ルノー 有価証券報告書

第一部  【企  業  情  報】

注（1）　別段の表示がない限り、本文中の「当社」、「ルノー」、「ルノーSA」又は「ルノーS.A.」とはルノーを意味し、「当グループ」又は「ルノー・グループ」とは、ルノー及びすべての完全連結子会社を含む。

注（2）　別段の表示のない限り、本書中の「ユーロ」、「€」及び「EUR」の表示はすべて欧州連合及びフランス共和国の法定通貨を表している。株式会社三菱東京ＵＦＪ銀行の2018年３月19日現在の対顧客電信直物売相場は１ユーロ=131.50円であった。本書において記載されているユーロ金額の日本円への換算はかかる換算率によって便宜上なされているもので、将来の換算率を表するものではない。

注（3）　本書の表の計数が四捨五入されている場合、合計は必ずしも計数の総和と一致しない。

第１【本国における法制等の概要】

１【会社制度等の概要】

（１）【提出会社の属する国・州等における会社制度】

大規模の会社が最も頻繁に用いる有限責任会社の形態は株式会社（Société Anonyme）及び単純型株式会社（Société par actions simplifiées）であり、小規模の会社は一般に有限会社（Société à Responsabilité Limitée）の形態をとっている。これらの会社に適用ある法的枠組は、フランス商事法である。

以下は、とりわけ、2001年５月15日の法律N.R.E.（Nouvelles Régulations Economiques）、2003年８月１日の「金融安全性に関する法律」（Loi de Sécurité Financière）、2004年６月24日の法令2004-604号、2005年７月26日の「信頼と経済の現代化のための法律」（Loi pour la confiance et la modernisation de l’économie）、2008年８月４日の法律LME（Loi de modernisation de l’économie）、上場会社の株主の権利について欧州指針2007／36を書き換えた2010年12月９日の法令2010-1511号、2012年３月22日の法律「Loi Warsman II」（Loi de simplification du droit et d'allègement des démarches administratives）、実体経済の回復を目的とした2014年３月29日の法律（Loi Florange）、会社法に関連する2014年７月31日の法令2014-863号、公開会社のコーポレート・ガバナンス及び株式取引に関する2014年８月20日の法令2014-948号、非上場株式会社における株主数を削減する2015年９月10日の法令2015-1127号、経済の簡素化を目指す2015年８月６日の法律2015-990号「マクロン法」（Loi Macron）、契約法の改革を目指す2016年２月10日の法令2016-131号、腐敗行為の防止を目指す2016年12月９日の法律2016-1691号「サパンⅡ法」（Loi Sapin II）及び2017年４月27日の命令2017-663号により改正されたフランス商事法に基づいた株式会社に適用がある主要な規定の概略である。

株式会社の設立には定款を作成し、これに設立時の株主が署名しなければならない。定款は株式会社の本社の予定所在地により、権限のある商事裁判所登記官に提出しなければならない。株式会社の法人格は、商事裁判所登記官から登録証が発行されたときにはじめて取得することができる。

定款は、株式会社の準拠する根本規則を定めた文書である。

株　　主

株式会社は、商業目的のために設立された、２人以上の株主（上場有価証券を発行する株式会社では７人）を有する会社をいう。株式会社の株主は、会社への出資額を限度として会社の債務につき責任を負う。

株主は株式会社において最高の権限を有する。特に、株主は、監事（membres du conseil de surveillance）又は場合により、２層構造の会社では業務執行役員（membres du directoire）若しくは単一構造の会社では取締役（administrateurs）、及び独立監査役（commissaire aux comptes）を選任し、配当を宣言し、財務諸表を承認し、会社の解散を決定し、株式資本の額の変更及びその他定款の変更を承認する。

株式資本

一定の限られた例外を除いて、株式会社の最低株式資本の額は、37,000ユーロである（フランス商事法第L.224-2条）。

フランス法上、株式会社の株式資本は株式に分類され、優先株式、投資証券（certificats d’investissement、以下「CI」という。）及び議決権証券（certificats de droit de vote、以下「議決権証券」という。）から構成されうる。但し、CI及び議決権証券を新たに発行することはもはやできない。

１株あたりの額面金額について法律上の制約はなく、株式の額面金額を定款に記載する必要はなくなった。株式会社の発行する株式は、フランス法又は定款の規定により記名式が強制される場合を除き、記名式又は無記名式である。上場会社が発行する株式であって、フランス法又は定款の規定により記名式としてはならない株式は、無記名式でなければならない。記名式であれ無記名式であれ株式の所有は株券によってではなく、会社（記名式株式の場合）又は金融機関（無記名株式の場合）に開設された株主の口座及び株主名簿への記帳によって表章される。

CIは既存株式の分割又は現金による資本金の増加により生じる譲渡可能証券であり、株式に付与された経済的権利（即ち、配当、剰余金及び清算後の残余財産に対する権利）すべてを有し、その所有者に対し株式所有者と同様の情報を求める権利を与える。CIについての議決権は議決権証券によって表章される。従って、CIが発行された時は同数の議決権証券も発行された。発行済CIは発行済資本金の25％を超えることができなかった。CIと議決権証券を同一人に譲渡した場合、当該CIと議決権証券は普通株式１株として取り扱われる。議決権証書（発行済CIがある場合）は記名式しか認められない。なお、会社はもはやCIを発行することはできない（titres en voie d'extinction）。

株式の譲渡を有効に行うためには、株主は実際に会社又は場合により金融機関に、当初の株主から新株主のために株式を譲渡するとの指図を出さなければならない。承認（通常は取締役会又は場合により監事会の承認）を要する旨の定款上の規定がなければ、株式は自由に第三者に譲渡することができる。このような制限規定を上場会社の定款に定めることはできない。

資本出資形態

株式は金銭の払込又は現物出資により発行される。払込金は銀行、公証人又はCaisse des Dépôts et Consignationsに預託しなければならない。会社設立時及び一定の場合において、フランス商事法第L.225-11条及び第R.225-12条（サパンⅡ法による改正を含む。）は、かかる預託金を引き出すことができると規定している。

会社の設立時に株式が金銭（のみ）を対価として発行される場合、発行株式の額面金額の少なくとも50％を発行時に払い込み、額面金額の残額を設立後５年以内に払い込まなければならない。会社の設立後に、株式が金銭（のみ）を対価として発行される場合、発行株式の額面金額の少なくとも25％を発行時に払い込み、額面金額の残額を資本金の増加後５年以内に払い込まなければならない。例外として、株式がプレミアム付きで発行されるときは、かかるプレミアムは発行時に全額払込まれることを要する。

株式が金銭を対価として発行される場合、既存の株主は新株を優先的に引き受けることができる。株主は、株主総会の決議により、又は各株主において、当該優先権を放棄することができる。

株式が現物出資（有形又は無形資産）を対価として発行される場合は、一定の場合を除き、現物出資の価額について商事裁判所の選任する独立鑑定人（commissaire aux apports）による報告が必要となる。かかる報告は、もしあれば、権限のある商事裁判所登記官に提出しなければならない。

増資及び減資

株式会社の資本金は、新株式の発行又は発行済株式の額面金額の引上げ又は会社の資本に参加することができる証券に付帯している権利の行使のいずれかにより、増加することができる。資本金の増加は、取締役会又は場合により業務執行体に当該権限及び権能を委任することができる特別株主総会における株主の議決の範囲でのみ行うことができる。株式は一般的に、現金の払込、現物出資又は準備金、利益若しくは発行プレミアムの資本組入れにより発行することができる。

株式会社は、取締役会又は場合により業務執行体に当該権限及び権能を委任することができる特別株主総会が承認した上で、株式の額面金額の切下げ又は発行済株式数の減少により減資することができる。株主間の平等については厳格に遵守しなければならない。同様に、会社は、資本金の減少によって、会社の債権者に不利益を与えてはならない。

増資又は減資は商事裁判所登記官に届け出なければならない。

社債又は複合証券の発行

取締役会は単独で(1)普通社債（会社の資本金への参加を認めるものを除く。）の発行を決めることができる。但し、かかる権限が定款によって株主総会に留保されている場合、或いは株主総会がかかる権限を特に使った場合はこの限りではない。

取締役会は特別株主総会からの権限の付与に基づき、その所持人に対し転換、交換、償還、ワラント呈示又はその他の方法で会社の資本の一部を表章する株式の引受権を一定の期間又は特定の日に付与する証券を発行することができる。

(1)　2017年３月10日の法令2017-970号により、取締役会から社債発行の権限を付与され得る者の範囲が拡大された。

経　　営

株式会社の経営は、①取締役会及び会長（Président）兼最高経営責任者（Directeur Général）、又は②監事会（conseil de surveillance）の監督下にある業務執行体（directoire）に委ねられている。

ルノーの経営は、下記の通り取締役会及び会長兼最高経営責任者に委ねられている。下記（２）提出会社の定款等に規定する制度、「経営」を参照のこと。

特別株主総会の決議により、経営機構の提案に基づいて、経営形態を変更することができる。

（イ）取締役会及び会長兼最高経営責任者

会社の代表権は（ⅰ）同一人物である会長兼最高経営責任者又は（ⅱ）（「非業務執行」会長とは別人の）最高経営責任者のいずれかに付与される。法律では、会長と最高経営責任者の職務は区別されているが、一人に両方の職務を与えることができる。

（ⅰ）会長兼最高経営責任者に経営権を付与する場合

経営権は、会長兼最高経営責任者（Président-Directeur Général）を務める者一人に付与される。法律により株主総会に明示的に授与された権限及び法律により特に取締役会に授与された権限に従い、会長兼最高経営責任者は、あらゆる状況において会社のために行動する最も広範な権限を有する。会長兼最高経営責任者は第三者との関係で会社を代表し、会社の経営全般について責任を負う。

（ⅱ）最高経営責任者に経営権を付与する場合

法律により株主総会に明示的に授与された権限及び法律により取締役会に特に授与された権限に従い、最高経営責任者は、あらゆる状況において会社のために行動する最も広範な権限を有する。最高経営責任者は会社の経営全般について責任を負い、第三者との関係において会社を代表する。取締役会は、かかる最高経営責任者を任命又は解任することができる。

かかる場合には、会長は取締役会の業務を指示し、その決定を執行し、最高経営責任者は会社を代表する。

いずれの場合においても、最高経営責任者の発議により取締役会は、１名又は複数（５名まで）のジェネラル・マネジャー（Directeurs Généraux Délégués）を任命又は解任することができる。ジェネラル・マネジャーは、フランス商事法第L.225-56条に従い、会社を代表する権限を有する。

取締役会は３名以上18名以内の取締役（membres du Conseil d'Administration）からなる。従業員を代表する取締役及び従業員株主を代表する取締役（もしいれば）は、取締役の数の上限を計算する際に考慮されない。吸収ないし新設合併の場合は取締役の数を３年間に限り最高24名まで増加することができる。取締役はフランス人若しくは外国人又は個人若しくは法人でもよいが、法人の場合はその常任代表者として個人を指定しなければならない。一個人が取締役として所属することのできる取締役会は原則として最大で５社である。定款で他の年齢制限を定める場合を除き、70歳を超える取締役の数は、取締役会の３分の１を上回ることはできない。

定款では、取締役が一定数の株式を所有していることを求めることができる。取締役は最長任期６年で株主総会において選任される。株主は、事前の通知、理由又は補償なくして取締役を解任することができる。但し解任手続を乱用してはならない。

フランス法は、会長兼最高経営責任者又は最高経営責任者に付与されている会社の経営権と、取締役会に付与されている会社を管理する権限を明確に区別している。

権限は会社の目的及び株主総会に法律上認められた権限によってのみ制約を受ける。最高経営責任者の権限に課される制限は、社内では拘束力を有するが、第三者に対して主張されることはできない。取締役会の決議は、自ら又は代理人により出席している取締役の多数決により決せられる。可否同数の場合は定款に別段の定めがない限り会長が決定権を有する。定足数は取締役の総数の半数である。

（ロ）業務執行体及び監事会

フランス商事法上、株式会社の経営は監事会（conseil de surveillance）の監督下にある業務執行体（directoire）により行うことができる。

監事会は３名以上18名以内（吸収ないし新設合併の場合は３年間に限り24名以内）の監事から構成される。定款に別段の定めがない限り監事にはフランス人若しくは外国人（EU非居住者について定款に別段の定めがない限り）又は個人若しくは法人がなることができる。監事は最長で６年を任期として株主により選任され、通常株主総会で理由なく解任できる。但し解任手続を乱用してはならない。法人が監事会の構成員である場合は、その法人は個人をその常任代表者として定めなければならない。一個人が監事として所属することのできる監事会は定款に別段の定めがない限り最大で５社である。70歳を超える監事の数は、監事会の３分の１又は定款に定めるその他の年齢制限を上回ることはできない。監事会に関係する規定の大部分は、取締役会に適用されるものと同様であるが、監事会は業務執行体を単に監督し、経営権を持たないのに対して、取締役会は経営機能を有する。

業務執行体は１名以上５名以内（上場会社の場合は７名以内）の構成員からなり、その構成員（業務執行役員）は個人であることを要し、監事会により選任される。業務執行役員は株主である必要はない。例外として、株式会社の資本金が150,000ユーロ未満の場合は、業務執行体を、単独業務執行役員（directeur général unique）と称する１名のみの業務執行役員で構成することができる。業務執行体の構成員の任期は定款に定めがなければ４年で、定めがあるときは２年から６年である。業務執行体は幅広い権限を有し、かかる権限は、会社の目的並びに監事会及び株主総会に認められた権限による制約を受けるのみである。業務執行体の権限に加えられた制限は会社内部では拘束力を有するが、第三者に対してその制限をもって対抗することはできない。業務執行体によりなされる経営上の決定に関する規則は定款に定められる。業務執行体は合議制の経営機関である。各構成員の行為については、業務執行体が共同して行ったものとみなされる。業務執行体の構成員は、監事会の承認により、且つ定款に別段の定めがない限り、各自の担当業務を分担することができる。一般に、業務執行体の構成員１名が監事会により会社の代表者に選任される。このように選任された者は業務執行体会長（Président du Directoire）の肩書を有する。業務執行体会長は１名ないし数名の業務執行役員（Directeurs Généraux）により補佐される。

業務執行体は、少なくとも四半期毎に営業報告書を監事会に提出する。各事業年度終了後３ヶ月以内に、業務執行体は、年間の会社の計算書類及び、もしあれば、連結の計算書類を作成、決定し、営業報告書とともに当該計算書類を監事会に提出する。かかる計算書類は、これを承認する年次株主総会に提出される。業務執行体の構成員は同じ会社の監事会の構成員を兼ねることができない。業務執行体の構成員を解任するには、通常株主総会、又は定款で定める場合、監事会でこれが承認されなければならない。業務執行体の構成員が理由なく解任された場合には、損害賠償請求権が認められている。

株主の権利

（イ）株主総会

株主総会（assemblée générale des actionnaires）は、フランス商事法第L.225-38条に従って締結された規制対象の契約を追認し、前事業年度における会社の業務に関する取締役会（又は業務執行体）及び監査役の報告書を受領し、かかる事業年度の計算書類を決定するために、少なくとも年１回開催される。他の株主総会は随時招集することができる。株式会社の組織の根本的な変更により定款変更の承認又は資本の変更を行う必要がある場合、特別株主総会（assemblée générale extraordinaire des actionnaires）が開かれる。その他の株主総会は通常総会（assemblée générale ordinaire des actionnaires）という。

通常総会における決議は、出席又は代理出席している株主の有する議決権の過半数により行われる。特別株主総会における決議は、出席又は代理出席している株主の有する議決権の３分の２の多数により行われる。

定款により数種の株式が定められている場合は、全株主に適法に通知された特別株主総会の承認がなければ数種の株式の権利内容に変更を加えることができない。さらに関係する種類の株式を有する株主の種類別特別株主集会により当該決議が事前に承認されなければならない。

（ロ）議決権

一般に１株当り１票の議決権が認められている。議決権のない株式や二倍議決権が与えられる株式もある。株主間契約、議決権信託、議決権のプール、撤回不能の代理権その他株主の自由な議決権の行使を制限する措置は一般的に禁止されているが、特定の例外に従う。株主は、他の株主、配偶者、若しくはシビルパートナーシップ上のパートナー（son partenaire pacsé）、又は上場会社の場合は自然人若しくは法人に対して、その名義及び勘定で議決権を行使する代理権を付与することができる。かかる委任状は、原則として一回の株主総会にのみ有効である。株主は議決権行使について二つ以上の代理権を受けることができる。株主が誰がどのように議決権を行使するか特定せずに代理権を付与した場合、株主総会の議長がかかる株主のために議決権を行使する権限を有する。但し、この場合、議長は取締役会又は業務執行体によって提案又は支持されている決議に賛成票を投じ、その他すべての決議には反対票を投じなければならない。

統制市場においてその株式が認められている会社について、単独又は共同で所有する株式が株式資本又は議決権数（株式数と議決権数が異なる場合）の５％、10％、15％、20％、25％、30％、1/3、50％、2/3、90％又は95％の閾値を上回るか、又は下回ることになる株主は、会社及びフランス金融市場庁にその旨を通知しなければならない。

フランス商事法第L.225-123条第３項では、定款で明示的に不適用とされていない限り、統制市場においてその株式が認められている会社について、同一の株主名義で２年間登録されていることが証明されるすべての全額払込株式に対して、２倍の議決権を付与することを定めている。この登録は中断していないものでなければならず、2014年４月２日より前に２倍の議決権を付与していなかった会社については同日から有効とする。その結果、かかる会社においてかかる登録株式の保有者として認められる者は、2016年４月３日より２倍の議決権が有効となる。

（ハ）配当

配当は株主総会により承認されなければならない。配当は親会社の配当可能利益（bénéfice distribuable）からのみ支払うことができる。配当可能利益は、課税後の純利益から繰越損失（reports à nouveau déficitaires）又は準備金の積立額（フランス法上の法定準備金である場合も含む。）を控除し、繰越利益（reports à nouveau bénéficiaires）及び定款又は株主総会決議により設けられ、配当の支払に充てられる特別積立金を加えた額に相当する。

配当は、とりわけ、株主総会により前事業年度の会社の計算書類が承認され、配当可能利益の額が決定されてはじめて行われる。かかる手続がとられない唯一の例外として、会社により中間配当（acomptes sur dividendes）が行われる場合がある。中間配当は一定の場合において、随時事業年度の途中に取締役会又は業務執行体により行われる。配当支払の日における株主はすべて、原則として配当を受領することができる。

（ニ）清算

株式会社は、株主の意思、存続期間の満了、会社の目的の達成、及び定款に定める解散事由の充足等複数の原因により解散する。

会社が唯一の株主により完全所有されている場合を除き、株式会社の解散が決定した場合、すぐに清算手続がとられる。

清算は、株主、又は該当する場合、商事裁判所により選任された清算人により行われる。清算人は、公示手続を行い、会社の資産を整理し、会社の残債務をすべて支払う。

会社のすべての負債及び優先的な受益権を有するすべての株主に対する支払が行われたときに、清算人は、株主に対し、会社の資産を分配することができる。

清算が終了するときに、清算人は、清算を承認し、且つ会社の清算を完了させるために株主総会を招集する。かかる総会後、会社は法人格を喪失することとなる。

（２）【提出会社の定款等に規定する制度】

概　　要

ルノーは、フランス法のもとでsociété anonyme（株式会社）として設立され、商業活動についてはフランス商事法第２巻の規定及び1994年７月25日の法律第94-640従業員利益配分法の規定に従う。ルノーは1955年６月28日に法人として設立され、2088年12月31日に消滅する。但し、早期終了又は更新のある場合は除く。本社は、フランス、ブローニュ・ビヤンクール92100、ケ ル・ガロ13-15（France、Boulogne-Billancourt 92100、Quai Le Gallo、13-15）に所在する。ルノーは、ナンテールにおいて、登記番号441 639 465（APEコード、6420 Z、Siret コード、441.639.465.00018）で企業登記所に登記されている。定款、年次株主総会の議事録、監査報告書等の法律文書及び法律に従って株主が閲覧可能なその他すべての文書は、ルノーの本社で閲覧することができる。ルノーの企業としての目的は、自動車（商業用自動車、商業用軽自動車及び旅客用自動車、トラクター、農業用機械及び建設用設備）の設計、生産、販売、修理、維持及びリース、さらに自動車の生産及び作動に関連して使用される予備部品並びに附属品の設計及び生産である。かかる目的は、かかる作動に関連するあらゆる種類のサービス、並びにより一般的に、直接又は間接、全体又は一部を問わず、上記目的に関連する一切の工業、商業、金融、投資及び不動産に関する取引（定款第３条を参照のこと。）も含む。ルノーの会計年度は、１月１日から12月31日までの12ヶ月である。

株主の権利

（イ）株式に関する権利及び義務

全額が払込まれた株式を保有する株主は、所有する株式に比例して、株式資本の増加のため発行される新株式に申し込む優先権を有する。かかる優先権は適用法に定められる条項及び準備期間に従って行使されるものとする。

株主は、個人的にその優先権を放棄することができる。

株式資本の増加を決定する株主総会においては、優先権は撤回されることがある。決定の無効の場合、総会においては、法令の規定に従って作成される取締役会の報告書及び監査人による報告書に基づいて決定がなされる。

議決権に加え、各株式に対してはその表章する株式資本の割合と同等に、社会的資産及び清算に伴う余剰分の所有権の一部が権限として与えられる。

権利の行使に際して複数の株式の保有が要求されるごとに、必要数以下の株式については、その所有者にルノーに対する権利が付与されることはないものとし、かかる場合は、株主は必要数の株式を集めなくてはならない。

株式を保有するときは、自動的にルノーの定款及び株主総会決議を承諾したものとみなす。

株式はルノーに対し分配することはできない。

１株又は複数の株式の共同所有者は、株主総会においてかかる共同所有者の１人又はかかる共同所有者の選任した代理人１人により代表されるものとする。

記名式株式の所有権につき用益権が設定されている場合には、ルノーの帳簿には、用益権者（usufruitier）及び所有権者（nu-propriétaire）の氏名を記載するものとする。１株に付与される議決権は、すべての株主総会において、用益権者に属するものとする。

すべての株主は、法律及び規制条項にある条件に従い、通信による投票又は代理権限の付与を行うことができる。

2014年２月12日、取締役会は、株主が定款に従ってビデオ会議又はその他の電気通信手段により当該方法を用いる時に適用される規定にある条件下で株主総会に出席することができることを決定した。

すべての株主総会において、出席する各株主は、定款の規定に従い、また法律における規定によるものを除き制限なしで、所有する又は表章する株式数と同数の議決権を有する。

（ロ）取締役の指名権

最大14名の取締役が年次株主総会において任命され（定款第11条）（ｉ）、2014年８月20日の命令2014-948号の第４条に従ってフランス政府を代表する者が指名され（ii）、３名の取締役は、ルノー及びフランス領内に登録事務所を有するその直接又は間接の子会社の、従業員により選出され、また２名の取締役はフランス政府により選出され（iii）、通常株主総会において、通常株主総会に出席及び代理出席している株主の過半数の票により、従業員株主を代表する１名の取締役が任命される（iｖ）ものとする。

（ハ）配当請求権

純利益は、現行の法律に従って、充当される。

配当可能な収益は、現年度収益より前年度の損失及び法定準備金に振替えられた額を差し引いて、前年度繰越利益金を加えたもので構成される。取締役会の推薦により、総会においてはその時点で、かかる収益のうち任意の普通積立金及び特別積立金に充当される割合又は繰り越されることとなる割合を決議することができる。もし残存額があれば、払込分及び未償還価値に応じ、株式間で分配される。

法律上の規定に従って、年次総会には株主に、すべて又は一部の配当支払を現金又は株式のどちらで受取るかの選択肢を提供する権限がある。株式配当の支払請求は、年次総会の日付より３ヶ月以内で総会の決定した期間中に提出されなくてはならない。取締役会は、株式資本の増加が行われる場合、３ヶ月までこの期間を延期することを選択することができる。

