた」という共通点があります。例えば「食を通じた社会課題の解決」、「農からの価値形成」など、カゴメが元来有している強みを言語化し、社会貢献と企業成長を両立させてきたのがカゴメのリーダーであり、このようにして生まれた強みが、現在のカゴメの「企業文化」になっています。また、当社が持つブランド、人材、知的財産、お客様・お取引先様との信頼関係などの「無形資産」はかけがえのない財産です。

当社の強みである「企業文化」をさらに醸成しグローバルに広げていくこと、そして「無形資産」を拡充し、新たな価値創造に取り組み、さらなる成長と社会課題の解決を実現していくこと、それこそが今後のカゴメの経営を担う私の使命だと認識しています。

また、グループ経営体制のマネジメントについても解決すべき重要な課題だと思っています。今や当社の事業利益における国際事業の比率は41％を占める構造となってきていますので、経営体制もそれに対応させていく必要があります。既存の国際・国内加工食品事業と新しいチャレンジ領域の事業において、各部門の責任者との役割分担を明確にし、社長としてやるべきこと、決めるべきことに注力していきたいと思っています。

＜新理念体系で目指すカゴメグループの姿とは＞

農から始まり、自然と向き合い続けてきたカゴメの原点

2026年２月に、カゴメグループ新理念体系を発表しました。これまでも長期ビジョンは定期的に改訂してきましたが、今回は既存の企業理念や行動規範、ブランドステートメントなどを含む全てを体系的に考え直し、新たに「ミッション・ビジョン・バリューズ（以下、MVV）」として再整理をしています。2024年から約２年にわたり、経営陣や従業員、社外取締役、お得意先など、様々な方との議論や意見交換を繰り返して作り上げていきました。トップの一声で決めてしまうのでなく、ステークホルダーも含めたグループ全体で作っていくという姿勢は、非常にカゴメらしさが表れていたと感じます。カゴメ内部では「大切にする軸はこれまでと同じで良いのか」「もっと変わらなければいけないのではないか」という２つの考えの間で非常に悩む局面もありましたが、社外の方から「今持っている素晴らしい価値をもっと伸ばしていってほしい」など、非常にサポーティブなご意見をいただき、それらも取り入れながら考え方の軸を定めていったという印象です。ミッションでは「循環」という言葉が、重要なキーワードになっています。これは、私たちカゴメの原点である農業と自然の関係性を改めて定義した言葉で、人が自然に働きかけることで、自然が豊かさをもたらし、さらに人々の健康や社会の持続性に貢献していくという「相互作用」を表現しています。また、「人が自然を、自然が人を」という表現については、経営陣の間で興味深い議論がなされました。西洋と日本における自然との向き合い方の違いは何か、という視点に立つと、日本の自然との向き合い方は「共生」なのだろう。そして、自然との一方的な関係性ではなく共生していくこと、それはこれまでもこれからもカゴメの使命なのだという想いが、この表現に込められています。私たちは農業から始まった会社です。カゴメの価値の中心には、常に農や自然があり、その領域をどれだけグローバルに広げていけるのかがチャレンジであると考えています。2035ビジョンは、2035年までの地球環境の変化や食糧問題、個人の価値観の多様化等、環境予測をもとに「よりよく進化した未来とはどういった状態か」というカゴメなりの定義を構築し、それをどう実現していくのかというバックキャスト型で考えています。定義した未来に対してカゴメができる価値提供は何か、その問いに対する答えを「農から食にわたる技術革新」という言葉に込めています。バリューズについては、社内での共感値が非常に高かったことが印象的でした。全く新しいことをバリューズとして伝えたのではなく、カゴメに既に存在していた「企業文化」を言語化できた、まさに「見えないものを見えるように」したということです。語尾の表現は、社員一人ひとりの積極性に働きかけ、日々の業務の中での前向きな行動を促す言葉となるよう「～しよう」で統一しました。バリューズのもと、カゴメグループのメンバー一人ひとりが、新しいことへ果敢にチャレンジしてくれることを期待しています。今後は、MVVを社内にどう浸透させていくかが課題です。経営陣・従業員、海外を含めたカゴメグループの皆がMVVを理解し合うこと、目指す先の共有と浸透、そして対話が肝になっていきます。１回掲げたら終わりではなく、繰り返し対話して伝えていくこと、特に海外グループ会社においては、まずは各グループ会社の経営陣と、現地で顔を合わせて共有を深めていくことから始めたいと思っています。グループ経営の基本は、同じカルチャー・同じ思想に立つことというのが私の考えです。カゴメのグループ会社は、自然の恵みから価値を生み出すという点でベースとなるカルチャーはそもそも近いのですが、MVVによってそれがよりクリアになり、グループ経営の進化に向けたさらなる一歩を踏み出すことができると思っています。

2035ビジョン実現のカギ

2035ビジョンにおいて「ビジョン実現をドライブする２つの構想」として「農と食のウェルビーイング事業の展開」と「環境負荷の低いトマトビジネスの開拓」を掲げました。 2035ビジョン策定にあたって想定した「よりよく進化した未来」を、私たちは「個人個人の関心事に対して、社会課題を解決するイノベーションが浸透・普及し、社会や地球環境、個人の身体を含めた健全性が保たれ、よい影響をもたらしている未来」と定義しました。その実現に向けて、カゴメが既に持っている知見や持たなければならない経営資源を融合した結果、この２つの領域にたどり着いたという経緯です。

「農と食のウェルビーイング事業」では、農と食を起点としたコミュニティの場や、つながりを提供し、心身の健康だけでなく、社会的健康ニーズに応える新しい事業の構築を目指します。2026年度からの３年間でビジネスモデルの原型を作ることを目標としています。私たちが持つ無形資産（ブランド、商品、人材、知的財産、お客様・お取引先との関係など）と、新たな資源とを掛け合わせて価値を生み出していくべく、10年後の事業規模を見据えながら、まずは事業基盤づくりに注力していきます。

「環境負荷の低いトマトビジネス」は、当社の特徴的な価値創造の仕組みを最大限に活かした事業構想であると言えます。当社は農での実証や研究に基づくエビデンスを起点としたバリューチェーンを展開しており、これまで培ってきた研究開発技術を駆使しながら、環境負荷の低いトマトビジネスの開拓を目指していきます。特に海外では、トマトに特化した川上分野での取り組みがかなり進んでいるため、将来的に日本でのノウハウ活用につなげていける可能性も秘めていると考えています。

この２つの構想は、既存の国内加工食品事業・国際事業と別の事業ではなく、あくまで既存事業で培った「無形資産」を最大限活用するとともに、新たな資源を取り込んで価値創造に挑むものです。各事業ポートフォリオの戦略の明確化とグループ経営の推進、適切な資源投下などマネジメントの徹底に励み、将来の成長を担う事業の育成を実現していきます。

＜Kagome Group Plan 2028の実現に向けて＞

＜国際事業・国内加工食品事業の方向性＞

国際事業の戦略のポイントは、フォーカスエリアの特定です。限られた経営資源の中で成長市場を見極めて、自社で担う範囲と他社と協力する範囲の区分をこれまで以上に考える必要があります。例えば、北米はフォーカスエリアの１つですが、品種開発から二次加工までカバーしている中で、それぞれの結びつきをどう強くしていくかが課題と捉えています。その他の国においても、事業チャンスがある地域へは貪欲に参入していきたいと考えています。

従来公言している北米を中心とした業務用フードサービス市場については、これまで以上にアグレッシブに挑戦していく意向です。このエリアはトマト加工産業がある程度完成されていますので、どこで競争優位性を確保するかが勝敗の分かれ目になってきます。需要創造が重要とは言え、フードサービスである以上、商品そのものに価値がなければ話になりません。一定のコスト競争力を有していることは大前提として、私たちが取り組むべきは、お客様のニーズに即座に対応できるソリューション提供力を強化し、それを真の優位性に高めていくことだろうと思います。例えばR&Dやイノベーティブな商品の開発、精緻なマーケティングによる店頭の課題解決などもソリューション対応力の１つです。日本では既に実践していますので、海外でもチャレンジしていく必要があります。ほかには、グループ間の情報やノウハウを管理・共有・活用していくためのプラットフォームを持つことも有用です。

また、トマト加工産業がまだ黎明期にあるインドにおいては、将来的なポテンシャルを注意深く見極めていきます。当社がインドで競争力と必要な品質を確保するためには、川上（品種開発・栽培）から川下（消費者）までをカバーして、バリューチェーンに深く関与するビジネスモデルを作らなければなりません。関与の度合いについては、市場環境や事業のステータスに応じて段階的になると考えています。この活動には当社がこれまで行ってきた農から始まるバリューチェーンの構築に関する知見が活きると考えています。

インドにはトマトを食材としてカレーを作るなど、トマトを調理して食べる食文化があり、レストランの厨房では生のトマトから調理している所もまだまだ多いです。一方でトマト加工品を使用する世界的なピザチェーンも急増しています。人手から加工品に変わるタイミングをタイムリーにキャッチし、レストランに商品を置いてもらう営業機会を探るなど、市場を見極めながら事業拡大のチャンスを的確につかんでいきます。

現在のカゴメの国際事業に足りないのは、海外においても「カゴメでなくてはダメ」と言われるほどの競争力です。世界各地でトマト事業を展開し、安定した品質と供給力、さらにはお客様にソリューションを提供する能力をさらに強化し発揮することで、選ばれる商品・サービスの創出を実現していきます。

国内加工食品事業においては、リスクの１つとして、農業の担い手の減少が挙げられます。当社の強みは安定した原材料調達力と契約農家との関係性ですが、気候変動の影響などにより、現在の状態を維持し続けられるのかは不透明であり、バリューチェーンのさらなる強化の必要性を感じています。今後は、一次加工より前の川上領域への参入とその方法について考えるとともに、国内の農業の持続性にどう関わっていくのかという、大きな視点で検討していかなければなりません。現在、北海道での国産加工用トマトの一次加工拠点の新設も予定しています。これにより、輸送効率の向上と環境負荷の低減を図るとともに、安定的な調達を確保し、ひいては国内のトマト加工産業の持続的な発展に貢献できると考えています。

国内は成熟市場ではありますが、カゴメのブランド力やお客様との深い信頼関係は、現在でも着実に成長していると認識しています。野菜飲料の需要喚起策にも引き続き取り組み、商品そのものが発信する価値や、商品のポテンシャルを引き出し、深掘りしていくことで、さらなる需要創造に取り組んでいきます。

＜価値創造を支える事業基盤の展望＞

＜ステークホルダーの皆様へ＞

127年の歴史を持つ当社の経営を引き継いだ今、守らなければならない価値と、変化・進化させるべきところをどう見極めて、未来へのさらなる成長につなげていくのか、それが私に課せられた大きなチャレンジであるとの想いを新たにしています。

新たに設定したMVVのもと、経済価値と社会価値の両面から成長を図り、企業価値を高めていくため、まずは足元のKagome Group Plan 2028で成果を出すことに最大限力を注いでいく所存です。

安心・安全やブランドへの信頼、従業員の働きがい、社会とのつながりや共助の取り組みといった定性的な価値を、私は「多面的なカゴメの魅力」と呼んでいます。これを、カゴメならではの企業価値として今まで以上に高めていくことを究極的な私自身の使命とし邁進していきますので、引き続きのご支援をお願いいたします。

代表取締役社長

(2) 会社の経営の基本方針

1.カゴメグループ理念体系

カゴメグループは、「感謝」「自然」「開かれた企業」を企業理念としております。これは、創業100周年にあたる1999年を機に、カゴメグループの更なる発展を目指して、創業者や歴代経営者の信条を受け継ぎ、カゴメの商品と提供価値の源泉、人や社会に対し公正でオープンな企業を目指す決意を込めて、2000年１月に制定したものです。

また、カゴメグループは今後も「自然を、おいしく、楽しく。ＫＡＧＯＭＥ」をお客様と約束するブランドメッセージとして商品をお届けしてまいります。

当社の企業理念、ブランドメッセージや長期ビジョンを含めたカゴメグループ理念体系は以下のとおりです。

2.Mission・Vision・Values制定の背景

カゴメグループは社会の変化が急速に進み、技術の進化がさらに加速する環境において、長期的な視点を持って経営を行うため、企業理念や行動規範、これまでのブランドステートメントなど、全てを含めて体系的に考え直し、新たにミッション・ビジョン・バリューズを設計しました。カゴメグループが一貫して進む方向性を明確にすることで、持続的成長と企業価値向上を実現します。

　Mission　私達の使命

カゴメグループは、人が自然を、自然が人を豊かにする循環を生み出し続けます　

農家を原点とする当社は、創業以来、自然の恵みである野菜や果物のおいしさと栄養を、お客様にとって価値ある飲料や食品という形に変え、食卓へ届けてきました。

その背景には、食を通じて人々の健康と豊かな生活に貢献したいという想いがあります。自然との共生を大切にしながら、品種改良や栽培技術の研究、加工技術の開発、野菜の機能価値情報発信など、自然を豊かにする活動にも取り組んできました。これらの創意工夫や挑戦の積み重ねが、人が自然を、自然が人を豊かにする循環となり、カゴメの長い歴史を築いてきました。

しかし、気候変動などの環境変化が自然の恵みを育む農の営みに深刻な影響をもたらしています。この課題に対応するため、「人から自然」への豊かさを育む働きかけを広げながら、「自然から人」への恵みを一層大切にして、双方をつなぐ循環の輪をより太く、大きくしていきます。

　2035 Vision　2035年にカゴメグループが目指す姿

～Cultivating Nature's Potential～　

農から食にわたる技術革新をリードし、自然の可能性を共に拓く会社へ

気候変動などの環境変化により、持続可能な農の営みを守り、食の基盤を維持することがますます困難になっています。

一方で、生活者のニーズに目を向けると、心身の健康に加え、人や地域とのつながりも重視され、ウェルビーイングの重要性が一層高まっています。

こうした変化の中で、農家を原点に自然の恵みの価値を届けてきた当社は、社会においてどのような存在となり、どのような価値を創造し、未来を築くのか。それを示すのが「2035ビジョン」です。

自然との共生を大切にしながら、農から食にわたる革新的な技術で、畑などの農地を中心とした自然の豊かさを育んでいきます。そこから生まれる恵みの価値を最大限に引き出し、人々に届け、持続可能な未来を創り続けます。

　2035 Values　2035ビジョンを実現するための価値観

Explore 探究しよう Advance先進しよう Cooperate協創しよう

「2035バリューズ」は、「2035ビジョン」を実現するために従業員一人ひとりが大切にする価値観です。これらは企業文化を育み挑戦を支えてきた歴代トップの言葉、そして「企業理念」「ブランドメッセージ」「行動規範」に根差しています。

このバリューズは従業員だけでなく、社外のステークホルダーへの呼びかけでもあります。ビジョンの達成には、カゴメが積み重ねてきた知見や技術に加え、新しい発想や技術を持つパートナー、そして志を共にするステークホルダーとの連携が欠かせません。私たちは共に、新しい価値を生み出し、未来をより豊かにしていきたいと考えています。

(3) カゴメの価値創造プロセス

当社は、「企業理念」をゆるぎない価値観、「ブランドメッセージ」を社会やお客様への約束として経営の根底に据え、組織全体が一貫した行動をとっています。また環境変化の予測と、リスク認識を行い、カゴメグループの重要な経営課題であるマテリアリティを継続的にアップデートしています。

その上で、企業価値向上を支える経営資源を活かし、「農から価値を形成するグローバル・バリューチェーン」を多様なステークホルダーとの協業により進化させてきました。このバリューチェーンを通じて、自然やその恵みを活かし人々の食と健康に貢献するとともに、品種改良や土壌改善、環境保全など、自然の持続可能性を高める取り組みを続けています。農から価値を創出し、人々の健康を支える。そして、農を持続可能にする研究や技術開発を継続することで、自然をさらに豊かにする商品・サービスを提供します。この活動を通じて、人と自然の循環を生み出し続け、社会価値と経済価値の創出により、企業価値を向上させていきます。

(4) 農から価値を形成するグローバル・バリューチェーン

当社は、原材料となるトマトや野菜の品種や栽培技術の開発など、農の領域から携わり、栽培、生産、開発、販売までのバリューチェーンをグローバルで展開しています。創業時から「畑は第一の工場」という思想を持ち、農業視点開発から各プロセスの知見を培ってきました。川上から川下まで各プロセスの強みを強化するとともに、農を起点とした一連のつながりや相乗効果を最大限に発揮することで、新たな価値提案や社会課題解決の取り組みを実行していきます。

事例01　

カゴメ×トマトが環境のためにできることGARBiC 戦略開発室 石岡 大輔

カゴメの売上や収益において、トマト・トマト製品は大きな割合を占めますが、環境負荷に関してもその割合が非常に高いです。地球環境への貢献や、ビジネスの永続性のためにも、トマトでの環境負荷低減への取り組みは避けられません。

カゴメにはもともと農場での生産から加工に至るまでの工程での世界規模のネットワーク、そしてそれを支える遺伝資源や栽培技術を有しています。それらを最大限に活用し、カゴメグループを横断したプロジェクト体制で、独自のトマトによる環境貢献にチャレンジしています。既に、各地の農場においてGHG排出や水使用量を減らす取り組みをいくつかスタートさせていますので、今後の成果にご期待ください。

事例02　

インドにおけるバリューチェーン構築への挑戦KFICグローバルトマト事業部 柳川 慎弥

トマト生産量世界第２位のインドは、当社の国際事業が飛躍的な成長を遂げる上で重要な戦略拠点です。巨大で伸長著しいフードサービス市場の潜在力を踏まえ、長期視点で基盤強化のための成長投資を進めています。2016年にはピザソースなどの二次加工品を製造・販売するKagome Foods India Pvt.Ltd.を設立し、レストランやケータリング会社での加工品需要の高まりに応えることで事業を拡大してきました。

一方、主要原材料となるトマト及び一次加工品であるトマトペーストの価格・品質・調達量の不安定さは、競争が激しいインド市場において成長の足枷となる重要課題です。まずはトマト栽培から携わる体制を整備し、原材料の安定調達と品質向上を実現するバリューチェーン構築を進めています。

今後、インド市場における競争力の強化を図るとともに、中東・東南アジア等の周辺国への供給も視野に入れた広域な供給網構築を目指します。これまで当社グループがトマトの垂直統合型ビジネス（種子から食卓まで）で蓄積してきた知見を最大限に活用し、現地ステークホルダーとの協働を通じて持続的な成長を実現していきます。 インドの契約農家を訪問

事例03　

農の想いを受け止め、生活者へつなぐ。恵みがめぐる国産バリューチェーンマーケティング本部 ウェルビーイング事業部 中津隈 哲郎

カゴメは農家の集まりから生まれた会社であり、その原点は今も私たちの価値観の中心にあります。野菜や果実は植えてすぐに実るものではなく、収穫には長い時間と多くの手間が必要です。加えて、気候変動や後継者不足など、国産原材料の調達環境は一段と厳しくなっています。だからこそ私たちは短期的な成果にとらわれず、産地が直面する現実に真摯に向き合い、持続的に農を育み続けられる体制づくりを大切にしています。こうした姿勢は、農の未来を支える企業として果たすべき責任だと考えています。

一方、家庭用・業務用・ギフト・通販向けなど多様な商品ラインアップを持つことは、カゴメの価値創造を支える重要な要素です。幅広い出口があることで、豊作・不作といった収量の変動を柔軟に受け止め、生産者の努力を確かな価値へとつなげることができます。これからも商品の背景や物語を丁寧に届け、おいしさや安心に加えて「そのひと口が日本の農の未来につながる」という視点を広く共有することを通じて、生活者と農をつなぐ新たな循環を育んでいきます。 トマトを育てる契約農家を訪問

(5) 第３次中期経営計画の振り返り

カゴメグループは、2016年に「2025年のありたい姿」「ビジョン」を掲げました。その実現に向けて10年間を３つの中期経営計画に分け、「健康寿命の延伸」「農業振興・地方創生」「持続可能な地球環境」の３つの社会課題解決に取り組んできました。この10年間の成果と課題を踏まえ、次なる成長ステージである2035ビジョンへの歩みを進めます。ここではまず、前中期経営計画（2022年～2025年）（以下、前中計）を振り返ります。

1.前中計 基本戦略10年間の最終フェーズにあたる前中計では、「４つのアクションの有機的連携による持続的成長の実現」を基本戦略に掲げ、オーガニック・インオーガニック両面での成長を目指して、グループ一体での取り組みを推進してきました。４つのアクションそれぞれの主な取り組みは以下の通りです。これらを有機的に連携させ、持続的な成長を追求しました。

※１ GARBiC：Global Agricultural Research & Business Center

2.連結売上収益・事業利益推移4つのアクションの有機的な連携により、国内加工食品事業の着実な成長に加え、国際事業におけるフードサービス企業向けの販売を拡大しました。その結果、為替影響を除いたオーガニック年平均成長率は4.9％となりました。インオーガニック成長においては、2024年1月のIngomar連結子会社により、国際事業の規模が拡大するとともに、付加価値創出に向けた強固な基盤が整理されました。 売上収益・事業利益推移

3.投資実績

前中計期間中における新商品導入、品質の維持・向上、生産性向上を主な目的とした投資額は、４年間で約400億円となりました。このうち約６割が国際事業への投資です。主な事業投資は、2024年のIngomar買収に伴う約360億円となります。

4.国内加工食品事業

コスト上昇が継続する環境下において、機動的な価格改定に加え、原価低減活動、野菜の健康価値の訴求、ファンベースドマーケティング、需要創造活動といった当社の強みを掛け合わせることで、売上収益の成長と事業利益水準の回復に取り組みました。今後に向けては、コスト高が継続する事業環境下において、持続的に利益を創出できる事業構造への変革と、新たな成長の柱の育成が引き続き重要な課題です。

売上収益推移 事業利益推移

5.国際事業

米国を中心に、バリューチェーンの強化とフードサービス向け販売の拡大に取り組みました。米国ではIngomar連結子会社化により、一次加工の調達基盤を強化するとともに、農業研究基盤の拡充を進めました。二次加工はトマトペースト市況の影響により販売単価は低下したものの、フードサービス企業向け商品を中心に販売数量は増加しました。トマトペースト市場変動を前提とした業績変動幅の抑制と、グローバル・バリューチェーンを活かした競争優位性の確立が今後の課題です。

売上収益推移 事業利益推移

(6) 中期経営計画 「Kagome Group Plan 2028」について

1.概要

カゴメの価値の中心には、創業以来一貫して「農」と「自然」があります。当社は農を起点に、品種・栽培技術開発、調達、加工、そしてお客様のもとに価値を届けるまでのバリューチェーンを構築してきました。 このバリューチェーンを構成するそれぞれの強みを掛け合わせることで、カゴメグループ全体としての強さを磨き、持続的な成長を加速します。

農からの価値形成力、バリューチェーン全体で培った技術や知見、国内外の自社拠点に加え、サプライヤーや顧客と築いてきたグローバルネットワーク。これらは、長年の事業活動を通じて積み重ねてきたカゴメ独自の強みです。

事業構造や市場環境が大きく変化する現在においては、個々の強みを単独で発揮するだけでなく、グループ各社が持つ強みを有機的に掛け合わせ、その相乗効果を最大化することが重要になります。カゴメグループは農から価値を形成するバリューチェーンの強みを掛け合わせることで、競争優位となる価値の創出に挑み続けます。

2.位置付けと定量目標

2035ビジョンの実現を目指して、2026年から2028年までのKagome Group Plan 2028では**「『農から価値を形成するバリューチェーン』を進化させ、国内外における競争優位性を築く～独自の強み『農・技術・グローバルネットワーク』の相乗効果の最大化～」**をテーマに掲げました。2029年以降に、国際事業及び新規価値領域が成長を大きく牽引していくためには、本中計期間における成長基盤の構築と競争力の強化が極めて重要となります。

Kagome Group Plan 2028では、経営指標としてROE９％以上を目標に設定しています。また、期初の事業ポートフォリオを前提とした成長目標として、売上収益3,250億円、事業利益は270億円を掲げました。これに加え、約500億円規模の戦略投資予算枠を確保し、インオーガニック成長を含む将来に向けた成長機会の創出を推進していきます。

3.基本戦略

Kagome Group Plan 2028の基本戦略は、「収益獲得力の向上と、成長・新規価値領域への資源投下による競争力強化」です。この実現のため、４つの戦略を実行します。

① 独自の強みの最大化による、収益獲得力の向上と、国際事業の二次加工を中核とした成長の加速

イ　収益基盤 ｜ 国内加工食品事業

野菜と健康の価値提供を起点としたバリューチェーン最適化による、収益獲得力の強化

日本市場は、人口の減少、高齢化率の上昇などの環境変化に加え、様々なコストの上昇が継続しています。一方で、健康への関心の高まりや、食に対する価値観の変化といった新たな需要も確実に生まれています。このような需要を捉え、野菜と健康の価値提供を強化するとともに、バリューチェーンの最適化を通じて、成長と利益獲得を両立する国内加工食品事業へと進化を図ります。日本国内においては、生産者との強い信頼関係や、機能性研究など、川上からの価値開発が進んでいます。ここから創出した価値を多様な商品へと展開し、需要創造を図るとともに、生産拠点・在庫・チャネルの最適化を推進していきます。

ロ　収益基盤 ｜ 国際事業：トマト他一次加工

バリューチェーンの相互連携の強化による、トマト他一次加工の安定的な収益の創出

トマト他一次加工は、加工用トマトやトマトペーストの市況の影響を受けやすく、業績の変動幅が拡大しやすい特性を有しています。このため、市況変動を前提としながらも、適切な利益を安定的に創出できる事業構造への変革が課題です。これに対し、当社の強みを掛け合わせた一連の施策を通じて対応していきます。具体的には、GARBiCや契約農家との連携による加工用トマトの付加価値化に加え、製造工程における品質向上や原価低減活動の展開、さらにトマト他二次加工の顧客ニーズに対応した商品開発を進めます。これらは、一連のバリューチェーンを有する当社ならではの一貫した取り組みであり、収益基盤の強化と安定化につながるものと考えています。

ハ　成長領域 ｜ 国際事業：トマト他二次加工

ソリューション提案力強化による、フードサービス向け事業の成長と、インドの基盤構築

主に、フードサービス企業向けのピザソースやオイルソースなどを販売しています。フードサービス市場規模が大きい米国、ヨーロッパ、及び成長率の高いインドを重点エリアとしています。フードサービス業態はトレンドの変化が速く、顧客の要望に即時に対応できる提案力とQCD（品質・コスト・供給力）が勝敗を分けます。日本、米国で培った知見を相互に活用し、ソリューション提案力の高度化、QCDの仕組みづくり、グローバルネットワークの連動を一体で進め、トマト他二次加工をこれからの成長エンジンにしていきます。

② 未来の柱をつくる、新規価値領域の創造

2035ビジョンの実現に向けて、今後確実に拡大すると予想されるウェルビーイングとサステナビリティの２つの市場に対し、カゴメらしく価値創造に取り組むことで、未来の成長の柱を創造します。取り組みの１つ目は「農と食のウェルビーイング事業」、２つ目は「環境負荷の低いトマトビジネス」です。これらを未来の成長の柱に位置付け、2028年までを価値開発フェーズとして、2029年以降の事業化へとつなげていきます。

③ 成長投資と株主還元の最適化による資本効率の向上

「４ 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】(1)CFO/CROメッセージ」をご参照ください。

④ 価値創造の原動力となる経営基盤（人材・研究開発・DX・サステナビリティ）の進化

カゴメグループが独自の強みを築き、持続的な価値創造を実現する原動力は、人材・研究開発・DX・サステナビリティの４つの経営基盤です。

4.Kagome Group Plan 2028　主な経営指標

Kagome Group Plan 2028では、事業の成長を示す指標として売上収益と事業利益を、経営成果を測る指標としてROEと株主還元を設定しています。主要指標を以下に示します。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取り組み】

(1) サステナビリティガバナンス

1.カゴメのサステナビリティに対する考え方

サステナビリティ基本方針 カゴメグループは創業以来、「畑は第一の工場」というものづくりの思想のもと、自然の恵みを活かした新しい食やサービスを提案してまいりました。この営みを未来につなぐために、企業理念である『感謝・自然・開かれた企業』の実践と、ステークホルダーの皆さまとの協働により社会課題の解決に取り組み、持続的なグループの成長と持続可能な社会の実現を図ります。

2.サステナビリティ推進体制

当社では、関連部門で進めてきたサステナビリティへの取り組みを全社での活動として強力に推進するため、「長期視点の議論ができる場」として、2022年10月に経営会議の下にサステナビリティ委員会を設置しました。傘下の分科会からの提言に基づいて、マテリアリティ推進に向けた重点テーマに対する全社の取り組み方針やKPIについて審議し、進捗のモニタリングも担っています。サステナビリティ委員会での審議事項は経営会議や取締役会へ報告・付議され、経営戦略への反映が図られています。

2025年には、新たに策定された2035ビジョンと、連動して刷新されたマテリアリティに対応すべく、2026年以降に委員会で取り扱う重点テーマ及び委員の見直しを行いました。引き続き、同委員会を中心にカゴメのサステナビリティ経営を前進させていきます。

3.重点テーマ別分科会

サステナビリティ委員会ではマテリアリティ、特に2035ビジョンや環境マネジメント計画（2026年度～2028年度）を強力に推進すべく、2026年から重点的に取り扱うテーマを見直しました。設定した重点テーマについては、全社横断的に取り組み、少なくとも年1回以上は委員会で審議や進捗報告を行うことで、推進力を高めていきます。重点テーマの設定にあたっては、他の会議体・セッションで審議されないマテリアリティを優先的に取り扱い、該当するマテリアリティから特に2035ビジョンや環境マネジメント計画の推進に寄与する重点テーマを設定しました。

※FLAG: 農業や林業、その他土地利用に関連するセクター（Forest, Land and Agriculture）における温室効果ガス排出を表す。

(2) カゴメのマテリアリティ

1.マテリアリティに対する考え方

カゴメグループでは、マテリアリティを「カゴメグループの持続的な成長と、すこやかで持続可能な地球環境と社会を実現するための重要な経営課題」と位置付けています。マテリアリティは2035ビジョン実現に向けた取り組みや持続的な経営・事業を支える基盤の取り組みを包括し、長い時間軸で取り組んでいく課題です。

これらのマテリアリティに取り組むことで、持続可能な社会の実現と、持続的に成長できる強い企業の両立を目指していきます。

2.マテリアリティの特定プロセス

マテリアリティ・マトリックス

3.カゴメグループのマテリアリティ

(3) トマトに関連するグローバル・バリューチェーンの環境負荷極小化と気候変動の克服

トマトの品種開発や栽培技術の高度化を通じて、世界で最も環境負荷が小さく、気候変動に適応したトマト・トマト加工品の提供者を目指します。

1.品質・環境方針

自然の恵みを活かして人々の健康に貢献してきたカゴメのものづくりは、「畑は第一の工場」という考えのもと、野菜の種子や土づくりから取り組み、安全で高品質な原材料づくりを基本としてきました。その自然の恵みを享受し続けるためには、豊かな自然環境のもとでの持続的な農業の営みが欠かせません。地球環境の保全と自然を活かしたものづくりを両立させていくことは、カゴメグループの事業活動が将来にわたり成長し続けるために不可欠なことです。

このような品質（ものづくり）と環境に関する理念の共通性や活動上の関連性から、従来それぞれに「品質方針」「環境方針」として掲げられてきたものを統合し、「品質・環境方針」を2017年10月に制定しました。カゴメが情熱を込めて取り組んできたものづくりと同じ想いで環境保全活動にも注力することで、持続可能な社会の実現を目指す、という経営の意思が込められています。

2.ガバナンス

カゴメグループは事業の最大のリスクを原材料調達の途絶と考えています。気候変動、自然関連課題による原材料調達の影響などに備え、グループとしてレジリエンスを強化し、右図のガバナンス体制のもとで企業価値の向上を目指します。取締役会は、経営会議及びサステナビリティ委員会を監督しています。経営会議は、サステナビリティ委員会からの報告を受けて、当社グループの経営方針や戦略を審議・執行しています。また、サステナビリティ委員会とISO14001に則った環境マネジメントシステムとの連携によって、当社グループのガバナンス体制を構築しています。

3.気候変動・自然資本への対応と情報開示への取り組み（TCFD、TNFD）

カゴメグループは、自然の恵みを原材料とする企業として、自然環境の保全を事業継続と持続的成長に不可欠な最重要課題と位置付けています。気候変動や自然資本の損失は、農業や社会の持続可能性、さらには事業成長に重大な影響を及ぼす可能性があります。こうしたリスクに対応するため、当社は国際的な枠組みに基づく取り組みを推進しています。

TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への対応

気候変動が事業に与えるリスクと機会を明確化するため、2019年に一部部門でシナリオ分析を実施しました。2022年にはTCFD提言への賛同を表明し、2023年には全社横断的なプロジェクトを立ち上げました。バリューチェーン全体における気候変動の影響を再分析し、事業の持続的成長に向けた対応を強化しています。

TNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）への対応

自然資本の重要性を踏まえ、2023年9月に公表されたTNFD提言に沿って対応を開始しました。事業活動で最も重要な原材料である「トマト」に焦点を当て、自然資本へのインパクトや生態系サービスへの依存をLEAPアプローチで評価しています。

2024年度にTCFD及びTNFD対応として実施した検討結果を踏まえ、2025年度、カゴメ環境マネジメント計画（2026年度～2028年度）を策定しました。本計画はTCFD・TNFDと連携した包括的な戦略であり、計画策定にあたっての検討プロセスで新たに設定したKPIを、本報告書に示すTCFD・TNFD対応内容にも反映しています。これにより、気候変動や自然資本リスクに対する事業のレジリエンスを強化しています。

カゴメグループは、気候変動と自然資本が相互に影響し合う複雑な関係にあると認識し、TCFDとTNFDの情報を統合的に開示する取り組みを進めています。今後も、これらの枠組みに基づく情報開示を拡充し、気候変動や自然資本に関する課題への対応を通じて、持続可能な社会と農業の実現、そして事業の持続的成長を果たしていきます。

TCFD・TNFDの一般要件

4.戦略

〈 気候変動に関するシナリオ分析（TCFD）〉

①リスク・機会の特定

カゴメグループでは、2050年までに当社グループの温室効果ガス排出量を実質ゼロにすることを目指して、2030年に向けた温室効果ガス排出量の削減目標を策定し、SBTイニシアチブから「1.5ºC目標（※）」の認定を取得しています。この目標に整合するため、TCFDのシナリオ分析をこれまでの「2ºC」及び「4ºC」シナリオから、「1.5ºC」及び「4ºC」シナリオに変更し、気候変動が事業に与えるリスクと機会を特定しました。

※ 産業革命前からの気温上昇を1.5ºCに抑えるための科学的根拠に基づいた温室効果ガスの排出削減目標

気候変動に関するリスク・機会の一覧

※分析の時間軸として、短期は中期経営計画の最大４年間、中期は次の長期ビジョン終了年2035年、長期は2050年としています。

※TCFDにおける物理的リスクでは平均気温上昇幅に応じたIPCCの各SSPシナリオ、移行リスクでは主にIEAのNZEシナリオを
参照しています。

※影響度は「小」を20億円未満程度、「中」を20～50億円程度、「大」を50億円以上を目安としています。

②リスク・機会による財務影響とその対応策

イ. 気候変動（GHG・炭素税）　～ 気候変動に関するリスク・機会への対応戦略（緩和）～

当社は、炭素税導入やエネルギーコスト上昇を気候変動に関する移行リスクとして認識しています。国際エネルギー機関（IEA）の「世界エネルギー見通し（WEO）」で提示されている気候変動シナリオを参照し、炭素税支払金額、エネルギー需要・価格をもとに影響を予測しました。炭素税導入による支払いコスト増としては、ネットゼロ排出（NZE：1.5ºCシナリオ）では約18億円、公表政策シナリオ（STEPS：4ºCシナリオ）では約16億円のコスト増が見込まれます。

当社は、SBTイニシアチブの認定を取得し、工場のエネルギー効率向上や再生可能エネルギーの活用等の温室効果ガス排出量削減に継続的に取り組みます。また、サプライヤーとの連携を強化し、輸送効率の改善、容器包装をはじめとした原材料調達における温室効果ガスの排出量削減を目指します。

SBT認定

気候変動対策を強化するため、温室効果ガス（GHG）排出量削減の新目標を策定し、2025年に新たなSBTイニシアチブ（※１）の認定を取得しました。今回の更新では、農業など土地利用に関するFLAG削減目標を設定し、Scope3削減目標も上方修正しています。

※１ 企業の温室効果ガス排出削減目標が、パリ協定が定める水準と整合していることを認定する国際的イニシアチブ

対応策

※２ 電力購入契約（Power Purchase Agreement）

ロ. 持続可能な農業 　～ 気候変動に関するリスク・機会への対応戦略（適応）～

気温上昇をはじめとした気候変動がトマトの収量に大きく影響する可能性が懸念されています。2017年6月、米国カリフォルニア州で高温が続き、トマトの収量が平年と比べて16.1％（米国農務省）減少する実害も出ています。

当社グループの原材料トマトの主要産地である同州のトマト収量データをもとに「気候変動に関する政府間パネル（IPCC）第6次評価報告書」の各シナリオでの収量変化予測を分析しました。同州における6月の最低気温を分析し、2050年においてSSP1-1.9（1.5ºCシナリオ）では71億円、SSP5-8.5（4ºCシナリオ）では147億円の日本カゴメの調達コスト増が見込まれました。トマトの収量が低下した場合は、実際は生トマト単価やトマト加工品（原材料）の売値が上がり、海外子会社は利益増となるため、グループ全体の利益減となるわけではありません。当社は川上のバリューチェーンを持つことで収益の安定性を保っています。安定的な原材料トマトの確保に向け、気候変動への対応戦略として、高温耐性品種への改良（栽培技術・品種開発）、乾燥耐性品種の開発、節水・減肥栽培技術の導入、新たな産地の開発調査を実施していきます。

対応策

ハ. 水 　～ 気候変動に関するリスク・機会への対応戦略（適応） ～

台風や集中豪雨、水害が発生すると、トマトをはじめとする原材料の調達が困難になります。オーストラリア工場では2017年4月、記録的な大雨によってトマトの裂果や病気などで収量が低下し、工場も稼働が停止しました。他方で、カゴメグループは商品の原材料となる作物の栽培に水を使い、加工段階でも多くの水を使用しています。渇水が発生すると水使用コストが増加し、原材料収量が低下する可能性があります。実際に過去に干ばつが発生した際には水価格が400％上昇するなど、渇水によるリスクにさらされています。

カゴメグループの工場では、活動する地域の水資源を守るため、国内6工場、海外7工場で水管理計画を策定し、取水量・排水量、水リサイクル量、排水の水質などを管理して、それぞれの地域に合ったサステナブルな対応を進めています。また、国内6工場と海外7工場を対象に水リスク評価を行い、水リスクが高い海外の優先拠点においては、カゴメグループの各海外工場と現地関係者などでエンゲージメントを行い、各工場や地域に応じた様々な対策を講じています。

さらに、工場に対する水害や渇水の影響に対しては既に小坂井工場に防水壁を設置するなど、国内工場においてはリスク軽減措置を講じています。こうした取り組みをグループ全体に波及させていきます。

リスク・機会認識水害、渇水による影響（物理的リスクNo.６,７、機会No.３）

対応策

  ※2022年：国内全工場ハザード対策完了

二. サステナブル製品・事業活動の多様化 　～ 気候変動に関する機会への対応戦略 ～

気候変動によるリスクに適切に対応していくことで、カゴメグループにとっての事業機会が生まれます。例えば、異常気象や自然災害の増加により、長期保存可能な災害用保存野菜商品の需要が高まり、また、気候変動への関心が高まれば、「できるだけ環境にやさしい商品を選びたい」というサステナブルな選択肢の需要を増加させます。

その一例として、気候変動により災害が増加した場合の長期保存可能（賞味期間5.5年）な災害用保存野菜商品の売上の影響を試算しました。当社災害用保存野菜商品の平均年間売上金額と国土交通省の「気候変動を踏まえた治水計画のあり方」のシナリオ別洪水発生頻度をもとに算定したところ、1.5ºC（2ºC）シナリオでは7億円、4ºCシナリオでは10億円の財務影響（売上収益増）が見込まれました。

また、事業活動の多様化において、カゴメは世界各国の革新的な農業技術を有する優れたスタートアップ企業への出資及び協業を行うCVCファンドを設立しました。このファンドの取り組みにより、気候変動に適応する新品種や栽培技術の開発及び実装を目指すとともに、出資先とのオープンイノベーションによる新事業の開発を目指します。

対応策

〈 自然関連に関するLEAPアプローチ（TNFD）〉

カゴメグループ売上の多くを占める「トマトに関連する事業」を対象範囲として、自然への依存とインパクト、及び自然関連のリスクと機会をTNFDフレームワークのLEAPアプローチによって評価しました。

① Locate：自然との接点の発見

カゴメグループのトマトに関係する事業の自然との接点を、グローバルなデータに基づく評価ツールであるBRFを中心に、一部ENCOREを用いて評価しました。その結果、自然の状況の観点から43拠点を「優先地域の候補」として挙げました。

分析対象（270拠点）

**・**生鮮事業（14拠点）：国内菜園（直轄、契約）

**・**加工事業（256拠点）：国内工場（食品製造、農場）、海外工場（食品製造、農場）、国内委託加工、

海外サプライヤー（二次含む）

分析ツールで抽出した優先地域の候補

拠点評価における優先地域の候補と、該当拠点でのトマト購入金額やトマト関連製品生産金額などからの拠点重要度を踏まえ、以下の通り、優先地域を特定しました。

• 日本の菜園、農場

• ポルトガル、米国、オーストラリアの３ヶ国の農場、工場

優先地域

② Evaluate：依存とインパクトの分析

優先地域、かつBRF分析でリスクが「Very high」となった指標の依存とインパクトについて詳細分析を実施しました。

分析の結果、TCFDで調査した水の供給や物理的リスクへの依存のほかに、土壌や水質（富栄養化）、農地拡大・河川の利用による自然の変化や森林破壊、保護区・保全地域へのインパクトなどを特定しました。またトマトは花粉媒介への依存は低いですが、トマト栽培での農薬による周辺の生態系への影響などのほかへのインパクトについても特定しました。

詳細分析使用ツール

FAO GLoSIS、International Herbicide-Resistant Weed Database、Global Land Analysis and Discovery、Protected Planet、BirdLife International Data Zone、IBAT、Aqueduct、BRF、ENCORE

優先地域における依存・インパクトの特定

③ Assess：リスクと機会の特定

Locate・Evaluateの結果を中心に、食品・農業セクターガイダンスやTCFDの結果も参考にしながら、リスクと機会を整理しました。なお、「生態系サービスの劣化」と「市場原理と非市場原理の一貫性」の2軸で作られたシナリオを活用した分析も実施しました。

自然関連リスク・機会の一覧　　　　　　　  　

④ Prepare：対応策の検討、開示

Assessで特定した「リスクと機会」に紐付けながら、現時点で対応を進めている活動などを中心に具体的な内容とともに対応策を整理しました。

なお、Locate・Evaluateの結果は、これまでトマトに関する長年の取り組みによって得た知見と大きな齟齬がありませんでした。この結果を受け、これまでの活動の重要性を改めて認識し、引き続き活動を推進していきます。また、今後、地域別のリスク・機会の特定と対応策などについて、検討をさらに進めていく予定です。

対応戦略：「日本の生物多様性を脅かす４つの危機（生物多様性低下の要因）」を踏まえ、日本のみでな

く当社グループが関係する各国の周辺地域に対して自然を保全し、回復させる活動を拡大する

**アクション：**トマトの栽培を通じて関わる菜園・農場及びその周辺地域と、トマトを加工し製品化する工

場及びその周辺地域において自然を保全し、回復する

「カゴメ野菜生活ファーム富士見」が自然共生サイトに認定

「自然共生サイト」とは、環境省が「民間の取り組み等によって生物多様性の保全が図られている区域」を認定する制度です。「カゴメ野菜生活ファーム富士見」では、生物多様性の保全に向けて、農地生態系における動植物の保全・復元活動及び環境教育の機会提供を行っていることが評価され、2025年に認定を受けました。

5.リスク管理

カゴメグループでは、当社のリスクマネジメントにおいて、リスクとは「当社の事業に対して不利な影響を与える不確実性」と定義しています。

リスク管理の統括機関として、社長を委員長とし、CROを委員会事務局長とする「リスクマネジメント統括委員会」を設置し、リスクの対応方針や課題について、優先度を選別・評価し迅速な意思決定を図っています。また、顕在化したリスクの予防・対応のためのリスクマネジメント活動に対し、経営戦略を踏まえた統合的視点から統括しています。

気候変動リスク、自然関連リスクについても重要課題と認識し全社的なリスクマネジメント体制に統合して管理し、サステナビリティ委員会、経営会議にてリスク管理の進捗確認や、次のステップへの移行判断を行います。

6.指標と目標（目標年度：2030年度）

指標と目標は、下記の環境マネジメント計画（2026年度～2028年度）に基づき設定しています。2025年度のTCFD・TNFD対応の検討結果を反映し策定した本計画は、TCFD・TNFDと連携した一体的な戦略であり、両枠組みの指標・目標は環境マネジメント計画のKPIとして統合されています。進捗は、年2回のサステナビリティ委員会及び年1回の経営会議でレビューし、このプロセスにTCFD・TNFD対応の評価も含めています。カゴメグループは、TCFD・TNFDを活用し、レジリエンスを強化するとともに、気候変動と自然資本への対応を通じ、持続可能な社会と農業の実現に向けた価値創造を推進します。

環境実績の詳細については、ESGデータブックをご覧ください。
https://www.kagome.co.jp/library/pdf/company/sustainability/data/esg\_data\_book\_jp\_251031.pdf 

環境マネジメント計画（2026年度～2028年度)

(4) 安心・安全・高品質を追求した商品・サービス・情報の提供

「品質第一」の考え方のもと、お客様に対し安心・安全・高品質な商品・サービス・情報を提供します。

1.カゴメ品質マネジメントシステム（KQMS）

当社には、「品質第一・利益第二」という考え方があります。これは、お客様に安心・安全な品質を提供することと、利益の創出をどちらも大事にするという考え方です。国際規格ISO9001に準拠した独自の品質マネジメントシステム（Kagome Quality Management System：KQMS）を構築し、設計開発から調達・生産・物流・販売にわたる品質活動に取り組んでいます。新たな中期経営計画の戦略目標実現へ向けて、事業領域や地域の拡大に対応した品質保証体制を確立していきます。

2.畑から製品までの安全管理

① 生産現場のルールと行動指針

製品の製造にあたっては、自社工場において食品安全に関する国際的な認証スキームであるFSSC22000を取得し、HACCPの手法に基づき品質管理活動を実施しています。

委託先の工場に対しては、カゴメの「工場監査チェックシート」を使用して品質監査を実施し、未然防止視点で課題を洗い出し、それらの改善に共に取り組んでいます。

また、2005年に生産現場での「行動指針」を定め、「品質第一」の徹底を図っています。

② 海外の農産加工原材料の調達に対する取り組み

海外の農産加工メーカーからより良い品質の製品・原材料を調達するために、収穫した農作物を加工する製造工程だけでなく栽培方法も含めて、畑から工場までのプロセス全体の課題についてサプライヤーと共に検討します。また、シーズン終了後にはレビューを実施し、お互いに継続して成長できるような目標の設定を行います。

③ 残留農薬に対する取り組み

使用する原材料は残留農薬を分析し、安全性をモニタリングしています。試験・分析機関としての実力を判定する国際規格ISO17025の認定を取得し、分析精度のさらなる向上に取り組んでいます。

④ 食品安全文化醸成への取り組み／「カゴメ 品質の日」

KQMSで定められたルールに対して、一人ひとりが正しい行動を取れるように、食品安全文化の醸成に取り組んでいます。製造工場では、アセスメントを実施、レビューを行うことで課題形成を進めています。