配当は株主総会（株主総会で決定できない場合は、取締役会）で決定された場所及び時間において支払われる。

支払期日より５年以内に請求されない配当は、法律で規定される条件で失効する。

株式の所有及び譲渡

株式は、法令の規定に従い、自由に譲渡することができる。かかる譲渡は、株主口座及び株主名簿においてなされる。

法令による基準

株式は、法律により定められる規定及び条項に従って口座に登録される。全額払込済の株式は、所有者の裁量により、有効な法律及び定款の条項に従って、記名式又は無記名式となる。但し、金銭を対価として発行される株式及び全額払込済でない株式は記名式でなくてはならない。ルノーには、現在又は将来においてその株主総会において議決権を有している株主であることを確認するために、適切な法令上の規定を利用する権限がある。株式資本のうち特定の割合を有する場合、株主はルノーに通知を要するという法令上の要件に加え、株主は株式資本の２％を超える株式数若しくは議決権、若しくはこのパーセンテージの倍数で且つ株式資本の５％以下の株式若しくは議決権を有する資産管理会社における譲渡可能な有価証券への共同投資のための資産管理会社には、所有株式数をルノーに申告することが要求される。この情報は、国務院（Conseil d'Etat）デクレに定められた期間内に配達証明付書留郵便により申告されることを要する。上記の強制的開示は株式資本又は議決権の５％を超えた１％毎に適用される。上記の基準を決定する目的上、間接的に所有される株式又はフランス商事法第L.233-7条の規定に沿って保有する株式に吸収される株式もまた、考慮される。申告者は、上記の申告には前記の意味において所有又は保有されるすべての株式が含まれることを証明し、また取得日を示さなくてはならない。申告要件は、所有する株式数が上述の基準の、１％又は場合により２％減少した場合も同様に適用される。

上記の条件が遵守されない場合、申告されるべきであった割合を超える株式は、合計で１％以上の株式資本を所有する１人又は複数の株主により総会において要求される限り、要求される申告がなされた後２年間すべての株主総会において議決権を剥奪される。

経　　営

前提として、ルノーは2002年４月26日に開催された株主総会から上記（１）「提出会社の属する国・州等における会社制度」において言及及び詳細が記載されている2001年５月15日の法律N.R.E.の規定を実行している。

取締役会メンバー

現在の定款に従って、ルノーは、以下により構成される取締役会により運営されている。

（1）株主総会により指名される取締役

これらの人数は、最低３人で最高14人とする。取締役は、自然人又は法人のいずれでも可能である。指名に際し、後者の場合は、自身の名義において取締役である場合と同様の義務及び責任を、その代表する法人の連帯責任を侵害することなしに負う永続的な代表者を指名するものとする。

取締役の改選に際し充足されるべき要件に従い、取締役の任期は４年間とする。但し、在任中の他の取締役の後任として取締役が指名される場合、かかる指名された取締役は、前任者の残存する任期内においてのみ、職務を行使するものとする。株主総会により選任された取締役は、法定の規定、とりわけ年齢制限に従って再任資格を有することがある。

取締役の職務は、前事業年度の会計を承認するために招集され上記の取締役の任期が終了する年に開催された通常総会の閉会の時点で終了するものとする。

取締役会において、死亡又は辞任により１人又は複数の空席がある場合、取締役の人数が定款により要求される最低数以上を保っているにもかかわらず、取締役会は、２つの総会の間に経過した期間において、死亡又は辞任した取締役の代わりとして１人又は複数の新取締役を、暫定的に指名することができる。

（2）場合により、2014年８月20日の命令2014-948号第４条に基づき指名されるフランス政府の代表者

（3）従業員により選出される取締役

従業員により選出される取締役は３人おり、１人は技術者、幹部社員及びこれらと類似の者を代表する。

かかる取締役は、ルノー及びフランス領内に登録事務所を有するその直接又は間接の子会社の、従業員により選出されるものとする。

2008年４月29日の株主総会より、かかる取締役の任期は、４年間とする(以前は６年間)。但し、これらの代表者が、フランス商事法第L.225-28条第１項に規定される適格要件をもはや充足しない場合、又はフランス商事法第L.225-32条第１項に従い、雇用契約を終了した場合は、この任期は法律上終了するものとする。

これらの取締役の地位及び選出法は、営利会社に適用されるフランス商事法第L.225-27条からL.225-34条及び第R.225-34-2条からR.225-34-6条の条項及び現行の定款に規定される。

従業員を代表する３人の取締役は、それぞれ異なる選挙区域により選出されるものとする。

-　技術者、幹部社員及びその他（１議席）から構成される有権者は、通常、労使協議会（Comité d'entreprise）を選出するための第３の選挙区域（会社は３種類の選挙区域を有する。）において投票を行う。３種類の選挙区域又は労使協議会を有しない会社又は組織においては、かかる会社及び組織に適用される団体協約において定義される役員の分類が使用されるものとする。

この議席は、２回投票の多数決により充足されるものとする。各候補者は、自身の氏名及び代替人の氏名により、構成されるものとする。

-　その他の従業員は、その他すべての従業員から構成される（２議席）。議席は比例代表の候補者名簿への投票により充足されるものとし、投票数が最大の候補者名簿が当選とするが、１つの候補者名簿に記載される氏名が他の候補者名簿に記載されることはないものとする。各候補者名簿には、充足されることとなる議席数の２倍の候補者が記載されるものとする。

同数票の場合、ルノーにおける勤続期間が最長の候補者が選出されるものとする。

候補者又は候補者名簿は、フランス労働法第L.2314-8条及びL.2122-1条の意味における１つ又は複数の代表者組織又は100人の有権者のいずれかによって提示されることがある。

候補者としての資格を有するためには、ルノー又はフランス領内に登録事務所を有するその直接若しくは間接の子会社の１つと雇用契約を締結しなくてはならず、かかる労働契約の期間は選出された取締役の任期が有効となる日までの最低２年間であり、かかる労働契約は有効な労働に対応している。

投票所の数、場所及び構成は、従業員代表者の選挙において有効な通常認められている慣例に従って、関連するルノーの組織及び子会社により決定されるものとする。

フランス商事法又は定款により規定されていない投票手続及び従業員により選出される取締役の任期の服する条件は、ルノーにおける代表である組合と協議の後、シニア・マネジメントにより規定されるものとする。

（4）従業員である株主を代表する取締役１名

フランス商事法第225-23条に従い株主を代表する取締役の指名が必要となったときは、取締役会は当社の定款を適宜修正するための臨時株主総会を招集しなければならない。従業員である株主を代表する取締役の指名手続は、主に定款に規定される。

かかる取締役の任期は、４年間とする(以前は６年間)。

但し、以下の場合、かかる取締役の任期は法律上終了するものとし、従業員株主を代表する取締役は、自動的に辞任したものとみなされる。

-　かかる取締役が、ルノー又は直接若しくは間接の子会社の１つにおいて失職した場合。

-　かかる取締役がルノーの株主としての資格を失った場合、但し、３ヶ月以内の追認を条件とする。

-　かかる取締役が従業員である子会社が、ルノーの管理下でなくなった場合。

死亡又は辞任により従業員株主を代表する取締役に空席ができた場合、かかる空席は、その空席の原因となった取締役の指名において従ったのと同様の条件で、即座に充足されるものとする。このようにして指名された後任取締役の任期は、前任者の任期が終了することとなっていた日に終了するものとする。

候補者の指名

候補者を指名する日時は、取締役会長が決定する。かかる日時は、従業員株主を代表する取締役を指名するために招集される株主総会の少なくとも１ヶ月前までに関係会社において発表しなければならない。

取締役会長は、従業員株主を代表する取締役を指名するために招集される株主総会を開催する前にその候補者を指名することを目的として、証券を保有している従業員株主の調査をしなければならない。議事録は、各候補者に投票された投票数を記載して作成しなくてはならない。

従業員株主によって保有されている株式の少なくとも５％を保有する候補者の中から最大投票数を得た２名の候補者が通常総会における選挙の候補者となる。

５％以上を保有する候補者がいない場合、最大投票数を得た２名の候補者がルノーの通常株主総会により提案される。

各候補者は、その者が選出された任期中に取締役を確実に退任する場合、後任者を有して自身を提案するものとする。その場合、後任者は残された期間を元の候補者に取って代わるものとする。

上記に記載された投票条件に加え、従業員である株主を代表する取締役の指名について定められた規制は、この投票についての実際的な条件について記載する。

指名手続

従業員株主を代表する取締役は、通常総会に出席及び代理出席している株主の過半数の票により、通常総会において指名される。

取締役会の構成

取締役会は、互選により会長を任命する。かかる会長は自然人とする。会長は再任資格を有する。

会長の任期は、かかる会長の取締役としての在任期間を超えないものとする。会長は72歳未満でなくてはならない。但し、その任期中にかかる年齢制限に達する場合、会長は、かかる任期が終了するまでその職務を継続するものとし、再任資格は有さない。

取締役会は会長が議長を務める。会長が欠席の場合又は障害がある場合、取締役会は、その目的のために会長が指名した取締役が議長を務めるものとする。かかる指名がなされなかった場合は、取締役会が会議の議長を指名する。

取締役会は秘書役を指名し、また秘書役補佐を指名することができる。そのいずれも取締役である必要はない。

取締役会は、会長の発議で、特定の職務を割当てた委員会の設立を決定することができる。

取締役会会議

取締役会は、ルノーの利益のために必要であれば何度でも招集されなければならない。取締役会は、会長による招集、又は２ヶ月以上取締役会が開催されていない場合は、取締役の３分の１の招集により、登録事務所あるいは会議の招集通知に明記されているその他の場所において開催される。

会議の招集通知は、口頭による場合も含み、あらゆる方法によって行うことができる。取締役会は、取締役全員が出席又は代理出席している場合は、会議の招集通知がなくても有効に決議を行うことができる。

決議は、法定定足数及び法律により定められる投票規則に基づき採択される。賛否同数の場合は、取締役会長の指名又は解任の投票でない限り、会議の議長が決定投票権を有する。

取締役は、あらゆる会議においてその代理として投票する代理権をその他の取締役に対し、あらゆる方法で付与することができる。いかなる取締役も二人以上の取締役を代表してはならない。従業員により選出された取締役の地位が何らかの理由で一つ以上空席となっている場合で、フランス商事法第L.225-34条の規定に定められる通り後任を指名できない場合、取締役会は、残る取締役によって有効に構成されるものとみなし、且つ従業員を代表する新取締役が選出されるまで有効に開催され決議を行えるものとする。

会長によって取締役会に招かれて出席した者は、取締役と同じ守秘義務を負う。

定款に付加される内部規則は、法律及び規則に従い、ビデオ会議又は遠隔通信（取締役の効果的な参加を保証するもの）を通じて行われる可能性のある取締役会の会議の構成条件を決定するものとする。

取締役会の決議は、会議の議長及び少なくとも一人の取締役によって署名された議事録によって証明される。会議の議長が署名できない場合、議事録は決議に参加した少なくとも二人の取締役によって署名される。議事録は、番号と署名が連続的に付されたルーズリーフ用紙に記載され、特別な冊子に製本される。これらすべては法令の規定に従う。

議事録の謄本及び抄本は、証明することを明確に授権された取締役会長、ジェネラル・マネジャー、議長代理又は取締役会の秘書役によって有効に証憑される。

在職取締役の人数及び取締役会への出席（本人又は代理による）は、議事録の謄本又はその抄本により十分に証憑される。

会長の職務

会長の職務は、法令の規定に従い遂行される。

2002年４月26日、ルノーの取締役会は会社の経営の権限を会長及び最高経営責任者として行為する一人の者に付与することを決定した。詳細は上記（１）の「経営」に記載される。

2005年４月29日の取締役会の決定以後、会長と最高経営責任者の職務は区別された。2009年５月６日、取締役会は、再び、会社の経営の権限を会長兼最高経営責任者として行為する一人の者に付与することを決定した。

会長は、取締役会の業務を組織及び指揮し、株主総会に対して事業の責任を負い、株主総会の判断を実行する。会長は、会社の意思決定機関が適切に機能すること、及び取締役がその任務を遂行できることを保証する。

会長が何らかの理由によりその職務を遂行できない場合、取締役会はその全部又は一部を取締役に割り当てることができる。但し、更新可能なかかる割当ては、障害が一時的である場合は期限を制限して、又は死亡の場合は新会長が指名されるまで、行われるものとする。

取締役の報酬－費用

株主総会は、取締役に対して、株主総会で決定された報酬を出席報酬として付与することができる。かかる報酬の金額は、新たな決定がなされるまで維持されるものとする。

取締役会は、かかる金額を適宜及び法律に従って取締役間で分配する。

取締役は、関係書類を提出することで、その職務の遂行にあたり負担した費用についてルノーからの補償を受けることができる。

責任

取締役は、株式会社に適用される法による規定に違反した場合及び定款に違反した場合、ルノー又は第三者に対して、（場合に応じて）個別に又は連帯して責任を負うものとする。

株主総会

株主総会は、以下の条件に基づき、かかる株主総会開催日の遅くとも２営業日以前に自己の名前で登録された株式を有するすべての株主により構成される。

無記名式株式について、株主総会へ参加するための証明は、フランス商事法の規定第L.228-1条に従い、株主総会に先立つパリ時間の第２営業日の午前０時に、株主の名前又は株主の代理として登録されている仲介機関の名前の株式の口座記録を当社によって管理されている記名株式の口座あるいは公認の仲介機関により保有されている無記名式株式の口座に登録するという形をとる。公認の仲介機関により管理されている口座に保有されている株式の登録又は口座の記録は、かかる仲介機関により発行される株式保有の証明書に登録される。

どの株主も、他の任命された自然人若しくは法人、株主又はそれ以外の者に、株主総会においてかかる株主を代表する代理権を与えることができる。

株主総会は、法令の規定に従って招集される。

すべての株主総会の議題は招集通知者によって決められる。

但し、一人以上の株主は法律で定められた条件に基づいて、項目又は決議案を議題に入れることを要請することができる。

株主総会は、取締役及び監事の解任（révocation）並びに交代に関する議題を除き、議題として記載されていない事項について決議することはできない。

すべての株主総会はルノーの登録事務所、あるいは招集通知に明記された他の場所で開催される。

決議は法定定足数及び投票規則に基づいて株主総会で採択される。

定足数及び議決権の過半数の計算には、ビデオ会議又は本人としての照合が可能である遠距離通信の方法を通して株主総会に出席する株主を含むものとし、その本質及び条件は、行政法に関するフランス最高責任機関である国務院 （Conseil d’État） において施行された命令によって定められるものとする。

すべての株主総会において、取締役会長が議長を務め、会長が欠席又は参加不可能な場合には取締役会でその目的のために委任された取締役がこれに代わる。

株主総会の２名の株主で、最多議決権を有し、その意志のある者が、投票集計係（scrutateur）を務める。

株主総会の議長及び投票集計係は総会の秘書役を任命する。かかる秘書役は株主である必要はない。

出席者リストはすべての株主総会において法に従って保持される。

代理により出席した株主の委任状及び郵便により受領した投票用紙（bulletin de vote）は、出席票に添付する。

株主及び代理機関が正式に加えられた出席者リストは、株主総会の議長及び株主総会の投票集計係によって認証される。

すべての株主は、法律及び規制条項にある条件に従い、通信による投票又は代理権限の付与を行うことができる。

2014年２月12日、取締役会は、株主が定款に従ってインターネットにより当該方法を用いる時に適用される規定にある条件下で株主総会に出席することができることを決定した。定められた期日内に、この目的のためにサイトに提示された電子投票フォームを使用するそれらの株主は、本人又は代理人により出席した株主と同様に扱われる。

したがって株主総会前に当該電子的方法により示される代理権限又は投票権、及び送付される受信確認は、すべての当事者に対して信頼される、取消不可能な文書とみなされ、株主総会の２営業日前の０時00分（パリ時間）より前に株式の売買が行われる場合、ルノーは、その結果として、場合により、その日時より前に示された代理権限若しくは投票を無効とするか又は修正することが定められている。

すべての株主総会において、出席する各株主は、法律における規定によるものを除き制限なしで且つ定款の規定に従い、所有又は表章する株式数と同数の議決権を有する。

株主の決定は、すべて法令の規定に従い、番号と署名が連続して付され、特別な帳簿に綴じられたルーズリーフ用紙に記載された議事録によって証憑される。

議事録の謄本又は抄本は株主総会の議長及び投票集計係によって有効に認証されるものとする。

通常総会は特別総会で取り扱われないすべての決定を下すために招集される総会である。

取締役会の会社の業務に関する報告は通常総会で報告される。監査人の報告もまた通常総会に提出される。

通常総会は貸借対照表及び会計を承認又は否認する。

通常総会は、定款第34条に従って利益を配分し、配当を宣言する。

通常総会は監査人を任命する。

通常総会は、取締役会に付与される出席報酬を決定する。

通常総会は、法に従って取締役会によって承認された年次総会に関する特別監査人報告書について決定する。

通常総会は、すべての社債又は他の同様の証券の発行を承認することができる。

特別総会は、法に従って、定款をあらゆる点で修正することができる。

独立監査人（Commissaires aux Comptes）

株主総会は、法律によって定められた監査任務を有する少なくとも２名の独立監査人を選出するものとする。

1996年６月７日の通常合同株主総会において指名された独立監査人は、2002年４月26日の株主総会において再任され、さらに2008年４月29日の株主総会において６年の任期（更新可能）で再選された。独立監査人の任期は、2013年度の財務諸表を承認するために招集される株主総会終了後に終了した。

2014年４月30日の株主総会において、１名の独立監査人は再選され、もう１名の独立監査人に代わり新たな独立監査人が６年の任期（更新可能）で就任した。独立監査人の任期は、2019年度の財務諸表を承認するために招集される株主総会後に終了するものとする。

上述の独立監査人は法律によって定められた資格を有していなければならない。独立監査人は６事業年度の任期で選出され、再選の資格も有する。

正規の独立監査人の死亡、執行不能、任務の拒否又は辞職の場合には、一人以上のこれに代わる独立監査人が選出される。

会　　計

事業年度は、暦年である。毎暦年の１月１日に始まり、12月31日に終了する。

２【外国為替管理制度】

フランスに対する海外からの投資は、フランス法（通貨・金融法典（以下「CMF」という。）（場合により、その後の改正を含む2005年12月30日のデクレ2005-1739号、2012年５月７日のデクレ2012-691号、2014年５月14日のデクレ2014-479号及び2003年３月７日のアレテ（以下「アレテ」という。））に従い、（A）統計のための申告を行い、且つ／又は（B）フランス経済省の事前承認を受けなければならない場合がある。

定　　義

居住者： フランスに主たる利権を有する個人、外国の事務所に駐在するフランスの公務員及びその他公共サービス機関の職員（雇用初日から）、並びにフランスに設立するフランス又は外国の法人

非居住者： 外国に主たる利権を有する個人、フランスの事務所に駐在する外国の公務員及びその他公共サービス機関の職員（雇用初日から）、並びに外国に設立するフランス又は外国の法人

欧州経済領域（EEA）の投資家： フランスの租税回避及び脱税を除去しようと努める目的の行政上の支援に関する協定を締結した欧州経済領域の投資家

（A）フランス中央銀行（Banque de France）に対する統計のための申告の対象となる取引

金融機関、投資会社及びその他の金融関係の会社は、フランスで行われた居住者と非居住者間の決済で12,500ユーロを超えるものに関し、当該居住者がその金融機関等に開示した要素に基づいて、毎月統計のための申告を行わなければならない（CMF第R.152条第１項）。

外国との取引の額が幾つかの業務について１事業年度で30,000,000ユーロを超える会社又は企業集団は、外国と行ったか又はフランスで非居住者と行ったすべての取引を月毎に申告しなければならない（CMF第R.152条第１項及びアレテ第１条）。

外国で、特に外国で開設した口座から、又は債務の相殺／補償により、直接取引を行う居住者は、当該取引が1,000,000ユーロを超える場合にはフランス中央銀行に月毎に申告しなければならない（CMF第R.152条第１項及びアレテ第２条）。

その他の一定の取引は、金額が15,000,000ユーロを超える場合には、取引完了後20日以内にフランス中央銀行に申告しなければならない（CMF第R.152条第３項）。

・　非居住者又は居住者が、それぞれ居住又は非居住会社の株式資本若しくは議決権の少なくとも10％を購入する、即ち10％の基準を超える取引を伴うフランスに対する直接外国投資又は外国におけるフランス投資事業。関連会社間の取引（即ち、貸付け、預託等）や不動産投資もこれに含まれる。

・　居住者による非居住会社の取得又は売却

・　居住者による外国での、又は非居住者によるフランスでの不動産の取得又は売却

（B）事前承認に服する投資

上記にかかわらず、下記の分野において行われるある特定の外国投資は経済省国庫局（Direction du Trésor）の事前承認に服する（CMF第R.153条第２項及び第R.153条第４項並びにアレテ第７条）。

「外国投資」の定義は、投資家が非欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人であるか又は欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人であるかによって（CMF第R.153条第２項及び第R.153条第４項）、事前の承認に服する。非欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人の投資家及び欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人の投資家の双方に関して、CMFは「外国投資」を以下のように定義付ける。

(1）フランス商事法第L.233-3条の意味の範囲のフランスに登録事務所を有する企業の支配権の取得。

(2）フランスに登録事務所を有する企業の支店の活動の全部又は一部の取得。（CMF第R.153条第１項及び第R.153条第３項）

但し、投資家が非欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人である場合、CMFは「外国投資」を次のようにも定義付ける。

(3）フランスに登録事務所を有する企業の株式資本又は議決権の33.33％の基準を超える保有。（CMF第R.153条第１項）。

外国投資が上記の３つの部類の１つに該当する場合で、以下に記載される戦略的事業領域のうちの１つに対してなされるとき、かかる外国投資は、経済大臣の事前の承認に服する（但し、非欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人の投資家であるか、欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人の投資家であるかによって異なる。）（以下「戦略的分野」という。）。

・　公安又は公衆衛生に関係する直接外国投資、並びに規制された民間保安業務に関連する外国投資

・　国防、武器及び爆薬に関連する外国投資

・　暗号作成術、通信妨害及び情報システムセキュリティに関連する外国投資

・　解毒剤の生成、デュアル・パーパス製品及び技術に関連する外国投資

フランス政府は、2014年５月14日、外国投資者がフランス企業に投資を行う前にフランス経済大臣から事前の承認を得なければならない戦略的分野を拡大するデクレ（2014-479号）を発令した（以下「本デクレ」という。）。本デクレにより現在６つの新たな分野が追加されている。すなわち以下のとおりである。

・　水の供給の完全性、安全性及び継続性

・　電気、ガス、炭化水素及びその他のエネルギー源の完全性、安全性及び継続性

・　トランスポート・ネットワーク及びサービスの運営の完全性、安全性及び継続性

・　電子通信ネットワーク及びサービスの完全性、安全性及び継続性

・　フランスの国防法典第L.1332-1条及び第L.1332-2条の意味における極めて重要な施設、設備又は組織の運営の完全性、安全性及び継続性

・　公衆衛生の保護

経済省は、外国投資者からの承認要請を検討する際、申請書が受領された日から２ヶ月以内に決定を下す必要がある（CMF第R.153条第８項）。この期間に経済省より何ら回答がない場合、その直接投資は承認されたものとみなす。

経済省は、外国投資者による誓約を条件として承認を与えることができる（CMF第R.153条第９項）。この点について、大臣は戦略的分野の範囲内における一切の活動（すなわち、活動が対象事業又は企業の非常に重要な部分を占めている場合であっても）の売却を命ずることができる。

事前の承認を取得せず、保護された分野への投資を完了する結果を直接又は間接的にもたらす約束、契約又は誓約は、無効である（CMF第L.151条第４項）。

このような承認の要請を怠ったときも、経済省による命令及び潜在的な刑事制裁の対象となる場合がある。

CMF第R.153-13条（2017年５月10日のデクレ2017-932号により制定された。）に従い、経済省の正式な承認を受けた投資の完了は、アレテに定める条件により通知される。

どのような場合でも、外国投資家がフランスにおいて経済的に規制されている領域内で事業を行うことを希望する場合、かかる外国投資家は、そのように規制されている領域での慣例が要求する特定の規制に服する。

３【課税上の取扱い】

（１）フランスにおける課税

以下は、（ⅰ）日本における課税並びに1995年３月３日付けの「所得に対する租税に関する二重課税の回避及び脱税の防止のための日本国政府とフランス共和国政府との間の条約」（以下「租税条約」という。）及び2007年１月11日付けの付随契約の目的上の日本国居住者、（ⅱ）租税条約の利益を享受する権利を有する者及び（ⅲ）社債に基づく支払いを日本で自らの名義で又は自らの利益のために開設した口座において行われる者が社債を取得、保有及び処分した場合の重要なフランス税効果の概要である。

以下の説明は、一般的な概要である。この説明は、特定の状況にある社債権者に関連する可能性のあるフランス税法及び租税条約について網羅的に記載したものではない。

1）社債の利息に係る税

2010年３月１日以後に発行された社債に関する利息その他の収益の支払いは、フランス一般租税法典（Code Général des Impôts）第125条AⅢに基づき設定される源泉徴収税が課せられない。但し、当該支払いが、フランス一般租税法典（Code Général des Impôts）第238-0条Aで定められたフランス国外の非協調国又は地域（Etat ou territoire non cooperatif）においてなされる場合を除く。社債に基づく当該支払いが非協調国において（非協調国で社債権者の名義で若しくは社債権者の利益のために開設された口座で）なされる場合、適用される租税条約に規定する一部の例外及びより有利な条項に従い、75％の源泉徴収税が課される。日本は非協調国ではないため、2010年３月１日以後に発行された社債に関する利息その他の収益の日本における支払いは、フランスで控除又は源泉徴収を受けることなくなされる。