また、過去の失敗に学び、「品質第一」に対する決意を新たにする日として、9月1日を「カゴメ 品質の日」に制定しています。お客様にカゴメブランドへの信頼を継続してお持ちいただくために、カゴメグループ全従業員で品質に対する想い・重要性を再認識する取り組みを進めています。

3.海外グループ会社の品質管理・品質保証体制

2016年に国際事業本部内に設定されたグローバル品質保証部門（東京）は、海外グループ会社で守るべきグループ共通の品質管理基準（KBMP）を定め、海外グループ会社に展開する活動を継続的に行ってきました。また、品質保証のみならず、各社で取り組んでいる環境課題や原価低減などの技術課題の成果を把握し、横断的に共有・活用することで、グループ全体の品質保証レベルや生産性の向上を推進するとともに、海外事業における温室効果ガス排出量の削減や水資源の保全などへも積極的に取り組んでいます。2025年には「グローバル品質保証部」を、「グローバルKAIZEN部」とし、収益安定化を可能にする生産性向上に向け、海外個社含むグループの総力を結集した連携体制の構築を進めています。

4.海外グループ会社共通の品質管理基準（KBMP）の展開と監査による検証・改善

KBMPの展開では、日本の考え方をただ現地に押し付けるのではなく、グローバル品質保証会議などを通して、海外グループ会社の改善事例などを共有し合い、お互いに品質を高める意識を醸成していくことに主眼を置いています。KBMPの導入初期では、異物混入に関する考え方や技術を海外グループ会社に展開し、品質管理レベルの向上に取り組みました。続いて、商品設計由来の品質事故の未然防止活動や、品質事故が起きた場合を想定した対応マニュアルの共通ルール化を行いました。KBMPの定着によって、設計から販売に至るまでの各プロセスにおけるカゴメグループ全体の品質向上につながっています。

KBMPは既存の製造設備のみならず、新工場や新しく導入する製造設備にも設計段階から反映させています。

　海外グループ会社共通の品質管理基準（KBMP）のカバーする範囲

5.グローバル品質保証活動の定着

当社では各グループ会社の成功事例、失敗経験の横展開により、品質保証基盤のさらなる強化を進めています。グループ全体での品質保証会議を2年に一度開催し、各グループ会社の経営陣や品質保証・製造の責任者が集まり、品質、生産、5S、安全、サステナビリティなどの取り組みについて、事例の共有や意見交換を行っています。このワークショップでは、各グループ会社の品質マインドを向上させるだけではなく、製造効率の向上や省エネ・環境保全活動など共通性の高い取り組みについて、会社横断型の課題として進め方を決めています。直近では、2024年11月にHITのあるポルトガルで開催しました。カゴメグループに加わったIngomarも含め、7ヶ国からの参加となりました。品質保証、製造設備、環境保全、商品開発などに関する活発な意見交換を通じ、各社の今後のアクションプランを設定することができました。

グローバル品質保証会議の様子（2024年11月5日～7日、ポルトガル）

(5) 多様な人材の活躍機会創出と戦略的な人的資本の強化　

多様な背景や能力・特性を持った従業員一人ひとりが活躍機会を見出し、事業を通じてお客様や社会に貢献することで、精神的・社会的に満たされた状態で就業できる環境を整え、選ばれる企業となります。

1.カゴメの人材戦略と2035年のありたい姿

カゴメは従前から、「人の成長がカゴメの成長につながる」という、人が持つスキルや能力こそが資本、すなわち、人的資本経営を志向し、人を中心とした経営を大切にしてきました。その想いと姿勢は現在もこれからも変わりません。

しかしながら、私たちを取り巻く環境は急激に変化しています。そのような中で、2035ビジョンの達成に向け、私たちも変化を遂げ、人材の活躍を通じた成長を果たしていかねばなりません。カゴメグループとしての「人材戦略」を「経営戦略」と連動させることで、カゴメのバリューズに代表される人材の価値を最大化させるとともに、一人ひとりが互いを尊重し、高め合う風土のもと、自らのキャリアを築き、会社・個人がともに進化し、成長している姿を2035年に向けて実現していきます。

2.戦略

2035年に向けた人材戦略として、私たちは以下の4点に焦点を当てていきます。

① 経営戦略と人材戦略の連動

事業構造の大きな変化に伴い、従来のフォアキャストから長期的な目標を見据えたバックキャストでの人材計画の策定と、経営戦略と連動した人材の採用・配置・育成を実行していきます。

② ワークキャリア開発・ライフキャリア支援

多様なワーク・ライフに対する価値観がある中、成長やキャリアのイメージが描けず不安感を持つ従業員に向けて、各自のキャリア設計・実現のための情報や制度を整備し、自身の強みを活かしながら、キャリアを自律的に築いていく支援を提供します。

イ. 人材開発

人材育成を通じて目指す姿は「一人ひとりが互いを尊重し、高め合う風土のもと、自らのキャリアを築き、ビジョン実現に向けて会社・個人がともに進化し、成長している姿」です。

会社の成長のためには個人の成長が不可欠であり、一人ひとりが自らのキャリアを実現しながら、進化・成長していくことで、カゴメのありたい姿の実現につながっていくと考えています。各人の価値観に対応しながら、自律的なキャリア形成を後押しするべく、3つの観点（「キャリア開発」「能力開発」「組織風土開発」）から人材育成のための施策を用意しています。最近では特に、個人で選択できる研修の仕組みを拡張しており、今後も一人ひとりの意欲・能力・就労観が活かされるキャリア実現の支援を行っていきます。

ロ. DE＆Iの取り組み　

カゴメグループは、国籍・民族・人種・信条・思想・宗教・性別・性自認・性的指向・障がい・年齢・社会的身分などによって差別されることなく、従業員同士が多様な価値観を認め合い、個々の従業員が持てる能力を最大限発揮できることが大切であると考えています。

その上で、持続的に成長できる強い企業になるための経営戦略の1つとして、ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョンの推進に取り組んでいます。組織における心理的安全性の確保を重視し、従業員一人ひとりの多様な考えや経験を活かすことで、人材が創出できる価値の最大化を図ります。女性活躍の推進においては、2040年頃までに、「社員から役員まで各職位の女性比率を50％」にすることを長期ビジョンに掲げて取り組んでいます。

採用においては、多岐にわたる採用手法と配置部門の組み合わせにより、多様な人材を確保します。キャリア採用においても広く門戸を開き、人材基盤の強化を図ります。総採用数の2～3割をキャリア採用者とし、中核人材へと育成していきます。

また、多様な経験や知識に応じて、能力を発揮できる機会を創出しています。シニアの活躍の場の創出として、2023年4月に、再雇用制度における契約形態を改定し、最長で70歳まで契約延長を可能としました。65歳以上のシニアの方々も様々な職場で活躍しています。

二.働き方の選択肢の拡大

多様な経験機会を得ることで価値創出につなげていくために、副業制度や越境学習（※）など、所属組織の枠を超えた働く場の提供を進めています。また、自律学習プログラム制度を導入し、能力・キャリア開発を今まで以上に自律的に行っていく体制としました。

引き続き現業にとらわれないキャリア開発接点を拡充していきます。

※ 越境学習：普段勤務している会社や職場を離れ、異なる環境で学び、新たな視点を得ること

③ エンゲージメント取り組みの再構築

エンゲージメント、すなわち、働きがいの向上は、カゴメにとっての重要な指標の1つです。やりがいやキャリア機会の提供など、全社重点取り組み領域を定め、効果的な施策・制度を実行していきます。

イ. 働きがいのモニタリング

2021年から「働きがい」をモニタリングする指標としてエンゲージメントサーベイ（「Wevox」：従業員エンゲージメント測定・支援ツール）を全従業員対象に実施しています。

毎年の調査結果は項目別・部門別に分析し、「働きがい」向上に向けた課題抽出と対応策を進めており、サーベイの開始以降、総合スコアは漸増傾向にあります。今後のさらなるスコア向上・「働きがい」向上に向けて、全社視点での施策にとどまらず、各部門との連携による戦略的な取り組みに発展させていきます。現状では、部門間の総合スコアにばらつきがありますが（最大差異：11ポイント／2025年調査時点）、低スコア部門だけでなく高スコア部門でも、部門特性や実態に沿って、毎年のスコア向上・課題改善のための対応策を展開しています。

ロ. 心理的安全性の浸透

当社ではダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョンによるイノベーション創出とリスクマネジメントへの取り組みの観点から、心理的安全性の浸透に注力しています。その活動の一環として、2025年には、心理的安全性を浸透させる施策として、各職場からの有志が集まったボトムアップ型組織であるダイバーシティ委員会により、エクイティをテーマとした外部ゲストを招いての講演とトークセッションが行われました。また、日頃のちょっとした感謝の気持ちを伝えるための「サンクスバッジキャンペーン」、対話を通じたチームビルディングをサポートする「よりよいチームづくりのための対話実践プログラム」、また社長が参加者と率直に意見交換を行う「サークルタイム」などを実施しました。さらに、管理職向けの教育・評価施策を拡充し、各組織における心理的安全性の向上に向けた取り組みを加速させています。

心理的安全性向上策

④ 人事領域のグローバル体制の構築・実働化

これまで、人材に関わる戦略・施策について、各社が個別に立案・遂行しており、グループとしての一体感・統一感に欠ける部分がありました。カゴメグループが一体となって成長を遂げていけるよう、グローバル規模の人的課題の把握を行い、あるべき体制を構築し、グローバル人事機能を通じて、人材戦略と実行のグローバル展開を行っていきます。

※ ①と④は今後新中期経営計画実現に向け、取り組んでいきます。②と③は従前からの重点課題として取り組んでおり、上記にその内容を紹介しております。

3.ガバナンス

4.指標及び目標

※1 心理的安全性に関する社内調査スコア

※2 付記事項及び差異に関する補足説明については、Webサイトをご覧ください。

https://www.kagome.co.jp/company/sustainability/data/

※3 年次有給休暇の取得率は４月～翌年３月の期間で集計。2025年は12月時点の着地見込み

5.労働安全

当社では、職場における従業員の安全と健康を確保し、適切な職場環境の形成を促進することを目的として、2022年に全社レベルで「労働安全衛生委員会」を設置しました。

従来は、安全衛生に関する取り組みに事業所ごとのばらつきがあり、全社的なチェック機能も十分ではありませんでしたが、同委員会の設立により、全社横断で事業所ごとの安全衛生状況を確認し、ばらつきの解消と水準の向上を図っています。

さらに、労働安全衛生マネジメントに関する制度設計を進めるとともに、各事業所の安全衛生委員会の活動に対して専門的なサポートを提供し、全社共通の報告様式の導入やリスクアセスメントに基づく横断的なモニタリングも実施しています。

今後は、これまで取り組んできた「見える化」をさらに進展させ、統一化した指標によるモニタリングと、それに基づく改善を推進していきます。

① 労働安全衛生方針

当社では、職場や従業員の業務などに潜むリスクを抽出・評価し、労働災害や健康障害などが発生する要因をできる限り取り除き、従業員が安全に働ける環境を整えるため、以下の通り労働安全衛生方針を定めています。

ⅰ　 安全衛生方針に基づいた目標を定め、その達成状況の把握と見直しを行い、安全衛生活動の継続的な改善・向上に取り組み、労働災害を防止する（方針・目標と継続的改善）

ⅱ 　安全と健康確保のため職場の労働安全衛生上のリスクを特定・評価し、その結果に基づき適切に対応することで、快適な職場づくりを推進する（リスク管理）

ⅲ 　安全衛生関係諸法令や社内規定および、各事業所において労使が協議の上、決定した事項を遵守する（法令遵守）

ⅳ 　労使が協力して、全員参加型の安全衛生活動を推進するとともに、ステークホルダーとも良好なコミュニケーションを図る（労使協力・コミュニケーション）

ⅴ 　カゴメにおいて従業員が健康であることは、個人の健康のみならず会社の企業価値向上にも繋がるという意味で重要であり、積極的に健康増進に取り組む（健康増進）

② 労働災害発生状況

労働災害の発生状況の推移は、以下の表の通りです。

※ 労働災害件数については、国内は通院（医療機関の受診）を基準とし、海外は休業が認められた事案を基準にカウントしています。

2024年度は、国内外ともに件数が増加しました。これはリスク管理体制の強化により、従来よりも迅速かつ正確な報告が可能となったことが背景にあります。特に海外拠点では、事業拡大や人員増加に伴う増加要因に加え、リスク認識と報告体制の整備が進み、グループ全体での「見える化」が前進しました。当社では、労働災害件数を単なる数字として捉えるのではなく、定期モニタリングを通じて傾向を分析し、予防的な安全管理の高度化に活用しています。こうした取り組みにより、労働災害の低減に向けた改善サイクルを継続的に強化しています。今後も、従業員の安全と健康を守ることを企業価値向上の基盤と位置付け、労働安全衛生マネジメントを推進していきます。

③ 労働災害の低減に向けた取り組み

イ. 国内工場における安全道場

当社では、国内各工場での労働災害の低減に向けた施策の1つとして、「安全道場」と称する従業員向けの安全教育を行っています。安全道場は、過去に実際に当社工場で起こった労働災害事例を振り返り、職場に潜む危険を自ら考えるとともに、労働災害を模擬体験できる体感装置を用いて、安全行動の重要性について、身をもって理解する場としています。工場で勤務する従業員は年1回この安全道場を受講しています。また、安全ルールを記した冊子や教育動画を全工場に配布して、全員参加で労働災害の防止に努めています。

安全道場の様子（2人作業の声掛けミスによる挟まれ体感装置） 安全道場の様子（高所作業教育）

ロ.海外子会社とグループ横断での活動

海外グループ子会社では、日本カゴメに比べて休業災害の発生件数が多く、グループ全体での労働安全衛生活動の強化が求められています。全社レベルの労働安全衛生委員会の設置後、各社の労災発生状況をモニタリングしてきましたが、各社の安全衛生レベルや取り組み状況をより正確に把握するために、2025年より海外グループ子会社へのアンケートや現地調査を開始し、各社の安全衛生活動の実態を確認しています。

今後は、この調査結果を踏まえ、グループ横断での安全衛生活動をさらに推進していきます。

6.カゴメの健康経営 ～私たちの健康がカゴメの事業の説得力につながる～

健康経営とは、従業員の健康管理を経営的な視点で考え、戦略的に実行し、競争優位を生むことです。当社はお客様の健康の増進に貢献する商品・サービスを事業展開する中で、従業員一人ひとりが心身ともに健康であることが、個人のみならず、事業内容にも説得力を持たせることで会社のパフォーマンスの向上につながると考えています。加えて、野菜飲料をはじめとした商品、健康サービス事業、研究成果、野菜をとろうキャンペーン等のリソースを活用できることや、かねてより経営の関心事であった「人を大切にする」社風に親和性があることも、他社にはない「カゴメ独自の健康経営の価値」です。

① 従業員に対する健康維持・増進のための重点施策

当社では、健康経営推進のための基本方針に基づいて身体的健康（ハイリスクアプローチとポピュレーションアプローチ）や精神的健康（メンタルヘルス）などの施策を実施し、従業員の健康維持・増進に取り組んでいます。

② 健康経営優良法人2025（大規模法人部門 ホワイト500）に認定　

(6) 持続可能なサプライチェーンの構築　　

「人権方針」や「品質・環境方針」を基に、サプライチェーンを通じた環境・社会への影響に配慮した調達先の選定や、資源循環による原材料調達の持続性向上に取り組みます。

1.サプライチェーンを途切れさせない、カゴメ特有の物流環境

自然の恵みを原材料とした商品をお届けするカゴメにとって、世界中の畑からの原材料輸送に始まり、お客様の食卓に至るまで、モノの流れを止めないことは、事業継続に必要不可欠です。カゴメのサプライチェーンの特徴をご説明します。

①調達拠点：世界中から農作物を集める

カゴメグループは世界中に調達拠点を持っています。海外の調達拠点から輸出された原材料は、長い道のりを経て日本に到着し、国内工場へ運ばれます。そして、工場で生産された商品は、工場から出荷された後、物流倉庫、卸店、小売店と、たくさんの人の手を経て、お客様に届けられます。このサプライチェーンの長さが大きな特徴となっており、サプライチェーンにおけるコントロールの複雑さが構造的な課題です。

②工場：生産地に近く、消費地から遠い

国内の工場は、加工用トマトの産地の近くに建設されてきました。この立地は「畑は第一の工場」というものづくりの思想を持つ、カゴメの考え方が背景にあります。物流においては高速道路のICや主要幹線道路まで距離があることで、工場から消費地までの輸送距離が、他の食品メーカーに比べて長くなっています。

③物流センター：1,000を超える商品・複数の温度帯

カゴメには1,000を超える商品があり、温度帯は調味料やPETボトル飲料などの常温、ホームパック飲料や乳酸菌飲料などの冷蔵、業務用商品などの冷凍と、3種にわたります。温度帯ごとに保管場所や輸送方法、そこに携わる人員が必要になり、マネジメントも複雑です。幅広い商品を展開することは、カゴメの強みであると同時に、物流においては管理を広範囲にする要因となっています。

④得意先：多様な販売チャネル

多様化した販売チャネルも、大きな特徴の1つです。DtoCと呼ばれる通販においては、卸店や小売店を経由せずに流通させています。お届け先に合わせた最適な物流ルートをSCM本部が企画し、常にアップデートしてF-LINE株式会社（※）を通じて配送しています。

※F-LINE株式会社：2019年4月に食品メーカー5社共同による効率的で安定的な物流体制の実現を目的に設立した共同物流会社です。

食品物流の諸課題の解決に向けて、食品メーカー協働での取り組みを進めています。

2.サプライチェーンの一気通貫コントロール

世界中の原産地から国内の工場、物流センターを通して得意先へ運ぶ当社のビジネスモデルは、サプライチェーンの距離の長さやリードタイムの長さが特徴です。距離や時間軸が長くなると、その間にお客様の需要が変化したり、地政学リスクに起因する海上輸送・国際貿易の障害が発生したりするリスクがあります。そのため、当社はサプライチェーン上の情報を一気通貫でコントロールし、予測できないイベントへの変化対応力を強めていく必要があります。

　カゴメサプライチェーンのイメージ

3.直近におけるカゴメのサプライチェーンへの取り組み

① 海外サプライチェーンへの取り組み ～調達SCM改革プロジェクトの推進～

当社の国内加工食品事業において、使用原材料の多くは海外原産地から輸入しています。世界各国の産地から様々な種類の原材料を準備することで、消費者の皆様の多様なニーズへ応えてきたという歴史的な背景があります。

しかし、昨今の情勢変化に伴い、エネルギーコストや人件費といったあらゆるコストが上昇基調にあり、当社の強みだった「世界中からの原材料調達ネットワーク」、「多様な原材料配合」の維持は困難な環境になってきています。

この環境変化に対し、2024年春から「調達SCM改革プロジェクト」を開始し、現在に至るまで段階的なオペレーションや情報システムの見直しを行ってきました。

また現在、この改革ノウハウをもとに、海外関連会社のグローバルサプライチェーンの見直しを進めています。

② 国内サプライチェーンへの取り組み ～物流環境の悪化へ立ち向かうための施策推進～

国内の物流環境悪化は多くの企業の悩みどころになっており、その影響の深刻さが多くのメディアに取り上げられる事態になっています。当社も物流に関わるパートナー企業と連携した施策なしには、商品の安定供給を完遂できません。物流パートナー企業との連携事例として、2025年夏から中継物流センターを利用した輸送方式を段階的に拡大しています。これにより、担い手が減少している中・長距離ドライバーへの依存から脱却し、適切な輸送体制へ計画的に移行しています。また中期的な施策としては、2025年春からトラック自動運転の実証実験へ参加し、「ヒトにも環境にもやさしいカゴメサプライチェーン」を目指しています。 中継物流センター活用輸送のイメージ 自動運転トラックの積載・運転風景

(7) 人権の尊重　　

カゴメグループは、人権に関する国際規範に基づいた、「カゴメグループ人権方針」を策定し、その考え方や活動の社内浸透に努めるとともに、事業における人権リスクへの対応を進めています。

1.戦略

当社は、企業理念において「感謝：私たちは、自然の恵みと多くの人々との出会いに感謝し、自然生態系と人間性を尊重します」を掲げており、カゴメグループの成長と持続可能な社会の実現に向けて、「人権の尊重」を重要な課題と位置付けています。

人権への負の影響を防止・軽減するための取り組み

① 方針によるコミットメント（グループ人権方針の策定）

事業活動に関わる人々や、事業を展開する国や地域の人々の基本的人権を尊重することは、企業理念を実践するカゴメグループの責務と考えます。当社では、人権尊重の責任を果たしていくための指針として「カゴメグループ人権方針」を策定し、人権の尊重をサステナビリティへの取り組みにおける重点課題として位置付けました。

本方針は、カゴメグループ全ての役員及び従業員に適用され、カゴメグループの製品・サービスに関係する全てのビジネスパートナーに対しても本方針を理解・支持していただくとともに、人権を尊重するように働きかけ、協働して人権尊重を推進しています。

「カゴメグループ人権方針」の詳細については、Webサイトをご覧ください。
 https://www.kagome.co.jp/company/sustainability/humancapital/06/ 

② 人権デューデリジェンスの実施（重要人権リスクの特定）

当社グループのバリューチェーンにおける潜在的な人権への負の影響を把握するため、2024年4月に部門横断型のワークショップ形式で人権リスクアセスメントを実施し、リスクを絞り込みました。その結果、下記記載の2つの重要人権リスク（優先テーマ）を特定し、重点的に対応を進めています。

人権リスクアセスメントのプロセスは「2.リスク管理」の項に記載しています。

対応の進捗・実績

③ 救済措置（苦情処理メカニズムの整備）

当社では、当社グループ及び当社グループ従業員の法令または諸規則の違反、不正行為、反倫理的な行為やそのおそれのある行為を発見した場合にそれらを速やかに是正または未然防止するために、連絡・通報することができる内部通報窓口を設置しています。本窓口は当社グループ及び取引先の従業員、役員、派遣社員、並びにそれらのご家族が利用可能です。本窓口の運用により、人権に対する負の影響の早期発見及び未然防止に努めています。本仕組みは実効性のある救済措置として、情報の機密性や匿名性を担保した上で、通報者が不利益な取り扱いを受けないことを約束しています。自らの事業活動が人権に対する負の影響を直接的に引き起こした、あるいはそれを助長したことが明らかとなった場合は、適切な手続きを通じてその救済・是正に取り組みます。

2.リスク管理

① 人権リスクを識別・評価・管理するプロセス

当社グループのバリューチェーンにおける顕在化している、または潜在的な人権への負の影響を把握するため、人権リスクアセスメントを実施しています。外部環境の変化に対応し、国際人権団体の報告等や、社内各部門とのディスカッションを通じて収集した情報をもとに、新たなリスクの特定や優先順位の決定を行っています。直近では2024年4月にアセスメントを実施し、サステナビリティ委員会での議論を経て、同年6月に重要人権リスク（優先テーマ）を特定しました。特定した重要人権リスク（優先テーマ）は経営会議や取締役会にも報告されています。今後、人権リスクアセスメントは中期経営計画の策定タイミング（3年に一度）を目安に実施する計画です。

リスクアセスメントの手法

以下のプロセスを経て自社が取り組むべき重要人権リスク（優先テーマ）を決定しました。

イ デスクトップ調査：グローバル人権リスクデータベースや国際人権団体の報告などを参照し、当社グ

                    ループの事業展開国や主要な原材料原産国、特に農業セクターにおける国別の人

                    権リスクを分析

ロ 部門参加型ワークショップ：社外有識者によるビジネスと人権のグローバル動向に関する講義の後、

                            各部門担当者（計21名）にて事業活動に関わる人権リスクの議論を行

                            い、バリューチェーン上の潜在的な人権リスクを抽出

ハ 重要人権リスク（優先テーマ）の決定：抽出した潜在的な人権リスクに基づき、デスクトップ調査

                                      結果とワークショップ結果、並びに関連部門への事後ヒアリ

                                      ングを総合的に検討し、社外有識者、及びサステナビリティ

                                      委員会での議論を通じて決定

② 総合的リスク管理への統合状況

2021年に再構築したリスクマネジメント体制のもと、特定された重要人権リスクもリスクマネジメント統括委員会に共有され、全社グループ視点で経営戦略への反映や優先度に応じた対応策の実行が図られています。

３ 【事業等のリスク】

(1) カゴメグループリスクマネジメント方針

私たちは「農から食にわたる技術革新をリードし、自然の可能性を共に拓く会社へ」の2035ビジョンのもと、「人が自然を、自然が人を豊かにする循環を生み出し続ける」ことで社会的使命を果たしていきたいと考えています。そのために、常に変化する外的環境及び事業上発生しうる様々なリスクを的確に把握・評価し、適切な対応をとっていきます。

また、重大事案が発生した場合に備え、被害の拡大防止と損害・損失の極小化を可能とする体制を確立するなどリスクに対する対応力を高めていきます。

(2) リスクマネジメント活動

当社におけるリスクマネジメント活動は、リスクの顕在化の予防及び顕在化したリスクへの対応のための活動を主な内容とします。

リスクの顕在化の予防と、顕在化したリスクへの対応のための取り組みいずれについても、具体的な活動は、経営計画や事業目標を踏まえたリスクマネジメント活動のPDCAサイクルに基づき実施されます。

1.リスクの顕在化の予防

① 基本枠組み

当社は、リスクの性質・内容を踏まえた適切な管理を実現するため、企業活動に関するリスクを次の３つに分類しています。

●戦略リスク

中長期的な経営戦略を踏まえ、重大な影響が認められるものとして当社が指定するリスク

●社会・環境リスク

社会・経済環境や自然災害などの外部要因によるリスクのうち、特に顕在化した場合には不可抗力であると一般的に認識されるもの

●オペレーショナルリスク

戦略リスク、社会・環境リスクを除く全てのリスク

　以上３つのリスクの分類を基礎として、リスクの企業経営への影響度に鑑み、個別に認識されたリスクを次の２つのリスクに区別します。

会社の重点リスク課題

 戦略リスク、社会・環境リスク、オペレーショナルリスクのうち、企業経営への影響が大きいと評価されるものです。経営会議やリスクマネジメント統括委員会が戦略リスクの指定、重点リスク課題の決定並びに改善事項の指摘などを行い、リスクマネジメント活動のPDCAサイクルを管理します。重点リスクには、法令違反リスク（行動規範逸脱や贈収賄、不正経理を含む幅広い腐敗・汚職を含みます）や環境、安全リスク等のESG要素も含まれています。重点リスク課題については、取締役会や監査等委員会に報告され、取締役会等による監督がなされています。

各組織のリスク課題

「会社の重点リスク課題」以外のリスクです。各組織がリスクオーナーとなり、リスクマネジメント活動のPDCAサイクルを実施します。

② 2026年度の「会社の重点リスク課題」

当社は、次のリスクを「会社の重点リスク課題」と認識し、重点的な管理活動の対象としています。リスクの性質・内容を踏まえた適切な管理を実現するため、戦略リスク（①～③）、社会・環境リスク（④～⑦）、オペレーショナルリスク（⑧～⑫）の３つに分類し開示しています。

2.顕在化したリスクへの対応

① 基本骨子

当社では、リスク顕在化事象に対して実効的かつ効率的に対応するため、その影響度の評価に基づきリスク顕在化事象を分類し、事業継続計画やその他のリスク顕在化に応じた対応計画の整備を進めています。

② 事業継続計画（BCP：Business Continuity Plan）

当社では、今後想定されるいくつかの個別的な緊急事態におけるシナリオを想定し、事業継続計画を作成しています。

事業継続計画は、事業を単位として作成されることが一般的です。しかし、当社においては、複数の事業間でバリューチェーンが重複または近似していることから、重要な商品及び機能を単位として事業継続計画を作成しています。

重要な商品とともにカゴメの事業継続計画において単位となっている重要な機能は、調達、サプライチェーンマネジメント（SCM：Supply Chain Management）、財務経理及び広報の４機能です。調達及びサプライチェーンマネジメントは、食品メーカーとして生産活動を行うための不可欠な機能です。また、財務経理は、自社の企業としての存続、サプライチェーンの維持、従業員の生活の確保、その他の企業における事業としての生産活動を行うための基盤となる機能です。そして、広報は、当社の企業理念の１つである「開かれた企業」に照らして重要と考えている機能です。社内外のステークホルダーに対する説明責任を果たすことは、とりわけ緊急時において強く求められるところであり、広報はそのための不可欠な機能と考えられるためです。

こうした事業継続計画により、緊急時においてもカゴメの事業活動を継続し、または停止からの速やかな復旧を行い、企業価値の保全を図ります。

③ その他のリスク顕在化への対応のための取り組み

現在、当社では、事業継続計画を含む個別的なリスクの顕在化への対応計画を整備し、首都直下地震などの大規模災害を想定したシナリオを作成した上で、内閣府「事業継続ガイドライン」に沿って、個別的な計画を体系的に整理し、統合的な対応計画を策定しています。こうした取り組みでは、カゴメグループ内部の関係者の主体的関与を確保し、外部専門家の支援も活用しています。また、重要機能ごとに机上訓練やシミュレーション（予行演習）を行い、対応計画の有効性を評価・改善し、PDCAサイクルを確立することで、リスク顕在化時の対応力を継続的に向上させています。

〈事例〉リスク顕在化への対応のための取り組み

当社では、リスク事象が顕在化した場合に備え、事業継続計画の整備を進めています。その際重要なことは、絵に描いた餅とならないよう立案した計画を効率的で実効性のあるものとすることです。そのためには、事業継続計画の整備→訓練の実施→実施結果に基づく検証→事業継続計画への反映のPDCAサイクルを確立することが大切だと考えています。

この考えのもと、2023年には重要商品及び４機能（調達、サプライチェーンマネジメント、財務経理及び広報）の事業継続計画の有効性確認を目的とした机上訓練を、2025年には生産部門、営業部門、システム部門等で首都直下地震、南海トラフ地震等震度６強程度を想定したシナリオに基づく机上訓練を行いました。併せて、効果的な訓練のあり方についても検証しました。

具体的には、訓練は災害発生時の初動対応のみとはせず、地震発生直後、地震発生３日後（初動対応が一定完了する時期）、地震発生７日後（社会インフラが復旧し始め、詳細な被害情報が集まり始める時期）の３局面における状況変化を想定し、各局面で事業継続計画が機能するかについての検証を行いました。

訓練を通して得られた結果は、今後各事業計画に反映し高度化を図るとともに今後の訓練計画自体にも活かし、リスク顕在化時の対応力向上を目指します。

４ 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

当連結会計年度における当社グループ（当社、連結子会社及び持分法適用会社）の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下、「経営成績等」という。）の状況の概要並びに経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次の通りであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものであります。

(重要な会計方針及び見積り)

当社グループの連結財務諸表は、わが国において一般に公正妥当と認められている企業会計の基準に基づいて作成されております。連結財務諸表の作成に際し、決算日における資産・負債の報告数値、報告期間における収入・費用の報告数値に影響を与える見積りは、過去実績や状況に応じて合理的と考えられる要因等に基づき行っておりますが、見積り特有の不確実性があるために実際の結果は異なる場合があります。

採用している重要な会計方針及び見積りについては、「第５ 経理の状況」における「３．重要性がある会計方針」及び「４．重要な会計上の見積り及び見積りを伴う判断」に記載しております。

 (1) CFO／CROメッセージ

財務基盤の安定を維持し、資本効率を重視した成長の実現へ 取締役常務執行役員CFO 兼 CRO 兼 財務経理部長佐伯 健

① 日本株式市場全体が上昇傾向にある一方で、当社の株価は低迷しています。

前中期経営計画の取り組みが十分な評価につながらなかった要因分析と、Kagome Group Plan 2028へ向けた改善ポイントを教えてください。

日本株式市場全体が堅調な中で、当社株価が低迷している現状を極めて重く受け止めています。これは、資本コストを上回る価値を十分に創出できていないという市場からの評価であり、早急に改善すべき最重要課題と認識しています。

成長ドライバーと位置付けた国際事業（トマト他二次加工）において、想定していた成長に届かなかったこと、またトマトペースト市況の低迷に伴い、Ingomarの利益が伸び悩んだこと。この２つが前中期経営計画（以下、前中計）で掲げたROE（※１）９％を達成できなかった要因です。

Kagome Group Plan 2028（以下、Plan 2028）では、ROIC（※２）経営とポートフォリオマネジメントをより進化させ、従来の延長線上にとどまらない経営改革に取り組みます。

※１ ROE： 自己資本利益率のこと。

資金（自己資本または純資産）を有効活用し、それによってどれだけ収益を上げているかを表す指標

※２ ROIC： カゴメROICのこと。EBITDA÷投下資本で算出

② 前中計で未達となったROE９％以上の目標を、Plan 2028でも据え置いています。

この水準は、当社が認識する資本コストに対して十分なスプレッドを確保できるものなのでしょうか。また、ROIC経営の深化に向けて、事業ポートフォリオマネジメントをどのように加速させるか、ROE目標達成に向けた具体的な道筋と決意をお聞かせください。

当社の現在の株主資本コスト（※５）は約５～６％と認識しています。したがって、Plan 2028で掲げるROE９％は、最低限達成すべき水準であり通過点にすぎません。将来的にはさらなる改善を目指します。

ROE向上のためにはROIC経営をより前進させることが必要です。前中計期間中はROICの可視化に取り組みました。本中計では、売上収益利益率の向上と総資産回転率の向上の両面から改善を推進します。

もう１つは、ポートフォリオマネジメント（※６）です。取締役会の監督・意思決定体制をより明確にし、最適な仕組みを構築していきます。

※６ ポートフォリオマネジメント：複数の事業やプロジェクト、資産等を適切に管理し、リスクとリターンの最適化や企業価値の

向上を図るマネジメント手法

③ Plan 2028における財務方針は「『資本コストを意識した経営の実践』と、『成長投資と株主還元の両立』」を

掲げています。

持続的成長に向けたキャッシュ・アロケーションの優先順位と、M＆A等のインオーガニック戦略を含む投資の方向性を教えてください。

※７ 総還元性向： 企業が得た当期利益に対し、配当金と自社株買いの合計額が占める割合を示す指標。

（配当金＋自社株買い）/当期利益で求めることができる

④ 企業価値最大化には、財務健全性を維持しつつ、資本効率を高めるバランスが重要です。

最適資本構成の観点から、現状の財務レバレッジや自己資本比率**（※８）**をどのように評価していますか。

当社の財務基盤は健全だと評価していますが、成長を促進するためには、資本効率を高める必要があると認識しています。Plan 2028では、信用格付の維持を前提とし、D/Eレシオ0.6程度を視野に入れ、成長投資に必要な負債を積極的に活用していきます。バランスシートのスリム化にも取り組みます。具体的には、適正在庫水準の徹底した見極め、稼働率の低い資産や遊休資産の売却、政策保有株式の縮減などを継続して進めていきます。 資産合計/自己資本比率

※８ 自己資本比率：親会社所有者帰属持分比率

⑤ 株主還元方針について、Plan 2028では大きく変化しています。どのようにお考えですか。

前中計期間の総還元性向は41.3％と、目標の40％を上回る水準を実現しました。また、2025年度は１株当たり配当金を48円としました。Plan 2028では、資本市場とより誠実に向き合う姿勢を明確にするため、総還元性向目標を10ポイント引き上げ50％とします。さらに、2026年度の配当金額は58円とし、累進配当とします。 １株当たり配当金額の推移

⑥ 当社の成長戦略や独自の強みが資本市場に十分に浸透しておらず、情報の非対称性が存在することが、株価低迷

の一因とも考えられます。

「開かれた企業」を企業理念の１つとするカゴメとして、このギャップを埋めるために、IR・SR活動や非財務情報を含む情報開示をどのように強化・改善していく方針でしょうか。

当社の成長戦略や強みを資本市場に十分浸透させられていない点は真摯に受け止めています。情報の非対称性を解消することはCFOとしての重要な責務です。

特に、急速に成長した国際事業については、開示情報の充実や現地視察の受け入れなどを通じて理解促進に努めます。

投資家との対話は、当社の現在地を映す鏡です。対話を通じて事業の方向性を磨き上げ、確実に実行していくことが私たちの使命だと考えています。このことは「開かれた企業」という理念をこれまで以上に体現していくことにほかなりません。

〈財務戦略〉

Kagome Group Plan 2028（以下、Plan 2028）の事業戦略実行に向けて、健全な財務基盤を基に、成長投資と株主還元を両立します。

ROIC向上へのアクション

① 前中期経営計画（2022年～2025年）の取り組み

カゴメROICによる管理基盤の確立、及びセグメントのカゴメROIC（※）の可視化に取り組みました。またこれに基づくROICツリーの展開によりブレイクダウンしたB/S指標を、各部門のKPIに落とし込み、各社・各部門にて指標の改善を図りました。

2025年度のカゴメROICはEBITDAマージンが1.0ポイント悪化、投下資本の増加により0.8ポイント悪化し、10.6％となりました。2026年度はEBITDAマージンの0.3ポイント悪化、投下資本回転日数の改善0.1ポイントにより、10.4％を見込んでいます。

※ カゴメROIC：EBITDA÷投下資本

ROIC：事業利益×（１-税率）/（株主資本+有利子負債）WACC：3.5～５％程度

② Plan 2028におけるROIC向上へのアクション

2025年度のROEは7.9％となり、前中期経営計画で掲げた目標値（９％）には届きませんでした。これは、親会社の所有者に帰属する当期利益の伸び悩みと、総資産回転率の改善不足が主な要因と認識しています。Plan 2028で掲げるROE９％以上の達成には、ROICの向上、すなわち「事業の稼ぐ力」と「資産の効率的な活用」の両面での改善が不可欠です。この実現に向け、右記の２つの重点アクションを推進します。

 (2) 経営成績の分析

当社グループの当連結会計年度の経営成績等は、次の通りであります。

①  売上収益

売上収益は、2,942億64百万円となり、前連結会計年度の3,068億69百万円に比べ、126億5百万円の減少(4.1％減)となりました。

国内加工食品事業は、植物性ミルクの新領域の挑戦に加え、各カテゴリーの需要拡大に注力し増収となりました。一方国際事業においては、トマトペーストの国際的な市況が下降に転じたことに伴い、同商品を主に扱うトマト他一次加工、トマト他二次加工の販売価格を引き下げたことにより減収となりました。

② 事業利益

事業利益は、226億94百万円となり、前連結会計年度の270億94百万円に比べ、44億円の減少(16.2％減)となりました。

国内加工食品事業は、売上収益は増収となったものの、原材料などの製造費用の継続的な上昇などにより前年同水準となりました。国際事業においては、販売価格の引き下げや製造工程の不具合などにより減益となりました。

③ 営業利益

営業利益は、226億38百万円となり、前連結会計年度の362億21百万円に比べ、135億83百万円の減少(37.5％減)となりました。

事業利益の減益に加え、前連結会計年度において、Ingomarの連結子会社化に伴い、従前から保有していた20％出資持分を50％の追加取得日における公正価値で再測定した結果、段階取得に係る差益93億23百万円をその他の収益として計上していた反動により、減益となりました。

④  親会社の所有者に帰属する当期利益

親会社の所有者に帰属する当期利益は、148億円となり、前連結会計年度の250億15百万円に比べ102億15百万円の減少（40.8％減）となりました。

減益に伴う法人所得税費用の減少などにより、営業利益と比べて減益幅は縮小しました。

以上により、当連結会計年度の売上収益は、前期比4.1％減の2,942億64百万円、事業利益は前期比16.2％減の226億94百万円、営業利益は前期比37.5％減の226億38百万円、親会社の所有者に帰属する当期利益は前期比40.8％減の148億円となりました。

セグメント別の業績の概況は次の通りであります。

　(単位：百万円)

※１トマト他一次加工：農作物を加工した、ペーストなどの製造・販売

※２トマト他二次加工：主に、農作物の一次加工品に調味料などを加えて加工した、ピザソースなどの製造・販売

各セグメントの概要及び成果については以下の通りです。

＜国内加工食品事業＞

トマト、にんじん、その他の多様な野菜を使用した野菜飲料や食品などの商品を展開しています。お子様からご高齢の方まで、幅広い世代の方々に、日常生活の様々な場面においてご利用いただくことで、野菜の摂取量を増やし、健康寿命の延伸に貢献します。

当事業における売上収益は、前期比1.0％増の1,573億24百万円、事業利益は、前期比0.4％減の155億7百万円となりました。

①　SWOT分析

②　第３次中期経営計画の振り返り

③　Kagome Group Plan 2028 事業戦略

＜国際事業＞

国際事業は、農業生産、加工、販売事業などを展開しています。加工はトマトペーストなどを製造する一次加工と、トマトペーストを原材料としてトマトソース、ピザソースなどを製造する二次加工に大別されます。国際事業の主な顧客は調味料メーカーや外食企業などで、米国、ヨーロッパ、オーストラリアなどでBtoBビジネスを展開しています。

当事業における売上収益は、前期比13.0％減の1,298億37百万円、事業利益は、前期比33.4％減の92億83百万円となりました。

①　SWOT分析

②　第３次中期経営計画の振り返り

③　Kagome Group Plan 2028 事業戦略

カゴメグループの成長をドライブする二次加工の成長を目指していきます。特にフードサービスの市場規模が大きい北米・ヨーロッパ並びに潜在的な成長率が高いと期待できるインドを重点エリアとします。北米においては、ソリューション開発力を強化し顧客に寄り添った営業を推進するとともに、ピザソースなどのトマトベースソースを中心に、より付加価値が高いオイルソースやアジアンメニューソースの開発にも注力し、新規案件の獲得を目指します。

インドはトマト生産量世界２位の生産国であり、大半が生鮮トマトから調理され、国内で消費されます。インドのトマト加工産業の成長力を見極め、競争力を確保するために川上から川下まで広く関与することを検討していきます。

トマト他一次加工においては、Ingomarとの連携をより深め、品質・製造・販売・管理・財務の５つの領域でさらなるシナジーの創出に注力するとともに、新規顧客の開拓を進めることにより国際事業全体の利益水準の底上げと収益安定化を図ります。

その他、DX推進やグローバル人材育成を加速し、品質・コスト・納期を徹底することで、顧客信頼の最大化と持続的な成長基盤の構築を図ります。

なお、今後の見通しにつきましては、「第２ 事業の状況　１ 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」に記載の通りであります。

また、当社グループの経営成績に重要な影響を与える要因につきましては、「第２ 事業の状況　３ 事業等のリスク」に記載の通りであります。

(3）財政状態の分析

当連結会計年度末は、資産合計につきましては、前期末に比べ134億4百万円増加いたしました。

流動資産につきましては、前期末に比べ68億20百万円増加いたしました。

これは、主に借入の増加などにより「現金及び現金同等物」が55億70百万円、「営業債権及びその他の債権」が11億26百万円増加したことなどによります。

非流動資産につきましては、前期末に比べ65億83百万円増加いたしました。

これは、主に有価証券の時価評価差額により「その他の金融資産」が46億81百万円、設備投資の進捗に伴い「有形固定資産」が27億6百万円増加したことなどによります。

負債につきましては、前期末に比べ101億55百万円増加いたしました。

これは、主に資金需要の高まりにより、「借入金」が77億52百万円、「長期借入金」が20億26百万円、それぞれ増加したことなどによります。

資本につきましては、前期末に比べ32億49百万円増加いたしました。これは「自己株式」の取得により82億35百万円、剰余金の配当により53億44百万円、それぞれ減少した一方で、「親会社の所有者に帰属する当期利益」により148億円、主に有価証券の時価評価差額の影響により、「その他の資本の構成要素」が31億92百万円増加したことなどによるものです。

この結果、親会社所有者帰属持分比率は50.7％、１株当たり親会社所有者帰属持分は2,097円10銭となりました。

（4）連結キャッシュ・フローの状況の分析

当連結会計年度末における現金及び現金同等物は、268億44百万円となり、前期末に比べ55億70百万円増加いたしました。各キャッシュ・フローの状況は次の通りであります。

営業活動によるキャッシュ・フローは、269億30百万円の純収入（前期は316億92百万円の純収入）となりました。この主要因は、税引前利益が211億18百万円となったこと、減価償却費及び償却費が118億14百万円となったこと、棚卸資産が21億17百万円減少したこと(以上、キャッシュの純収入）、法人所得税等の支払いにより47億23百万円支出したこと、利息の支払いにより24億30百万円支出したこと(以上、キャッシュの純支出）などによります。

投資活動によるキャッシュ・フローは、114億85百万円の純支出（前期は463億25百万円の純支出）となりました。これは、主に有形固定資産及び無形資産の取得により113億93百万円支出したことなどによります。

財務活動によるキャッシュ・フローは、103億94百万円の純支出（前期は5億71百万円の純支出）となりました。これは、主に長期借入金の収入が103億82百万円あったものの、自己株式の取得等により81億84百万円、長期借入金の返済により57億53百万円、配当金の支払いにより53億35百万円支出したことなどによります。

（生産、受注及び販売の状況）

a. 生産実績

当連結会計年度における生産実績をセグメント毎に示すと、次の通りであります。

(注) １  金額は製造原価によっております。

２  金額は消費税等を含めておりません。

３  前期比の著しい変動につきましては、前期はIngomar社を連結子会社化したことから、同社の連結時保有在庫分も含めて生産実績額を算定している一方で、当期は単年の生産実績額が集計されていることによるものです。前期に当期と同様の集計方法を適用した場合、「トマト他一次加工」の前期比は△6.6％、「国際事業　計」の前期比は△8.9％、合計の前期比は△5.0％となります。

b. 受注状況

主要製品の受注生産は行っておりません。

c. 販売実績

当連結会計年度における販売実績をセグメント毎に示すと、次の通りであります。

(注)　１　各セグメント間のセグメント売上収益を消去しております。

　　　２  主な相手先別の販売実績及び当該販売実績の総販売実績に対する割合は次の通りであります。

５ 【重要な契約等】

当連結会計年度において、新たに締結した重要な契約は次のとおりであります。

（Silbury Marketing Ltdの株式取得）

当社は、2025年11月21日開催の取締役会において、Silbury Marketing Ltd（以下、Silbury社）の全株式を取得することを決議し、同日付で株式譲渡契約を締結いたしました。この契約に基づき、2026年１月５日付で当該株式の取得を完了しております。

詳細につきましては、「第５ 経理の状況　１ 連結財務諸表等　(1) 連結財務諸表　連結財務諸表注記 35．重要な後発事象」をご参照ください。

６ 【研究開発活動】

当連結会計年度の研究開発費の総額は、5,382百万円であります。

持続可能な農業の実現に向けた開発能力を高めることを目的として、国内外に分散していた品種開発や栽培技術の開発部門を一つの組織に結集し、2023年10月に「グローバル・アグリ・リサーチ＆ビジネスセンター(GARBiC)」を設立しました。この組織の傘下にはこれまで日本の研究所で行ってきた農資源開発や、ポルトガルのKagome Agri-business Research and Development Center, Unipessoal Lda、種子の開発・生産・販売を行うUnited Geneticsグループなどを配置しています。

また、農業分野における中長期でのイノベーションの源泉になる技術探索及び事業開発を加速するため、コーポレートベンチャーキャピタルを2024年に設立しました。運用総額は50百万米ドル、運用期間は10年となります。

2025年12月時点で、４社への出資を決定しています。2025年９月には、植物性原料由来の高吸水ポリマーを開発・販売する「EF Polymer株式会社」へ出資しました。2025年のトマトシーズンには、米国カリフォルニア州の加工トマト農業にて、約15ヘクタール規模の大規模実証試験を実施し、効果の再現性や農家のオペレーション適合性について検証を実施しています。

第３ 【設備の状況】

１ 【設備投資等の概要】

当連結会計年度は、新商品導入、品質の維持・向上、インフラ整備を主な目的として設備投資を実施し、全体での設備投資の額は13,098百万円となりました。なお、有形固定資産の他、無形資産への投資を含めて記載しております。