2）譲渡所得税

租税条約に従い、社債権者が保有する社債の売却又は処分から得る利益は、フランスの租税上課税対象とならない。

3）フランス遺産税及び贈与税

フランスと日本が遺産税及び贈与税に関する条約を締結していないため、贈与又は社債権者の死亡による社債の承継は、フランス国内法に従い、フランスの贈与又は相続税に服する。社債権者は、当社の社債保有につき遺産税及び贈与税が課税されるか否かについて自身の税務顧問に相談することを勧める。

4）社債の譲渡に係る印紙税

フランスにおいて設立された会社によって発行された社債の譲渡は、かかる譲渡に関する契約が締結され、フランスの登録局に自発的に提出された場合にのみ、125ユーロの固定税に服する。

（２）日本における課税

日本国の居住者及び内国法人

日本国の居住者及び内国法人が支払を受ける当社の社債（以下「本社債」という。）の利息、償還差益（本社債の償還金額が本社債の取得価額を上回る場合の超過額）及び本社債の譲渡によって生ずる所得は、日本国の租税に関する現行法令の定めるところにより原則として課税対象となる。

非居住者及び外国法人

非居住者及び外国法人が支払を受ける本社債の利息、償還差益（本社債の償還金額が本社債の取得価額を上回る場合の超過額）及び本社債の譲渡によって生ずる所得は、当該非居住者及び外国法人が日本国内に恒久的施設を有していない場合は、原則として日本国において課税対象とならない。日本国内に恒久的施設を有する非居住者及び外国法人が支払を受ける本社債の利息、償還差益（本社債の償還金額が本社債の取得価額を上回る場合の超過額）及び本社債の譲渡によって生ずる所得は、かかる利息、償還差益及び所得が日本国内の恒久的施設を通じて行われる事業に帰属する場合その他一定の場合には、日本国の租税に関する現行法令の定めるところにより課税対象となり得る。なお、非居住者又は外国法人の納税義務は、適用される租税条約の規定により、限定され又は免除されることがある。

４【法律意見】

ルノーのゼネラル・カウンセルであるジャン-ブノワ・デヴォージュから下記趣旨の法律意見書が提出されている。

１．ルノーはフランス共和国の法律に基づき適式に設立され、且つ有効に存続している法人であること。

２．知っている限りにおいてフランス共和国の法律に関する本書の記載は、すべての重要な点において真実且つ正確であること。

第２【企業の概況】

１【主要な経営指標等の推移】

下記の表は、本第一部、第６経理の状況に記載されている情報と併せて読むこと。

１．１　連結数値

2013年、2014年、2015年、2016年及び2017年の数値はIFRSに基づいて表示されている。

（1）　IAS第12号「法人所得税」の意味における課税所得の概念に基づく税金の定義を満たし、過年度に営業費用として表示されていた税金は、2016年から当期税金に再分類している。一方、当期純利益に基づく税金の定義を満たさない税金は、当期税金から営業費用に再分類している。2015年度の財務諸表の表示は、これに対応して修正再表示されている。詳細については、2016年度連結財務諸表注2-A2及び2-A3で示す。

（2）　資本及び資産合計に関する2016年12月31日現在の数値は、2017年度に完了したアフトワズに対する支配の獲得のためにルノーにより支払われた取得原価の最終的な配分(2017年度連結財務諸表注3-Bを参照のこと。)に関する2017年度に決定された修正を含み、従って、以前公表された2016年度の数値とは異なっている。

（3）　共同支配企業であるアライアンス・ロステック・オートb.v.及びアフトワズ・グループ（合わせてアフトワズ部門を構成する。）の損益計算書は2017年１月１日から完全連結された。関連する数値は2017年度連結財務諸表に対する注記－事業セグメントに示す（事業セグメント別情報－A1.　事業セグメント別連結損益計算書）。

共同支配企業であるアライアンス・ロステック・オートb.v.及びアフトワズ・グループ（合わせてアフトワズ部門を構成する。）のキャッシュ・フローは2017年１月１日から完全連結された。関連する数値は2017年度連結財務諸表に対する注記－事業セグメントに示す（事業セグメント別情報－A3.　事業セグメント別連結キャッシュ・フロー計算書）。

（4）　この情報は、参照のためのみのものであり、連結範囲及び／又は会計基準若しくは方法の変更を含んでいるため、必ずしも年度ごとに直接比較できるものではない。

（5）　「その他の営業利益及び営業費用」控除前の営業利益に相当する。

（6）　期中における社外流通株式の加重平均数、すなわち自己株式及び日産が保有するルノー株式を相殺した上での株数。

（7）　グループ税引前利益には、持分法により計上されている会社の当期純損益に対する持分が含まれている。

（8）　IFRSの下では、非支配持分は資本に含まれる。

（9）　2014年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2014年５月15日に支払われた。

（10）　2015年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2015年５月15日に支払われた。

（11） 2016年４月29日の合同株主総会による配当案。当配当は2016年５月17日に支払われた。

（12） 2017年６月15日の合同株主総会による配当案。当配当は2017年６月23日に支払われた。

（13） 2018年６月15日の合同株主総会による配当案。当配当は2018年６月25日に支払われる。

（14） 利息の受取額及び支払額並びに当期税金受取額及び当期税金支払額は、2015年度以降、連結キャッシュ・フロー計算書に独立掲記されており、営業活動によるキャッシュ・フローにおけるその影響として分類されている。詳細は、2016年度連結財務諸表注2-A2及び2-A3を参照のこと。

（15） 自動車部門の金融取引のデリバティブにおける利息は、過去には財務活動によるキャッシュ・フローとして分類されていたが、2015年度以降、営業活動によるキャッシュ・フローとして分類されている。その結果として生じる2015年度の再分類については、2016年度連結財務諸表注2-A2及び2-A3で示す。

１．２　単体数値

単体数値は、フランスにおいて一般に認められた会計原則に準拠して作成されている。

ルノー及び日産のアライアンスを強化し、戦略的経営をルノー・日産b.v.に委譲するために、ルノーを再編成する必要が生じた。これに伴い、ルノーS.A.の完全所有会社であり、簡易型株式会社であるルノーs.a.s.が設立された。

ルノーS.A.は、2002年２月22日付の拠出契約に従い、ルノーs.a.s.にその営業資産を譲渡した。この資産の譲渡は、2002年３月28日に開催されたルノーの臨時株主総会において承認され、ルノーs.a.s.の唯一の株主にも承認された。かかる譲渡は2002年４月１日に有効となり、会計及び税金上の目的のため、2002年１月１日に遡って有効となった。

譲渡後、ルノーS.A.の資産は、ルノーs.a.s.及びその子会社に対する持分の他、主に日産に対するエクイティ持分から構成されている。一方、負債は、主に永久劣後証券、金融負債及び銀行借入から構成されている。

2005年４月29日以降、ルノーs.a.s.はルノーS.A.の社長兼最高経営責任者（2009年５月６日以降、会長兼最高経営責任者）及びルノーS.A.の取締役会と同じメンバーから構成される取締役会により運営されている。この組織再編によるルノー従業員若しくは株主又は連結財務諸表に対する影響はない。

（1）　2014年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2014年５月15日に支払われた。

（2）　2015年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2015年５月15日に支払われた。

（3）　2016年４月29日の合同株主総会による配当案。当配当は2016年５月17日に支払われた。

（4）　2017年６月15日の合同株主総会による配当案。当配当は2017年６月23日に支払われた。

（5）　2018年６月15日の合同株主総会による配当案。当配当は2018年６月25日に支払われる。

２【沿    革】

1898年

-　ルノー・フレール社（Renault Frères）の設立。自動車の製造及び自動車関連特許（最初のダイレクト・ドライブ・トランスミッション）の実施。
ルノー・フレール社はレースで優勝することで国際的な名声を獲得し、また、乗用車及びタクシーの製造に特化するようになった。

-　第一次世界大戦中、トラック、軽戦車及び航空機エンジンを製造した。

1945年

-　ルノー・フレール社は国有化され、ルノー国立公社（Régie Nationale des Usines Renault）となり、４CVの生産に集中した。

1972年

-　ルノー５：ルノー・グループ史上最も売れたモデルの１つである。

-　製造、金融及びサービス部門において多角化戦略を進め、同時にその工業施設及び商業施設を国際的に拡大させた。1984年に当社が経験した危機の結果、事業の再構築を行い基本事業に再び焦点を合わせた。

-　1987年、当社は再び黒字に転じた。

-　1990年：公的有限責任会社となる。ボルボ・グループとの間で緊密な協力契約を締結。

-　1991年：乗用車及び大型トラック事業において株式の持ち合いを行った。この協定は、1993年後半に２つのグループの合併計画が棚上げになった後、解消された。

-　1994年11月：フランス政府は、ルノーを外部資本に解放し、これが1996年７月の民営化への第一歩となった。

-　1998年：ギュイヤンクールにテクノセンター（エンジニアリング及び設計）を、ブラジルにクリティバ工場を開設。

-　1999年：３月27日、東京で日産と歴史的なアライアンスを締結。ルーマニアの自動車メーカーであるダチアの51％の持分を獲得した。

2000年

-　ダチアに対する持分を80.1％とし、韓国のサムスンを買収した。

2002年

-　ルノー及び日産は、資本関係の強化及び共同の戦略的構造の創設を目標として、アライアンスの第二段階を実施した。ルノーは、日産に対する持分を36.8％から44.4％に引上げた。同時に日産は、ルノーの株式資本の15％を取得した。

2003年

-　メガーヌⅠの年であった。2002年に発売された２つのモデルに５種類のボディー・タイプ（セニックⅡ、グランセニック、メガーヌ・ハードトップ・コンバーチブル、メガーヌ ４ドア・セダン及びメガーヌ・エステート）が追加され、17ヶ月の間に７モデルが発売されてヨーロッパでベストセラーとなった。

2008年

-　金融及び経済危機の後、特に在庫管理並びに費用及び投資の削減に重点を置き追加の行動計画を策定した。ルノー・日産アライアンスがタンジェ（モロッコ）及びチェンナイ（インド）に計画した新たな事業拠点は、延期又は保留となった。ルノーは、ロガンを生産しルノーの輸入車を幅広く販売している子会社であるアフトフラモス（Avtoframos）に依存し、さらに、アフトワズ（AVTOVAZ）との戦略的パートナーシップにも依存している。

2009年

-　プラスのフリー・キャッシュ・フローを達成するため、危機管理には、ルノー自主退職制度（Renault Volontariat plan）の策定及び労働協約（賃金を維持したパートタイム労働）の実施が含まれた。

2010年

-　2,625,000台を超える乗用車及び小型商用車を販売した。

-　コンセプトカー、ドゥジールがパリで発表され、ライフサイクルに基づき、デザインに関するルノー・グループの新戦略に明確な表現が与えられた。
ルノー・日産アライアンス及びダイムラーAGは、長期戦略的協力協定を締結した。ダイムラーがルノー株式及び日産株式の3.1％を、ルノー及び日産が各々ダイムラー株式の1.55％を持ち合った。

2011年

-　2.72百万台の自動車を販売、営業フリー・キャッシュ・フロー500百万ユーロという目標を達成し、純負債は1998年時と同レベルに。

-　日本で発生した地震及び津波により、供給が大幅に中断された。

-　ユーロ圏における公的債務危機及び詐欺未遂事件。

-　ルノー2016戦略計画－ドライブ・ザ・チェンジを開始。

2012年

-　自動車2.5百万台（2011年度比－6.3％）

-　ルノー・グループの歴史の中で初めて、ヨーロッパ内と同程度の台数の自動車をヨーロッパ以外で販売した。ブラジル及びロシアは現在ルノー・グループの中でそれぞれ２番目及び３番目に大きな市場である。

-　フォーミュラ１のメーカーとして11回目のワールドチャンピオンのタイトルを獲得した。

-　小型商用車のシタン（ダイムラー）を発売し、ロシアでアフトワズの経営権を取得する契約を締結してパートナーシップを強化した。

2013年

-　ルノー・グループは2013年に2,628,208台の自動車を販売した（2012年は2,548,622台）。

-　2013年、クリオⅣはヨーロッパで３番目に売れた自動車で、フランスでは最もよく売れた。ルノーの都市型クロスオーバー車であるキャプチャーが発売され、フランス及びヨーロッパの該当カテゴリーの中で第１位であった。

-　100％電気自動車であるゾエが発売された。ルノーはヨーロッパの電気自動車販売の先頭に立った。

-　インドでカー・オブ・ザ・イヤーに選ばれたダスターは、2010年の発売以来、ルノー・グループで最もよく売れている自動車である。

-　３月に、フランスにおけるルノーの成長及び社会的発展の新たな原動力に向けた契約が締結された。

-　アルピーヌがル・マン24時間レースに戻り、ルノーはフォーミュラ１のエンジンメーカーの12回目のワールドチャンピオンとなって、新型ルノー・エナジー F1-2014電気パワーユニットを公開した。

2014年

-　2014年のルノー・グループの販売台数は2.7百万台。2013年より3.2％増。

-　中国－2013年12月16日、ルノーのカルロス・ゴーン会長兼CEOと東風汽車の徐平会長は、東風ルノー汽車（DRAC）を設立する契約を締結した。

-　マレーシア－製造施設の発展：ルノー及びタンチョン・モーター社は、現地組立契約を締結した。

-　カーシェアリング－ルノー及びボロレは、電気自動車の開発を促進する契約を締結した。

-　FIAフォーミュラ-Eチャンピオンシップ－中国、北京の街路で開催された全く初めてのFIAフォーミュラ-Eレースにより、モータースポーツは新時代に突入した。

-　EOLAB－複合型NEDCでは燃費が1l/100km（CO2の排出量は22g/1km）であることにより、EOLABは、自動車の環境負荷をさらに減らしたいというルノーの普遍的な願いを叶えている。

-　アルピーヌ－ELMS/アルピーヌ A450B。シグナテック-アルピーヌチームは、ヨーロッパ・ル・マン・シリーズで連続２度目のタイトルを獲得した。アルピーヌは「21世紀のベルリネッタ」の製作を続けており、2016年に発売される予定である。

2015年

2016年

-　合弁会社設立の２年後、東風ルノー汽車は武漢工場を開設した。武漢工場では、カジャール及び新型コレオスが製造される。

-　ルノーは、ルノー・テクノロジー・アメリカ及びルノー・デザイン・ラテンアメリカによって適応が行われたバージョンにより、ブラジルでクウィッドを製造することを発表した。

-　シリコンバレーの後、ルノーはイノベーション戦略を継続し、テルアビブにルノー・オープン・イノベーション・ラボを開設した。このイニシアチブの目的は、電気自動車を推進し、持続可能なモビリティに基づく創造性を推進することである。

-　2010年のデジール後、ルノーは新たなコンセプトカー「トレゾール」を発表した。このクーペ型電気自動車は、ルノーのデザインが成熟したことを体現している。そしてデザインの成熟性が、ヨーロッパでのルノー・ブランドの自動車購入にあたっての最も決定的な理由なのである。

-　ルノー・日産アライアンス及びマイクロソフト社は、明日の技術を開発し、世界中でインターネット接続運転の環境を前進させるためのグローバル・パートナーシップ契約を締結した。

-　日産は三菱自動車工業株式会社（MMC）の株式の34％を取得する予定である。ルノー及び日産と並んで、新メンバーが登場することは、アライアンスにとって重要なステップである。

-　12月28日、アフトワズはルノーの会計範囲に完全連結された。

2017年のハイライト

-　１月

2017年１月１日以降、ルノー・グループはラーダ・ブランドの販売台数を連結している。

-　２月

将来のルノー工場：技術者を支援し、コネクティッド・カーを製造し、工場における顧客の居場所を強化するための業界改革4.0。

-　３月

ルノー、新興企業及びパートナーによるチームとのパリにおける第３オープン・イノベーション研究所の開設。

ゾエ　Eスポーツ・コンセプト：電気コンセプトカー。

-　４月

R.S.2027ビジョン：将来のフォーミュラ１コンセプトカー。

-　５月

フランスの埋め込みソフトウェアに関するインテルの研究開発部門の買収、コネクティッド・カー及び自動運転車の開発のためのルノー・ソフトウェア研究所の創設。

-　６月

サーキュラー・エコノミーを促進するためのエレン・マッカーサー財団とのパートナーシップ。

マイ・ルノー：遠隔操作でサービス及び自動車を管理する新たなコネクティッド・アプリケーション。

-　７月

OKTALとの合弁会社：ルノー・グループは、「自動運転車のシミュレーション」に投資することにより、自動運転車の開発を加速する。

ルノー・グループとSANEFは自動運転車に関する進歩的なソリューションを開発するため協力する。

フォーミュラEの３シーズン目で、FIAフォーミュラEチャンピオンシップにおけるルノーにとって３回目のタイトル。

-　８月

中国におけるゼロ・エミッション・モビリティを発展させるための新たな合弁会社であるEGTニュー・エナジー・オートモーティブ（ルノー25％、日産25％及び東風50％）。

ルノー・グループ、IDRO及びパルト・ネギン・ナセは、イランにおけるルノーのプレゼンスの強化及び成長を加速させるために、イランで新たな合弁会社を創設することを発表した。

-　９月

コンセプトカーであるシンビオズ：2030年までの社会における自動車及びその地位に関するルノーのビジョン。

-　10月

ルノー・グループの新たな戦略計画である「ドライブ・ザ・フューチャー　2017-2022」。

-　11月

ルノー・グループ及びAl-Futtaimは、パキスタンにおけるルノーの自動車の組み立て及び販売に関する枠組契約を締結した。

-　12月

コネクティッド・カー、自動運転車及び革新的な広報活動に関する問題についての編集サービスにおける課題を解決するためのCHALLENGES Press Groupの40％の取得。

ルノー・グループ及びブリリアンス・チャイナ・オートモーティブは、ジンベイ、ルノー及びHuasonの３つの部門及び３ブランドでの中国における小型商用車の製造及び販売のための合弁会社の設立に関する契約を締結した。

３【事業の内容】

ルノー・グループの事業は130ヶ国を超える国々において、以下の２種類の主要な事業分野に編成されている。

・　自動車の設計、製造及び販売ネットワーク（ルノー・リテール・グループ子会社を含む。）を通じた販売：

-　５つのブランド（ルノー、ダチア、ルノー・サムスン・モーターズ、アルピーヌ及びラーダ）のもとで販売される数種類（乗用車（PC）、小型商用車（LCV）及び電気自動車（EV）[電気自動車はルノー限定]）の新車。ダチア及びルノー・サムスン・モーターズによって製造される自動車は、一部の国々ではルノー・ブランドのもとに販売される可能性がある。

-　中古車及び予備部品

-　ルノー・パワートレインのラインナップ（企業間取引）

・　種々のサービス：販売金融、リース、メンテナンス及びサービス契約

下記「2017年12月31日付グループ連結組織図詳細」は、ルノー・グループの2017年12月31日に終了した事業年度のルノーのレジストレーション・ドキュメントに記載される情報のみを記載している。ルノー・グループの組織の発展の詳細については、下記４.「関係会社の状況」を参照のこと。

2017年12月31日付グループ連結組織図詳細

上記の他、ルノーは以下の２社の株式を保有している。

・　日産

・　アフトワズ（AVTOVAZ）

ルノー・グループの財務諸表において、日産に対する株式持分は持分法により計上され、アフトワズに対する持分は完全に連結されている。

ルノー・グループの構造

（１）事　業

Ａ．自動車

（I）ブランド及びラインナップ

ルノー・グループは、５つの自動車ブランド、すなわちルノー、ダチア、ルノー・サムスン、アルピーヌ及びラーダのもとで、乗用車及び小型商用車並びにできる限り多くの人が利用できる革新的なサービスの設計、製造及び販売を行っている。

ルノー・ブランド：人生は情熱とともに

顧客が当社の製品とサービスを通じてその好みを追求していくことを助けたいというのが、当社の望みである。

当社は、自動車市場の慣習を塗り替える革新的な概念並びにフランスのデザイン、すなわち施工及び仕上がりの質を特に重視した、官能的で暖かみのあるデザインを提供し、また、顧客のニーズに合わせ、乗車時及びコネクティビティ外における当社の製品及びサービス並びに感覚的なサービス及び設備により生活を容易にすることで、人生を最大限に楽しむことができるイージーライフを提供している。

134カ国に所在する、12,000の販売拠点を有するルノーは、世界中で合わせて30を超えるモデルのラインナップを提供している。

ルノーは、19世紀に生み出された数少ない自動車ブランドの１つであり、自動車の歴史を形作る一助となっている。

ルノーは、イノベーションに関するその幅広い評判にふさわしく、自動車の製品ラインをリニューアルし続けている。電気自動車へのルノーの取り組みは、このことの１つの証明である。2011年度より、ルノー・ブランドは145,000台を超える電気自動車を販売し、ヨーロッパ市場におけるリーダーとなっている。2017年度には、とりわけ４つの新型モデルにおいて、どの瞬間も顧客のためにより良い生活を創造するというイノベーションの精神を具体化している。すなわちセニック、グランセニック、コレオス及びアラスカンである。また、ルノーは、コンセプトカーであるシンビオズを通じた、インターネット接続で、自動運転かつ電気自動車となる将来のモビリティのビジョンを共有している。

また、ルノーは、そのルーツがフランスにあることに誇りを持ちながら、急速に国際展開を進めている。ルノーの自動車のラインナップは、すべての地域で可能な限り効果的に各地域におけるニーズを満たすようデザインされている。ルノーは、すべての人のニーズに沿うように、すべての人が購入できるように、またすべての人の情熱を満たすように、人生のすべてのステージにおける自動車をデザインしている。2017年度においては、インドでの成功を受け、クウィッドがブラジル市場へ参入し、キャプチャーがラテンアメリカ及びインドにおいて販売された。

ゼロ・エミッションの分野を有するヨーロッパにおける電気自動車のリーダーとして、ルノーは常に日常における電気自動車の利用をさらに容易にすることを目指している。ルノー・プロ＋では、カスタマイズされたソリューションを提供し、専門家顧客の生活をシンプルにすることを約束している。RSのスポーツカーのラインナップは、顧客の日常生活を刺激的な体験へと変え、イノベーション及び評判の動因であるフォーミュラ１へのルノーの取り組みを補完するものである。

乗車体験に変化をもたらす技術の幅広い導入の経験に基づき、2017年度にルノーは、同ブランドのモデルをより安全に、より楽しく、より効率的に運転できるようデザインされた一貫した体験としてのルノー・イージーコネクト・プラットフォームを立ち上げた。

乗用車（PC）

ルノーは、小型車セグメント（Ａ及びＢセグメント並びに類似の乗用車）において、幅広いラインナップの相補的なモデルであるクウィッド、ロガン、サンデロ、サンデロ・ステップウェイ、トゥインゴ、クリオ、新型キャプチャー、シンボル、スカラ及びカングーを販売している。

2015年10月にインド市場で、2017年度半ばにブラジルで、2017年度末にはアルゼンチンで発売されたクウィッドは、現在合計で255,000台近くが販売された。その成功は、発売に伴う販売戦略の水準だけでなく、できる限り多くの人にとって手頃な価格となるように設計された、独自の信頼できる製品提供、すなわち最新かつ効果的なデジタルツールによって動機付けられ、また全面的にサポートされているディーラー・ネットワークの証である。このように、クウィッドは世界的拡大への非常に強い潜在能力を裏付けた。2016年度、ルノー・ブランドはヨーロッパの小型車セグメント（Ａ＋Ｂ）のリーダーとしての地位を維持した。

シティカーＡセグメントでは、トゥインゴが、リアエンジンのデザインにより、そのブランドの独創的かつ革新的なポジションを上手く表現している。新型トゥインゴを際立たせているのは、その並外れた機敏さ、接続性、そしてその車内空間である。2017年度、トゥインゴはフランスの該当セグメントのベンチマークであり続け（2017年度はＡセグメントでシェア26％）、ヨーロッパではその地位を維持した（2017年度はＡセグメントでシェア6.3％）。最後に、トゥインゴは、１月以降、70hpモデル（90hpモデルに加え、２番目となるEDCモデル）のEDC及びフランクフルト・モーターショーにおいて最近公開された、「ミッドナイト」や「パリジェンヌ」といった特徴的なリミテッド・シリーズの導入によってラインナップを拡大した。GTは１月に新たなバージョンの販売を開始しており、運転の楽しさとスポーツカーの走り（110hpエンジン及びマニュアル変速又はEDC）を求める顧客をターゲットとしている。

Ｂセグメントのセダンでは、2016年９月にフェーズ２を発表し、2017年度もクリオIVはヨーロッパにおけるリーダーとしての位置を維持した（2017年度、Ｂセグメント・セダン市場の10.6％）。2017年に２つのリミテッド・シリーズを発売し（リミテッド及びトレンド）、クリオIVはそのラインナップを強化し、フランスにおけるリーダーであり続けた（2017年度、Ｂセグメント・セダン市場の21.6％）。この成功により、フランスのフラン工場、ディエップ工場、及びトルコのブルサ工場に加えて、４ヶ所目の生産ラインとなるスロベニアのノヴォ・メスト工場が2017年２月から生産を開始した。

魅力的なシューティングブレーク様式を持つステーションワゴン・バージョンは、ヨーロッパのこのＢブレイク・サブセグメントにおいて第２位の座を保持している（2017年度、Ｂブレイク・サブセグメントの24.6％）。RSバージョンを加えることでラインナップが完成された。それぞれ200hp及び220hpのターボ・ガソリン・エンジンを搭載し、さらにEDCオートマチックデュアルクラッチを備えたクリオの各バージョン（シャーシスポール、カップ及びトロフィー）は、スポーツセグメントに全く新しい運転多用途性を提供している。最後に、リーズナブルな予算でスポーティな外観を求める顧客に対しては、パックGT-ラインが、外装・内装のトリムパックのオプションによりスポーティな外観を提供している。

成長するクロスオーバーＢサブセグメントにおいて、キャプチャーは、2017年度を６月のフェーズ２の発売で特徴付けた。このことは国際的なメディアから一斉に高い評価を受け、新バージョンは、洗礼されたマテリアルと注目に値する優れた品質（ハンドル、シート、仕上がり）と共に、これまで以上に成熟度が高く、よりコネクティッドになっていると賞賛された。新型キャプチャーは、イージー・パーク・アシスト（駐車支援）やブラインド・スポット・ウォーニング（死角警告）といったドライバー支援技術装置及びアンドロイド・スマートフォンの複製やプレミアムボーズサウンドといったマルチメディア・ソリューションを搭載している。この主要な改良は、キャプチャーでは初めて、その外観でブランド独自の洗練された世界を表現した「イニシャル パリ」バージョンでも行われている。このモデルのラインナップは、乗客に最高級のラグジュアリーを与える「クール グレー」及び「イリジアム」の限定モデルを通してさらに強化されている。最後に、キャプチャーは、110 dCi BVMやTCe 120と連携したマニュアル・ギアボックスといった、幅広いエンジンの選択肢を提供している。これらはすべて、ますます競争が激化する環境（フォルクスワーゲンT-Roc、シトロエンＣ3エアクロス、ヒュンダイ・コナ、キア・ストニック、セアト・アロナ等の登場）において、キャプチャーがヨーロッパでトップの地位（2017年度、クロスオーバーＢセグメントの18.1％）を維持するのに役立っている。45を超える国々で販売されているキャプチャーは、ヨーロッパのクロスオーバーＢセグメントで長期間リーダーシップを維持している国際車である。キャプチャーは当社の顧客からの高い人気を受け、販売されている各国でブランドイメージに大きく貢献している。

2017年度、カングーは、市場のパフォーマンスを上回る業績を上げ、ヨーロッパのクルー・バンセグメントにおいて、５番目の地位を保った。カングーVPは35ヶ国で販売されており、2017年度にその市場シェアが拡大したモロッコなどの国々において、特に成功を収めた。モーブージュ（フランス）で生産されており、2017年度末には、スライド式サイドドアがあるルドスパスの登場20周年を迎えた。

ダスターもまた、様々な市場のニーズに合わせた構造安定性、収容性能、信頼性及び設備のおかげで、国際市場において成功を収めている。ダスターは、インド、ロシア、ブラジル、コロンビア、アルゼンチンなどにおいて、乗用車の販売で大きなシェアを占めており、2017年度はこれらすべての国々でＣ-SUVセグメントの販売台数において第１位を獲得した。この成功は毎年繰り返されている。

2016年度のロシア市場に次いで、キャプチャー（KAPTUR）／キャプチャーは2017年度、南アメリカ及びインドの様々な市場に参入した。モスクワ、クリティバ及びチェンナイ工場で製造されているＣセグメントSUV「キャプチャー（KAPTUR）／キャプチャー」は、これらの市場の要求に完全に適合する、非常に魅力的なデザインと製品特性のおかげで、ダスターと上手く調和している。2017年度において77,300台以上の売上げを記録し、キャプチャー（KAPTUR）／キャプチャーは、その世界的拡大に対する大きな可能性を裏付けた。

Ｃセグメントは2017年度の世界市場の34.2％を占めた。40.4％を占めたヨーロッパにおいて、ルノーの市場シェアは、当該セグメントシェアで７％、500,000台以上を販売し、フォルクスワーゲン及びフォードに次いで第３位を保った（2016年度と比較して、6.3％の増加）。

全世界では、Ｃ-SUVセグメントは過去10年間にわたって安定した成長を見せており、2017年度は11.5％の上昇であった。

ヨーロッパでは、250万台を超える自動車の販売によって増加は21％となり、Ｃセグメントにおける売上高の35％超を占めた。

カジャールは、外観デザイン、多用途性、効率的なエンジンという３つの主要な強みを伴い、競争が激化する市場において、2017年度に155,000台近くを売り上げ、引き続き好成績を収めた。

カジャールは、ヨーロッパでは113,000台超を売り上げ、4.6％のセグメントシェアで上位10位の地位を保っている。また、登録台数が31,000台を超え、セグメントシェア8.7％でトップ３に入ったフランスと同様、いくつかの主要市場においても非常によい成績を上げている。

カジャールは、中国市場に向けて中国の武漢工場で最も製造されているルノー車でもある。カジャールは、中国で最も急成長しているSUVセグメントで発売された。2017年度、当モデルは25,000台超を売り上げた。

Ｃ-ハッチ・セグメントは2017年度、全世界で22.6％増加したものの、ヨーロッパでは４％の減少となった。これは、2.4％成長したＣブレイクセグメントにより一部相殺されている。2017年度、ハッチ＋ブレイクセグメントがＣセグメントの41.7％を占め、かかるセグメントにおいて、メガーヌは、セグメントシェア5.8％（2016年度比プラス1.87ポイント）でヨーロッパにおける販売台数は170,000台を超え（2016年度に比べ44.6％の販売台数の増加）、第５位である。

メガーヌの３つの車体がすべて通年で発売された（メガーヌ・エステートは2016年９月、メガーヌ・セダンは2016年10月に発売開始）初めての年である2017年度は、とりわけ以下のいくつかの市場では同モデルの成長の年であった。フランスでは、メガーヌはセグメントシェア17.4％（2016年度比プラス3.2ポイント）で第２位（販売台数57,000台）、スペインではセグメントシェア8.3％（2016年度比プラス２ポイント）で第３位、メガーヌ・エステートはポルトガルではセグメントシェア19.1％（2016年度比プラス10.6ポイント）で第１位、オランダではセグメントシェア19.3％（2016年度比プラス13.1ポイント）であった。

国際的には、同モデルは好調であり、とりわけトルコにおいてセダンモデルが好調である。メガーヌは、当年度39,000台超を売り上げ、同セグメントにおけるリーダーである。

ヨーロッパの171,383台を含み、販売台数225,590台に上る上記３つの車体のメガーヌは、主要な競争相手に追いつきつつある。

同モデルは、そのデザイン、快適性、及び設備水準から、買い手の多くの人気を集めている。さらに、通常、購入の一番の理由が、ブランド信仰である残りのセグメントと異なり、そのデザインが同モデルを選択する一番の理由となっている。

落ち込みを見せているＣ-MPVセグメントにおいて、ルノーは、2016年度、コンパクトMPVを改革した。同セグメントはセニックと同様まだ弾力的でさらにいっそう有望となっている。新型グランセニックの販売は、2017年１月に開始された。

2017年度、セニックはヨーロッパではすでに105,060名近い顧客を魅了し、セグメントシェア13.9％（2016年度比プラス12ポイント）で第２位となる地位を占め、フランス、ベルギー及びオランダでは既にリーダーとなっている。

フランスでは、セニック（販売台数47,279台）のセグメントシェアは32％（2016年度比プラス26.2ポイント）であった。ベルギーでは、セニック（販売台数7,314台）はセグメントシェア21.4％（2016年度比プラス19.8ポイント）を達成し、オランダ（販売台数2,934台）ではセグメントシェアは19.1％（2016年度比プラス18.2ポイント）であった。

セニックは、ラインナップの主力であるディーゼルバージョンの新たなハイブリット・アシスト技術に加え、マニュアル又はオートマチック・トランスミッションで利用できる新たなガソリン・エンジンを導入し、そのエンジンのラインナップを改善した。

2017年度から、すべてのルノー・ブランドの高級車モデルは、すべての主要な市場で販売されている。ルノー・コレオスは、ヨーロッパにおいて2017年度半ばから販売を開始し（報道陣には６月に発表された。）、2015年春のルノー・エスパスから始まったサイクルを完了した。ルノー・タリスマンのセダン及びステーションワゴンがこれに続き、2015年12月から2016年春の間に販売が拡大した。最後に、2016年８月から、新型ルノー・コレオスがヨーロッパ以外に導入された。

新型ルノー・エスパスは、主要なイノベーションにより、顧客の変化するニーズに対処してきた。

・　美意識：自動車のシルエットは現在、SUVの世界を明確な基準とするが、最新式の、空気力学の原理を応用したエレガントなスタイリングを持つクロスオーバーである。

・　技術及び安全性：市場に流通しているドライバーアシストシステムをすべて取り入れ、それらをルノーのマークの容量内蔵スクリーンを中央に置いた革新的なインテリアに組み入れている。また、将来は４コントロール・シャーシ、４輪操舵技術を有し、それにより、改良された敏捷性及び非常にダイナミックなロードホールディングを提供できるようになる。

・　品質：内装材の選択、パワートレインの信頼性及び新たな産業プロセスは、顧客の最も高い期待に応えるよう設計されている。

2017年度、ルノー・エスパスは２つの重要な出来事を祝った。１つ目は、商品そのものに関して、200hpのガソリン・エンジン容量が225hpに増加した。このバージョンのパフォーマンス及び改良は、報道陣により高く評価された。

２つ目は、販売の性質である。現在、ルノー・エスパスは中国へ輸出されている。実際の販売開始は11月１日であり、ヨーロッパ以外の大きな市場に同ブランドの主力が販売されたのは初めてとなる。その役割は、現地生産されているラインナップ（ルノー・カジャール及びルノー・コレオス）の補充及び補完である。

ルノー・エスパスの2017年度の販売台数は18,441台となり、ヨーロッパの同カテゴリーにおける市場シェアは17.1％であった（未発表の右ハンドル車を除く。）。ルノー・エスパスは、フランス、ベルギー、イタリア及びオランダにおいて、同カテゴリーで第１位につけており、スペイン及びルクセンブルクにおいて第２位となっている。発売年以降と同様、2017年度も、「イニシャル パリ」バージョン（ライジング）がエスパスの販売台数の45％超を占め、高級車ラインにおける実際の地位が確認された。「イニシャル パリ」ラインは提供されている中で最高級の車であり、車内の快適性でルノーの頂点に立っている。

タリスマンは、競争の激しい大型プレステージ・セダンセグメント（Ｄセグメント）に属している。（個人又は会社の幹部層を問わず）潜在的な顧客に訴えるため、タリスマンは以下の４つの主要な強みを誇っている。

・　流線型のはっきりとしたスタイル。ラテンの官能性にヒントを得て、一方で、スリーボックスセダン（又はステーションワゴン）のセグメントの厳格なルールに従っている。

・　飛行機のビジネスクラスにインスパイアされたフロントシートを備えた広々として快適な車内空間：高品質のワークマンシップと、暖房装置、空調及び内蔵されたマッサージ機能を有するクラス最高の機能性。

・　没入型の運転の喜び：ドライバーのムードに合わせるMULTI-SENSE技術。タリスマンは、４コントロール４輪操舵を持つ（さらにアクティブ制振を組み合わせた）唯一のＤセグメント・セダンで、独自の道路におけるハンドリングに加えて、安全性、敏捷性、そして力強さ、さらに優れた乗り心地を提供することを可能にしている。

・　近代的なガソリン・エンジン及びディーゼル・エンジン。パフォーマンス及び効率性と、燃費及びCO2排出量のバランスを保ち、3.6 l/100kmと95g CO2/kmでスタートした（NEDC基準）。

2017年度、ルノー・タリスマン・セダン及びステーションワゴンは、ヨーロッパにおいて32,300台を販売し（未発表の右ハンドル車を除く。）、同カテゴリー（ラグジュアリー及びプレミアム・ブランドを除く。）の7.0％（0.5ポイント上昇）を占めて、2016年度より順位が１つ上昇し、第５位につけた。同ブランドの主力として大きな成功を享受し、約7,000台を販売したイランを含め、約11,500台のタリスマンがヨーロッパ以外で販売された。

新型ルノー・コレオスはＤセグメントSUVである。SUVは世界全市場で最も成長の著しいカテゴリーである。ルノー・コレオスは、ルノー・エスパスが販売されていないヨーロッパ以外の市場において、同ラインナップのトップにつけており、2017年度にヨーロッパで導入されて以降、全大陸の80以上の市場で販売されている。ルノー・コレオスは、ルノーが現地メーカーとしての市場進出の一環として中国で開発した（ルノー・カジャールに続く）２番目の自動車でもある。中国製のルノー・コレオスは、現地市場のみを対象としている。その他の世界市場は、韓国でルノー・サムスン・モーターズが操業する工場によってカバーされている。ルノー・コレオスの成功は、2016年７月に国際的に発表した際に世界の報道陣の称賛を受けた２つの利点である、力強いSUVデザインと洗練された内装の組合せを基盤としており、2017年６月のヨーロッパでの発売により裏付けられた。

2017年度、76,000台のコレオスが販売され（この数値には、RSMブランドで販売された販売台数は含まれておらず、これを含めて合計すると、104,000台となる。）、うち44,000台が中国で販売され、13,200台がヨーロッパで販売された。

小型商用車（LCV）

ルノー・グループは、ルノー・ブランドのもとのみならず、ゼネラルモーターズ、日産、ルノー・トラック、ダイムラーとの製造パートナーシップを通じて、また2016年度以降はバン「タレント」に関するフィアットとの製造パートナーシップを通じて、小型商用車の開発を続けている。

ルノーは、頑強で力強く、独創的なデザインのルノー・アラスカン、新型ルノー・ピックアップでピックアップ市場における積極性を強化した。コロンビアで2016年度末に発売開始となり、セグメントシェア5.6％で、セグメント中第５位につけた。ルノーは引き続き地理的な広がりを見せ、ルノー・アラスカンは2017年10月以降フランス及びヨーロッパで入手できるようになっている。

ピックアップ市場は、2017年度に31,418台を販売し、その販売記録を打ち破ったルノー・オロックが示すように、新たな市場及び顧客を勝ち取る可能性を示している。コロンビアではセグメント中第１位となっており、アルゼンチンでは第２位、ウルグアイ及びペルーの輸入業者の間でも成功を収めた。ブラジルでは、販売台数は11,000台で、0.5トンピックアップセグメントでオロックはフィアット・トロとの激しい競争に直面している。

2015年度後半、ルノーは、世界中のプロフェッショナル顧客に向けて、専用の商品とサービスに着目したブランド「エキスパート・ルノー・プロ＋」を発売した。ルノー・プロ＋の専用ネットワークは、エキスパート・ブランドの先陣である。2009年に開始されたこの専用ネットワークは、現在、ビジネス顧客の期待に合わせた基準を満たす650ヶ所の販売拠点で構成されている。

ルノー・グループの2017年度の販売実績は、乗用車及び小型商用車（ダスター、オロック、アラスカン、ドッカー、トラフィック及びマスター）において歴史的な販売台数を記録するなど、多くの点で異例なものであった。その結果、LCVの販売台数は462,900台で、世界市場（北米を除く。）に占めるシェアは4.56％となり、ルノー・グループは新しい記録を打ち立てた。ヨーロッパでは、ルノーは販売記録（332,000台）を更新し、LCV市場（ピックアップを除く。）の15.7％を占めて、引き続き力強いリーダーの地位を維持している。ヨーロッパ以外では、2017年度に過去最高の業績を上げたアメリカ地域及びアジア-太平洋地域のおかげで、販売台数130,000台（全世界における販売台数の28％超）の新記録を達成した。

ルノーの小型商用車のラインナップは、1.6メートルトンから6.5メートルトン及び２m3から22m3のサイズ、ガソリン、ディーゼル及び電気自動車（カングー・ゼロ・エミッション及びもうまもなくマスターゼロ・エミッション）式バージョンで構成されている。

小型バン・セグメント（２メートルトン以下）において、カングー・エクスプレスは、マーケットにおける指標となる地位を保っている。販売台数は引き続き成長を続けており、2017年度は、乗用車及び小型商用車で136,800台の販売台数で、カングーが２番目によく売れた年となった。カングーは、2016年度始めにモーブージュ（フランス）において製造された台数が1,000,000台を超え、2017年10月には、カングー・ゼロ・エミッションで30,000台に達した。カングー・エクスプレスは、３タイプの異なる長さで組み立てられ、ディーゼルDC4オートマチック・トランスミッション・モデルを伴い、2017年度にそのラインナップを拡大した。

コルドバ（アルゼンチン）で製造されていた初代カングーは、34％を超えるセグメントシェア（販売台数では＋９％）で再びルノーの南米の小型バンマーケットリーダーとなり、その稼働を首尾良く終了した。合計で2,650,000台の初代カングーが製造された。新型モデルは2018年度に発売する予定である。

バン・セグメント（２メートルトン～6.5メートルトン）においては、ルノーは、2014年度後半に改良された、トラフィック及びマスターのラインナップを有し、積極的な活動を続けている。2017年度、トラフィック及びマスターは、それぞれ２年及び３年連続で新たな販売記録を打ち立てた。

ゼネラルモーターズとのパートナーシップで開発されたルノー・トラフィックの生産は、バルセロナの日産工場からフランスのサンドゥヴィルのルノー工場に戻された。2017年度の新たな生産記録は、同バンの商業的成功と工場の健全性の両方を反映している。同工場では2016年度下半期より、ボクソール／オペルの一部の生産に加え、パートナーであるフィアット及び日産向け自動車の製造も行われている。

ルノーのブランド・アイデンティティを獲得した頑強かつダイナミックなデザインを有するモバイルオフィスとなることを目指し、トラフィックは、可動する長さと容量を増やし、ますます大きく快適になっている。燃料効率とパフォーマンスが結びつき、ルノー・トラフィックは125 dCiエンジンで100km当たり６lの素晴らしい燃費を提供している（前世代に比べ、100km当たり平均１lの燃料消費削減）。

2017年度、ルノー・トラフィックは年間販売台数が合計で100,000台を超え（104,913台）、ヨーロッパにおける小型バン・小型商用車セグメントで第３位の地位を強化した（15.0％）。

大型バン・セグメントにおいて、ルノー・マスターは、350を超えるバージョン、４タイプの車長、３タイプの車高、バン、コンビ、プラットフォーム及びキャブシャーシ、前輪駆動及び後輪駆動など、８m3から22m3の可動範囲を提供する、「オーダーメード」特性と、強化された安全性を提供している。

エンジンに関しては、ルノー・マスターは110hpから170hpの2.3 dCiエンジンを搭載しており、燃費は100km当たり最大1.5lである。ツインターボエンジンには２つのターボチャージャーが標準装備されており、二酸化炭素の消費と排出に関する最適性能レンジの範囲内でエンジンが機能することを可能にしている。

マスターはバティイー工場（フランス）及びクリティバ工場（ブラジル）で製造され、30の異なる国々で販売されている。ヨーロッパでは、大型バン・小型商用車・セグメントでのシェアは13.7％（ルノー・トラックの販売台数を含む。）で、ルノー・マスターは、フォード・トランジット2Tを押さえ、上位に入った。国際的に見れば、ルノー・マスターは、2017年度、特にブラジル（セグメントシェアは50.7％）のような戦略的市場でリーダーとなり、特にオーストラリア（17.3％）で拡大を続けている。

ルノー・ゼロ・エミッション：100％電気自動車の提供

2017年度、ルノーは、ヨーロッパの100％電気自動車におけるリーダーの地位を維持した。ヨーロッパで販売されている電気自動車の約４分の１がルノーである。300kmの有効距離を提供する新型バッテリーZ.E.40の成功のおかげで、ゾエは３年連続でヨーロッパ市場におけるベストセラー電気自動車となった。

電気小型商用車セグメントでは、カングー・ゼロ・エミッションが引き続きヨーロッパにおけるリーダーの地位を維持した。カングー・ゼロ・エミッションは、走行距離を拡大するべく、新たなバッテリー及び新たなエンジンを本年度中ごろから取り入れた。さらに、ルノーは乗用車及び小型商用車のラインナップをマスターゼロ・エミッションの発売により拡大することを発表した。

ルノー・グループは、国際的にもその製品に革新を起こそうとしている。ヨーロッパにおける類似製品のように、韓国のRSMブランドで販売されるSM3 ゼロ・エミッション・セダンも走行距離が改善された新型バッテリーを有している。

ルノーの電気自動車計画が開始されてから、ルノー・グループはヨーロッパで140,000台を超える電気自動車（ゾエ92,000台、カングー・ゼロ・エミッション29,000台、フルエンス・ゼロ・エミッション2,400台、トゥイジー20,000台）を販売した。韓国におけるトゥイジー等の特定のモデルのおかげで、ヨーロッパ以外においてもルノー・グループの電気自動車の売上は増加している。

ルノー・グループの好調な業績は、アライアンス全体の戦略の一部である。2017年度、ルノー・日産アライアンスの100％電気自動車の販売台数が500,000台を超え、この業績によりルノー・グループは引き続き国際EV市場において第１位である。

100％電気自動車市場は堅調なペースで成長を続けている（2016年度比プラス44％）。全世界販売台数は、2017年度に初めて700,000台を超えた。競争相手の参入及びその他の主要メーカーによる発表は、当社の電気自動車戦略の正当性を示しており、また、電気自動車に対する名声を高めている。

世界の主要なEV市場は中国及びヨーロッパである（世界市場の３分の２を超える。）。2017年度に、ヨーロッパ市場の年間販売台数が約150,000台という新記録に達した。ノルウェーはヨーロッパの電気自動車市場において、販売台数及び市場シェアで第１位となっており、同国で販売されている自動車の６台に１台を超える自動車が電気自動車である。フランスは、今やヨーロッパで２番目に大きな電気自動車市場となっており（2016年度は第１位）、登録台数は13％増加している。

ルノー・グループにとって最も重要な市場はフランス、ドイツ、オーストリア及びスペインである。

電気自動車市場の成長は、インフラにも関連している。充電ステーションの数は、電気自動車ユーザーからの需要の高まりに応えて、倍増している地域もある。さらに、電気自動車は現在ますます成長している。例えば英国では、急速充電ステーションのネットワークが、自動車道路を100％カバーしている。

電気自動車の利用を促進するために、ルノーは、ドライバーがヨーロッパの道路において見つけられるほとんどすべての充電スポットで、ゾエを直接充電することを可能にするアプリケーションであるゼロ・エミッション・パスのような、革新的なインターネット接続サービスを運用している。これは、充電スポットへのアクセスと、再充電の料金支払のどちらも行える方法である。このサービス提供は、当年度末のゼロ・エミッション・スマートチャージのアプリにより拡充され、これによりゾエのオーナーは自動車のスマートチャージを通じて費用を節約することができ、充電網に柔軟性を与えている。

ルノーは、電気自動車による移動の大幅な展開を促進し、同時にそれにより支援されている、エコシステムの発展に貢献している。とりわけルノー・エナジー・サービスの子会社のおかげで、ルノーはエネルギー市場に影響を与える様々なパートナーと提携している。この子会社は電気自動車だけでなく、バッテリーの様々な「セカンド・ライフ」としての利用も事業の土台としている。

ダチア：新記録達成の１年

ダチアは、1966年にルーマニアで設立され、現在ヨーロッパ及び地中海沿岸地域の44ヶ国に存在する。ダチア・ブランドの理念は、魅力的かつシンプルで、信用性が高く手頃な値段の自動車及びサービスのラインナップを保証することである。今日、特徴的なモデル及び強いコミュニティ精神で、ルノー・グループによる当ブランドのリニューアルにおける最初の自動車であるロガンを発売した2004年度からダチアは約５百万人の顧客を魅了してきた。