報告セグメント別の当連結会計年度の設備投資の状況は次の通りであります。

＜国内加工食品事業＞

国内加工食品事業では、全社的なサプライネットワーク構築プロジェクト関連支出、北海道トマト加工工場の土地購入などの設備投資を行った結果、国内加工食品事業全体の投資額は3,700百万円となりました。

＜国際事業＞

国際事業では、製造設備の更新などにより、国際事業全体の投資額は8,446百万円となりました。

＜その他＞

その他では、開発・生産設備の更新などにより、投資額は951百万円となりました。

２ 【主要な設備の状況】

当社グループにおける主要な設備は、次の通りであります。

(1) 提出会社

2025年12月31日現在

(2) 国内子会社

2025年12月31日現在

(3) 在外子会社

2025年12月31日現在

(注) １  帳簿価額のうち、その他は工具、器具及び備品、使用権資産並びに建設仮勘定の合計であります。なお、金額には消費税等を含んでおりません。

２  連結子会社において、提出会社から借用中の設備を含むものについて、[  ]書きで外書きしております。

３  同社の子会社を含んでおります。

４  従業員数は就業人員数であり、臨時従業員数は[  ]内に外書きしております。

３ 【設備の新設、除却等の計画】

(1) 翌連結会計年度の設備投資計画金額は 115億円であり、セグメント毎の内訳は次の通りであります。

(注) １  上記計画に伴う所要資金は、自己資金及び借入金により充当する予定であります。

２  上記の金額に消費税等は含まれておりません。

(2) 重要な設備の除却等

経常的な設備の更新のための除・売却を除き、重要な設備の除・売却の計画はありません。

第４ 【提出会社の状況】

１ 【株式等の状況】

(1) 【株式の総数等】

① 【株式の総数】

② 【発行済株式】

(2) 【新株予約権等の状況】

① 【ストックオプション制度の内容】

　（2013年６月19日開催の定時株主総会において決議されたもの）

　　　　当該制度は、会社法第361条の規定に基づく株式報酬型ストック・オプションとして、当社取締役（社外取締役を除く）に対して新株予約権を割り当てることを、2013年６月19日の定時株主総会において決議されたものであり、その内容は次の通りであります。

(注)　新株予約権１個当たりの目的たる株式の数（以下「付与株式数」という）は100株とする。

当社の取締役（社外取締役を除く）に対して割り当てる新株予約権の総数1,100個を、各事業年度に係る定時株主総会の日から１年以内の日に割り当てる新株予約権の上限とする。

当社が、当社普通株式の株式分割（当社普通株式の株式無償割当てを含む。以下、株式分割の記載につき同じ）または株式併合を行う場合には、次の算定により付与株式数の調整を行い、調整の結果生じる１株未満の端数は、これを切り捨てる。

　　　調整後付与株式数 ＝ 調整前付与株式数 × 株式分割又は株式併合の比率

また、当社が合併または会社分割を行う場合その他これらの場合に準じて付与株式数の調整を必要とする場合には、当社は、合理的な範囲で付与株式数を適切に調整することができる。

　（2014年５月21日開催の取締役会において決議されたもの）

※　当事業年度の末日（2025年12月31日）における内容を記載しております。提出日の前月末現在（2026年２月28日）において、記載すべき内容が当事業年度の末日における内容から変更がないため、提出日の前月末現在に係る記載を省略しております。

（注）１．新株予約権１個につき目的となる株式数は、100株であります。

　　ただし、割当日後、当社が当社普通株式の株式分割または株式併合を行う場合には、次の算式により付与株式数の調整を行い、調整の結果生じる１株未満の端数は、これを切り捨てるものとします。
　調整後付与株式数　＝　調整前付与株式数　×　株式分割または株式併合の比率

　　　２．新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格及び資本組入額

　①　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金の額は、会社計算規則第17条第１項に従い算出される資本金等増加限度額の２分の１の金額とし、計算の結果１円未満の端数が生じたときは、その端数を切り上げるものとします。

  ②　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本準備金の額は、上記①記載の資本金等増加限度額から上記①に定める増加する資本金の額を減じた金額とします。

　　　３．新株予約権の行使の条件

　①　新株予約権者は、当社の取締役または執行役員のいずれの地位をも喪失した日の翌日から８年経過するまでの間に限り、当該新株予約権を行使することができるものとします。

　②　割当てを受けた当該新株予約権は第72期に係る当社の連結経常利益率５％を基準とし、その達成度に応じて別途定める個数（１個未満の端数は切り捨てる）を行使できるものとします。ただし、第72期に係る当社の連結経常利益率２％未満の場合は、当該新株予約権を行使することができないものとします。

　③　上記①は、新株予約権を相続により継承した者については適用しないものとします。

　④　新株予約権者が新株予約権を放棄した場合、当該新株予約権を行使することができないものとします。

　　　４．組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項

　　　当社が、合併（当社が合併により消滅する場合に限る）、吸収分割もしくは新設分割（それぞれ当社が分割会社となる場合に限る）または株式交換もしくは株式移転（それぞれ当社が完全子会社となる場合に限る）（以上を総称して以下「組織再編行為」という）をする場合には、組織再編行為の効力発生日（吸収合併につき吸収合併がその効力を生ずる日、新設合併につき新設合併設立株式会社の成立の日、吸収分割につき吸収分割がその効力を生ずる日、新設分割につき新設分割設立株式会社の成立の日、株式交換につき株式交換がその効力を生ずる日および株式移転につき株式移転設立完全親会社の成立の日をいう。以下同じ）の直前において残存する新株予約権（以下「残存新株予約権」という）を保有する新株予約権者に対し、それぞれの場合につき、会社法第236条第１項第８号イからホまでに掲げる株式会社（以下「再編対象会社」という）の新株予約権をそれぞれ交付することとします。ただし、以下の各号に沿って再編対象会社の新株予約権を交付する旨を、吸収合併契約、新設合併契約、吸収分割契約、新設分割計画、株式交換契約または株式移転計画において定めることを条件とします。

　①　交付する再編対象会社の新株予約権の数
新株予約権者が保有する残存新株予約権の数と同一の数をそれぞれ交付するものとします。

　②　新株予約権の目的である再編対象会社の株式の種類
再編対象会社の普通株式とするものとします。

　③　新株予約権の目的である再編対象会社の株式の数
組織再編行為の条件等を勘案の上、（注）１に準じて決定します。

　④　新株予約権の行使に際して出資される財産の価額
交付される各新株予約権の行使に際して出資される財産の価額は、以下に定められる再編後行使価額に上記③に従って決定される当該新株予約権の目的である再編対象会社の株式の数を乗じて得られる金額とします。再編後行使価額は、交付される各新株予約権を行使することにより交付を受けることができる再編対象会社の株式１株当たり１円とします。

　⑤　新株予約権を行使することができる期間
上記「新株予約権の行使期間」に定める新株予約権を行使することができる期間の開始日と組織再編行為の効力発生日のうちいずれか遅い日から、上記「新株予約権の行使期間」に定める新株予約権を行使することができる期間の満了日までとします。

　⑥　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項
上記（注）２に準じて決定するものとします。

　⑦　新株予約権の譲渡制限
新株予約権を譲渡により取得するには、再編対象会社の取締役会の決議による承認を要するものとします。

　⑧　新株予約権の取得条項
以下の（１）、（２）、（３）、（４）または（５）の議案につき当社株主総会で承認された場合（株主総会決議が不要の場合は、当社の取締役会決議がなされた場合）は、当社取締役会が別途定める日に、当社は無償で新株予約権を取得することができるものとします。

　　　（１） 当社が消滅会社となる合併契約承認の議案

　　　（２） 当社が分割会社となる分割契約もしくは分割計画承認の議案

　　　（３） 当社が完全子会社となる株式交換契約もしくは株式移転計画承認の議案

　　　（４） 当社の発行する全部の株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することについての定めを設ける定款の変更承認の議案

　　　（５） 新株予約権の目的である種類の株式の内容として譲渡による当該種類の株式の取得について当社の承認を要することもしくは当該種類の株式について当社が株主総会の決議によってその全部を取得することについての定めを設ける定款の変更承認の議案

　⑨　その他の新株予約権の行使の条件
上記（注）３に準じて決定するものとします。

　（2016年２月24日開催の取締役会において決議されたもの）

※　当事業年度の末日（2025年12月31日）における内容を記載しております。提出日の前月末現在（2026年２月28日）において、記載すべき内容が当事業年度の末日における内容から変更がないため、提出日の前月末現在に係る記載を省略しております。

（注）１．新株予約権１個につき目的となる株式数は、100株であります。

　　ただし、割当日後、当社が当社普通株式の株式分割または株式併合を行う場合には、次の算式により付与株式数の調整を行い、調整の結果生じる１株未満の端数は、これを切り捨てるものとします。
　調整後付与株式数　＝　調整前付与株式数　×　株式分割または株式併合の比率

　　　２．新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格及び資本組入額

　①　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金の額は、会社計算規則第17条第１項に従い算出される資本金等増加限度額の２分の１の金額とし、計算の結果１円未満の端数が生じたときは、その端数を切り上げるものとします。

  ②　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本準備金の額は、上記①記載の資本金等増加限度額から上記①に定める増加する資本金の額を減じた金額とします。

　　　３．新株予約権の行使の条件

　①　新株予約権者は、当社の取締役または執行役員のいずれの地位をも喪失した日の翌日から８年経過するまでの間に限り、当該新株予約権を行使することができるものとします。

　②　割当てを受けた当該新株予約権は第74期に係る当社の連結経常利益率4.5％を基準とし、その達成度に応じて別途定める個数（１個未満の端数は切り捨てる）を行使できるものとします。ただし、第74期に係る当社の連結経常利益率２％未満の場合は、当該新株予約権を行使することができないものとします。

　③　上記①は、新株予約権を相続により継承した者については適用しないものとします。

　④　新株予約権者が新株予約権を放棄した場合、当該新株予約権を行使することができないものとします。

　　　４．組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項

　　　当社が、合併（当社が合併により消滅する場合に限る）、吸収分割もしくは新設分割（それぞれ当社が分割会社となる場合に限る）または株式交換もしくは株式移転（それぞれ当社が完全子会社となる場合に限る）（以上を総称して以下「組織再編行為」という）をする場合には、組織再編行為の効力発生日（吸収合併につき吸収合併がその効力を生ずる日、新設合併につき新設合併設立株式会社の成立の日、吸収分割につき吸収分割がその効力を生ずる日、新設分割につき新設分割設立株式会社の成立の日、株式交換につき株式交換がその効力を生ずる日および株式移転につき株式移転設立完全親会社の成立の日をいう。以下同じ）の直前において残存する新株予約権（以下「残存新株予約権」という）を保有する新株予約権者に対し、それぞれの場合につき、会社法第236条第１項第８号イからホまでに掲げる株式会社（以下「再編対象会社」という）の新株予約権をそれぞれ交付することとします。ただし、以下の各号に沿って再編対象会社の新株予約権を交付する旨を、吸収合併契約、新設合併契約、吸収分割契約、新設分割計画、株式交換契約または株式移転計画において定めることを条件とします。

　①　交付する再編対象会社の新株予約権の数
新株予約権者が保有する残存新株予約権の数と同一の数をそれぞれ交付するものとします。

　②　新株予約権の目的である再編対象会社の株式の種類
再編対象会社の普通株式とするものとします。

　③　新株予約権の目的である再編対象会社の株式の数
組織再編行為の条件等を勘案の上、（注）１に準じて決定します。

　④　新株予約権の行使に際して出資される財産の価額
交付される各新株予約権の行使に際して出資される財産の価額は、以下に定められる再編後行使価額に上記③に従って決定される当該新株予約権の目的である再編対象会社の株式の数を乗じて得られる金額とします。再編後行使価額は、交付される各新株予約権を行使することにより交付を受けることができる再編対象会社の株式１株当たり１円とします。

　⑤　新株予約権を行使することができる期間
上記「新株予約権の行使期間」に定める新株予約権を行使することができる期間の開始日と組織再編行為の効力発生日のうちいずれか遅い日から、上記「新株予約権の行使期間」に定める新株予約権を行使することができる期間の満了日までとします。

　⑥　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項
上記（注）２に準じて決定するものとします。

　⑦　新株予約権の譲渡制限
新株予約権を譲渡により取得するには、再編対象会社の取締役会の決議による承認を要するものとします。

　⑧　新株予約権の取得条項
以下の（１）、（２）、（３）、（４）または（５）の議案につき当社株主総会で承認された場合（株主総会決議が不要の場合は、当社の取締役会決議がなされた場合）は、当社取締役会が別途定める日に、当社は無償で新株予約権を取得することができるものとします。

　　　（１） 当社が消滅会社となる合併契約承認の議案

　　　（２） 当社が分割会社となる分割契約もしくは分割計画承認の議案

　　　（３） 当社が完全子会社となる株式交換契約もしくは株式移転計画承認の議案

　　　（４） 当社の発行する全部の株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することについての定めを設ける定款の変更承認の議案

　　　（５） 新株予約権の目的である種類の株式の内容として譲渡による当該種類の株式の取得について当社の承認を要することもしくは当該種類の株式について当社が株主総会の決議によってその全部を取得することについての定めを設ける定款の変更承認の議案

　⑨　その他の新株予約権の行使の条件
上記（注）３に準じて決定するものとします。

　（2017年２月22日開催の取締役会において決議されたもの）

※　当事業年度の末日（2025年12月31日）における内容を記載しております。提出日の前月末現在（2026年２月28日）において、記載すべき内容が当事業年度の末日における内容から変更がないため、提出日の前月末現在に係る記載を省略しております。

（注）１．新株予約権１個につき目的となる株式数は、100株であります。

　　ただし、割当日後、当社が当社普通株式の株式分割または株式併合を行う場合には、次の算式により付与株式数の調整を行い、調整の結果生じる１株未満の端数は、これを切り捨てるものとします。
　調整後付与株式数　＝　調整前付与株式数　×　株式分割または株式併合の比率

　　　２．新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格及び資本組入額

　①　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金の額は、会社計算規則第17条第１項に従い算出される資本金等増加限度額の２分の１の金額とし、計算の結果１円未満の端数が生じたときは、その端数を切り上げるものとします。

  ②　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本準備金の額は、上記①記載の資本金等増加限度額から上記①に定める増加する資本金の額を減じた金額とします。

　　　３．新株予約権の行使の条件

　①　新株予約権者は、当社の取締役または執行役員のいずれの地位をも喪失した日の翌日から８年経過するまでの間に限り、当該新株予約権を行使することができるものとします。

　②　割当てを受けた当該新株予約権は第75期に係る当社の連結経常利益率５％を基準とし、その達成度に応じて別途定める個数（１個未満の端数は切り捨てる）を行使できるものとします。ただし、第75期に係る当社の連結経常利益率２％未満の場合は、当該新株予約権を行使することができないものとします。

　③　上記①は、新株予約権を相続により継承した者については適用しないものとします。

　④　新株予約権者が新株予約権を放棄した場合、当該新株予約権を行使することができないものとします。

　　　４．組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項

　　　当社が、合併（当社が合併により消滅する場合に限る）、吸収分割もしくは新設分割（それぞれ当社が分割会社となる場合に限る）または株式交換もしくは株式移転（それぞれ当社が完全子会社となる場合に限る）（以上を総称して以下「組織再編行為」という）をする場合には、組織再編行為の効力発生日（吸収合併につき吸収合併がその効力を生ずる日、新設合併につき新設合併設立株式会社の成立の日、吸収分割につき吸収分割がその効力を生ずる日、新設分割につき新設分割設立株式会社の成立の日、株式交換につき株式交換がその効力を生ずる日および株式移転につき株式移転設立完全親会社の成立の日をいう。以下同じ）の直前において残存する新株予約権（以下「残存新株予約権」という）を保有する新株予約権者に対し、それぞれの場合につき、会社法第236条第１項第８号イからホまでに掲げる株式会社（以下「再編対象会社」という）の新株予約権をそれぞれ交付することとします。ただし、以下の各号に沿って再編対象会社の新株予約権を交付する旨を、吸収合併契約、新設合併契約、吸収分割契約、新設分割計画、株式交換契約または株式移転計画において定めることを条件とします。

　①　交付する再編対象会社の新株予約権の数
新株予約権者が保有する残存新株予約権の数と同一の数をそれぞれ交付するものとします。

　②　新株予約権の目的である再編対象会社の株式の種類
再編対象会社の普通株式とするものとします。

　③　新株予約権の目的である再編対象会社の株式の数
組織再編行為の条件等を勘案の上、（注）１に準じて決定します。

　④　新株予約権の行使に際して出資される財産の価額
交付される各新株予約権の行使に際して出資される財産の価額は、以下に定められる再編後行使価額に上記③に従って決定される当該新株予約権の目的である再編対象会社の株式の数を乗じて得られる金額とします。再編後行使価額は、交付される各新株予約権を行使することにより交付を受けることができる再編対象会社の株式１株当たり１円とします。

　⑤　新株予約権を行使することができる期間
上記「新株予約権の行使期間」に定める新株予約権を行使することができる期間の開始日と組織再編行為の効力発生日のうちいずれか遅い日から、上記「新株予約権の行使期間」に定める新株予約権を行使することができる期間の満了日までとします。

　⑥　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項
上記（注）２に準じて決定するものとします。

　⑦　新株予約権の譲渡制限
新株予約権を譲渡により取得するには、再編対象会社の取締役会の決議による承認を要するものとします。

　⑧　新株予約権の取得条項
以下の（１）、（２）、（３）、（４）または（５）の議案につき当社株主総会で承認された場合（株主総会決議が不要の場合は、当社の取締役会決議がなされた場合）は、当社取締役会が別途定める日に、当社は無償で新株予約権を取得することができるものとします。

　　　（１） 当社が消滅会社となる合併契約承認の議案

　　　（２） 当社が分割会社となる分割契約もしくは分割計画承認の議案

　　　（３） 当社が完全子会社となる株式交換契約もしくは株式移転計画承認の議案

　　　（４） 当社の発行する全部の株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することについての定めを設ける定款の変更承認の議案

　　　（５） 新株予約権の目的である種類の株式の内容として譲渡による当該種類の株式の取得について当社の承認を要することもしくは当該種類の株式について当社が株主総会の決議によってその全部を取得することについての定めを設ける定款の変更承認の議案

　⑨　その他の新株予約権の行使の条件
上記（注）３に準じて決定するものとします。

　（2018年２月23日開催の取締役会において決議されたもの）

※　当事業年度の末日（2025年12月31日）における内容を記載しております。当事業年度の末日から提出日の前月末現在（2026年２月28日）にかけて変更された事項については、提出日の前月末現在における内容を[　]内に記載しており、その他の事項については当事業年度の末日における内容から変更はありません。

（注）１．新株予約権１個につき目的となる株式数は、100株であります。

　　ただし、割当日後、当社が当社普通株式の株式分割または株式併合を行う場合には、次の算式により付与株式数の調整を行い、調整の結果生じる１株未満の端数は、これを切り捨てるものとします。
　調整後付与株式数　＝　調整前付与株式数　×　株式分割または株式併合の比率

　　　２．新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格及び資本組入額

　①　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金の額は、会社計算規則第17条第１項に従い算出される資本金等増加限度額の２分の１の金額とし、計算の結果１円未満の端数が生じたときは、その端数を切り上げるものとします。

  ②　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本準備金の額は、上記①記載の資本金等増加限度額から上記①に定める増加する資本金の額を減じた金額とします。

　　　３．新株予約権の行使の条件

　①　新株予約権者は、当社の取締役または執行役員のいずれの地位をも喪失した日の翌日から８年経過するまでの間に限り、当該新株予約権を行使することができるものとします。

　②　割当てを受けた当該新株予約権は第75期に係る当社の連結経常利益率５％を基準とし、その達成度に応じて別途定める個数（１個未満の端数は切り捨てる）を行使できるものとします。ただし、第75期に係る当社の連結経常利益率２％未満の場合は、当該新株予約権を行使することができないものとします。

　③　上記①は、新株予約権を相続により継承した者については適用しないものとします。

　④　新株予約権者が新株予約権を放棄した場合、当該新株予約権を行使することができないものとします。

　　　４．組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項

　　　当社が、合併（当社が合併により消滅する場合に限る）、吸収分割もしくは新設分割（それぞれ当社が分割会社となる場合に限る）または株式交換もしくは株式移転（それぞれ当社が完全子会社となる場合に限る）（以上を総称して以下「組織再編行為」という）をする場合には、組織再編行為の効力発生日（吸収合併につき吸収合併がその効力を生ずる日、新設合併につき新設合併設立株式会社の成立の日、吸収分割につき吸収分割がその効力を生ずる日、新設分割につき新設分割設立株式会社の成立の日、株式交換につき株式交換がその効力を生ずる日および株式移転につき株式移転設立完全親会社の成立の日をいう。以下同じ）の直前において残存する新株予約権（以下「残存新株予約権」という）を保有する新株予約権者に対し、それぞれの場合につき、会社法第236条第１項第８号イからホまでに掲げる株式会社（以下「再編対象会社」という）の新株予約権をそれぞれ交付することとします。ただし、以下の各号に沿って再編対象会社の新株予約権を交付する旨を、吸収合併契約、新設合併契約、吸収分割契約、新設分割計画、株式交換契約または株式移転計画において定めることを条件とします。

　①　交付する再編対象会社の新株予約権の数
新株予約権者が保有する残存新株予約権の数と同一の数をそれぞれ交付するものとします。

　②　新株予約権の目的である再編対象会社の株式の種類
再編対象会社の普通株式とするものとします。

　③　新株予約権の目的である再編対象会社の株式の数
組織再編行為の条件等を勘案の上、（注）１に準じて決定します。

　④　新株予約権の行使に際して出資される財産の価額
交付される各新株予約権の行使に際して出資される財産の価額は、以下に定められる再編後行使価額に上記③に従って決定される当該新株予約権の目的である再編対象会社の株式の数を乗じて得られる金額とします。再編後行使価額は、交付される各新株予約権を行使することにより交付を受けることができる再編対象会社の株式１株当たり１円とします。

　⑤　新株予約権を行使することができる期間
上記「新株予約権の行使期間」に定める新株予約権を行使することができる期間の開始日と組織再編行為の効力発生日のうちいずれか遅い日から、上記「新株予約権の行使期間」に定める新株予約権を行使することができる期間の満了日までとします。

　⑥　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項
上記（注）２に準じて決定するものとします。

　⑦　新株予約権の譲渡制限
新株予約権を譲渡により取得するには、再編対象会社の取締役会の決議による承認を要するものとします。

　⑧　新株予約権の取得条項
以下の（１）、（２）、（３）、（４）または（５）の議案につき当社株主総会で承認された場合（株主総会決議が不要の場合は、当社の取締役会決議がなされた場合）は、当社取締役会が別途定める日に、当社は無償で新株予約権を取得することができるものとします。

　　　（１） 当社が消滅会社となる合併契約承認の議案

　　　（２） 当社が分割会社となる分割契約もしくは分割計画承認の議案

　　　（３） 当社が完全子会社となる株式交換契約もしくは株式移転計画承認の議案

　　　（４） 当社の発行する全部の株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することについての定めを設ける定款の変更承認の議案

　　　（５） 新株予約権の目的である種類の株式の内容として譲渡による当該種類の株式の取得について当社の承認を要することもしくは当該種類の株式について当社が株主総会の決議によってその全部を取得することについての定めを設ける定款の変更承認の議案

　⑨　その他の新株予約権の行使の条件
上記（注）３に準じて決定するものとします。

　（2019年２月15日開催の取締役会において決議されたもの）

※　当事業年度の末日（2025年12月31日）における内容を記載しております。当事業年度の末日から提出日の前月末現在（2026年２月28日）にかけて変更された事項については、提出日の前月末現在における内容を[　]内に記載しており、その他の事項については当事業年度の末日における内容から変更はありません。