・　ダチア・ブランドは成長を続けており（販売台数は2016年度比12％増）、655,235台で販売台数の新記録を達成した。

・　ルーマニア、ブルガリア及びモロッコのリーディング・ブランド

・　ヨーロッパ及びAMI地域の両方で、売上高及び市場シェアの記録を打ち破った。

・　2004年度以降、約５百万台のダチアが販売された。

ダチアは、強固で信頼できる自動車ラインナップを、３年間又は100,000kmの保証付きで提供している。ダチアは、取引上の明確な商品提供（設備、価格方針）を有し、購入をできる限りシンプルなものにしている。自動車の設備及び機能は、厳格に最小限に抑えられ、使用及びメンテナンスが容易になっている。もちろん、ダチアの顧客は、圧倒的なコストパフォーマンスを享受している。ダチアのラインナップにより、これまでなら中古車を購入していた顧客が、今では新車を買う余裕がある。ダチアのラインナップは、ヨーロッパ、北西アフリカ、トルコ及びイスラエルの44ヶ国で販売されている。

2004年度以来、ヨーロッパ及び地中海沿岸地方で約５百万台の自動車を販売したダチアは、目覚ましいサクセスストーリーを続けている。2017年度は、2016年度比12％増加の販売台数（2017年度末までに655,235台の記録的台数を達成した。）で、非常に好調な年となった。これは、すべてのラインナップ、すなわち、ダスター、サンデロ、サンデロ・ステップウェイ、ロガン、ロガンMCV、ロッジィ及びドッカーに基づいている。

ヨーロッパでは、ダチアは販売台数（2017年度末の登録台数463,712台、12％増加）及び市場シェア（2.63％、プラス0.2ポイント）において２つの記録を達成した。

AMI地域でも、ダチアは販売台数（2017年度末の登録台数92,704台、20.5％増加）及び市場シェア（12.82％、プラス2.44ポイント）において２つの記録を達成した。

フランスでは、ダチアは乗用車（PC）小売市場で第３位に位置する。

ダチアは、ルーマニア、モロッコ及びブルガリアのPC及びLCV市場でマーケットリーダーとなっている。

その商業的成功に加え、ダチアは、「スマート購入」を中心として顧客を一体化させる方法を見つけ出した。

多くの国において、顧客が集まって、精神の自由、シンプルさ及び寛容さなどの共通の価値について話し合い、分かち合うことができる。これらのコミュニティ・イベントは年々大きくなっている。イベントは本当に楽しい時間で、顧客とブランドの間に強い絆を築いている。

また、ソーシャルネットワーク上では、ダチアの顧客は、Facebookで、ブランドへのコミットメントを表現したがっている。ソーシャルネットワーク上でコミュニティは広がり続け、ダチアは現在約４百万人のフォロワーを有している。

新型ダチア・ダスター：これまで以上のダスター

７年にわたる成功を収め、100万台超を販売したダスターは、新たな外観を獲得した。ブランドのエンブレムが変更されたものの、その強み（実用性、オフロード性能等）は保持されている。新型ダスターには頑健で完全に新しくなった外観のデザインと、SUVの個性が認められる。独自の内装は快適さ、知覚品質及び人間工学が組み合わせられている。マルチビューカメラシステムといった新たな設備によって、4X4モードの利用を容易にしている。ダスターは、圧倒的な価格帯を維持し、顧客を引きつけるべくデザインされ、ダスターの時代を引き続き成功させている。

2016年度末に改良されたデザインで、ロガン、ロガンMCV、サンデロ及びサンデロ・ステップウェイのラインナップは、16.3％増加の345,510台超を売上げ、非常に成功した年となった。

MPVのダチア・ロッジィは、Ｂセグメント・ミニバンの価格で販売され、大型Ｃセグメント・ミニバンの室内空間を備えた自動車である。この自動車は、従来中古車を購入する家族のニーズに対応している。ステップウェイバージョンで、ロッジィはクロスオーバー車の世界から着想を得たたくましい外見と強烈な個性を誇っている。

2017年度、実用的で多用途の５人乗りクルー・バンであるドッカー及びその小型商用車バージョンであるドッカー・バンの販売台数は、ヨーロッパ及び海外市場で増え続けた。ステップウェイバージョンの成功により、ドッカーはヨーロッパのクルー・バンセグメントにおいて、さらなる増加を獲得した。

ルノー・サムスン・モーターズ：ブランドの柱のリニューアルは成功している

韓国で独占的に販売されているルノー・サムスン・モーターズ（RSM）ブランドは、４種のセダンと２種のSUVからなる強力なラインナップを有している。RSMは、販売及びアフターセールス・サービスの質におけるマーケットリーダーとなっている。

同ブランドの2017年度の販売台数は、新型の発売がなかったにもかかわらず、100,000台近くに達し、市場シェアは6.5％であった。

セダンについては、SM3がＣセグメントをカバーし、また、電気自動車バージョンのSM3・ゼロ・エミッションも提供されている。

ファミリー層向けセグメントにおいて、SM6セダンがSM5に取って代わった。SM6はルノー・タリスマンから近接して派生したものであり、共に、ソウルのルノー・テクノロジーズ・コリアとフランスのルノー・テクノセンターという２つのエンジニアリングセンターで、同時に開発された。SM6は2016年３月の発売後直ちに成功を収め、その成功は2017年度にも及んだ。SM6は39,389台の販売台数又は17.7％の市場シェア（第２位）を達成し、2016年度に始まったブランドのヒエラルキーを引き続き崩壊させている。SM6は、２年連続で起亜自動車のK5よりも多く販売された。

SM5セダンは、SM6のエントリーレベルのモデルとして現在も市場で販売されており、2017年度の販売台数は7,250台に増加した。

大型高級セダンセグメントにおいて、同ブランドは、V6エンジンとルノー・日産アライアンスの最新技術を搭載するSM7を有している。2017年度の同モデルの販売台数は増加し、6,000台に到達した。

SUVについては、ラインナップに、ルノー・キャプチャーから派生したQM3（販売台数12,200台）及び2016年９月１日に発売されたQM6が含まれる。QM6はルノー・コレオスに非常に近接したＤセグメントのSUVである。両車両とも、独自の工場を持つ中国を除く国際市場向けの当モデルの車両の唯一の生産拠点である、韓国南部の釜山工場の同じ製造ラインで製造されている。2017年度、27,800台のRSMブランドの車両が現地市場で販売され、このカテゴリーにおいておよそ13％の市場シェアで第３位の地位についた。

QM3はヨーロッパから輸入されているが、そのほかのRSMブランドのすべてのモデルは釜山工場で製造されている。アライアンスのシナジーを示すものとして、同工場は日産のローグモデルの生産も行っており、北米に輸出し、2017年度には合計で約123,000台が出荷された（このモデルはRSMのQM6及びルノー・コレオスのプラットフォームを共有している。）。

アルピーヌ：トップへ返り咲く

モーターレースへの情熱を持った男、ジャン・レデレにより1955年に設立されたアルピーヌは、ルノー・グループの高級モータースポーツブランドである。アルピーヌの神話は、1971年及び1973年のモンテカルロ・ラリーでのA110ベルリネッタの勝利によって生まれた。今日、アルピーヌは2017年ジュネーブ・モーターショーにて公開された新型A110とともに復活した。アルピーヌの成功を作り出した、時代を超越した原則（コンパクトさ、軽さ、敏捷性）を反映し、この２シートの中型エンジンのクーペは、その起源とA110「ベルリネッタ」に忠実であり続けている。フランスのディエップで製造され、2017年度後半にヨーロッパ大陸で発売され、2018年度には英国及び日本で発売される。1,955台限定の新型アルピーヌA110ファースト・エディションは数日で完売し、2018年度に生産される新型A110シリーズも既に数百件の注文を受けている。

2017年10月末、生産車が納品される数週間前に、アルピーヌはA110カップを発表した。A110カップは、ヨーロッパ最大のサーキットの６つを回るFIA国際シリーズのアルピーヌ・ヨーロッパ・カップの一環としてヨーロッパのサーキットで2018年度から展開される。

その競争の遺伝子により、昨シーズンのLMP2 FIA WEC ワールドチャンピオンとして、アルピーヌは、競争の激しいシーズンを耐え、2017年度のFIA WECのLMP2耐久トロフィーにおいて３位入賞を果たした。

ラーダ：新たな時代の幕開け

ラーダは2016年12月末からルノー・グループの第２位のブランドである。50年にわたってロシア市場における歴史あるリーダーであったアフトワズは、ルノー・日産アライアンスのロシアにおける最大のメーカーである。

2015年度及び2016年度はラーダ・ベスタの販売開始の年として特徴付けられた。この製品は、ブランドのデザインコードであるX-DNAのリニューアルとクロスオーバーであるXレイの発売を組み合わせたものである。

アクセスしやすく、現地の条件に合わせた自動車とサービスのラインナップ、完全にリニューアルされたデザイン、絶え間なく変化するネットワーク。ロシアブランドのラーダの新たな時代が始まろうとしている。2017年度から、ルノー・グループはラーダ・ブランドの売上を連結している。

2017年度、アフトワズは６年間で最高の売上高及びロシアにおける市場シェアの急上昇を見せ、その成長性を確立した。

・より好調な事業環境により、売上高は15.7％増加し、300,000台を超えるラーダの自動車が販売された。新型ラーダXレイ及びラーダ・ベスタモデルの新型SW及び新型SWクロス・バージョンの成功のおかげで、このうち16.2％は、ロシア市場で販売され、44.5％が国際市場で販売された。

・ラーダ・ブランドは、ロシアの乗用車市場において、市場シェア20.5％のリーダーであり、2016年度比でほぼ１パーセント・ポイントの改善であった。これは過去６年間で最高である。

・この成長は、４種類のラーダの自動車がロシアにおいて最も販売された自動車のトップ10に入ったという、ラーダ・モデルの成功によって説明できる。ラーダ・グランタ及びラーダ・ベスタが第２位及び第３位であった。

・アフトワズはロシアの最大ネットワークに300ポイントの売上高を依拠しており、そのうちの60％近くが当ブランドの新しい視覚認識基準に適応している。

・輸出市場において、アフトワズは、新型モデルにより、歴史的な市場を取り戻すための戦略を展開しており、また、ベラルーシ（3.3パーセント・ポイント増の11.1％）及びカザフスタン（1.4パーセント・ポイント増の18.7％）において記録的な市場シェアを達成した。

・アフトワズは、ルノー向けにロガン、サンデロ、サンデロ・ステップウェイ、日産アルメーラ並びにダットサン・オン・ドー及びダットサン・ミ・ドーも107,375台（13.8％増）製造したが、それらはロシア市場で販売されたものも、輸出に向けて販売されたものもあった。

（II）ルノー・グループの国際化

ヨーロッパ以外の販売台数の割合

ルノー・グループの世界の販売台数（％）

地域別全ブランド世界市場（2017年度）

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

世界におけるルノー・グループの販売台数（地域別）

乗用車及び小型商用車（ルノー、ダチア、ルノー・サムスン・モーターズ及びラーダを含む）の台数

世界におけるルノー・グループの販売台数（ブランド別）

乗用車及び小型商用車の台数

ヨーロッパ地域における販売台数

ヨーロッパ地域における市場のすべてのブランド

乗用車及び小型商用車の登録台数

ルノー・ブランド販売台数(1)及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

ダチア・ブランド販売台数(1)及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

ラーダ・ブランド販売台数

乗用車及び小型商用車の台数

アフリカ-中東-インド地域における販売台数

アフリカ-中東-インド地域における市場のすべてのブランド

乗用車及び小型商用車の販売台数

ルノー・ブランド販売台数(1)及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

ダチア・ブランド販売台数(1)及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）(1)

ラーダ・ブランド販売台数(1)及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）(1)

ユーラシア地域における販売台数

ユーラシア地域におけるすべてのブランド

乗用車及び小型商用車の販売台数

ルノー・ブランド販売台数及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

ダチア・ブランド販売台数及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

ラーダ・ブランド販売台数及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

アジア-太平洋地域における販売台数

アジア-太平洋地域におけるすべてのブランド

乗用車及び小型商用車の販売台数

ルノー・ブランド販売台数及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

ダチア・ブランド販売台数及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

ルノー・サムスン・モーターズ・ブランド販売台数及び市場シェア

乗用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

ラーダ・ブランド販売台数

乗用車及び小型商用車の販売台数

アメリカ地域における販売台数

ルノー・ブランド販売台数及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

ラーダ・ブランド販売台数

乗用車及び小型商用車の販売台数

世界におけるルノー・グループの電気自動車の販売台数

世界におけるトゥイジーの販売台数

（III）Business-to-Business パワートレイン活動

パワートレイン事業は、ルノーのパートナー（日産―MMCとのアライアンス・パートナーを含む）との産業における効果的な研究開発シナジーの実施において重要なセクターである。専属部門は、パートナーとのパワートレインユニットの交換及び関連するエンジニアリングに関して、このB2B事業を監督する。これらのシナジーの狙いは、開発費をプールし、固定製造原価を負担し、ルノーとそのサプライヤーの産業活動において規模の経済を創出し、最終的に、ルノーのフリー・キャッシュ・フローを改善することである。

当グループ会社が共有の製品ラインナップ、産業システム及びサプライヤー・ネットワークを共有することを可能にする日産及びMMCとのアライアンスに加えて、このbusiness-to-business活動は、自動車部門における協力（例えば、ダイムラー及びゼネラルモーターズ-オペルとの協力）又は第三者販売において、ルノーのパワートレインユニットを推進し、提供することを目指している。これにより、ルノーのパートナーはルノーの技術から利益を得ることができ、またルノーは、そのパートナーの開発及び生産能力が有用な場合、それを利用することができる。この活動は、単発の協力プロジェクトを特定及び設定し、競合他社と比較して当社の競争力及び品質レベルを評価する基礎ともなっている。

利点

最新の二酸化炭素低排出型パワートレインラインナップ：ルノーは、内燃機関及び電気ラインナップにより、自動車の環境に対する影響削減を主導するコミットメントをもう１度はっきりと示した。ルノー・パワートレインのラインナップの品質は、パートナーの自動車にルノーのエンジンを使用する利点をパートナーに納得させた。パートナーシップは、ギアボックスだけでなく、ガソリン・エンジン及びディーゼル・エンジンに展開された。

アライアンスにおけるルノーのパートナー、日産は、ヨーロッパの乗用車ラインナップにおける平均認証CO2排出量につき、2013年度はメーカーランキング８位であったのに対し、2014年度には４位に上昇した。これは主に、最新世代のルノーエンジンの展開によるものである。ルノー・日産アライアンスとダイムラー・グループとの間で2010年に締結されたパートナーシップ契約後、ルノーのディーゼル・エンジンのラインナップにより、メルセデスでも、新ヨーロッパドライビングサイクル（NEDC）でCO2排出量が100g/kmを下回るA、B及びCクラスの自動車を提供することが可能となった。過去６年間、ルノー・グループは、認証CO2排出量及び燃料消費量においてヨーロッパで最も高い成果を上げているメーカー上位３社に入ることをその特徴としてきた。2017年度末現在のCO2平均排出量は110.2g/kmであり、乗用車ラインナップのうち９モデルでNEDCを行ったところ、ディーゼル・エンジン又はガソリン・エンジンのCO2排出量は100g/kmを下回った。

組織

ルノーの戦略、事業開発及びマネジメント部門では、専門チームが好機を見つけ、入札を準備し、契約交渉を行うために尽力している。OEM顧客の期待に敏感なかかるチームは、統合技術部門と連携することで、最適な反応を可能にしている。

（IV）主要製造拠点

ルノー・グループは、自動車事業用に、36の製造拠点を有している。標準数の年間3,760時間（１年間の生産は、１日２シフト×８時間、週５日、年間47週間をベースとしている）を基準とした場合、2017年度の生産能力に対する稼働率は、2016年度から変化し、世界で109％、ヨーロッパ地域では103％であった。

生産能力に対する稼働率は、２チームを基準とするハーバー法を利用して算出されている。

アライアンス及びルノーの戦略的パートナーシップは、製造施設を共有することによりシナジーの機会を提供している。

2017年度は、例えば以下のとおりである。

・ ロシアのアフトワズによりルノー・日産の自動車が製造されている。

・ 日産向け自動車を製造しているルノーの工場（バティイー、モスクワ、釜山及びクリティバの小型商用車工場）に、フラン工場が新たに加わった。

・ モーブージュ及びノヴォ・メストのルノー工場では、ダイムラー向け自動車を製造している。

・ 最後に、インドでは、ルノー及び日産が両社共通の工場を共有している。

エンジン及びギアボックスに関して、アライアンス工場の相互利用により、各市場に必要とされるパワートレイン部品の現地生産機会の提供を可能とし、一方、投資を最小限に抑え、生産能力を最大限に活用している。以下は、いくつかの例である。

・ 日産及びダイムラー向けに、クレオン及びバリャドリッドのルノー工場ではディーゼル・エンジンを、バリャドリッド及びピテシュチのルノー工場ではガソリン・エンジンを生産している。

・ ヨーロッパでは、日産サンダーランド工場でルノー向けエンジンを生産している。日本でも、日産横浜工場でルノー向けガソリン・エンジンを生産している。

・ ダイムラー及び日産向けギアボックスはクレオンで、日産向けギアボックスはピテシュチ、セビリア、カシア及びロスアンデスで組み立てられている。

・ アフトワズは、ルノー及び日産向けエンジン及びギアボックスの組立を行っている。

（V）ルノー・グループの販売網

販売網の組織構成

ルノー・グループは、ルノー・ブランドのもとで第一及び第二販売網の両方を通じて自動車を流通させている。

第一販売網は、利権協定（又は、国によって代理店若しくは認定修理拠点契約）を通じて契約上ルノーと結びついており、以下から構成される。

・　ルノー・グループから独立したディーラー

・　ルノーの子会社であるルノー・リテール・グループ（Renault Retail Group（RRG））又は支店を通じてルノーに所属する施設

第二販売網は、主にルノー・グループから独立した小規模ディーラーを含み、ほとんどの場合、代理店契約又は認定販売店若しくは修理拠点契約を通じて、第一販売網と契約上のつながりがある。

ルノー・グループの販売網に対する主な変更は以下の通りである。

・　第一にヨーロッパ以外の成長市場に関するネットワークにおける専門的水準の確立と発展

・　特にダチア・ブランドとルノー・ブランドの差別化の拡大等、様々なブランド・アイデンティティの強化

・　特に電気自動車のラインナップを含む新型自動車の販売に合わせた調整

（VI）ルノー・リテール・グループ（RENAULT RETAIL GROUP）（RRG）

ルノー・グループの完全子会社であるRRGは、ヨーロッパでのルノー及びダチア・ブランドの販売におけるリーダーである。

RRGは、ヨーロッパの13の国（オーストリア、ベルギー、チェコ共和国、フランス、ドイツ、アイルランド、イタリア、ルクセンブルク、ポーランド、ポルトガル、スペイン、スイス及び英国）に、販売及びサービスの200を超える経路を有している。

RRGは、アライアンス（ルノー、ダチア及び日産）の製品及びサービスの販売を行う。製品のラインナップには、新車、中古車及び予備部品が含まれ、メンテナンス、機械修理、車体修理、高速修理（ルノー・ミニッツ（Renault Minute）及びルノー・ミニッツ車体修理（Renault Minute bodywork））、短期レンタル（ルノー・レンタル（Renault Rent））、融資及び仲介も含まれている。

ルノーの完全子会社であるこの会社は、売上高（2017年度は96億ユーロ）及び従業員数（2017年12月31日現在は12,000名）の点で、ルノー・グループの最大の子会社である。

2017年度、RRGエグゼクティブ・コミッティは、当社の戦略ビジョンの見直しを開始した。その目的は、RRGをヨーロッパにおける将来の自動車販売の主要なプレーヤーに位置づけるために必要な、事業活動におけるブレークスルーを起こすことである。このため、2017年度、RRGは以下の計画を実行した。

・顧客経験、監視及び改革に特化した新部門の設立。かかる部署の基本的な使命は、品質をRRGの根本的な価値及び行動の一部とすることである。

・ブランドに関係なく、車両の引き取り価格をほとんど瞬時に決定することができる独自の取引プラットフォームの設立による、中古車（UV）の専門分野の強化。

・顧客受付時間を延長し、３つのチームで運営するRRGツアーズにおける顧客への新たなアフターサービス経験の実施を通じて自動車販売研究室を設立。

・ダイナミックで現代的かつ格式高い新たなロゴを中心とした、ブランドの独自性のリニューアル。RRGは、Vivez votre Mobilité（「リブ・ユア・モビリティ」）というブランドの特色も有しており、当社のカスタマーサービスに対する取り組み及びそれに関する価値を体現している。最後にRRGは、「ヨーロッパにおけるリーダーであるルノー・グループの販売子会社」というブランドを作り上げ、これを利用することにより、マーケティング・コミュニケーションを強化することができる。

2017年度末時点で、RRGは２年連続で収益性があった。

ルノー・プロ＋：専門家ブランド及びその専門市場

2015年後半、ルノーは、企業顧客専用の製品及びサービスを強調した、専門家向けルノー・プロ＋ブランドを世界中の企業顧客のために立ち上げた。

ルノー・プロ＋専門ネットワークは、専門家ブランドの先陣であり、2009年に開始したこの専門ネットワークは現在、企業顧客の期待に沿うように作られた水準を満たす647の販売拠点で構成されている。

ルノー・プロ＋専門販売特約店は、以下に基づく３つの顧客向け約束により制約されている。

・　企業顧客について専門分野を備えた販売チーム及びアフターセールススタッフの専門化

・　展示されテスト走行が可能な自動車の幅広いラインナップにより促進される、キャブシャーシを含む広範囲のオプション

・　アフターセールスの専門チームを有する企業顧客向けに保証されたモビリティ

（VII）自動車事業のキャッシュ・フロー管理

ルノー・グループは、自動車事業につき、以下を目的とする財務関連組織を設置した。

・　日々のキャッシュ・インフロー及びアウトフローの処理手続を自動化すること。

・　子会社のリファイナンスのニーズに応じ、余剰資金をプールすること。

・　財務及び管理費用を低減しながら、通貨、流動性、金利、カウンターパーティ及びカントリーリスクの管理を改善するために、ユーロ建取引及び外国為替取引の取扱いを集中化すること。

・　有価証券の発行、銀行ローン及び与信契約等を含む実質的にすべての資金調達活動を親会社レベルに集中化すること。

この枠組みの中で、ヨーロッパにおいてルノー・グループの産業及び商業活動のための資金管理及び資金調達を担当するルノーの資金調達及び財務部門（Financing and Treasury department）は、専門の事業体であるルノー・ファイナンス（Renault Finance）を所有し、以下を管理している。

・　外国為替、レート、商品及び短期投資をルノー・グループ内でネッティングした後、資本市場で取引を行う。

・　フランス及びヨーロッパの子会社による外貨での支払い。

・　特定の子会社の外貨でのキャッシュ・プーリング。

ユーロ圏については、子会社のすべてのユーロ建取引を管理し、自動車部門の決済を扱う銀行と連結させるルノーSAのITプラットフォームを通じて、現金が集中化されている。ルノー・ファイナンスはまた、フランス及びヨーロッパの子会社による外貨での支払いを含む資金管理の調整も行っている。

ユーロ圏外については、いくつかの子会社のキャッシュ・フローはルノー・ファイナンスの帳簿に集中的に計上されている。

ルノー・ファイナンス

ローザンヌを拠点とするスイス法人のルノー・ファイナンスは、厳密なリスク管理の枠組みの中で、外国為替及び債券市場並びに商品取引のヘッジ市場において活発に取引を行っている。同社は、裁定取引により、全金融商品について競争力のある価格を実現することができる。さらに、同社は、自動車事業のほとんどの市場取引においてルノーの必然のカウンターパーティとなっている。かかるサービスを日産グループに対して拡大することにより、ルノー・ファイナンスは、アライアンスのトレーディングルームとなっている。ルノー・ファイナンスは、ルノー及び日産の両社の金融取引を管理しており、ルノー・ファイナンス自体が適宜に市場でヘッジ取引を行っている。ルノー・ファイナンスは、日産又はルノー・グループのいかなる事業体のためにも、リスクを負わない。

金融市場取引とは別に、ルノー・ファイナンスは、ルノー及び日産に対する商業及び金融面での外貨払い並びにルノーの多数の関連会社（チェコ共和国、ハンガリー、ポーランド、ルーマニア、スウェーデン、スイス及び英国）に対する外貨キャッシュ・プーリング・サービス等、いくつかのサービスを提供している。