（注）１．新株予約権１個につき目的となる株式数は、100株であります。

　　ただし、割当日後、当社が当社普通株式の株式分割または株式併合を行う場合には、次の算式により付与株式数の調整を行い、調整の結果生じる１株未満の端数は、これを切り捨てるものとします。
　調整後付与株式数　＝　調整前付与株式数　×　株式分割または株式併合の比率

　　　２．新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格及び資本組入額

　①　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金の額は、会社計算規則第17条第１項に従い算出される資本金等増加限度額の２分の１の金額とし、計算の結果１円未満の端数が生じたときは、その端数を切り上げるものとします。

  ②　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本準備金の額は、上記①記載の資本金等増加限度額から上記①に定める増加する資本金の額を減じた金額とします。

　　　３．新株予約権の行使の条件

　①　新株予約権者は、当社の取締役または執行役員のいずれの地位をも喪失した日の翌日から８年経過するまでの間に限り、当該新株予約権を行使することができるものとします。

　②　割当てを受けた当該新株予約権は第77期に係る当社の連結事業利益率5.8％を基準とし、その達成度に応じて別途定める個数（１個未満の端数は切り捨てる）を行使できるものとします。ただし、第77期に係る当社の連結事業利益率2.3％未満の場合は、当該新株予約権を行使することができないものとします。

　③　上記①は、新株予約権を相続により継承した者については適用しないものとします。

　④　新株予約権者が新株予約権を放棄した場合、当該新株予約権を行使することができないものとします。

　　　４．組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項

　　　当社が、合併（当社が合併により消滅する場合に限る）、吸収分割もしくは新設分割（それぞれ当社が分割会社となる場合に限る）または株式交換もしくは株式移転（それぞれ当社が完全子会社となる場合に限る）（以上を総称して以下「組織再編行為」という）をする場合には、組織再編行為の効力発生日（吸収合併につき吸収合併がその効力を生ずる日、新設合併につき新設合併設立株式会社の成立の日、吸収分割につき吸収分割がその効力を生ずる日、新設分割につき新設分割設立株式会社の成立の日、株式交換につき株式交換がその効力を生ずる日および株式移転につき株式移転設立完全親会社の成立の日をいう。以下同じ）の直前において残存する新株予約権（以下「残存新株予約権」という）を保有する新株予約権者に対し、それぞれの場合につき、会社法第236条第１項第８号イからホまでに掲げる株式会社（以下「再編対象会社」という）の新株予約権をそれぞれ交付することとします。ただし、以下の各号に沿って再編対象会社の新株予約権を交付する旨を、吸収合併契約、新設合併契約、吸収分割契約、新設分割計画、株式交換契約または株式移転計画において定めることを条件とします。

　①　交付する再編対象会社の新株予約権の数
新株予約権者が保有する残存新株予約権の数と同一の数をそれぞれ交付するものとします。

　②　新株予約権の目的である再編対象会社の株式の種類
再編対象会社の普通株式とするものとします。

　③　新株予約権の目的である再編対象会社の株式の数
組織再編行為の条件等を勘案の上、（注）１に準じて決定します。

　④　新株予約権の行使に際して出資される財産の価額
交付される各新株予約権の行使に際して出資される財産の価額は、以下に定められる再編後行使価額に上記③に従って決定される当該新株予約権の目的である再編対象会社の株式の数を乗じて得られる金額とします。再編後行使価額は、交付される各新株予約権を行使することにより交付を受けることができる再編対象会社の株式１株当たり１円とします。

　⑤　新株予約権を行使することができる期間
上記「新株予約権の行使期間」に定める新株予約権を行使することができる期間の開始日と組織再編行為の効力発生日のうちいずれか遅い日から、上記「新株予約権の行使期間」に定める新株予約権を行使することができる期間の満了日までとします。

　⑥　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項
上記（注）２に準じて決定するものとします。

　⑦　新株予約権の譲渡制限
新株予約権を譲渡により取得するには、再編対象会社の取締役会の決議による承認を要するものとします。

　⑧　新株予約権の取得条項
以下の（１）、（２）、（３）、（４）または（５）の議案につき当社株主総会で承認された場合（株主総会決議が不要の場合は、当社の取締役会決議がなされた場合）は、当社取締役会が別途定める日に、当社は無償で新株予約権を取得することができるものとします。

　　　（１） 当社が消滅会社となる合併契約承認の議案

　　　（２） 当社が分割会社となる分割契約もしくは分割計画承認の議案

　　　（３） 当社が完全子会社となる株式交換契約もしくは株式移転計画承認の議案

　　　（４） 当社の発行する全部の株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することについての定めを設ける定款の変更承認の議案

　　　（５） 新株予約権の目的である種類の株式の内容として譲渡による当該種類の株式の取得について当社の承認を要することもしくは当該種類の株式について当社が株主総会の決議によってその全部を取得することについての定めを設ける定款の変更承認の議案

　⑨　その他の新株予約権の行使の条件
上記（注）３に準じて決定するものとします。

　（2020年２月14日開催の取締役会において決議されたもの）

※　当事業年度の末日（2025年12月31日）における内容を記載しております。提出日の前月末現在（2026年２月28日）において、記載すべき内容が当事業年度の末日における内容から変更がないため、提出日の前月末現在に係る記載を省略しております。

（注）１．新株予約権１個につき目的となる株式数は、100株であります。

　　ただし、割当日後、当社が当社普通株式の株式分割または株式併合を行う場合には、次の算式により付与株式数の調整を行い、調整の結果生じる１株未満の端数は、これを切り捨てるものとします。
　調整後付与株式数　＝　調整前付与株式数　×　株式分割または株式併合の比率

　　　２．新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格及び資本組入額

　①　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金の額は、会社計算規則第17条第１項に従い算出される資本金等増加限度額の２分の１の金額とし、計算の結果１円未満の端数が生じたときは、その端数を切り上げるものとします。

  ②　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本準備金の額は、上記①記載の資本金等増加限度額から上記①に定める増加する資本金の額を減じた金額とします。

　　　３．新株予約権の行使の条件

　①　新株予約権者は、当社の取締役または執行役員のいずれの地位をも喪失した日の翌日から８年経過するまでの間に限り、当該新株予約権を行使することができるものとします。

　②　割当てを受けた当該新株予約権は第78期に係る当社の連結事業利益率5.8％を基準とし、その達成度に応じて別途定める個数（１個未満の端数は切り捨てる）を行使できるものとします。ただし、第78期に係る当社の連結事業利益率2.3％未満の場合は、当該新株予約権を行使することができないものとします。

　③　上記①は、新株予約権を相続により継承した者については適用しないものとします。

　④　新株予約権者が新株予約権を放棄した場合、当該新株予約権を行使することができないものとします。

　　　４．組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項

　　　当社が、合併（当社が合併により消滅する場合に限る）、吸収分割もしくは新設分割（それぞれ当社が分割会社となる場合に限る）または株式交換もしくは株式移転（それぞれ当社が完全子会社となる場合に限る）（以上を総称して以下「組織再編行為」という）をする場合には、組織再編行為の効力発生日（吸収合併につき吸収合併がその効力を生ずる日、新設合併につき新設合併設立株式会社の成立の日、吸収分割につき吸収分割がその効力を生ずる日、新設分割につき新設分割設立株式会社の成立の日、株式交換につき株式交換がその効力を生ずる日および株式移転につき株式移転設立完全親会社の成立の日をいう。以下同じ）の直前において残存する新株予約権（以下「残存新株予約権」という）を保有する新株予約権者に対し、それぞれの場合につき、会社法第236条第１項第８号イからホまでに掲げる株式会社（以下「再編対象会社」という）の新株予約権をそれぞれ交付することとします。ただし、以下の各号に沿って再編対象会社の新株予約権を交付する旨を、吸収合併契約、新設合併契約、吸収分割契約、新設分割計画、株式交換契約または株式移転計画において定めることを条件とします。

　①　交付する再編対象会社の新株予約権の数
新株予約権者が保有する残存新株予約権の数と同一の数をそれぞれ交付するものとします。

　②　新株予約権の目的である再編対象会社の株式の種類
再編対象会社の普通株式とするものとします。

　③　新株予約権の目的である再編対象会社の株式の数
組織再編行為の条件等を勘案の上、（注）１に準じて決定します。

　④　新株予約権の行使に際して出資される財産の価額
交付される各新株予約権の行使に際して出資される財産の価額は、以下に定められる再編後行使価額に上記③に従って決定される当該新株予約権の目的である再編対象会社の株式の数を乗じて得られる金額とします。再編後行使価額は、交付される各新株予約権を行使することにより交付を受けることができる再編対象会社の株式１株当たり１円とします。

　⑤　新株予約権を行使することができる期間
上記「新株予約権の行使期間」に定める新株予約権を行使することができる期間の開始日と組織再編行為の効力発生日のうちいずれか遅い日から、上記「新株予約権の行使期間」に定める新株予約権を行使することができる期間の満了日までとします。

　⑥　新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項
上記（注）２に準じて決定するものとします。

　⑦　新株予約権の譲渡制限
新株予約権を譲渡により取得するには、再編対象会社の取締役会の決議による承認を要するものとします。

　⑧　新株予約権の取得条項
以下の（１）、（２）、（３）、（４）または（５）の議案につき当社株主総会で承認された場合（株主総会決議が不要の場合は、当社の取締役会決議がなされた場合）は、当社取締役会が別途定める日に、当社は無償で新株予約権を取得することができるものとします。

　　　（１） 当社が消滅会社となる合併契約承認の議案

　　　（２） 当社が分割会社となる分割契約もしくは分割計画承認の議案

　　　（３） 当社が完全子会社となる株式交換契約もしくは株式移転計画承認の議案

　　　（４） 当社の発行する全部の株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することについての定めを設ける定款の変更承認の議案

　　　（５） 新株予約権の目的である種類の株式の内容として譲渡による当該種類の株式の取得について当社の承認を要することもしくは当該種類の株式について当社が株主総会の決議によってその全部を取得することについての定めを設ける定款の変更承認の議案

　⑨　その他の新株予約権の行使の条件
上記（注）３に準じて決定するものとします。

② 【ライツプランの内容】

該当事項はありません。

③ 【その他の新株予約権等の状況】

該当事項はありません。

(3) 【行使価額修正条項付新株予約権付社債券等の行使状況等】

該当事項はありません。

(4) 【発行済株式総数、資本金等の推移】

(注)  自己株式の消却による減少です。

(5) 【所有者別状況】

2025年12月31日現在

(注) １  自己株式116,976株は、「個人その他」に1,169単元、「単元未満株式の状況」に76株含めて記載しております。なお、株主名簿上の自己株式数と、役員報酬BIP信託が保有する当社株式を除いた期末日現在の実保有株式数は一致しております。

２  上記「金融機関」の欄には、役員報酬BIP信託が保有する当社株式1,481単元が含まれております。

３　上記「その他の法人」の欄には、証券保管振替機構名義の株式が２単元含まれております。

(6) 【大株主の状況】

2025年12月31日現在

(注) １　株主総会における議決権行使の基準日現在の状況について記載しております。

２　上記のほか、自己株式116千株（0.13％）があります。

３　上記の所有株式数のうち、信託業務に係る株式数は、次の通りであります。

　　なお、「日本マスタートラスト信託銀行㈱」が所有する12,748千株には「役員報酬BIP信託口」の信託財産として保有する148千株、「みらいやさい財団信託口」の信託財産として保有する940千株を含めております。

(7) 【議決権の状況】

① 【発行済株式】

2025年12月31日現在

(注)  １　上記「完全議決権株式（自己株式等）」のほか、連結財務諸表に自己株式として認識している「日本マスタートラスト信託銀行㈱（役員報酬BIP信託口）」(以下、役員報酬BIP信託口)保有の当社株式が148,190株あります。
なお、当該株式数は上記「完全議決権株式（その他）」の欄に含まれております。

２　「完全議決権株式(その他)」の中には、証券保管振替機構名義の株式が200株(議決権２個)含まれております。

② 【自己株式等】

2025年12月31日現在

(注) 　 上記のほか、連結財務諸表に自己株式として認識している役員報酬BIP信託口保有の当社株式が 148,190株あります。
なお、当該株式数は「①発行済株式」の「完全議決権株式（その他）」の欄に含まれております。

(8) 【役員・従業員株式所有制度の内容】

(役員報酬BIP信託)

①　本制度の概要

本制度は、当社が拠出する取締役の報酬額を原資として、信託が当社株式を取得し、当該信託を通じて取締役に当社株式の交付および当社株式の換価処分金相当額の金銭の給付を行う株式報酬制度です。

　②　取締役に取得させる予定の株式の総額

当事業年度末の当該信託内の株式の数及び帳簿価額は、それぞれ148,190株及び447百万円です。

　③　当該役員株式所有制度による受益権その他の権利を受けることができるものの範囲

当社取締役(監査等委員である取締役、社外取締役および国内非居住者を除く)。

２ 【自己株式の取得等の状況】

【株式の種類等】

　会社法第155条第３号及び第７号に該当する普通株式の取得

(1) 【株主総会決議による取得の状況】

該当事項はありません。

(2) 【取締役会決議による取得の状況】

(3) 【株主総会決議又は取締役会決議に基づかないものの内容】

(注)　当期間における取得自己株式には、2026年３月１日から有価証券報告書提出日までの単元未満株式の買取りによる株式数は含めておりません。

(4) 【取得自己株式の処理状況及び保有状況】

(注) １    当期間における保有自己株式数には、2026年３月１日から有価証券報告書提出日までの取得による株式数は含めておりません。

　　 ２　  処理自己株式数および保有自己株式数には、役員報酬BIP信託が保有する株式数（当事業年度148,190株、当期間148,190株）を含めておりません。

３ 【配当政策】

当事業年度の配当につきましては、2022年から2025年の４ヵ年で進めていた中期経営計画期間中において、「連結業績を基準に、総還元性向40％」を目指すこととし、合わせて「年間配当金額38円以上を安定的に現金配当する」こととしておりました。上記の方針に基づき、当事業年度の配当につきましては、１株当たり48円とすることといたしました。

また、当社は株主の皆様への利益還元を重要な経営課題の一つとして認識しており 2026年から2028年までの中期経営計画「Kagome Group Plan 2028」 期間の株主様への還元は「同期間累計の連結業績を基準に、総還元性向50％」を目指します。配当金は利益成長に応じた配当水準の向上を目指すとともに、減配を行わない累進配当を導入し、安定的な現金配当を方針としています。なお、一過性の要因により、親会社の所有者に帰属する当期利益が大きく変動する場合は、当該影響を除外して総還元性向を算定します。除外した損益は、その理由を含めて開示します。

翌事業年度の配当につきましては、新たな方針に則り、2025年12月期の普通配当48円から10円増配し、１株当たり58円の配当とさせていただく予定であります。

なお、当事業年度に係る取締役会決議による剰余金の配当は、以下の通りであります。

４ 【コーポレート・ガバナンスの状況等】

(1) 【コーポレート・ガバナンスの概要】

1.コーポレート・ガバナンス

①会長メッセージ

実効性評価の活用によるコーポレート・ガバナンスの進化

当社は、取締役会の質的な向上のため、監査等委員会設置会社に移行した2016年から、毎年1回、取締役会の実効性評価を実施しています。具体的には、全取締役に対して、取締役会の設計、議案の適切性、議論の質などに関するアンケート調査を行い、そこから抽出された課題の改善案を検討し、翌年にそれを実行するという内容です。さらに、2021年からは、3年に1回、社外の第三者による実効性評価とそれを踏まえた取締役会に対する提言を受ける機会も設けています。

このPDCAサイクルを10年にわたり回し続けてきたことで、実効性評価から抽出される課題も年々変化してきています。以前は審議議案の設定方法や審議時期の年間スケジュール化といった取締役会の運営に関わる課題が多かったのですが、直近では人的資本経営やポートフォリオマネジメントのあり方など、中長期戦略の根幹となるようなテーマに課題が移ってきています。

このような変化に伴い、以前にも増して強く意識しているのが取締役間の「情報の非対称性の解消」に努めるということです。そのための施策として、2ヶ月に1回のペースで「取締役意見交換会」を開催しています。重要な経営テーマについては、取締役会での審議に先立ち、意見交換会において必要な情報のインプットを社内外の専門家に依頼したり、取締役の認識合わせを自由なディスカッションを通して行ったりと、十分な時間をかけるようにしています。

また、2025年においては、第三者からの取締役会への提言を起点として、「経営と執行の分離」をさらに進めるために、中期経営計画の策定方法を大きく見直しました。これまでは社長と執行役員本部長で構成される経営会議にて中期経営計画の大部分を策定し、取締役会はそれに対して、多様な視点からアドバイスを行うという進め方をしていました。それを今回から、まず取締役会が売上収益、事業利益、財務構造、キャッシュアロケーションなどの方針を議論して具体的な目標に落とし込み、経営会議ではその方針を受けた各事業の実行計画や人材・DXなどの基盤戦略を検討し、両者をすり合わせながら、中期経営計画を仕上げていくプロセスを採用しました。まだ改善の余地はありますが、この取り組みにより、取締役会の果たすべき役割がより鮮明になり、議論の質的な向上とコーポレート・ガバナンスの進化につながってきていると感じています。

グローバルガバナンスの推進と課題

2026年2月に発表した新たな「ミッション・ビジョン・バリューズ（以下、MVV）」の策定にあたっては、取締役会と取締役意見交換会にて計11回の議論を行いました。社外取締役からは、策定プロセスにおいて外部専門家の意見が取り入れられているか、あるいは社内の様々な立場からの意見が集約されているか、戦略的なストーリーの論理性や納得性が高いかなどといった視点から多くの指摘をいただきました。また、事業の収益や従業員数が国内と海外でほぼ半数ずつを占めている現状を踏まえ、「グローバル・カゴメとしてのMVV」とする必要性についても取締役間で共有し、新たなMVVには、グループ全メンバーの「共通の軸」となるよう強い意志を込めました。

さらに、2035ビジョンの実現に向けて、第三者による実効性評価の中で課題として挙げられている「グローバルガバナンスの強化」を図るため、国際事業を含む全社的な経営監督・意思決定体制の整備にも今後取り組んでいきます。その1つは、グローバル・カゴメとしてのより良い組織形態を探り続けていく取り組みです。現在、当社の国際事業は社内カンパニー制（※1）を採用している一方、国内事業は生産やマーケティング等の機能別組織となっており、事業間で組織形態が異なっています。この状態をどのようにしていくのかについては、取締役会において検討を進め方向性を早期に示したいと考えています。その中で、国際事業比率のアップに対応した外国人の取締役選任の可能性についても議論していくことになると思っています。もう1つは、取締役会のモニタリングボード（※2）化への取り組みです。この課題についても、社会情勢や投資家・株主の皆様からの要望を踏まえ、今後さらに検討を進めます。

以上のような経営監督・意思決定体制を進化させる取り組みのベースとなるのは、取締役会のさらなる実効性の向上のための課題解決やその前提となる情報の非対称性の解消など、目下取り組み中の課題に真摯に向き合い対応していくことだと思います。これらの地道な活動を継続しつつ、その上に、次の10年を見据えた新たなソリューションを積み重ねていきたいと考えています。

　※1 社内カンパニー制：社内の各事業を独立した「会社」として扱い、各々に経営責任や権限を委譲した企業形態

　※2 モニタリングボード：社外取締役が主な構成員となり、株主に代わって経営陣を監督する取締役会の形

サクセッションプランの進化

2026年1月より、奥谷社長をトップとする新たな経営体制がスタートしました。奥谷社長の選任にあたっては、2021年に人材開発委員会にて候補者を選出し、そこから5年の歳月をかけて様々な育成プログラムを実施するとともに、報酬・指名諮問委員会での議論を重ねてきました。私自身の社長選任プロセスで感じていた育成プログラムなどの改善にも取り組み、今回はよりシステマティックで多面的な評価に基づく選任が実現できたのではないかと思っています。

奥谷社長には、2035ビジョンの実現に向けたリーダーシップの発揮とスピード感を持った経営推進を期待しています。5年間の社長選任プロセスの中で発揮された優れたコミュニケーション力とバランス感覚を持って、置かれた環境が異なる国内事業・国際事業のバランスを取りながら、国内外の多くのステークホルダーの期待に応える成長を成し遂げてほしいです。

私自身は、取締役会長及び取締役会議長として、より長期的な視点から戦略的な意思決定ができるよう、奥谷社長を中心とする業務執行体制を支援・監督していきます。また、取締役会の独立性・健全性の向上、コンプライアンスや倫理の担保、ガバナンスの強化といった様々な課題解決に向けて、議論を深めていきたいと考えています。

②コーポレート・ガバナンスの基本方針

当社は、企業理念「感謝」「自然」「開かれた企業」に則り、持続的な成長と中長期的な企業価値向上の実現を目指しており、そのためにコーポレート・ガバナンスを重要な経営課題であると認識しています。

当社では、コーポレート・ガバナンスの基本を「『自律』のさらなる強化と『他律』による補完である」と考えています。これは、自らの意思で時代に適応するコーポレート・ガバナンスを構築することを原則としながら「カゴメファン株主づくり」の推進や社外取締役の機能の活用などにより外部の多様な視点を取り入れていくことで、客観性や透明性を担保していくというものです。

当社は、個性や独自性を活かしつつ、ステークホルダーとの対話を図る中で、高度なアカウンタビリティを実現し、真の「開かれた企業」を目指していきます。

③コーポレート・ガバナンスの歩みと株主数の推移

当社のコーポレート・ガバナンスの歩みは、創業者の想いを源流とする企業理念の1つ「開かれた企業」の実現に向けた取り組みであり、過去における株式公開や資本と経営の分離などから現在に至るまで、たゆみなく進化を続けています。

株主数

④コーポレート・ガバナンス体制

当社は、2016年より監査等委員会設置会社に移行し、監督と執行の機能分離を進め経営のスピードアップと経営責任の明確化に努めています。取締役会の主たる役割を経営戦略、経営方針の決定とその執行モニタリングと定め、当社が独自に定める「社外取締役の独立性基準」を満たす社外取締役を3分の1以上選任することでアドバイス機能の充実と監督機能の強化を図り、その実効性を高めています。

監査等委員会においては、常勤監査等委員を1名以上置くことを方針とし、内部統制システムを利用して取締役の業務執行の適法性、妥当性を監査しています。

取締役の指名や報酬については、独立社外取締役が半数以上を占める報酬・指名諮問委員会において、審議した内容を取締役会に諮り決定することで、客観性、公正性を高めています。

業務執行については、執行役員制度のもと一定基準により執行の責任と権限を各部門に委任し、取締役会決議・報告事項の伝達、周知及び執行役員間の連絡、調整を図ることを目的に執行役員会を設置しています。また、社長のリーダーシップのもと、機動的かつ相互に連携して業務執行ができるよう経営会議を設置しています。経営会議において審議を行うことで適切なリスクテイクを可能とし、責任を明確にした上でスピーディーな意思決定を行っています。

コーポレート・ガバナンス体制図

⑤取締役会

イ.取締役会の実効性評価

2024年に実施した実効性評価において、主に以下の内容を課題としていました。

・第3次中期経営計画及び年度方針の執行状況を適切にモニタリング・監督する

・「2025年のありたい姿」に向けた取り組みの最終年度を迎え、新たなビジョンを策定する

・環境と社会への影響を踏まえ、長期的視点で事業の持続性と企業価値向上を目指す

・グループ全体の将来を見据えた経営資源の強化・配分の前提として、ポートフォリオマネジメントや人的資本経営について継続的に議論する

上記を踏まえ、2025年度の取締役会では、以下のような議案について深く議論を重ねました。

2025年度に議論された主な内容

取締役会活性化のための主な取り組み

　当社は、これまで取締役会活性化に向けた取り組みを継続的に進めてきました。

取締役会の実効性評価の結果

当社は、2025年9月に取締役を対象に取締役会の実効性に関する評価を実施しました。その結果の概要は以下の通りです。

ⅰ 評価の実施方法　

ⅱ 評価結果の概要

上記を踏まえ、取締役会は①～⑦の全ての区分において概ね適切であり、その実効性は十分確保されていると評価しました。

ⅲ さらなる実効性向上に向けた検討課題

ロ.サクセッションプラン

経営を担う者の育成、及び透明性の高い選任の実現は、コーポレートガバナンス・コードでも求められている重要事項です。当社においても、成長による持続的な価値創出に向け、次世代幹部候補の育成は重要な経営課題であるとの認識から、選抜・育成プロセスを整備し、推進しています。経営者・経営幹部候補育成は、「教育」（Off-JT・OJT）と、発揮される行動を測る「選抜」の組み合わせにより、役員・部長層に対して階層的に展開しています。候補人材の選抜や育成計画、レビューを社内の意思決定機関である人材開発委員会が実施し、役員・経営者の選任にあたっては、報酬・指名諮問委員会の協議・レビューを経て、取締役会へ付議する体制を確立することで、透明性・客観性を高めています。