2017年12月末現在、当期純利益は、58.2百万ユーロ（2016年12月末現在は59.9百万ユーロ）で、親会社の資産合計は、10,658百万ユーロ（2016年12月末現在は11,042百万ユーロ）に達した。

Ｂ．日産、アフトワズ、パートナーシップ及び共同プロジェクト

日産

ルノーの日産に対する持分についての詳細は、下記（２）「ルノー・日産アライアンス」に記載される。

日産の株式時価総額は、2017年12月31日時点で、１株の終値1,123.5円で計算して、４兆7,420億円（35,123百万ユーロ）であった。

日産に対するルノーの持分は43.4％である。2017年12月31日時点で、ルノーが所有する株式の市場価格は、為替レートを１ユーロ135円として計算して15,244百万ユーロであった。

ルノーは、連結財務諸表の注記12に記載するとおり、日産に対する持分を持分法により計上している。

アフトワズ（AVTOVAZ）

2017年度、アフトワズは、売上高の急上昇及びロシアにおける６年間で最高の市場シェアを見せ、その成長可能性を裏付けた。

ラーダ・ブランドは、市場シェア20.5％のロシアの乗用車市場におけるリーダーであり、2016年度比でほぼ１パーセント・ポイントの改善を見せた。これは６年間で最高である。

アフトワズは、ルノー向けにロガン、サンデロ、サンデロ・ステップウェイ、日産アルメーラ並びにダットサン・オン・ドー及びダットサン・ミ・ドーも107,375台（13.8％増）製造したが、それらはロシア市場で販売されたものも、輸出に向けて販売されたものもあった。

稼働状況の改善のおかげで、アフトワズは2017年度、中期計画に１年先立って、好調な営業総利益を上げた(1)。

(1) アフトワズによりIFRSで公表された数値は、ルノーの連結財務諸表への加入を考慮に入れる前の数値である。

・売上高は22％増加し、2,260億ルーブルであった。

・営業総利益は、2016年度が8.8％のマイナスであったのに対し、売上高の0.7％となる16億ルーブルのプラスとなった。

・当期純利益は、2016年度が24％のマイナスであったのに対し、売上高のマイナス4.3％となる97億ルーブルのマイナスを継続している。

これらの結果は、2016年度にアフトワズの株主の承認を得た、成長と収益性の回復を目指す中期計画の実施の一部である。この計画の目標には、数年にわたる落ち込みの後、成長が期待されるロシア市場において、最低でも20％の市場シェア（乗用車）を獲得すること、特に現地調達率の引上げによるコスト削減、輸出の回復及び新たな製品ラインナップの開発が含まれる。

同時に、2017年度、株主は、既存の株主を引受人とする債務の株式への転換による増資を承認し、これにより2016年度末に開始した株式再編を継続することができる。

アフトワズ部門を構成するアライアンス・ロステック・オートBV及び共同支配企業であるアフトワズ・グループの利益は、2016年12月31日より完全に連結されている。

アライアンスとダイムラーAGとの間の戦略的協力

アライアンスは、幅広いパートナーと協力する能力を示してきた。これらの戦略的協力により、規模の経済を拡大し、新たな地域での成長を加速し、新たな技術にアクセスし、次世代の自動車の研究及び開発に向けた費用と資金を分担することが可能となった。アライアンスの既存のパートナー及びパートナー候補は、複数の事業サイクルを通じて協力を深める能力を特に評価している。

アライアンスの最も重要な戦略的協力は、圧倒的に、高級自動車メーカーであるダイムラーとの協力である。このパートナーシップは2010年４月に開始した。この戦略的協力は株式持ち合いによって強化されており、ダイムラーがルノー及び日産両社の株式資本の3.1％を保有し、ルノー及び日産のそれぞれがダイムラーの株式資本を1.55％保有している。

このパートナーシップは、カルロス・ゴーン氏及びダイムラーのCEOディーター・ツェッチェ(Dieter Zetsche)氏が共同で議長を務め、ルノー、日産及びダイムラーのシニア・エグゼクティブをその構成員とする協力委員会により管理されている。ほぼ毎月開催される同委員会は、合意したプロジェクトの実施を確保し、新たなプロジェクトの提案を行う。潜在的協力が除外される特定分野は存在しない。すべてのパートナーに利する可能性があるプロジェクトをチームが提案した場合、前に進めるかどうか決定するために実現可能性の検討を始める。すべての会社のシニア・エグゼクティブ及び取締役会のメンバーが合意した場合、そのプロジェクトは承認され、公式に発表される。

アライアンス及びダイムラーの協力は、2010年度以降、深まっている。

現在、アライアンス及びダイムラーは、３大陸で展開されている多くのプロジェクトを有している。ルノーが現在関与しているプロジェクトは、以下を含む。

・　2017年度、スマートフォーツー及びスマートフォーフォーの電気自動車版が発売された。新たな電気エンジンは、クレオンにあるルノーの工場で生産される。新型スマートの電気駆動のバッテリーは、ダイムラーの子会社である「ドイチェACCUモーティブ」がドイツのカーメンツで生産されている。

・　アライアンス及びダイムラーAGは、新たな直接噴射型ターボチャージ付小型ガソリン・エンジンのシリーズ（１L及び1.3L）を共同で開発している。この新型エンジンは、コンパクトなパッケージの中の最先端技術を特徴とし、燃費の大幅な改善及び排出量削減をもたらすこととなる。この新型エンジンは、2017年度後半に、ダイムラー、ルノー及び日産の自動車においてデビューした。

・　メルセデス・ベンツの１トンピックアップトラックは、日産のNP300ナバラ及びルノーのアラスカンと同じアーキテクチャーを使用しており、日産によりバルセロナ及びメキシコにある工場において生産される。

・　インフィニティ・ブランドで販売され、ダイムラーのアーキテクチャーをベースとする新型高級コンパクトカー「Q30」及び「QX30」が2015年11月から英国サンダーランドにある日産の工場で生産されている。Q30の生産は2015年度に、QX30の生産は2016年度の初めに開始された。

サプライヤーとの関係及びサポート

サプライヤーとの長期の効果的な関係は、ルノー・グループの事業に必要不可欠である。この関係における失敗は、納入される部品の品質、物流問題、計画の遅れ又は財務健全性のいずれに関連するものであれ、ルノー・ブランドの工場での製造及び計画の進行に相当の影響を及ぼす可能性がある。

従って、購入手続は、ルノー・グループにとって戦略的な問題であり、多くの分野の長期的将来にとって重要である。

・ルノー・グループの戦略ガイドラインに従って考案された購買戦略の実施を支援する。

・サプライヤーのQCDW（品質、費用、運送、重量）ターゲットの達成状況を測定及び管理する。

・サプライヤーを選択し、健全かつ持続可能な、相互利益のある関係を構築する一方で、依然としてルノー・グループの競争力を維持する。

・高品質な商品及びサービス、サプライヤーの国際的発展並びにこれらのサプライヤーとの関係性の向上を提供し、ルノー・グループのブランドイメージに貢献する。

自動車メーカーとサプライヤーとが共に価値を創造していくためには緊密に連携することが不可欠である。ルノー・グループの目標は、サプライヤーとの公平で教育的な長期のパートナーシップの中から成果を積み上げることである。

そのためにルノー・グループは、以下の事柄を含む、世界中のサプライヤーを支援する方針を確立している。

・　業界のベストプラクティス（定期的な会合、専門家への委託）を共有すること。

・　サプライヤーがその取り分を減らすことなく経費を削減できるようにするために、プロセスを最適化すること。

・　当社のサプライヤーに求められる該当分野の品質水準を強化し、最適なフォローアップとより迅速な対応を確保することを目的として、各サプライヤーのためのルノーの専門家による窓口を設置して、品質管理を支援すること。

・　サプライヤーにルノー・グループと共に成長する機会を与えること。ルノーの他の国々の生産施設及びパートナーシップは、サプライヤーに新市場への進出又は増産の機会をもたらしている。

・　革新への協力。ルノーは、社内及び日産と協力して行われる調査及び先進的研究の域を越えて、プロジェクト・デザインから戦略的目標を共有し、サプライヤーと共に新たな共同革新に取り組んでいる。

・　サプライヤーの企業社会的責任（CSR）に対する認識を高めること（「内部統制及びリスク管理システムの組織」を参照のこと。）。

サプライヤーとのより強固な関係の一部として、ルノー及び日産は、最も効率的で信頼できると認識されるサプライヤーがアライアンス成長パートナーズ（AGP）という地位を与えられることを確保することを目指す共同選定プロセスを実施した。

この地位に就くことによって、サプライヤーは、当社の成長を最大限に支援するために、アライアンスの革新に向けた中期戦略、新商品及び国際的な発展に関する情報にアクセスすることができる。

最後に、サプライヤーの発展及び認識計画の一部として、ルノーは毎年サプライヤー・トロフィーを授与している。これらのトロフィーは、ルノーにとって優先度の高い５つのカテゴリー － 品質、革新、CSR、デザイン及び製造に対し提供されたサービス － のいずれかにおいて特に優秀な成績を収めたサプライヤーに与えられる。2017年度は、13のサプライヤーがこれらの５分野のうちの１つにおいて極めて優れた成績を収めてアワードを獲得した。

・　CSR：ノバボックスSARL、アディエント、フォムパックAS

・　品質：デンソー、ナガレス、フェデラル・モーグル、SPL、ACS、マチュール、ダイハン・カルソニック

・　製造に対し提供された最高のサービス：テネコ

・　革新：LGE/V2X

・　デザイン：フォルシア

EV：ボロレ・グループとのパートナーシップ

2017年度末、ルノー・グループとボロレ・グループは、相互合意により提携を終了することを決定した。

2017年度から2022年度の戦略計画ドライブ・ザ・フューチャーの一環として、ルノー・グループはその他のオンデマンド・モビリティ・プロジェクトに注力する考えである。

コネクティッド・カー

2016年度、ルノー・日産アライアンスは、コネクティッド・カー及びモビリティ・サービス・プログラムの拡張を加速するため、フランスのソフトウェア開発専門会社シルフェオを買収した。シルフェオのエンジニアとコンサルタント40名からなるチームが、ソフトウェア開発のノウハウ及びクラウド・エンジニアリングの専門知識を組織に提供することとなる。

ソフトウェア開発

2017年７月１日、ルノー・グループは、埋め込みソフトウェア及びコネクティビティの開発を行うインテルのフランスの研究開発部門の一部を買収した。当該部門はフランスのトゥールーズ及びソフィア・アンティポリスに位置し、ソフトウェア開発における長期間の国際経験を持つ400人の高い適性を有する従業員を擁している。

これらの研究開発チームは、ルノーに補完的な強みで貢献する。ルノー・グループにノウハウや経験並びに方法及びツールの他、サプライヤー、研究施設及びパートナー会社のネットワークを提供し、これにより、ルノー・グループは、独自に且つリアルタイムで、第三者の干渉なしに、自動車のソフトウェアコンテンツを習得し、個別化されたサービス及び遠隔アップデートを提供するために必要な技術を身につけることができる。

ルノー・デジタル

2017年１月１日、ルノー・グループの完全子会社であるルノー・デジタルが設立された。本企業の事業目的は、下記のとおりである。

・当社の、より敏捷性が高く連携のとれた作業方法への転換を加速させ、デジタル・デザイン・ツール、ロボット、自動車利用データの分析、モバイル連携ソリューション、顧客関連、モビリティサービス等、グループのニーズを満たすデジタル計画を急速に発展させる。

・トレーニング及び資格認定を通じて、ルノー・グループ従業員のデジタルスキルの向上に努め、グループ内にデジタル文化を普及させる。

・最後に、主要なデジタル技術における分野でのルノー・グループの魅力を強化する。

これに伴い、ルノー・グループは、デジタル計画の管理のために内部のノウハウを保有し、そのデータを統制している。

ルノー・デジタルのチームは、基本的に子会社に採用された「デジタル・タレント」によって構成されており、2017年末現在、約100名である。また、当グループはデジタル計画の開発において子会社に派遣されたルノー・グループ従業員の貢献の恩恵も受けている。これらの従業員は、ルノー・デジタルでの在籍期間中、トレーニングを受け、デジタルスキルを発展させる。

ルノー・ベンチャー・キャピタル

2017年７月、20百万ユーロの当初資本配分で、ルノーSASの完全子会社が設立された。かかる企業の事業目的は、主にマイノリティ出資による、新興企業又はその他の企業における株式投資の獲得である。RVCは、ルノーのオープン・イノベーションの受け入れの促進並びに自動車製品及びサービスの将来性のある分野における新興企業とのつながりを作ることを目指している。これらにより、新興企業と特別な関係を構築することが可能となる。この活動は、内部の研究開発の補完に理想的であり、オープン・イノベーション及び共同開発に重点を置く積極性のイメージを作り出し、より迅速な意思決定が可能となる。

小型商用車

小型商用車部門においては、ルノーは、ゼネラルモーターズ・ヨーロッパ／オペル、日産、ルノー・トラック、ダイムラー、またさらに最近ではフィアットとの間で数本の契約を締結している。

ルノーとゼネラルモーターズ・ヨーロッパは1996年に、協力に関する確約を含む包括契約に署名した。その目的は、この２つのメーカーが、ヨーロッパの市場における存在感を強め、開発費用を分担することである。

2017年３月、ゼネラルモーターズ及びプジョーSAは、プジョーがGMのヨーロッパ事業（オペル・ボクソール）を買収することに合意した。この取引は２段階で行われた。まず、新たな事業体であるオペル・オートモーバイルに対する2017年６月30日付でのオペル／ボクソール・ビバロのコンパクト・バンを生産するGMヨーロッパのルートン（英国）工場を含む資産（ルノーとの契約を含む）の譲渡が行われ、これに続いて2017年８月１日付でオペル・オートモーバイル（及びそのルノーとの契約上の義務）のプジョーSAへの売却が行われた。これにより、かかる事業体の支配権の変更が行われた。

ルノー・トラフィック及びオペル／ボクソール・ビバロのコンパクト・バンが、2001年度以降ルートン工場で、2002年から2014年の夏までは日産のバルセロナ（スペイン）工場で製造されている。2011年３月、ルノー及びオペル／ボクソールは、次世代型ビバロ及びトラフィックを生産する工場を発表した。オペル／ボクソールは、次世代型ビバロをルートン工場で生産すると確定した。ルノーは、次世代型トラフィック及び新型オペル・ビバロのハイルーフ（H2）バージョンをサンドゥヴィル工場で生産することを確約した。生産は2014年４月にサンドゥヴィル工場で開始された。オペル／ボクソール・ビバロの生産は2014年９月にルートンで開始され、新世代トラフィック及びビバロの販売は同時に2014年９月に開始された。

2014年７月、ルノーは、フィアットとの間で、ルノーが新世代トラフィックをベースに開発したコンパクト・バン「タレント」を、サンドゥヴィル工場において製造する協力協定を締結した。タレントの生産は2016年５月に、販売は７月に開始された。この自動車は、フィアットのネットワークでフィアットのブランドネームで、フィアットにより販売されている。

ルノー・日産アライアンスに基づき、日産との間で、ルノーが新世代トラフィックをベースに開発したコンパクト・バン「NV300」を、サンドゥヴィル工場において製造する契約が締結された。この自動車は、2003年度に日産との間で締結されたプリマスター（トラフィックの旧モデルをベースとするコンパクト・バン）の販売契約を継続したものである。NV300の生産は2016年９月に、販売は2016年度第４四半期に開始された。

ルノーによりフランスのバティイー工場で製造されているルノー・マスター及びオペル／ボクソール（GM）モバノの新ラインナップの発売と共に、大型バン・セグメントのラインナップは2010年度にリニューアルされた。モバノは、2007年度末に署名されたサプライ契約の一環として、オペル／ボクソール（GM）に対して販売されている。

新型マスターも、2009年度に締結された販売協定の条件に基づき、ルノー・トラックの販売網を通して販売されている。これらの協定は、ルノー・トラック（ABボルボ・グループ）のマスコット及びマスターの前モデルの販売について取り決めた協定の継続協定である。

ルノー・日産アライアンスの一環として、ルノーの新型マスターであるNV400をベースとしてバンを開発する契約が締結された。この車は2011年度末から日産が販売している。このプロジェクトは、2003年度にインタースター（マスターの旧モデルをベースとするもので後継車種はNV400）を日産が販売することを定めた日産とルノーとの間の契約が継続していることを反映した。

2010年４月７日に発表したルノー・日産アライアンスとダイムラーとの戦略的協力関係の一環として、ルノーとダイムラーは、小型商用車（LCV）を開発してメルセデスのラインナップを拡大する研究を行った。メルセデス・ベンツ（Mercedes Benz）の新しい都市型LCVであるシタン（Citan）は、ルノーがカングーのプラットフォームをベースとして開発したものであり、ルノーのモーブージュ（Maubeuge）工場（フランス）で、カングー及びカングー・ゼロ・エミッションと平行して、独占的に生産されている。しかしシタンの内装及び外装のデザインは、メルセデス・ブランドであることを明確に示す特徴的な外観となっている。シタンは2012年秋からメルセデスが販売している。

ピックアップセグメントでは、ルノーは2015年度に日産と、新型日産NP300のプラットフォームをベースとするルノー・ピックアップ「アラスカン」の開発及び生産のための契約を締結した。この自動車は、メキシコのクエルナバカにある日産の工場で生産されており、2016年度下半期にコロンビアで発売された。2017年10月より、この自動車は日産のバルセロナ（スペイン）工場でも生産され、ヨーロッパで「アラスカン」の名前で販売されている。

最後に、2017年７月５日、ルノーはブリリアンス・チャイナ・オートモーティブ・ホールディングス・リミテッド（CBA）と、中国における小型商用車の製造及び販売を行う合弁会社の設立及び運営についての枠組み提携契約を締結した。2017年12月15日に、合弁事業契約が締結された。

国際的拡大の加速

現地パートナー（メーカー及び地方自治体）とは様々な協定関係が締結されている。

中国

2017年度、販売台数が72,000台に達し、ルノーは、引き続き中国における事業を拡大している。キャプチャー（2015年６月より輸入されている。）、カジャール（中国国内で生産され、2016年3月に発売された。）及びコレオス（2016年11月に生産及び発売された。）で構成されるラインナップは、2017年12月から輸入されているエスパスの導入によって拡大した。

東風とルノーが共同所有（折半出資）しているルノーの会社、東風汽車（DRAC）の生産拠点は、150,000台の生産能力を有し、湖北省の省都である武漢にある。

2017年９月、ルノー、東風及び日産は、新たに合弁会社（eGT）を設立する契約を締結した。eGT株式の25％をルノーが保有し、25％を日産、残り50%を東風が保有する。この新たな会社は十堰（湖北省）を拠点とし、中国市場の期待に応える新たな電気自動車の開発を行う。この自動車は十堰における東風の工場で生産される予定である。生産は2019年度中に開始する見込みである。

インド

チェンナイでは、アライアンスが、合弁会社（JV RNAIPL）の事業の一環として、最初の共同生産工場を建設した。同工場では、2010年度に日産マイクラの生産が始まった。その後2011年度には、ルノーはフルエンス及びコレオスの生産を開始し、2012年度にはパルス、スカラ及びダスターの生産を開始した。2013年度末には、日産は、ルノー・ダスターをベースとする新型プレミアムSUV「テラノ」を発売した。2015年度、ルノーは、ロッジィに続いてクウィッドの生産を開始し、フルエンス及びコレオスの生産を終了した。

2016年度、ロボタイズドトランスミッションを採用した１Lエンジンの導入でラインナップを拡大したクウィッドの成功のおかげで、ルノーの販売台数は132,235台にのぼった。ルノーはスリランカとネパールでも、両国の現地輸入業者の支援を受けて、クウィッドを販売した。

2017年度、ルノーは112,488台を販売し、キャプチャーの販売を開始した。また、ルノーはブータンとバングラデシュでも、現地輸入業者を通じてクウィッドを販売した。

同地域では、ルノー及び日産の合弁会社であるRNTBCIが、2008年度より、世界中のアライアンスの全事業体に対して、エンジニアリング、コンピューター、購買及び会計のサービスを提供している。同社のサービスの大部分は、インド所在のアライアンスの事業体のために行われており、従って同国におけるアライアンスの業績の発展に貢献している。

イラン

2015年11月に国際的制裁が停止され、2016年１月にその停止が発効して以降、ルノーは、イランにおけるプレゼンスを強化してきた。この成長市場において、2016年度の生産台数は108,044台超、2017年度は160,272台超に達した。

ルノーは、以下の製品をX90プラットフォームをベースにしている。すなわち、トンダー（イランでのロガンの名称）、トンダー・ピックアップ及び2016年度に現地生産が始まったサンデロである。2007年度の生産開始以降、2017年10月末までの累計生産台数は719,335台であった。

イランにおける事業は、2013年度に、ルノー・グループの連結範囲から外された。ルノーs.a.s.に51％を保有されているルノー・パルス合弁会社の非連結についての情報は、連結財務諸表の注記6-Dに記載されている。かかるポジションは、イランに関連する政治及び経済の発展に沿って調整される予定である。

2017年８月７日、ルノー・グループは、イラン産業投資・革新ファンド（IDRO）及びルノー製品のイランへの現在の輸入業者であるネギン・ホドロの持株会社であるパルト・ネギン・ナセとの合弁契約の調印を発表した。

かかる合弁会社は、当初はIDRO及びパルト・ネギン・ナセとの共同支配を行い、ルノーが過半数を出資する株主となる予定で、現地のサプライヤーの発展を支援するためのエンジニアリング及び購買センター並びに、現在の同国におけるルノー・グループの200,000台の生産能力に加え、初期段階において年間150,000台の生産能力を有する工場を有する予定である。

年間150,000基の生産能力を有するエンジン工場の建設も予定されている。

製造施設は、テヘランから120キロのサベに位置する。かかる施設を管理する合弁会社が、同施設を所有する予定である。

今回の契約では、ネギン・ホドロの既存のネットワークに加え、ルノー独自の販売ネットワークの構築を考慮している。

当社の歴史あるパートナーであるサーイパー及びイラン・ホドロとのルノー・パルス合弁会社は、新たな合弁会社の設立時期にかかわらず、トンダー、トンダー・ピックアップ、サンデロ及びサンデロ・ステップウェイといった現在のラインナップを引き続き生産及び販売する。

2018年度に予定されている取引の効力発生及び完了は、引き続き、とりわけ規制当局の認可、新たな会社の設立及び本プロジェクトの工業資産の用意に関する、一定の前提条件に服している。

南アフリカ

2007年５月に協力協定が締結された後、ルノー・日産アライアンスは、2009年度に開始するロズリン（Rosslyn）の日産工場におけるロガンのラインナップの自動車（ピックアップ及びサンデロ）の国内組立に対して、10億南アフリカ・ランド（88百万ユーロ）を投資した。ピックアップは、独自のブランド名で販売を行っている日産により組立が行われている。

2013年度、ルノーs.a.s.は、南アフリカの歴史的な通商パートナーであるインペリアル・グループ（Imperial Group）との間に、両社の合弁子会社であるルノー・南アフリカの株式の過半数を譲渡する契約を締結した。2013年12月以後、ルノーs.a.s.が子会社の株式の40％（以前は51％）を、インペリアルが60％（以前は49％）を保有している。これにより、南アフリカでルノー・グループの拡大が加速し、2017年度の市場シェアは、2014年度の3.0％から4.3％になった。2017年度、南アフリカにおけるルノーの販売台数は、インドからのクウィッドの販売を通じて、532,470台の市場で22,632台に達し、市場シェアは、前年度より0.7ポイント増加し、4.3％となった。

モロッコ

タンジェ工場の生産ライン１が2012年度に、生産ライン２（サンデロII）が2013年度に操業を開始した後、この工場での2015年度の生産は228,932台に達した。カサブランカのソマカ工場は、2013年度にロガンII及びサンデロIIの生産を開始し、2015年度には59,024台を生産した。このモロッコの２つの工場は、2015年９月に第３シフトを導入した。

2016年度にはタンジェで273,082台、ソマカで71,828台が生産され、生産高の記録は再び破られた。

2016年４月８日、ルノーは、モロッコ政府との間で、現地調達及びモロッコ国外の生産拠点に向けた輸出による売上高の強化を目指す、エコシステム実施契約を締結した。

2017年度、ルノー・グループ・モロッコは、国内市場におけるリーダーの地位を維持し、全世界におけるルノー・グループのサービスにおける産業的役割を強化した。3.5％拡大した市場において、ルノー・グループはダチア、次いでルノーにより、市場シェアの上位２つを占めた。連結市場シェアは、４ポイント上昇し、41.8％であった。