⑥ グループガバナンスの強化

当社グループの財務経理ガバナンスの強化を目的に、2019年にグループ共通の会計・税務・財務管理の方針を定めました。これらの方針の浸透のため、主要なグループ会社には本社より財務経理人員の直接派遣を行っています。

コーポレートガバナンス・コードへの対応の詳細については、Webサイトをご覧ください。

https://www.kagome.co.jp/company/ir/data/others/　

⑦ 株式会社の支配に関する基本方針

イ 基本方針の内容

当社は、当社の財務及び事業の方針の決定を支配する者は、当社グループの事業特性、並びに当社の企業価値の源泉を十分理解し、当社の企業価値ひいては株主共同の利益を中長期的に確保し、向上させることができる者であることが必要と考えております。当社の株式について、特定の買付者による大量取得行為が行われる場合に、株主の皆さまが当社の株式を売却されるか否かは、最終的には株主の皆さまのご判断に委ねられるべきものと考えられますが、その前提として、株主の皆さまに適切かつ十分な情報をご提供したうえで、ご判断をいただくために適切かつ十分な期間と機会を確保することが重要と考えております。当社は、2021年３月開催の第77回定時株主総会終結のときをもって「当社株式の大量取得行為に関する対応方針（買収防衛策）」を継続しない旨を決定し現在に至っておりますが、当社株式の大量買付を行おうとする者に対しては、大量買付行為の是非を株主の皆さまが適切に判断するために必要かつ十分な情報の提供を求め、あわせて当社取締役会の意見等を開示し、株主の皆さまの検討のための時間と情報の確保に努める等、金融商品取引法、会社法及びその他関係法令に基づき、適切な措置を講じてまいります。

ロ  基本方針の実現に資する特別な取り組み

ⅰ　企業価値向上への取り組み

当社は、長期ビジョンの達成に向け、中期経営計画を策定し、経営課題に取り組むことで企業価値の向上を図ってまいります。

ⅱ　コーポレート・ガバナンスの強化に向けた取り組み

当社では、コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方に基づき、体制の整備・運用を行うことで、経営の客観性、透明性を高め、高度なアカウンタビリティを実現し、真の「開かれた企業」を目指してまいります。

ハ  本取り組みに対する当社取締役会の判断及びその理由

本取り組みは、前述のとおり、基本方針の実現のため、当社の企業価値及び株主共同の利益を確保・向上させるために取り組むものであります。

このため、当社取締役会は、本取り組みが基本方針に沿い、株主の皆様共同の利益を損なうものではなく、当社役員の地位の維持を目的とするものではないと判断しております。

⑧株主・投資家との対話

イ 株主・投資家への責任

情報開示

カゴメは企業理念である「開かれた企業」のもと、株主や投資家の皆様にフェア（公平）、シンプル（平易）、タイムリー（適時）な情報発信を行うとともに、株主総会、決算説明会、国内・海外の拠点見学会などのIRイベントを通じて、株主・投資家の皆様との、双方向のコミュニケーションの機会を大切にしています。

株主総会

多くの株主の皆様に株主総会に出席していただけるよう、「招集ご通知」及び「招集ご通知添付書類」を早期にWeb開示・発送しています。また、有価証券報告書を株主総会前に開示し、株主の皆様の議決権行使に資する有用な情報を提供できるよう取り組んでいます。総会当日は議長説明や映像でのビジュアル化を進め、分かりやすい報告に努めています。またライブ配信を実施し、ご出席できない株主の皆様にご視聴いただいています。総会後は、質疑応答の内容やアンケート結果を開示するなど、株主の皆様とのコミュニケーションの充実に取り組んでいます。

経営監視

多くの株主の皆様の目で企業活動や経営成績についてご評価いただくことが、経営監視機能の強化につながると考え、2001年から「ファン株主10万人づくり」に取り組んできました。その結果、2005年9月末に株主数が10万人を超え、現在は約24万人となっています。今後も、株主の皆様からいただいた貴重なご意見・ご要望を企業活動に適切に反映させていきます。

　　  ロ IRの取り組み

カゴメは企業理念である「開かれた企業」のもと、様々なIRの取り組みを通じて、株主・投資家・アナリストの皆様から得られたご意見を経営にタイムリーにフィードバックできる体制を整えています。こうした体制のもと、当社は 「適切な情報開示➡投資家開拓➡対話と交流➡経営へのフィードバック」という一連のプロセスを重視しています。中長期的な企業価値の創出に関心を持つ国内外の機関投資家との接点拡大にも努めるとともに、事業戦略、財務戦略などに関する情報を、適時・適切に開示し、資本市場における当社への理解を深めるための取り組みを推進していきます。

アナリスト・機関投資家面談

多くの国内外の機関投資家やアナリストに対し、財務経理部のIR担当メンバーが中心となって、企業紹介や業績、事業環境、成長戦略の説明及び質疑応答を行います。

2025年度は、証券会社主催のカンファレンスに2回参加し、海外ロードショーは1回実施、面談は全体で155回となりました。

⑨内部統制　～3ラインモデルに沿った取り組み～

カゴメグループは、中期経営計画の実現に向けて国内外で事業を拡大しているため、内部統制についてもグローバルスタンダードである「3ラインモデル」に沿った取り組みをグループ全体で進めています。この取り組みは、「同一部署が同時に担うべきでない機能を適切に分離・配分し、組織内の相互牽制を利かせる」「各機能の責任の所在を明確にし、全社最適の対応を可能にする」狙いがあります。

第1ライン（第1線）は、カゴメのバリューチェーンにおける需要創造、生産、調達、一次加工、栽培、研究開発、品種開発などを担う、いわゆる「現場の第一線」の組織です。各事業所で業務遂行上の様々なリスクを把握し、それを適切にコントロールする仕組み（業務分掌、ルール、文書など）を導入することで、日々の業務においてリスクマネジメントを実践します。品質のFSSC22000、環境のISO14001など、必要なマネジメントシステムも導入し、第1線の各現場で日々実践しています。

第2ライン（第2線）は、コンプライアンス、財務経理、IT、人事、品質、労働安全衛生などを主管する専門組織で、担当するリスク領域におけるリスクマネジメント活動の基本方針・手続きを定め、第1線の組織に対し日々支援やモニタリングを行っています。また、リスクマネジメント統括委員会が全社の体系的なリスクマネジメントを実施しています。

リスクマネジメント統括委員会は社長を委員長、CRO・監査等委員・社外取締役などを委員とした、グループ全体でのリスクマネジメント活動の統括組織です。経営戦略を踏まえた統合的視点から、第1線と第2線を統括し、ISO31000、COSO-ERM等のフレームワークを参照しながら、全社でのリスクマネジメント活動のPDCAサイクルの実現に向けて、各ラインの取り組みをモニタリングします。CROは監査等委員会の構成員ではなく、監査等委員会議長と分離されています。また、リスクマネジメント統括委員会は監査等委員会から独立して運営されています。

第3ライン（第3線）の内部監査室については「(3)監査の状況、２. 内部監査の状況」をご覧ください。

なお、取締役会はリスクマネジメント統括委員会において報告・審議された経営上の重要なリスクについて、定期的に報告を受けることにより、リスクマネジメントの監督を行っています。

３ラインモデル図

コンプライアンス・内部統制の詳細については、Webサイトをご覧ください。
 https://www.kagome.co.jp/company/sustainability/governance/　　

⑩コンプライアンス

イ カゴメグループ行動規範

当社グループでは従業員の日頃の行動の軸となる指針として、「カゴメグループ行動規範」を定めています。

行動規範は、「共助」「人権の尊重」「フェアネス」の3つの柱からなるもので、社会課題の解決に積極的に取り組む社会的企業としての当社グループのあり方を示しています。当社グループでは、この行動規範の周知徹底を図るとともに、法令や国際ルール及びその精神を遵守し、高い倫理観を持って社会的責任を果たしていきます。

ロ コンプライアンス推進体制

カゴメグループでは、代表取締役社長を議長とするリスクマネジメント統括委員会のもとに、コンプライアンスを管掌する役員を委員長とする「コンプライアンス委員会」を設置し、コンプライアンスの推進やモニタリング状況の確認などを行っています。その活動は主に、委員会事務局である法務部門が担い、日々の推進活動については、リスクマネジメント統括委員会などを通じて経営会議・取締役会メンバーへ報告がなされています。国内カゴメグループでは職場での違法行為（ハラスメントや贈収賄などの腐敗を含む）や、そのおそれがある行為などについての相談や通報のための内部通報・相談制度「カゴメコンプライアンスホットライン」を外部法律事務所内に設置しています。寄せられた通報・相談については、通報者が不利益を被ることのないようプライバシーを保護するとともに、速やかな調査と適切な措置・対策を講じています。2025年度は22件の相談・通報があり、解決にあたりました。具体的内容としては、労務管理、ハラスメント、公私混同等多様な通報が寄せられており、必要に応じて、運用の是正や周知徹底、対象者への注意指導、重篤な事案に対する懲戒処分等の対応を行い、改善と再発防止を行っています。また、措置・対策を講じた事案については、通報者や関与者が特定できないようにした上で社内で共有し、類似事案の再発防止を図っています。 海外グループ企業でのコンプライアンスについても、重要な課題として認識し、海外内部通報制度を導入して、米国、オーストラリア、インド等へと順次適用対象を拡大しています。社内各部門及び各グループ会社に対する内部監査、内部通報・相談制度、全従業員へのアンケート等により、法令や企業行動規範等の遵守状況を定期的にレビューします。また、実効性の高い管理を行うため、それらの結果を基にコンプライアンス体制の有効性を定期的にレビューし、翌年度の活動計画に反映しています。なお、2025年度に贈収賄、汚職などにより法的措置を受けた事例はありません。 カゴメコンプライアンスホットライン相談・通報受付件数の推移

ハ コンプライアンス徹底のための取り組み

カゴメグループでは「カゴメグループ コンプライアンス実施規則」を制定し、前述した「コンプライアンス委員会」のもと、事務局である法務部門が中心となって、カゴメグループのコンプライアンスの徹底を図っています。活動としては、コンプライアンスに関連する案件の事前チェック、贈収賄防止や人権への配慮を含むコンプライアンス関連情報の発信のほか、新入社員研修や新任管理職を対象とした集合研修、eラーニングを通じた啓発、ケーススタディ、グループディスカッションを取り入れたコンプライアンス社内講座などを継続的に実施しています。

近年においては、SDGsなど、世界的潮流として要請が高まっている腐敗防止に関する取り組みとして、海外子会社の腐敗リスクの評価を行い、行動規範の実践として「カゴメグループ贈収賄防止方針」を制定しました。また、グローバルな事業活動の拡大を踏まえ、米国における独占禁止法遵守プログラムの導入・運用等を通じて、コンプライアンスの推進を図っています。これらについて、定期的に遵守・運用状況の監査を行い、その結果を取締役会に報告することで腐敗防止や公正取引の実践を図っています。

ニ 税務コンプライアンス

カゴメグループは、事業を行う全ての国や地域において税法を遵守し、税務当局と良好な関係を保ち、適正に納税することで社会に貢献していきます。毎年行われる税制改正や租税条約及びOECDガイドラインなどの国際税務におけるルールの変化に対しても、適時適切に対応しています。社内に向けては定期的に税務コンプライアンスに関するeラーニングなどを実施し、従業員の税法遵守に向けて啓発を行っています。また、移転価格税制については移転価格管理規定を定めており、グループに所属する会社間の国際取引に関し、独立企業間価格の原則に基づき、取引当事者各々の機能、資産及びリスクを分析し、その貢献に応じ適切に利益配分・移転価格を算定しています。

２．責任限定契約の内容の概要

当社と社外取締役は、会社法第427条第１項の規定に基づき、同法第423条第１項の損害賠償責任を限定する契約を締結しております。当該契約に基づく損害賠償責任の限度額は、法令が定める額としております。なお、当該責任限定が認められるのは、当該社外取締役が責任の原因となった職務の遂行について善意かつ重大な過失がないときに限られます。

３．役員等賠償責任保険契約の内容の概要

当社は、会社法第430条の３第１項に規定する役員等賠償責任保険（D&O保険）契約を保険会社との間で締結し、被保険者に対して損害賠償請求がされた場合の損害賠償金及び訴訟費用等の損害を当該保険契約により填補することとしております。被保険者は、当社の取締役、執行役員並びに国内外のグループ会社へ出向または兼務して取締役、監査役に就いている取締役、執行役員等となっております。なお、当該保険の保険料につきましては、取締役会の承認を踏まえ、当社負担としております。

４．取締役の定数

当社の取締役(監査等委員である取締役を除く。)は10名以内、監査等委員である取締役は７名以内とする旨、定款に定めております。

５．取締役の選任の決議要件

当社は、取締役の選任決議について、議決権を行使することができる株主の議決権の３分の１以上を有する株主が出席し、その議決権の過半数をもって行う旨定款に定めております。

また、取締役の選任決議は累積投票によらない旨定款に定めております。

６．剰余金の配当等の決定機関

当社は、剰余金の配当等会社法第459条第１項各号に定める事項について、法令に別段の定めがある場合を除き、株主総会の決議によらず取締役会の決議により定める旨定款に定めております。これは、剰余金の配当等を取締役会の権限とすることにより、株主への機動的な資本政策及び配当政策を行うことを目的とするものであります。

７．株主総会の特別決議要件

当社は、会社法第309条第２項に定める株主総会の特別決議要件について、議決権を行使することができる株主の議決権の３分の１以上を有する株主が出席し、その議決権の３分の２以上をもって行う旨定款に定めております。これは、株主総会における特別決議の定足数を緩和することにより、株主総会の円滑な運営を行うことを目的とするものであります。

(2) 【役員の状況】

１. 2026年３月13日（有価証券報告書提出日）現在の当社の役員の状況は、以下の通りであります。

男性7名　女性2名　（役員のうち女性の比率22.2％）

(注) １　取締役　荒金久美、粂川滋は、「社外取締役」であります。荒金久美氏の戸籍上の氏名は亀山久美であります。

２  取締役  遠藤達也、山神麻子は、「監査等委員である取締役(社外)」であります。

３  取締役の任期は、2024年12月期に係る定時株主総会終結の時から2025年12月期に係る定時株主総会終結の時までであります。

４  監査等委員である取締役の任期は、2023年12月期に係る定時株主総会終結の時から2025年12月期に係る定時株主総会終結の時までであります。

５  当社では、経営環境の変化に迅速かつ的確に対応し、業務執行機能のスピードアップと強化を目的に、執行役員制度を導入しております。2026年３月13日にて、会社法上の取締役以外のうち、常務執行役員は１名で、カゴメ・フード・インターナショナルカンパニープレジデント 兼 グローバルトマト事業部長　江端 徳人、執行役員は11名で、人事総務本部長付(女性活躍推進担当)　曽根智子、マーケティング本部長 稲垣慶一、営業本部副本部長業務用事業管掌　増田和俊、グローバル・アグリ・リサーチ＆ビジネスセンター所長　上田宏幸、商品開発本部長 兼 食品安全部長　生形省次、コーポレート企画本部長　竹内秋徳、人事総務本部長　河原丈二、営業本部長 斉藤茂幸、コーポレート企画本部経営企画室長　兼　事業開発室長 吉見信彦、名古屋支店長 兼 営業推進部長　伊藤一章、東京支店長　伊藤幸之助であります。

６  当社は、法令に定める監査等委員である取締役の員数を欠くことになる場合に備え、会社法第329条第３項に定める補欠の監査等委員である取締役１名を選任しております。補欠の監査等委員である取締役の略歴は次の通りであります。

２. 2026年３月26日開催予定の定時株主総会の議案（決議事項）として、「取締役選任の件」を上程しており、当該議案が承認可決されますと、当社の役員の状況及びその任期は、以下の通りとなる予定であります。
　なお、当該定時株主総会の直後に開催が予定される取締役会の決議事項までの内容（役職等）を含めて記載しております。

男性7名　女性2名　（役員のうち女性の比率22.2％）

(注) １　取締役　荒金久美、粂川滋は、「社外取締役」であります。荒金久美氏の戸籍上の氏名は亀山久美であります。

２  取締役  山神麻子、梅辻雅春は、「監査等委員である取締役(社外)」であります。

３  取締役の任期は、2025年12月期に係る定時株主総会終結の時から2026年12月期に係る定時株主総会終結の時までであります。

４  監査等委員である取締役の任期は、2025年12月期に係る定時株主総会終結の時から2027年12月期に係る定時株主総会終結の時までであります。

５  当社では、経営環境の変化に迅速かつ的確に対応し、業務執行機能のスピードアップと強化を目的に、執行役員制度を導入しております。2026年４月１日（予定）にて、会社法上の取締役以外のうち、常務執行役員は１名で、カゴメ・フード・インターナショナルカンパニープレジデント 兼 グローバルトマト事業部長 江端徳人、執行役員は11名で、人事総務本部長付(女性活躍推進担当) 曽根智子、マーケティング本部長 稲垣慶一、営業本部副本部長業務用事業管掌　増田和俊、グローバル・アグリ・リサーチ＆ビジネスセンター所長　兼　戦略開発室長　上田宏幸、商品開発本部長　兼　食品安全部長　生形省次、コーポレート企画本部長　竹内秋徳、人事総務本部長　兼　健康経営推進室長 河原丈二、営業本部長 斉藤茂幸、コーポレート企画本部経営企画室長　吉見信彦、名古屋支店長　兼　営業推進部長　伊藤一章、東京支店長　伊藤幸之助であります。

６  当社は、法令に定める監査等委員である取締役の員数を欠くことになる場合に備え、会社法第329条第３項に定める補欠の監査等委員である取締役１名を選任しております。補欠の監査等委員である取締役の略歴は次の通りであります。

３. 取締役の選任方針

当社は、取締役会のアドバイス機能とモニタリング機能を最大限発揮することで中長期的な企業価値向上を実現させるために、取締役会の構成においては、知識・能力・経験といった面で多様性とバランスを確保しつつ、質の高い審議を行える適正な規模を考えます。また、経営環境に応じて社内社外の構成、独立性、具体的な経験や専門分野、性別、国籍などを考慮し、報酬・指名諮問委員会での審議を経て、取締役会において選任候補を選出します。取締役会の構成については、3分の1以上の独立社外取締役を選任します。

現在、取締役会は取締役（監査等委員である取締役を除く）6名、監査等委員である取締役3名の9名で構成されており、そのうち4名が独立社外取締役です。社外取締役は多様な経歴を有し、また、ダイバーシティ経営、経営のグローバル化、食による健康寿命の延伸に関わる豊富な経験と知見を有しています。2040年頃には役員を含め女性比率を50％にすることを掲げており、取締役会についても早期達成を目指します。

2025年における取締役会、監査等委員会、任意の委員会の開催・出席状況

４. 取締役のスキルマトリックス

スキルの分類・項目・定義

取締役に必要なスキルとして「企業経営を推進する上での経営スキル」と「カゴメの事業・中期経営計画を推進し、業績向上につなげるための機能スキル」の計11のスキルを設定しました。スキル保有の認定条件（※）に照らし、各取締役の知識・能力・経験等を踏まえ、保有するスキルを明確にしています。

※スキル保有の認定条件

　①企業の社内取締役としての経営経験などを保有すること

　②当該の専門機能を執行する本部長、または準ずる立場などでのマネジメント経験を保有すること

　③企業経営の観点から当該の知見や専門知識を活かし、経営に直結した貢献などの経験を有すること

取締役に必要なスキルと定義

５.  社外取締役

①社外取締役の状況

当社の社外取締役は２名、監査等委員である取締役(社外)は２名であります。

なお、社外取締役、当該社外取締役が役員である会社等又は役員であった会社等と、当社との間に特別な利害関係はありません。

　社外取締役であります荒金久美氏は、㈱コーセーにおいて、薬学博士として研究開発、商品開発、品質保証の責任者や取締役として経営の執行・監督に携わるなど、企業経営に関する豊富な経験と見識を有しており、社外取締役としてイノベーションを通じた成長の実現を目指す当社の経営に助言や監督を行うことができると考えております。なお、同氏は当社の普通株式900株を保有しております。

社外取締役であります粂川滋氏は、ソニー㈱において、欧州・中東などのソニー製品の海外販売事業責任者としての経験とともに、国内を担当するソニーマーケティング㈱の代表取締役会長・社長として経営に携わるなど、国際事業や営業・マーケティングの領域を中心とした企業経営に関する豊富な知見を有していることから、グローバル化の推進による中長期的な成長を目指す当社の経営に適切な指導や助言を行い、また、独立した客観的な観点から、経営の監督を行うことができると考えております。なお、同氏は当社の普通株式200株を保有しております。

監査等委員である取締役(社外)であります遠藤達也氏は、税理士として、国内外において多数の上場企業の会計監査やM&A案件に参画するなど、企業会計・税務に精通し、企業経営を統括する十分な見識を有していることから、独立した客観的な観点から、経営の監視を行うことができると考えております。なお、同氏は当社の普通株式800株を保有しております。

　監査等委員である取締役(社外)であります山神麻子氏は、弁護士として、米国、中国をはじめ国際的に活躍されてきたほか、企業内弁護士としての経験も有するなど、企業法務に精通し、企業経営を統括する十分な見識を有していることから、客観的な観点から、経営の監視を行うことができると考えております。

②社外取締役メッセージ 

新しいMVVやKagome Group Plan 2028のもと成長の歩みを強めるカゴメへ、新任を含む社外取締役の4名から取締役会の現状や課題、今後果たすべき役割についてメッセージをいただきました。

③当社における社外取締役を選任するための独立性に関する基準又は方針

イ 現在または過去においてカゴメグループ（カゴメグループとは、カゴメ株式会社およびカゴメ株式会社の子会社とする。以下同様）の取締役・監査役(社外役員除く)、執行役員、使用人でないことロ 現在および過去５事業年度においてカゴメグループの主要株主（議決権所有割合10％以上の株主をいう）でないことまたはカゴメグループが主要株主の取締役、監査役、執行役、執行役員または使用人でないことハ カゴメグループの主要取引先(過去３事業年度のいずれかの年度においてカゴメグループの連結売上収益の２％以上を占めるものをいう)の取締役・監査役(社外役員除く)、執行役、執行役員または使用人でないことニ カゴメグループを主要取引先とする者(過去３事業年度のいずれかの年度において取引先のカゴメグループに対する売上収益が取引先の連結売上収益の２％以上を占めるものをいう)の取締役・監査役(社外役員除く)、執行役、執行役員または使用人でないことホ カゴメグループから多額の寄付（＊）を受けている法人・団体の役員または使用人でないこと ＊ 過去３事業年度の平均で年間1,000万円以上、又は寄付先の売上収益もしくは総収入の２％以上ヘ カゴメグループとの間で取締役・監査役または執行役員を相互に派遣する法人の取締役・監査役(社外役員除く)、執行役、執行役員または使用人でないことト 過去５年間のいずれにおいてもカゴメグループの会計監査人の代表社員、社員、パートナーまたは従業員であったことがないことチ カゴメグループから役員報酬以外に多額の報酬（＊）を得ている弁護士、 公認会計士、税理士、コンサルタント等でないこと＊ 過去３事業年度の平均で個人の場合1,000万円以上、法人の場合連結売上高の２％以上リ 上記イ～チの配偶者、２親等内の親族、同居の親族でないことヌ 社外取締役としての通算の在任期間が８年以内であること