産業面では、2012年度の操業開始からちょうど５年後である2017年７月10日、グループはタンジェ工場における生産台数１百万台を記録した。タンジェ工場及びカサブランカ工場は３つのチームで年間375,000台以上の生産を行っている。2017年７月、タンジェ工場は、輸出向けのロガンMCVのライン１での生産を開始し、これにより、モロッコで製造されるグローバル・アクセス製品のラインナップ（ロガンII、サンデロII、ドッカー及びロッジー）を強化した。

アルジェリア

オラン工場は、ルノー（49％）、SNVI（ソシエテ・ナシオナル・デ・ヴェイキュール・アンドゥストリエル、34％）及びFNI（国家投資基金、17％）のパートナーシップであるルノー・アルジェリ・プロデュクションにより管理されている。

生産開始から３年を経て、オラン工場は加速度的に成長を続けている。当初は２シフトで年間25,000台の生産を計画していたが、その生産能力は、生産モデル（新型ルノー・シンボル）が成功し、また現地生産を優遇する輸入許可証が制定されたことによる需要の増加に応えて、急激に増加した。その結果、生産率は2015年度末に１時間当たり７台から10台まで引き上げられ、その後2016年６月には第３シフトが加わり、年間生産率は約50,000台まで増加した。これと同時に２番目の自動車「ダチア・サンデロ・ステップウェイ」の現地生産が始まり、2016年６月以降、同国で生産されている。2016年度に42,008台が生産された。

2016年10月、アルジェリア政府は、年間60,000台への生産能力の更なる拡大と３番目の自動車であり、2019年度初めから販売されるクリオIVの生産を認可した。この結果、60,600台のシンボル及びサンデロ・ステップウェイが2017年度に生産され、操業開始からの累計生産台数は123,277台となった。この工場の生産能力の増強は、計画のフェーズ２の実施に関するスケジュールを危険にさらすことなく、国内市場の需要を満たし、現地統合を促進する一助となる。フェーズ２は、新たなCKD生産ユニットの中で板金工場及び塗装作業所を統合することによって、年間75,000台を生産するというものである。

環境部門

ルノー・エンバイロメントは、ルノーs.a.s.の100％子会社であり、2008年度中旬に設立された。この会社の役割は、ルノー・グループの環境政策に沿って、持続可能な開発及び環境をテーマとして新事業を開拓することである。

ルノー・エンバイロメントは、ELV（廃車）のリサイクルとリサイクル原料及びリユース部品を市場に戻すことを推進するために、スエズ・エンバイロメントの子会社であるSITAルシクラージュとの間に合弁会社を有している。

ルノー・エンバイロメントは、子会社であるガイア及びブーヌ・コムヌール・メタリンペクスへの株式投資を通じて、自動車部品（生産時に発生するスクラップ及び使用済み部品）及びルノー・グループの工場から発生する金属廃棄物の回収も行っている。

Ｃ.販売金融

RCIバンク・アンド・サービシーズは、自動車モビリティへのアクセスを容易にするために、アライアンスの顧客に金融ソリューションを提供している。

各ブランド固有の特徴を考慮に入れ、また顧客の新たなニーズや用途を予測して、RCIバンク・アンド・サービシーズはマーケティング方針を支援し、新たな顧客の獲得とロイヤリティの構築に共同で取り組んでいる。

RCIバンク・アンド・サービシーズは３つの世界、すなわち歴史ある活動を通じた自動車、事業分野を通じた金融及び提供を通じたサービスを統合している。RCIバンク・アンド・サービシーズは、顧客への幅広い金融商品、保険及びサービスの提供によって、毎日、世界36カ国で、アライアンス・ブランドの開発並びにそれらの販売ネットワークの成長を支援している。

当社のビジョンは、下記のとおりである。

・　全ての人にとってモビリティをより容易なものにすることであり、そのために、当社は個別化されたサービスを創造する。

・　イノベーションで顧客により良いサービスを提供する。

顧客の種別に応じてカスタマイズされたサービスの提供

個人顧客に対しては、自動車のモビリティ体験全体を通して、顧客の運転経験を促進、強化するために、顧客の計画と使用形態に合致する融資及びサービスを提案している。当社のソリューション及びサービスは、新車と中古車の両方に対するものである。

企業顧客に対しては、多様なモビリティ・ソリューションを提供することにより、企業顧客を保有車両の管理に関する制約から解放し、中核事業に集中することを可能にしている。

アライアンス・ブランドのネットワークについては、在庫（新車、中古車及び予備部品）及び短期の現金需要に対して融資することにより、積極的に支援している。

預金事業：コーポレート・リファイナンスの柱

預金事業は2012年度に開始され、現在では４つの市場、すなわちフランス、ドイツ、オーストリア及び英国で実施されている。貯蓄預金は、グループがその業務のためのリファイナンスの源泉を多様化する際の主要な手段である。集められた預金は、2017年度末現在で、純資産の約34％に当たる149億ユーロとなった。＊

*　年度末純資産＝年度末残高純額合計＋減価償却費、償却費及び引当金を除くオペレーショナル・リース業務

５大陸で働く3,400名の従業員

当社の従業員は、世界の５大地域（ヨーロッパ地域、アメリカ、アフリカ-中東-インド、ユーラシア、アジア-太平洋）の36ヶ国で働いている。

事業活動

2017年12月末現在、2016年度より13.2％増である1,771,016件の記録的な融資契約が行われ、RCIバンクはその収益性の高い成長の軌跡を維持し、またアライアンス・ブランドを商業的に支援するというその戦略を強化した。

この良好な水準の業績は、特にヨーロッパの自動車市場の成長だけでなく、新興市場（ブラジル、アルゼンチン、ロシア）の経済的な回復及びアライアンス・ブランドの市場シェアの増加に牽引されている。また、2017年２月以降、コロンビアの子会社であるRCIコロンビアSAの活動を連結したことによる好ましい影響も顕著である。ルノー・グループの融資普及率は、2016年度から1.9ポイント上昇して、39.6％となった。トルコ、ロシア及びインド（持分法で連結されている会社）を除いた融資普及率は、2016年度末の41.0％に対し、42.6％であった。

このような状況の中、新規融資契約（カード及び個人融資を除く。）はアライアンス・ブランド全体で増加し、206億ユーロに達した（前年度比14.9％増）。

APA**は現在396億ユーロであり、2016年度から19.0％増加した。この金額のうち299億ユーロは個人顧客向け事業に直接関係するものであり、18.5％増加した。

RCIバンク・グループの戦略の柱であるサービス事業は、顧客満足度とアライアンス・ブランドに対するロイヤリティを高める一助となっている。サービス事業は、製品のラインナップの収益性ある多様化及び国際的拡大という２つの主要な活動をその基盤としている。この事業分野は2017年度を通して成長を続け、新規契約数は27.5％増加して、440万件（このうち65％超は自動車関連サービス又は顧客中心のサービスであった。）を超えた。

**　平均稼働資産：APAは、平均貸付残高＋オペレーティング・リース活動に関する資産である。顧客にとっては、これが12月末の稼働資産の平均であり、ネットワークにとっては、日時稼働資産の平均である。

新規融資契約（個人融資及びクレジットカードを除く）

（単位：百万ユーロ）

2017年度末純資産＊

（単位：百万ユーロ）

*　年度末純資産＝残高純額合計＋減価償却費、償却費及び引当金を除くオペレーショナル・リース業務

自動車融資契約総件数

（単位：1,000）

出典：グループ・パフォーマンス・サマリー

地理的に、RCIバンクは、特にヨーロッパの上昇傾向の自動車市場と、新型モデルの成功に起因するアライアンス・ブランドの業績の活況から恩恵を受けてきた。

その結果、新規自動車融資契約の件数はヨーロッパ地域において2016年度比で9.4％増加した。同地域の自動車融資普及率は、前年度の41.5％に対し、43.3％に達した。

アジア-太平洋地域では、最も大規模な自動車融資普及率の増加が見られ、2016年度より５ポイント高い57.4％となった。ルノー・サムスン・モーターズが販売した新車の半数以上が、RCIバンクの融資を受け、下落する市場環境の中、高い水準での販売実績を達成した。

ブラジル市場の立ち直りという状況で、アメリカ地域は自動車市場において、2016年度比で22.2％増という力強い回復を見せた。アルゼンチン及びコロンビアの業績に支えられて、同地域の自動車融資普及率は、2016年度末比では1.1ポイント増の、38.8％という高水準を保った。

アフリカ-中東-インド地域は、インドでのRCIバンクによるダットサン・ブランドにおける大きな利益に基づき、2017年度、前年度比3.7ポイント増の21.8％の融資普及率を記録した。

ユーラシア地域では、2017年度、融資普及率が2.0ポイント増の26.7％となった。ロシアでは、自動車販売台数が回復し、融資普及率が0.6ポイント上昇し、27.5％に達した。トルコでは、自動車市場が落ち込む中、融資普及率は4.5ポイント増の26.6％となった。

利益(2)

銀行業務純利益は、2016年度比で10.6％増の1,628百万ユーロであった。この増加は、平均稼働資産が396億ユーロに増加したこと（2016年度比19.0％増）、また、サービスによる利ざや（20.5％増）に起因する。

営業費用は522百万ユーロ（APAの1.32％）で、2016年度と比べてほぼ７ベーシスポイント減少した。営業比率は32.1％となり、RCIバンクがその戦略計画及び事業の成長を支援する一方で費用を管理する能力を有していることを示している。

総リスク費用（カントリーリスクを含む。）はAPAの0.11％であり（2016年度は0.31％）、これにより、受容及び回復の堅固な方針が裏付けられた。ポートフォリオにおける不良債権の減少につながるプラスの経済状況に後押しされ、2017年度の顧客リスクに係る費用は、APAの0.19％まで減少した（2016年度は0.33％）。健全なネットワーク残高に対する引当金の調整に用いられる変数である経済環境の改善は、ディーラー向け融資のポートフォリオに対する引当金の戻入ももたらした。従って、ネットワーク・リスクに係る費用はマイナスであり（利益）、2016年度の0.21％に比べ、-0.15％であった。

RCIバンクの収益性の高い成長の勢いを反映して、税引前利益は、2017年12月末現在、18.1％増の1,077百万ユーロとなった。

連結当期純利益 - 親会社株主持分 - は、2016年度の602百万ユーロに対し、721百万ユーロであった。

(2)　RCIバンク・アンド・サービシーズの年次報告書は、

https://www.rcibs.com/en/finance/activity-and-annual-reportsで閲覧可能である。

利益

（単位：百万ユーロ）

貸借対照表

特にヨーロッパにおいて好調な業績は、2017年度末純資産を2016年度末現在の383億ユーロから438億ユーロまで記録的に増加させた（14.4％増）。

連結株主持分は、2016年12月31日現在の4,060百万ユーロに対し、4,719百万ユーロであった（16.2％増）。

フランス、ドイツ、オーストリア及び英国の個人顧客からの預金（要求払い預金及び定期預金口座）は、2016年12月末現在の126億ユーロに対し、2017年12月末現在は合計149億ユーロであった。これは、2017年12月末現在の純資産の約34％に相当する。

支払能力

コアTier１支払能力比率は、2016年度末の15.7％に対し、2017年12月末は15.0％であった。2017年12月末現在の支払比率は、加重リスクの計算に使用された内部モデルの指標の見直しが含まれている。

財務方針

2017年度、欧州中央銀行は、金融政策を変更せず、月額800億ユーロから300億ユーロまで規模を削減するものの、2018年９月まで証券購入プログラムを延長することを発表した。また、既存の低金利政策が量的緩和期間終了後も維持されることが示唆された。

一方、米国連邦準備銀行はバランスシートの縮小を開始し、三度にわたり金利を上昇させたことで、2016年度から75ベーシスポイントの上昇である、フェデラルファンドの目標を1.25～1.50％に上昇させた。

ポンドの下落によるインフレの急進に対処するため、イングランド銀行も政策金利を0.50％へ25ベーシスポイント上昇させた。

ユーロ・スワップ金利曲線は、本年度、わずかな勾配を見せた。この結果、2017年度末、５年物スワップは、夏頃に到達したピーク時に近い水準の0.30％周辺であり、年間で20ベーシスポイントの上昇を見せた。

2017年度初頭にわずかに拡大したものの、信用スプレッドは、フランス大統領選挙後、著しく縮小した。

販売活動の成長を促進すべく、ルノー・グループは60億ユーロに相当する公募債を発行し、初となる８年物の社債を発行することで債券の満期を延長した。６つの様々な固定及び変動クーポンを伴うユーロ建債券の発行は、スイス・フランでの債券発行及び英国ポンドでの取引により補充された。当社は、固定金利及び変動金利付社債を組み合わせたデュアル・トランシェ形式を発売し、二度使用した。また、かかる形式で初の７年債を発行し、信用カーブの変動金利を拡大させた。一方、合計365百万ユーロになる私募債も発行された。

さらに、英国における自動車ローンの私募証券化取引のリボルビング期間が一年延長され、その金額は、200百万ポンドの増額となり、11億ポンドに増額した。

この満期、利率及び種類が様々な債券の発行は、ルノー・グループが数年間推し進めてきた資金調達多様化戦略の一環であり、これにより投資家獲得の達成を最大限可能にしている。

また、ブラジル、韓国、モロッコ、アルゼンチン及び初めてとなるポーランドでも、ルノー・グループの事業体がそれぞれの国内市場において債券の発行を行った。

個人顧客からの預金は、2016年12月から24億ユーロ増加し、2017年12月31日現在150億ユーロに達した。これは資産の34％に相当し、顧客への融資の約３分の１に相当する個人顧客向け預金を集めるという当社の目標に合致している。

これらの資金に加え、ヨーロッパの範囲内で、確定未使用銀行与信枠44億ユーロ、欧州中央銀行の金融政策オペレーションの適格担保36億ユーロ、高品質流動資産（HQLA）18億ユーロ及び総額４億ユーロの金融資産により、RCIバンクは、外部からの流動性を利用することなしに、ほぼ12ヶ月の間、顧客への融資を維持することができる。

複雑かつ不安定な環境において、数年間にわたりルノー・グループが進めてきた慎重な政策はとりわけ妥当であると認められてきた。ルノー・グループは、各事業体の活動の資金再調達のセキュリティを確保しつつ、商業利益を保護している。RCIバンクにより連結レベルで規定及び実行されており、グループのすべての金融事業体に適用されている。

貸借対照表の感応度は市場リスク（金利、為替、カウンターパーティー）でも測定されるが、当該リスクは非常に低く、毎日連結ベースで監視されている。

RCIバンクの全体的な利息感応度は、グループが定める50百万ユーロの上限を継続して下回っている。

2017年12月31日現在、利率が100ポイント上昇した場合、グループの純利息マージンに、下記の影響を及ぼす。

・ユーロ建ての項目に対するプラス4.7百万ユーロ

・韓国ウォン建ての項目に対するプラス0.4百万ユーロ

・モロッコ・ディルハム建ての項目に対するプラス0.2百万ユーロ

・英国ポンド建ての項目に対するマイナス2.9百万ユーロ

・スイス・フラン建ての項目に対するマイナス0.7百万ユーロ

・ブラジル・レアル建ての項目に対するマイナス0.4百万ユーロ

・ポーランド・ズウォティ建ての項目に対するマイナス0.2百万ユーロ

各通貨の感応度の絶対額合計は、10.1百万ユーロであった。

RCIバンク・グループの連結外国為替ポジションは、8.3百万ユーロに達した。

（２）ルノー・日産アライアンス

概　要

19年にわたる協力関係

ルノー・グループと日産グループのアライアンスは、自動車業界で最も持続的で且つ生産的な多文化間の戦略的提携である。このパートナーシップは、絶え間ない進化と新しいプロジェクトやパートナーの統合を可能とするユニークで実際的かつ機敏なモデルを19年にわたって提供してきた。そして現在、三菱グループまで拡大され、世界最大の自動車連合を形成している。

2017年度、アライアンスは大きな成長を遂げ、世界中で10.6百万台を超える自動車を販売して、乗用車及び小型商用車の販売台数で世界第１位となった。アライアンスはゼロ・エミッション車の生産でも業界のリーダーであり、また将来の自動運転車、コネクティッド・カー及び手頃な価格の自動車につながる革新的技術を開発している。

アライアンスは、そのメンバーの利益に貢献するシナジーの特定と共通の解決策の実施を通じて、パートナー各社及びすべてのステークホルダー（従業員、顧客、サプライヤー等）のための価値を創出することを目指している。

2017年９月に発表した中期戦略計画「アライアンス2022」は、特に以下に基づいて、年間シナジーを2016年度の50億ユーロから2022年度には100億ユーロ以上に倍増させることを目指す。

・　４つの共通プラットフォームにより、９百万台以上を生産

・　共通エンジンの比率を2016年度の３分の１から2022年度には４分の３に増加

・　電動化、コネクティビティ及び自動運転技術の共有

・　電気自動車（EV）用の共通プラットフォーム及び共用部品を活用し、100％EVを新たに12車種投入

・　自動運転技術を新40車種に搭載

・　無人運転車両による配車サービス事業への参画

アライアンスの基本理念

アライアンスの成功及び持続可能性は、メンバー各社間の信頼、公正、透明性、そして相互尊重の理念を基礎としている。

アライアンスは、パートナー間の完全なバランス及び各自の利益の保護を確保する。

アライアンスは、パートナーシップの開始当初から常に合意により綿密に練られてきた「win－win」な解決策を発展させ、パートナー各社のブランド・アイデンティティと企業風土を保持しながら、シナジーを最大化することに努める。

1999年度以降、アライアンスがこの基本理念を逸脱したことはない。

設立目標

1999年度以降、アライアンスは、以下の３つの長期目標を通じて、持続可能かつ収益性の高い成長の戦略を追求している。

・　世界の各地域及び各クラス・セグメントで、製品とサービスの品質と魅力において、トップ３に入る自動車グループであること。

・　各パートナーが各々得意とする特定の領域でリーダーシップを発揮し、重要な技術でトップ３に入る自動車グループであること。

・　営業総利益の高さ及び持続的成長により、営業利益においてトップ３に入る自動車グループであること。

歴　史

アライアンスの創設

1999年３月27日、ルノーと日産自動車株式会社はアライアンスの設立契約を締結した。この契約は当時、アライアンス及び資本参加契約（以下「AEPA」という。）という名称であった。

AEPAの条件に基づき、ルノーは日産の資本の36.8％を取得し、さらに日産に対する持分をまず39.9％まで、その後44.4％まで引き上げることを可能とする新株引受権を引き受けた。

一方、日産側には、将来ルノーの持分を取得する機会が付与された。

アライアンスの強化

RAMAの締結

日産の業績回復とアライアンスの急速な成功は、両社の財務上の合意の実施を加速し、さらに両社の商・工業上の協力を制度化することによって、パートナー両社を新たな前進に導いた。

その結果、2000年12月20日、ルノーと日産は、アライアンスの２つ目の基本契約である「アライアンス基本契約」（以下「AMA」という。）を締結した。この契約は、「改定アライアンス基本契約」（以下「RAMA」という。）の署名によって、2002年３月28日に改めて表明され、更新された。

ルノー及び日産による持分の相互取得

AMA、次にRAMAに基づき、以下のとおり、ルノーは日産への持分比率を引き上げ、また日産はルノーの15％持分を取得した。

・　2002年３月１日、ルノーは日産への持分比率を36.8％から44.4％に引き上げた。

・　2002年３月29日及び2002年５月28日、日産は、同社の完全子会社である日産ファイナンス株式会社を引受先とする２回の増資により、ルノーへの持分比率を15％まで引き上げた。

フランス商法第L.233-31条に従い、日産ファイナンス株式会社が保有するルノー株式は定足数の計算において考慮されず、当該株式に付帯する議決権は無力化されており、したがって年次株主総会において行使することはできない。

ルノー・日産b.v.の創設

アライアンスのガバナンスを強化するため、2002年３月28日、ルノー・日産b.v.（以下「RNBV」という。）が設立された。

アムステルダムを拠点とする同社は、2002年度以降、ルノーと日産の折半出資を受けている。同社は世界規模で共通の活動をコーディネートし、アライアンスの戦略と中・長期計画の立案に貢献している（下記「RNBVの権限」を参照のこと。）。

アライアンスの深化

2005年度におけるルノーと日産の会長兼最高経営責任者の役割の結合

2005年度、カルロス・ゴーン氏は、日産の会長兼最高経営責任者を続けながら、ルノーの会長兼最高経営責任者となった。

2005年４月29日、ルノーと日産は、特にルノーの会長兼最高経営責任者と日産の会長兼最高経営責任者の機能の結合を考慮してRNBVのガバナンスを変更するため、RAMAの第一次修正を行った。

2017年４月１日、西川廣人氏が日産の最高経営責任者に任命された。カルロス・ゴーン氏は日産会長に留まる。

パートナーシップの強化

2009年４月15日、RNBVは、ルノーと日産のパートナーシップを加速、強化することを決定した。

アライアンス内のベストプラクティスを共有し、シナジーの探求を完了するため、ルノーと日産の従業員であるアライアンス・ディレクター及びマネージング・ディレクターがRNBVにより任命された。

RNBV業務執行体の拡大

2012年11月７日、ルノーと日産は、RNBV業務執行体に２名のメンバーを加えるために、RAMAの第二次修正を行った。

アライアンスの統合

ルノーの資本に占めるフランス政府の所有比率の引上げと、その後の二倍議決権の導入に関連して、ルノー取締役会は2015年12月11日に以下の契約締結を承認し、年次株主総会は2016年４月29日に承認した。

・　年次株主総会に提出される一定の決議事項に関して、フランス政府による議決権の自由な行使を制限することを目的として、2016年２月４日にルノーとフランス政府の間で締結されたガバナンス契約。
この契約については下記「当社の株式及び議決権に関する株主契約」において説明する。

・　ルノーと日産の間で2015年12月11日に締結され、特にルノーが日産のガバナンスに干渉しないという継続的慣行を正式に記載した、RAMAの第三次修正。

2017年11月２日、フランス政府は、2015年度に取得したルノー株式14百万株を売却した。その際ルノーは、ルノー・グループの従業員及び元従業員の権利行使を実施するために、1,400,000株を買い戻した。

フランス政府及び日産と締結した契約は、現在も有効である。

アライアンスの三菱自動車への拡大

日産による三菱自動車持分の取得

2016年10月20日、ルノーが43.4％所有する日産が、三菱自動車の34％持分を取得し、同社の最大の株主となった。

日産による三菱自動車の取得は、拡大したアライアンスの自動車業界における地位の強化を可能とし、2017年度の３社の販売台数は合計で10.6百万台を超えた。

カルロス・ゴーン氏は2016年12月に三菱自動車の会長に任命された。

三菱自動車のアライアンスへの統合

アライアンスにおける三菱自動車の統合プロセスが開始されている。

アライアンスの統合強化の一環として（下記「2018年度以降の統合プロジェクト」を参照のこと。）、2018年４月から、三菱自動車は、統合された購買、事業開発及び品質、並びにトータルカスタマーサティスファクションの各機能に参加する。三菱自動車は、2019年度以降はアライアンス内のその他の統合された機能にも段階的に参加していく予定である。

アライアンスの戦略的協力

アライアンスは、ダイムラーを含むその他のメーカーとも戦略的協力関係を結んでいる。

アライアンスの機能

RNBVの役割

RNBVは、アライアンスにおいて行われる活動を主導し、調整する。

このため、2002年以降、RNBVは意思決定及び提言の権限を有し、パートナー各社との総意に基づき、また各社の利益に従って、これを行使している。

これらの意思決定及び提言の権限は、アライアンス全体の戦略及び企画に影響を与える分野において行使されている。これについては下記「RNBVの権限」において説明する。

RNBVの決定及び提言は、アライアンス・パートナー各社の共通の立場を反映しており、ルノーの企業利益に従って行われる。

さらに、RNBVは、ルノーと日産が2001年４月に創設したルノー・日産パーチェシング・オーガニゼーション（RNPO。アライアンス・パーチェシング・オーガニゼーションに名称変更）の支配権を有し、2003年６月24日以降同社の唯一の株主となっている。同社の任務については、下記「シナジーによる協力の利益測定」において説明する。

RNBVはルノー又は日産の運営管理に干渉せず、利益の分配を受けず、また関連リスクを負担しない。運営上の決定は、各社がその関連する範囲内で行い、実施するが、これにはいわゆる統合された活動（下記「シナジーによる協力の利益測定」及び「2018年度以降の統合プロジェクト」を参照のこと。）が含まれる。

RNBVの権限

RNBVに対する一定の権限の委任

RAMA及びルノーSASの定款第15条に従い、ルノーと日産は、2002年４月17日に締結され、当初期間を10年間とする経営委託契約（以下「経営委託契約」という。）に基づいて、一定の権限をRNBVに委任している。