④社外取締役又は監査等委員である取締役(社外)による監督又は監査と内部監査、監査等委員会による監査及び会計監査との相互関係並びに内部統制部門との連携

社外取締役及び監査等委員である取締役(社外)は、内部監査計画及びその結果、監査等委員会による監査計画及びその結果、会計監査結果並びに金融商品取引法に基づく内部統制の評価結果について取締役会で報告を受けております。また、監査等委員である取締役(社外)は、内部監査部門及び会計監査人と定期的に情報交換を行っており、連携強化に努めております。

(3) 【監査の状況】

１.  監査等委員会による監査の状況

①　組織・人員

当社の監査等委員会は２名の独立社外取締役及び１名の当社事業の様々な組織を経験した非業務執行の社内取締役の監査等委員で構成されております。取締役の職務執行について、監査等委員会の定める監査方針に従い、監査を実施しております。また、当社が監査契約を締結しているPwC Japan有限責任監査法人から年間会計監査計画の提出・会計監査実施結果の報告を受けるほか、適宜、会計監査人による監査に立ち会うとともに、会計監査人と定期的な情報交換や意見交換を行う等、緊密な相互連携をとっております。加えて、内部監査室による監査に監査等委員が立ち会う等、相互連携をとっております。

なお、監査等委員であります遠藤達也氏は、税理士の資格を有し、財務及び会計に関する相当程度の知見を有しております。山神麻子氏は、弁護士として企業法務の専門知識・経験を有し、経営の監査及び監督を行うに十分な見識を有しております。

各監査等委員の当事業年度に開催した監査等委員会及び取締役会への出席率は、次の通りです。

監査等委員会の職務をサポートする体制として、内部監査部門が監査等委員会事務局を兼務し、月次の監査等委員会の議題選定、議事まとめなどの運営支援を行っています。

②　監査等委員会の活動状況

監査等委員会は、取締役会開催に先立ち月次に開催される他、必要に応じて随時開催されます。当事業年度は合計13回開催し、１回あたりの所要時間は約３時間でした。年間を通じ次のような決議、協議、報告がなされました。

③　監査等委員の主な活動

当社の監査等委員は、以下の監査を通じて良質な企業統治体制を確立すべく活動しております。

・ 業務監査：取締役の職務執行の監査、取締役会等における取締役の報告及び意思決定の監査、内部統制システムに係る監査、子会社における監査　等

・ 会計監査：会計監査人の監査の方法及び結果の相当性の監査、会計監査の実施状況の監査

まず、業務監査については、取締役会に出席し、取締役等との意思疎通を図り、議事運営や決議内容等を監査し、必要に応じて意見表明を行っております。また、主に常勤監査等委員が、代表取締役社長との会談を適宜行い、経営会議、執行役員会、リスクマネジメント統括委員会等、社内の重要な会議に出席し、さらに、必要に応じ執行役員、部門責任者、担当者より報告を受け情報の収集を行うとともに、監査報告や監査所見に基づく提言を行っています。また、内部監査室と連携し、内部統制システムを活用して、業務の有効性・効率性とコンプライアンスの視点から事業所の監査を行い、国内外子会社に関しても、経営状況の把握や取締役・ＣＥＯとの意思疎通を行うなど、監査環境の整備に努めております。また、これらはすべて定例の監査等委員会の場で情報共有を行っております。

当事業年度は、１）24－25年中期経営計画の課題進捗、２）労働安全衛生、労働災害、サステナビリティ等の全社横断・基盤課題への取組み、３）人的資本の拡充、ダイバーシティ＆インクルージョンへの取組み、４）グループガバナンス強化等を重点監査項目として掲げ、業務監査に取組みました。

会計監査については、会計監査人と定例の情報交換を行い、適正な職務執行のための体制整備について確認を行っております。さらに、日本監査役協会が公表する「会計監査人の評価及び選定基準策定に関する監査役等の実務指針」に基づき、毎年総合的に評価をしております。

期末には、業務監査と会計監査について、監査の方法及びその内容と監査の結果を記載した監査報告を作成し、監査等委員会で決議しております。

④　監査等委員会と会計監査人及び内部監査室との相互連携

監査等委員会は、会計監査人、内部監査室との月次の会議体において、CFO・CRO、財務経理部同席のもとで期中レビュー、監査状況の報告、ガバナンスに関する社会情勢等について情報を共有し、当社グループの事業への影響や当社グループでの発生可能性等を含めた議論を行いました。監査上の主要な検討事項（KAM）については、定期的に会計監査人から報告を受け、協議を行っております。

＜協議の概要＞

⑤　実効性評価

当社は、毎年１回実施している取締役会の実効性に関する評価の中で、監査等委員会に対するアンケートを実施しています。25年度の評価では、監査等委員会として概ね適切であると評価しています。実効性評価で認識された課題に取り組むことで、継続的な実効性向上に努めております。

２.  内部監査の状況

①　内部監査の概要

内部監査室は、国際的な内部監査専門機関IIA（内部監査人協会）が2024年に公表した「グローバル内部監査基準」に沿って様々な内部監査活動を設計し、展開しています。基準のドメインⅠ～Ⅴに関する具体的な取り組みは以下の通りです。

②　活動内容

25年４月から26年３月の組織マネジメント監査及びテーマ監査の件数は以下の通りです

財務報告に係る内部統制評価については、金融商品取引法に沿って以下のように対応しています。

＜全社的な内部統制の評価＞

連結ベースでの財務報告に重要な影響を及ぼす可能性のある内部統制（全社的な内部統制）について評価を行っております。財務報告の信頼性に及ぼす影響の重要性は、財務報告に対する金額的及び質的並びにその発生可能性を考慮して検討しております。評価範囲は、当社および連結子会社の10社を対象としており、連結売上収益の93％以上を占めております。なお、金額的及び質的重要性の観点から僅少であると判断した連結子会社及び持分法適用会社については、全社的内部統制の評価範囲に含めておりません。

＜業務プロセスに係る内部統制の評価＞

業務プロセスに係る内部統制の評価範囲については、食品の製造販売を主たる事業とする当社グループの事業特性を踏まえ、これらの事業活動の規模や成長性を示す指標として連結会社間取引消去後の売上収益を選定しました。その結果、全社的な内部統制の評価が良好であることを踏まえ、当連結会計年度の連結会社間取引消去後の連結売上収益のおおむね3分の2程度に達している当社及び連結子会社2社を「重要な事業拠点」といたしました。また、売上収益の他に総資産額、事業利益を追加的指標として考慮いたしました。その結果、追加すべき拠点はないものと判断しております。選定した事業拠点においては、食品の製造販売を事業目的とする当社グループの生産活動及び販売活動で重要と考えられる勘定科目として「売上収益」、「売掛金」及び「棚卸資産」に至る業務プロセスを評価の対象といたしました。さらに、財務報告への影響を勘案して、金額的重要性と質的重要性を考慮し、重要な虚偽記載の発生可能性が高く、見積りや予測を伴う重要な勘定科目に係る業務プロセス（デリバティブ取引・ヘッジ会計の適用プロセス及び固定資産の減損プロセス等）を個別に評価の対象に追加いたしました。

監査において発見された問題点については、被監査部門・関連部門との間で都度情報交換・意見交換を行い、必要な対策または改善措置を立案・実行しております。また、監査計画及び監査結果は都度監査等委員会及び代表取締役社長に報告するとともに定期的に取締役会等に報告を行っています。当事業年度の報告状況は以下の通りです。

③　内部監査と会計監査人との相互連携

内部監査部門は、会計監査人との間で毎月の定期な打合せ、意見交換を行うほか、適宜打合せ、意見交換を行っています。

３．  会計監査の状況

①　監査法人の名称

PwC Japan有限責任監査法人

②　継続監査期間

７年間

業務執行社員のローテーションに関しては、適切に実施されており、連続して７会計期間を超えて監査業務に関与しておりません。なお、筆頭業務執行社員については、筆頭業務執行社員として５会計期間を超えて監査業務に関与しておりません。

③　業務を執行した公認会計士

④　監査業務に係る補助者の構成

当社の会計監査業務にかかる補助者は、公認会計士４名、その他16名であります。

⑤　監査法人の選定方針と理由

監査等委員会は、当社の「会計監査人評価基準」に照らし、PwC Japan有限責任監査法人が、会計監査人に必要な専門性、独立性、監査活動の適切性、効率性並びに品質管理体制等を総合的に勘案した結果、適任であると判断しております。

監査等委員会は、会計監査人の職務の執行に支障がある場合等、その必要があると判断した場合は、株主総会に提出する会計監査人の解任又は不再任に関する議案の内容を決定いたします。また、会計監査人が会社法第340条第１項各号に定める項目に該当すると認められる場合は、監査等委員全員の同意に基づき、会計監査人を解任いたします。この場合、監査等委員会が選定した監査等委員が、解任後最初に招集される株主総会におきまして、会計監査人を解任した旨と解任の理由を報告いたします。

⑥　監査等委員会による監査法人の評価

監査等委員会は、監査法人に対して評価を行っております。この評価については、日本監査役協会が公表する「会計監査人の評価及び選定基準策定に関する監査役等の実務指針」に基づき総合的に評価しており、PwC Japan有限責任監査法人による監査は、適正に行われていることを確認しております。

４．  監査報酬の内容等

①　監査公認会計士等に対する報酬の内容

※１　自己株式の売出にかかるコンフォート・レターの作成業務であります。

②　監査公認会計士等と同一のネットワーク（ＰｗＣネットワーク・ファーム）に対する報酬（①を除く）

非監査業務の内容は、税務の助言業務や連結子会社の内部統制レビュー業務等であります。

③　その他の重要な監査証明に基づく報酬の内容

該当事項はありません。

④　監査報酬の決定方針

当社の監査公認会計士等に対する監査報酬につきましては、監査計画に基づき算出された報酬見積額の妥当性を検討した上で、決定しております。

⑤　監査等委員会が会計監査人の報酬等に同意した理由

監査等委員会は、会計監査人の監査計画の内容、当期の監査実績の評価及び分析、会計監査の職務遂行状況並びに報酬見積もりの算出根拠の妥当性について必要な検証を行ったうえ、適切であると判断したため、当該報酬の額について、会社法第399条第１項及び同条第３項の同意を行っております。

(4) 【役員の報酬等】

１.  役員報酬等

① 役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額及び対象となる役員の員数

② 役員ごとの報酬等の総額等

 （注１）報酬等の総額が１億円以上である者または代表取締役社長に限定して記載しております。

（注２）当事業年度末日後の2026年１月１日において、代表取締役社長に奥谷 晴信、取締役会長に山口　聡が就任しております。

③ 使用人兼務役員の使用人分給与のうち重要なもの

該当事項はありません。

④ 役員報酬等の額又はその決定方法に関する内容及び決定方法

当社では、持続的に成長するための重要な経営基盤の一つとして、以下の仕組みを軸に、現行の役員報酬制度を2014年度より運用しております。

(役員報酬制度にかかる基本方針)

当社の役員報酬制度は、以下基本方針に基づいて設計、運用しております。

① 中期経営計画の実現に向けて、グローバル企業としてふさわしい報酬制度であること

    ・対外的に競争力のある報酬水準を維持すること

　  ・役割が大きくなるに従って報酬の変動性を高くし、成果・業績に対してより強い責任を求めること

    ・業績並びに責任に応じて、株主と利害を共有する制度とすること

② 役員一人ひとりの職務を通じて、会社に提供される成果や役割期待の全うを重要なものと認識し、これを正当に評価すること

  ・中期経営計画を達成する上で解決すべき全社課題、部門課題にどの程度貢献したかを適切に評価する業績指標を設定すること

　　・ 対外的にも開示・説明できる透明性のあるルール、仕組みとすること

(役員報酬等に関する株主総会の決議年月日及び当該決議の内容)

※2020年に設定する信託は、2021年12月期までの２事業年度を対象として２億円以内となります。

(取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定方針に関する事項)

  a.当該方針の決定の方法

役員報酬にかかる決定機関および手続きは、「取締役・執行役員報酬規程」にて次の通り定めております。

・取締役（監査等委員であるものを除く）の報酬は、前記ベンチマークを参照しながら、当該取締役の社会的・相対的地位および会社への貢献度等を斟酌し、報酬・指名諮問委員会での審議のうえ取締役会にて決定

・監査等委員である取締役の報酬は、監査等委員会の協議にて決定

b.当該方針の内容の概要

当社の役員報酬制度においては、各役位およびそれを細分した職務等級に対して総報酬の基準額（以下、「基準総報酬」という）を定めており、市場競争力を担保するため、国内の大手企業が参加する報酬調査結果の中位をベンチマークとして、毎年基準額の水準の妥当性を検証しております。

基準総報酬は、固定報酬と業績連動報酬により構成されております。さらに、業績連動報酬は、短期業績に基づき変動するインセンティブ報酬である現金賞与、および、中長期の業績に基づき変動するインセンティブ報酬である株式報酬（役員報酬BIP（Board Incentive Plan）信託（以下BIP信託））に展開される仕組みとなっております。

役位別固定報酬額は以下の通りです。（取締役監査等委員および社外取締役除く）

役位別報酬比率、および、業績評価の配分は以下の通りです。

業績連動報酬は、期待される職務を基準に、生み出された成果・業績に対して処遇するものであり、業績連動報酬の配分は役位が大きくなるほど大きく設定することにより、高い役位に対してより高い成果・業績責任を求める内容となっております。

当社の役員業績評価制度は、全社業績評価および各役員の個人業績評価から構成されており、これらの組み合わせにより、業績連動報酬総額が決定されます。さらに、役位別に設定された構成比率（ウェイト）により、現金賞与支給額および株式報酬現金相当額に配分される仕組みとなっております。

なお、取締役監査等委員および社外取締役は、固定報酬のみの支給となり、全社・個人業績評価ともに適用対象外となっています。

  c.当事業年度に係る個人別の報酬等の内容が当該方針に沿うものであると取締役会が判断した理由

  取締役の個人別の報酬等の内容の決定に当たっては、報酬委員会が原案について決定方針との整合性を含めた

多角的な検討を行っているため、取締役会も基本的にその答申を尊重し決定方針に沿うものであると判断して

おります。

(業績連動報酬等に関する事項)

各役員の業績連動報酬は、下記の算式により算出しております。

・基準賞与額＝各役位・等級の基準総報酬×業績連動報酬割合（合計）

・業績連動報酬総額＝基準賞与額　×

（会社業績支給係数※１　①（対予算事業利益額）×　ウェイト※３　＋　
　会社業績支給係数※１　②（対前年度連結売上収益額）×　ウェイト※３　＋　　
　会社業績支給係数※１　③（対予算親会社の所有者に帰属する当期利益額）×　ウェイト※３　＋　
　個人業績支給係数※２　×　ウェイト※３） 

※１「会社業績支給係数」とは、会社業績指標の達成率を評価する「会社業績評価」の結果です。

当社は、会社業績指標として①「対予算事業利益額」②「対前年度連結売上収益額」③「対予算親会社の所有者に帰属する当期利益額」の３つの指標を設定しております。

① 対予算事業利益額

当社では、2019年度の国際財務報告基準（IFRS）の任意適用に伴い、会社業績評価に関わる重要な連結経営の判断軸として期初予算に対する「事業利益額」の実現性（達成度）を会社業績指標の１つ目として設定いたしました。2025年度の予算額に対する実績額の達成比率は95％となりました。

② 対前年度連結売上収益額

当社が目指す継続的成長を実現する上での判断軸の一つとして「連結売上収益額」を２つ目の経営指標として設定いたしました。具体的には、前年度実績額に対しての実績額の達成比率を係数としております。2025年度の前年度実績額に対する実績額の達成比率は96％となりました。

③ 対予算親会社の所有者に帰属する当期利益額

当社では、株主への価値を創出し続け、より高い貢献を実現できるよう、最終利益である「親会社の所有者に帰属する当期利益」を３つ目の経営指標として設定いたしました。具体的には、期初予算に対しての実績額の達成比率を係数としております。2025年度の予算額に対する実績額の達成比率は106％となりました。

※２「個人業績支給係数」とは、各役員の個人業績指標に対する成果・貢献を評価する「個人業績評価」の結果です。個人業績指標は、全社課題、部門課題に対する貢献度を測る指標であり、具体的にはKPI（Key Performance Indicator）として、役員別に設定しております。

個人業績支給係数は0.4から1.25の範囲で、各役員の個人業績指標の達成度合いに応じ、以下のプロセスで決定しております。

① 代表取締役社長、人事担当役員、および代表取締役社長が指名した取締役または執行役員にて、対面セッションを行う。

② 上記①後、代表取締役社長が総合評価を行う。

③ 上記②の内容を報酬・指名諮問委員会にて審議を行う。

④ 上記③の内容を取締役会にて審議し、決定する。

　業績指標であるKPIの内容および進捗については、全社に公開・周知することにより、その透明性と納得性を高める工夫を行っております。

※３　役位、業績支給係数別のウェイトとして、以下の配分を適用しております。

＜短期業績連動報酬：現金賞与＞

　短期業績連動報酬である単年度の現金賞与は、下記の算式により算出しております。

現金賞与＝単年度の業績連動報酬総額×業績連動報酬総額における現金賞与の割合

＜中長期業績連動報酬：BIP信託＞

当社は、株主価値との連動性が高く、かつ透明性の高い中長期にかかる業績連動報酬として、2020年度よりBIP信託を導入しました。BIP信託においては、単年度の業績評価に基づいて決定された株式報酬現金相当額に、信託取得時の平均株式取得単価を適用し、ポイントの割当を行います。その後、事業年度2年経過した時点での全社業績指標（連結売上収益事業利益率）の達成度に応じて、ポイントを確定し、1ポイント＝1株として換算の上、株式交付及び金銭給付を行う仕組みとなっています。役員に対して当社株式が直接付与されることから、株主への価値創出に対する役員の意欲を喚起するとともに、分かりやすく透明性のある運用を見込んでいます。

株式報酬の現金相当額は、下記の算式により算出しています。

株式報酬現金相当額＝単年度の業績連動報酬総額×業績連動報酬総額における株式報酬の割合

＜役員報酬の返還に関する考え方＞

重大な会計上の誤りや不正、委任契約に反する重大な違反、ないしは、当社が重視する心理的安全性を大きく侵す行為があると判断された場合、支給済の現金賞与及び株式報酬の全額または一部の返還、及び、支給前の株式報酬の支給を取り止めることのできるクローバック・マルス条項を2022年4月1日より導入しました。個々の事案に対しては報酬・指名諮問委員会が審議し、取締役会への答申により、その処分内容を決定するものとします。

対象は、取締役の現金賞与及び株式報酬（業績連動賞与）とします。

以上の支給済報酬にかかる返還は、原則、当該事象が発覚した事業年度及びその前の3事業年度にかかる報酬が対象となりますが、返還の請求にあたっては、2022年度以降にかかる現金賞与及び株式報酬からの適用となります。

＜報酬・指名諮問委員会の役割・活動内容＞

　報酬・指名諮問委員会は、取締役会の諮問機関として、役員報酬制度・評価制度の構築・改定にかかる審議や、評価結果、固定報酬、業績連動報酬の妥当性に関する審議を実施しています。

　当事業年度の役員報酬および諮問については、以下の通り審議・報告いたしました。

＜報酬・指名諮問委員会の構成員＞

　2026年３月13日現在、委員長および委員は次のとおりです。

委員長

・取締役会長　山口聡

委員

・代表取締役社長　奥谷晴信

・社外取締役　荒金久美

・社外取締役　粂川滋

・監査等委員である取締役(社外)　遠藤達也

・監査等委員である取締役(社外)　山神麻子

・執行役員人事総務本部長　河原丈二

＜取締役会の役割・活動内容＞

　取締役会は、独立かつ客観的な見地から役員に対する監督を行う機関として、役員報酬内容や制度構築・改定にかかる審議・決定をしており、その内容は、「取締役・執行役員報酬規程」として制度化されます。

　当事業年度の役員報酬については、以下の通り審議・決定いたしました。

・2025年１月24日：取締役・執行役員人事

・2025年２月13日：2024年度取締役・執行役員賞与

・2025年３月27日：2025年取締役・執行役員報酬

・2026年１月23日：取締役・執行役員人事

・2026年２月13日：2025年度取締役・執行役員賞与

(5) 【株式の保有状況】

１.　投資株式の区分の基準及び考え方

当社は、投資株式について、もっぱら株式の価値の変動または配当の受領によって利益を得ることを目的として保有する株式を純投資目的である投資株式、それ以外の株式を純投資目的以外の目的である投資株式（政策保有株式）に区分しております。

２.　保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式

a.保有方針及び保有の合理性を検証する方法並びに個別銘柄の保有の適否に関する取締役会等における検証の内容

当社は、持続的な成長と社会的価値、経済的価値を高めるため、業務提携、原材料の安定調達など経営戦略の一環として、また、取引先との良好な関係を構築し、事業の円滑な推進を図るために必要と判断する企業の株式を保有しております。保有の意義が希薄と考えられる政策保有株式については、できる限り速やかに処分・縮減していく基本方針です。毎年、政策保有の意義、経済合理性などを検証し、保有継続の可否、保有株式数を見直します。経済合理性の検証は、直近事業年度末における各政策保有株式の金額を基準とし、同事業年度において当社利益に寄与した金額の割合を算出し、その割合が当社の単体５年平均ROAの概ね２倍を下回る場合、また、簿価から30％以上時価下落した銘柄及び年間取引高が１億円未満である銘柄についても、売却検討対象とします。これらの基準のいずれかに抵触した銘柄については、毎年、取締役会で売却の是否に関する審議を行います。審議の結果、2025年度に一部保有株式を売却しました。

ｂ．銘柄数及び貸借対照表計上額

（当事業年度において株式数が増加した銘柄）

（当事業年度において株式数が減少した銘柄）

ｃ．特定投資株式及びみなし保有株式の銘柄ごとの株式数、貸借対照表計上額等に関する情報

特定投資株式

(注)1  セントラルフォレストグループ㈱は当社の株式を保有しておりませんが、同社子会社が当社の株式を保有しております。

(注)2  アクシアルリテイリング㈱は当社の株式を保有しておりませんが、同社子会社が当社の株式を保有しております。

みなし保有株式

該当事項はありません。

３.　保有目的が純投資目的である投資株式

　該当事項はありません。

４.　当事業年度中に投資株式の保有目的を純投資目的から純投資目的以外の目的に変更したもの

　該当事項はありません。

５.　当事業年度中に投資株式の保有目的を純投資目的以外から純投資目的に変更したもの

　該当事項はありません。

第５ 【経理の状況】

１．連結財務諸表及び財務諸表の作成方法について

(1) 当社の連結財務諸表は、「連結財務諸表の用語、様式及び作成方法に関する規則」(1976年大蔵省令第28号)第312条の規定により、国際財務報告基準(以下、「IFRS」という。)に基づいて作成しております。

(2) 当社の財務諸表は、「財務諸表等の用語、様式及び作成方法に関する規則」(1963年大蔵省令第59号。以下「財務諸表等規則」という。)に基づいて作成しております。

なお、当社は、特例財務諸表提出会社に該当し、財務諸表等規則第127条の規則により財務諸表を作成しております。

２. 監査証明について

当社は、金融商品取引法第193条の２第１項の規定に基づき、連結会計年度(2025年１月１日から2025年12月31日まで)の連結財務諸表及び事業年度(2025年１月１日から2025年12月31日まで)の財務諸表について、PwC Japan有限責任監査法人による監査を受けております。

３．連結財務諸表等の適正性を確保するための特段の取組

当社は、会計基準等の内容を適切に把握し、会計基準等の変更等について連結財務諸表等に的確に反映する体制を構築するため、公益財団法人財務会計基準機構へ加入し、セミナーへ参加しております。

４．IFRSに基づいて連結財務諸表等を適正に作成することができる体制の整備

当社は、国際会計基準審議会が公表するプレスリリースや基準書を随時入手し、最新の基準の把握を行っております。また、IFRSに準拠したグループ会計方針を作成し、IFRSに基づいて連結財務諸表等を適正に作成することができる体制の整備を行っております。

１ 【連結財務諸表等】

(1) 【連結財務諸表】

① 【連結財政状態計算書】