2012年４月、経営委託契約は、経営委託契約の更新契約と題する契約（以下「経営委託契約の更新契約」という。）に従い、さらに10年間更新された。同契約の規定は経営委託契約と同一である。ルノー株主は、2012年度のルノーの年次株主総会においてこの報告を受けた。

RNBVに付与された権限の委任は、2022年４月16日に満了する。ルノー株主は、経営委託契約の更新について報告を受ける予定である。

RNBVに委任された権限のリスト

RNBVに委任された権限のリストは限定的であり、アライアンスの創設以来変更されていない。

第一に、RNBVは、以下を含む意思決定の権限を有する。

・　３年、５年及び10年計画（数量的データを使用した戦略的な会社のプロジェクト）の採用。

・　製品計画の承認（現在又は将来の製品、自動車及び部品の設計、生産及び販売に対応する戦略的計画の段階）。

・　製品及びパワートレイン（プラットフォーム、車両、ギアボックス、エンジン及びその他の部品等）の共有に関する決定。

・　下記を含む財務方針の原則。

‐　将来のモデル及び投資に適用される投下資本利益率の調査に使用される割引率及びハードル・レート

‐　リスク・マネジメントのルール及びそれらを管理する方針

‐　資金調達及びキャッシュ・マネジメントのルール

‐　債務レバレッジ戦略

・　共通の子会社の管理、並びにクロス・カンパニー・チーム（CCT）及びファンクショナル・タスク・チーム（FTT）の創設、変更、運営及び解散。これらのチームは主要なセクター及び事業分野のすべてにおいて活動しており、２社間の新たなシナジーの発掘を任務としている。チームのマネジャーは、それぞれの活動分野での進捗状況について、アライアンス・ボードに定期的に報告している。

・　日産及びルノーにより共同ベースでRNBVに課せられたその他のテーマ又はプロジェクト。

RNBVはまた、ルノー及び日産に一連の決定について提案する独占的権限も有する。両社は自由にかかる提案を受諾又は拒否できる。

かかる提案は以下に関するものである。

・　共同子会社の創設及びその枠組み。

・　経営陣を対象とする補完的な報奨金制度。

・　総額100百万ドル以上の重要な対象の変更。

・　500百万ドル超の戦略的投資。

・　日産又はルノーと第三者との間の戦略的な協力。

RNBVに委任された権限の潜在的な変更は、以下を要する。

・　フランス商法第L.225-38条以降に記載された、関連当事者間契約に適用される手続（ルノー取締役会から事前承認を受け、その後ルノーの年次株主総会において承認されることを要求するもの）に従い、RAMAの修正を締結すること。

・　ルノーs.a.s.の定款を修正すること。ルノーs.a.s.の定款第19条の規定に従い、当社の唯一の株主であるルノーS.A.の承認を受け、当社の次回の株主総会においてルノー株主に開示される。

・　経営委託契約の更新契約の修正を締結すること。

RNBVのガバナンス

RNBV業務執行体の機能については、RNBVの定款第14条以降に記載されている。

RNBVのフランス語訳の定款は、ルノーのウェブサイトで入手可能である。

RNBV業務執行体の構成

RNBV業務執行体の構成は、常にルノーと日産の代表者におけるバランスの原則に従っている。実際には、RNBVの決定と提言は常に２株主の総意に基づいて行われている。

RNBVの定款に従い、業務執行体は現在、以下の10名で構成されている。

・　５名はルノーにより任命され（以下「Ｒメンバー」という。）、その中からルノーが「会長兼CEO」と称する業務執行体の会長を選出する。

・　５名は日産により任命され（以下「Ｎメンバー」という。）、その中から日産が「副会長」と称する業務執行体の副会長を選出する。

会長及び副会長はそれぞれ４議決権を、業務執行体のその他のメンバーはそれぞれ１議決権を有する。可否同数の場合は会長が決定権を有する。

業務執行体のすべての決定は、出席又は代理されたメンバーの議決権の単純過半数により行われる。

業務執行体の会長を含むＲメンバーは、ルノーによっていつでも解任され得る。また、業務執行体の副会長を含むＮメンバーは、日産によっていつでも解任され得る。

RNBVの定款は、2005年度から2017年４月１日までと同様に、ルノーの会長兼最高経営責任者の機能及び日産の会長兼最高経営責任者の機能が再び同一人物によって行使される場合に適用される規則も規定している。

2017年度におけるRNBV業務執行体の構成

RNBV業務執行体の機能／権限

RNBVの定款に基づき、業務執行体は定期的に会議を開き、与えられた権限の範囲内ですべての決定を行う。

アライアンスの業務執行体の第一回会議は、2002年５月29日に開催された。

業務執行体は第三者に対して会社を代表する権限を有する。同様に、会長及び副会長はそれぞれ、第三者に対して会社を代表する権限を有する。

アライアンスに影響を及ぼすすべての決定は、ルノーと日産の共通の利益を目的として行われる。業務執行体のメンバーが、意思決定プロセスにおいて利益相反が存在する状況にあると自ら認識した場合は、当該決定への参加を控えるものとする。

両社のエグゼクティブ・コミッティのメンバーは、拡大されたアライアンス・ボード・ミーティング（ABM）との関連で、業務執行体の業務に貢献することを定期的に依頼される。

2017年度におけるRNBV業務執行体の活動

アライアンス専任チームのサポートを得て、RNBV業務執行体は、委任された権限に関連する分野において、また特に以下に関連する分野において、業務を行っている。

・　2017年度から2022年度に関するルノーと日産の戦略的中期計画（「最近の事例：ルノーの中期戦略計画の策定及び承認」を参照のこと。）

・　アライアンスのベンチャー・キャピタル・ファンドである「アライアンス・ベンチャーズ」の創設

・　アライアンスの小型商用車部門の創設

・　共通プラットフォームに関する計画

・　パワートレイン部品の共有計画（エンジン、トランスミッション及びその他の部品）

・　ルノー及び日産の車両生産計画

・　ヘッジ取引及び為替レートに関する財務方針の原則

合意に基づく意思決定プロセス

RNBVはアライアンスの統治機構であり、共通の利害がある分野で決定を行うにはその内部における合意が必要である。

RNBVが主導する決定及び提言は、ルノーと日産のマネジャーによって作成される。かかる決定及び提言は、アライアンス内の戦略及び計画立案の問題におけるパートナー各社の合意に基づく共通の立場を反映している。

RNBV及びルノーの経営・管理機関に属するルノーの代表者は、RNBVの主導によるすべての決定が、ルノーの企業利益に従って行われるよう確保する。

加えて、RNBVの決定及び提言はルノーの経営・管理機関に提出され、それによってルノーの企業利益の遵守が確保されている。したがって、ルノーに関するいかなる戦略的選択も、RNBVに委任された権限に基づくものを含み、状況に応じてルノーの幹部社員又は取締役会による意見の表明なしに行われることはない。

このような審査の一環として、独立取締役を含むルノー取締役会のメンバーは、提出された質問事項について必要なすべての情報を有し、ルノー取締役会が行う決定事項の作成に全面的に参加する。

RNBVが定義する方向性の実施及びその結果生じる運営上のすべての決定は、引き続きルノーの排他的権限であり、取締役会及び会社代表権を有する幹部社員によって代表される。

ルノーは、RNBVの権限が及ぶ分野を越えて、自らの活動を完全に自由に実施することができ、会社の運営上、商業上、財務上及び社会的な管理に関するすべての決定は、自発的かつ独立して行動する経営・管理機関によって行われる。

最近の事例：ルノーの中期戦略計画の策定及び承認

2017年10月６日に発表されたルノーの中期戦略計画は、ルノー企画部門の主導権及び責任の下に作成された。同計画は、当社の主要機能並びにルノー・グループのさまざまな地域及び事業単位におけるルノーのチームの貢献によって練り上げられた。

この作業は、2016年度初期の開始から数回にわたって開催された会議において、まずルノーのグループ・エグゼクティブ・コミッティ（以下「GEC」という。）に提示された。

同時に、アライアンス関連事項、特にルノーと日産の統合された機能（主に先端研究、購買及び相互生産）については、ルノーと日産の共同チームが計画の作成を牽引した。

RNBVの権限の範囲内にある事項及び両グループ共同の決定を要する事項は、RNBV業務執行体の審査、承認を受けた。

このような貢献に基づき、次にルノーのGECがルノーの中期戦略計画を作成、最終文書化した。

当該計画はルノーGECの承認を受けた後、RNBV業務執行体の権限の範囲内にあるアライアンス関連事項について、RNBV業務執行体の承認を受けた。

その後、ルノーの取締役会会議に備えて、ルノーの国際及び事業戦略委員会が当該計画を審査した。

最後に、これらすべての作業及び決定に基づき、ルノー取締役会が計画を審査し、最終的に承認した。

アライアンスの運営管理

RNBVの内部では、専任マネジャーが、アライアンス内の潜在的なシナジーを特定し、ベストプラクティスの共有を促進する責任を負っている。

統合された機能に加えて、アライアンスは、クロス・カンパニー・チーム（以下「CCT」という。）及びファンクショナル・タスク・チーム（以下「FTT」という。）を通じて統合された機能以外においても、引き続き新たなシナジーを追求している。

ステアリング・コミッティ（SC）

ステアリング・コミッティ（以下「SC」という。）の任務は、アライアンスのクロス・ファンクショナル戦略運営の優先事項を決定すること、アライアンスの業務執行体の会議において優先的議題となり得るテーマを提示すること、並びにCCT及びFTTの活動を調整することである。

現在、13のSCがあり、それぞれが特定の分野に熟達し、アライアンス・プロジェクトの実施においてCCT及びFTTをサポートしている。かかる分野は以下のとおりである。

・　競争力を担当する部門

・　アジア-太平洋（中国を除く。）

・　企画

・　AMI（アフリカ・中東・インド）

・　販売及びマーケティング

・　アメリカ地域

・　アフターセールス

・　ヨーロッパ

・　コミュニケーション

・　ロシア

・　中国

・　財務

・　サービス

SC、CCT及びFTTの数並びに重点分野は、アライアンスの必要に応じて絶えず変化している。

クロス・カンパニー・チーム（CCT）

CCTは、アライアンス・メンバー各社のスタッフと専門家で構成される作業グループである。同チームは新たな協力が可能な分野を検討し、プロジェクトを定義し、その上で業務執行体の承認を得たプロジェクトの実施を監視する。

現在、13のCCTが以下の分野に取り組んでいる。

・　製品企画

・　フランス

・　小型商用車

・　アフリカ

・　車両情報技術

・　メキシコ

・　ブラジル

・　車両技術

・　インド

・　部品及び付属品

・　ASEAN（東南アジア諸国連合）

・　フリート・セールス

・　中東

ファンクショナル・タスク・チーム（FTT）

FTTはアライアンス・メンバー各社の専門家で構成されており、ベンチマーキング、ベストプラクティスの推進及びサポート機能において用いられるツールの調整といった観点から、不可欠なサポートをCCTに提供している。

以下の重要分野を対象とする17のFTTがある。

・　コーポレート・プランニング及び戦略並びに事業開発

・　マーケティング組織

・　生産技術パフォーマンス

・　販売拡大

・　品質

・　顧客経験

・　コスト管理及び統制

・　サービス・エンジニアリング

・　グローバル税務

・　法務及び知的所有権

・　共同メディアバイイング

・　アライアンス・モータースポーツ

・　共同イベント及びモーターショー

・　コミュニケーション

・　コネクティッド・サービス

・　販売ネットワーク

・　共同代理店

シナジーによる協力の利益測定

シナジーの評価は、アライアンス内の協力の有効性を測定するための重要な方法の一つである。かかるシナジーは、収益増、コスト削減及びコスト回避からもたらされる。累積的シナジーではなく、新たなシナジーのみが、毎年評価される。

アライアンスのシナジーは、CCTの責任者から報告され、経営管理担当者の評価を受ける。メンバー各社の損益計算書に対する影響は、アライアンスの業務執行体の会議において報告される。

2017年７月、アライアンスは、2016会計年度のシナジーは2015年度比16％増の50億ユーロであったと発表した。購買、研究・開発及び生産が、シナジーの増大に最も大きく貢献した。

中期計画「アライアンス2022」の一環として、アライアンスは、計画終了時までに年間シナジーを100億ユーロ以上まで増加させることを目指す。

シナジーの進化（ライトブルー：日産、グレー：ルノー）

ルノー・日産パーチェシング・オーガニゼーション改めアライアンス・パーチェシング・オーガニゼーション

購買組織は、ルノーと日産が設立した初めての合弁会社であるルノー・日産パーチェシング・オーガニゼーション（以下「RNPO」という。）を基礎としている。同組織は2001年４月の創設以来、アライアンスのシナジーに最も大きく貢献している。

アライアンス・メンバー各社は、共同購買戦略を追求し、共通サプライヤーのネットワークを構築することによって、多額のコスト削減を行うことが可能となっている。

2001年度、RNPOはルノーと日産が行った購買の約30％に関与した。2009年度以降、RNPO（2018年４月にアライアンス・パーチェシング・オーガニゼーションに名称変更）はアライアンスの購買を100％実行している。

RNPOの介入する地理的範囲は、ルノーと日産の生産施設があるすべての地域に次第に拡大している。

2014年４月、アライアンス・メンバー各社の運営機能の統合により、またコモン・モジュール・ファミリー（CMF）のアーキテクチャーで共同開発される車両が増えたため、RNPOの発展が加速した。

RNPO（2018年４月にアライアンス・パーチェシング・オーガニゼーションとなった。）は現在、５つの「購買」地域（ヨーロッパ、南米、北米、アジア及びロシア）において、ルノーと日産の購買プログラム及びプロジェクトの一貫性を確保している。

研究・開発

過去４年間にわたり、アライアンスにおける研究・開発の統合は、共通の技術、プラットフォーム及びエンジンの開発につながっている。

コモン・モジュール・ファミリー（以下「CMF」という。）の手法は、技術開発の統合に大きく貢献している。この独自に開発したモジュール・アーキテクチャーのシステムは、ルノー、日産及び三菱に、より少ない数の部品で幅広い種類の車両を生産する機会を与えている。

CMFは、自動車を、エンジンコンパートメント、コックピット、フロントアンダーボディ、リアアンダーボディ、電子アーキテクチャーという５つの基本的モジュールに分類する。この５つのビッグモジュールは、「混合・適合」されて、非常に多様な種類の車両を生み出す。

CMFの手法は、現在、アライアンスの全自動車セグメントに拡大されている。

アライアンスは、技術アーキテクチャーをさまざまなモデルで共有することによって劇的にコストを削減する一方で、顧客の選択肢を広げ、品質を高める。この手法によりエントリーコストは最大40％、購買コストは最大30％削減される。

CMF車両の開発は、購買から車両開発、パワートレインといったアライアンスの主要な事業分野のすべてにおけるシナジーを増大させている。

生産・生産技術・物流

ルノーと日産は、1999年度以降、生産実績管理の分野におけるノウハウを積極的に交換してきた。両社の生産方式、すなわちルノー生産方式（RPS）と日産生産方式（NPW）はアライアンス生産方式（APW）に基づき現在完全に連携している。

この適合性により、現場管理者は、ルノーと日産の全工場においてベストプラクティスを特定、展開するために、機械加工、エンジン組立、スタンピング、溶接、塗装、トリム及びシャーシを含むすべての分野で互いに直接比較評価を行うことが可能となっている。

アライアンスの全工場は、各自のパフォーマンスを評価するため、毎年QCTP（品質、コスト、時間、生産性）に従ってランク付けされる。環境目標（例えば電気自動車用電池のリサイクルやエネルギー効率）に関する新たな課題は、ベストプラクティスの交換の新たな分野である。

アライアンスは2015年度に、相互生産を行っている世界中のすべての工場でAPWの展開を開始した。また2016年度末現在、ルノーと日産の全工場でAPWが採用されている。

2018年度以降の統合プロジェクト

2018年３月１日、三菱自動車まで拡大されたアライアンスは、特に「アライアンス2022計画」の終了時までに年間シナジー100億ユーロの目標達成を可能とする新たな機会を特定することを目指して、９つの重要機能の統合を加速する複数のプロジェクトを開始すると発表した。対象となる機能は、研究・開発、生産・生産技術・物流管理、購買、品質・トータルカスタマーサティスファクション（以下「TCS」という。）、アフターセールス、事業開発、人財、ルノー・日産・三菱小型商用車事業及びCEOオフィスである。

この枠組みの中、組織強化され、統合された部門が2018年４月１日付で発足し、各部門はカルロス・ゴーン氏に報告する。この体制は、支出の最適化、共用化の最大化、技術・リソースの共有、及び意思決定プロセスの簡素化を可能とし、したがって、ルノー・グループ、日産自動車及び三菱自動車の自主性とそれぞれの戦略を維持しながら、アライアンス・メンバー各社の業績を向上させ、成長させる役割を果たすこととなる。

アライアンスの研究・開発

2018年度、三菱自動車まで拡大されたアライアンスは、メンバー各社間の協力をすべての研究・開発活動、特に製品開発まで拡大することにより、協力を強化することを選択した。

同機能は、競争力を保ち、重複作業や業務の分散を回避し、より高い技術を開発し、能力を最大化する。また、パフォーマンス、プロセス、基準、手法及び共有ツールの指標を実施することによって、研究・開発に関連する活動の実行と有効性を改善する。

生産・生産技術・物流管理

統合プロジェクトは、納入と効率性の改善、アライアンスが有する資産の最大活用及びメンバー各社の設備投資と生産体制の最適化を通じてシナジーを最大化することを目指している。

アライアンスの購買組織

ルノー・日産パーチェシング・オーガニゼーションは、2018年４月１日付でアライアンス・パーチェシング・オーガニゼーションとなった。

同機能は、ルノーと日産、そして2018年４月１日以降は三菱自動車の購買を組織する責任を負う。

三菱自動車まで拡大されたアライアンスの枠組みの中、アライアンス・パーチェシング・オーガニゼーションは、拡大されたアライアンスのメンバー各社の統一性ある購買活動を確保する。特に、アライアンス・パーチェシング・オーガニゼーションは、アライアンス・メンバー各社の代わりに最適なサプライヤーを選定し、各製品及びサービスに関する潜在的サプライヤーのリストを維持する。また、価格や納入の時期、条件の交渉に対する責任を負う。

これに関連して、アライアンス・パーチェシング・オーガニゼーションは、各サプライヤーの成長と調達規模を活かし、アライアンス・メンバー各社の持続可能な競争力を確保する。同部門は、アライアンスのオーバーオール・オピニオン（以下「OaO」という。）と技術の大幅な向上を目指し、積極的にアライアンス戦略の策定と実行に寄与する。

品質・TCS

アライアンスの品質・顧客満足機能の統合は、共通の品質戦略の策定に加え、アライアンスの研究・開発機能が手掛ける全プロジェクトの品質保証プロセスの標準化手段を提案することを目指している。

同機能は、特にあらゆる市場でOaOの改善を図るとともに、製品とサービスに対する顧客満足度を保証する。

アフターセールス

アライアンス2022計画に基づき、メンバー各社は、付属品、予備部品、研究・開発、購買及びコネクィテッド・サービス等、アフターセールスの領域でシナジーの増大と協力体制の強化を目指している。

統合を目指す領域には、共通のデータ管理システムの採用、顧客関係管理のベストプラクティス実施、及び物流、在庫、予備部品供給におけるスケールメリットの追求が含まれる。

事業開発

この新たな機能は、アライアンスの組織強化のため、2018年に創設された。その目標は、ブレークスルーとイノベーションの開発に加え、シナジーの機会の最大化に向けたデジタル化及び顧客経験の進歩の調整と加速である（アライアンス・コネクティッド・カーの開発、モビリティサービス、アライアンス・ベンチャーズ等）。

人財

同機能は、アライアンスの最高の業績を保証するため、アライアンスが最高の人財を発掘し、惹きつけ、育成し、定着させられるよう確保する。この目標達成に向けて、アライアンス・メンバー各社間で、共通の人財マネジメント戦略を実行する。

ルノー・日産自動車・三菱自動車小型商用車（LCV）事業

同機能の目標は、ルノー、日産、三菱自動車の専門技術がもたらす潜在力を100％引き出すことで主要市場での拡販を図り、アライアンス・メンバー各社の小型商用車分野におけるリーダーシップを強化することである。これによってシナジーを増大させると同時に、新たな開発と相互生産の最適化を促進する。

CEOオフィス

アライアンスのCEOオフィスは、パートナー各社の業績向上を目指し、アライアンス内の協力体制の強化・深化に取り組む。同部門は、シナジーの加速、ベストプラクティスの共有促進、及び統合の推進と調整に対する責任を負い、さらに統合する新たな機能を検討する。

４【関係会社の状況】

（2017年12月31日現在）

（１）親会社

該当事項なし。

（２）子会社

2017年12月31日現在におけるルノーの連結子会社の総数は、218社であった（アフトワズを含む。）。

そのうち重要な子会社は以下の通りである＊。

（*　個々の収益値は、連結財務諸表の作成で用いた基準に基づき評価し提示している。）

ルノー s.a.s.（Renault s.a.s.）

フランス、ブローニュ・ビヤンクール　セデックス 92512、ケ・ル・ガロ 13-15

ルノーs.a.s.の株式資本は533,941,113ユーロで、一株当たり15.250ユーロの議決権付株式35,012,532株に分割されている。

ルノーはルノーs.a.s.の株式資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：自動車（商用車、小型商用車及び乗用車、トラクター、農業機械並びに建設機器）の設計、製造、販売、修理、整備及びリース、また、自動車製造に関連して使用される部品及び装置の設計及び生産。さらにかかる事業活動に関する各種サービスその他上記目的に直接的又は間接的、かつ全体的又は部分的に関連する工業、商業、財務、投資、不動産取引を行う。

2017年12月31日現在の収益：46,923百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：31,982名。

RCIバンク S.A.（RCI Banque S.A.）

フランス、パリ　75002、ユゼス通り 15

RCIバンクの授権株式資本は100,000,000ユーロで、一株当たり100ユーロの議決権付株式1,000,000株に分割されている。

ルノーs.a.s.は、RCIバンクの株式及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：主にヨーロッパにおいて販売金融会社並びにルノー及び日産の顧客にサポート及びサービスを提供している会社の持株会社。ルノー及び日産ヨーロッパの自動車及び予備部品の在庫のための融資を行っている。

2017年度の純融資額：206億ユーロ。

2017年12月31日現在の貸借対照表合計（連結）：49,709百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：3,711名。

ルノー・リテール・グループ（フランス）（Renault Retail Group (France)）

フランス、クラマール セデックス 92142、ドニ・パパン通り２

ルノー・リテール・グループの株式資本は99,832,670ユーロで、一株当たり５ユーロの議決権付株式19,966,534株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・リテール・グループ S.A.の授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：乗用車及び小型商用車の取引、修理、整備及びリース。

フランスに49拠点を有する。

2017年12月31日現在の収益：4,544百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：7,322名。

ルノー・エスパーニャ S.A（Renault España S.A）

スペイン、バリャドリッド 47008、72、マドリード通り

ルノー・エスパーニャ S.Aの授権株式資本は126,501,414ユーロで、一株当たり６ユーロの議決権付株式21,083,569株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・エスパーニャ S.Aの授権資本及び議決権の99.78％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの自動車の製造。

バリャドリッド、パレンシア及びセビリアに工場を有する。

2017年12月31日現在の収益：8,332百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：12,200名。

ルノー・エスパーニャ・コメルシアル SA（Renault España Comercial SA）

スペイン、バリャドリッド47008、マドリード通り72

ルノー・エスパーニャ・コメルシアル SAの授権株式資本は12,000,000ユーロで、一株当たり６ユーロの議決権付株式2,000,000株に分割されている。

ルノー・エスパーニャ S.Aは、ルノー・エスパーニャ・コメルシアル SAの授権資本及び議決権の100％を保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの自動車の販売。

2017年12月31日現在の収益：2,553百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：316名。

ルノー・ドイツランドAG（Renault Deutschland AG）

ドイツ、ブリュール 50321、ルノー・日産ストラッセ 6-10

ルノー・ドイツランドの授権株式資本は10,655,322.80ユーロで、一株当たり511.29ユーロの議決権付株式20,840株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・ドイツランドの授権株式資本及び議決権の60％を直接的に保有している。また、ルノー・グループB.V.はルノー・ドイツランドの授権株式資本及び議決権の40％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの自動車の販売。

2017年12月31日現在の収益：3,121百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：408名。

ルノー・イタリア（Renault Italia）

イタリア、00156 ローマ、ヴィア・ティブルティーナ 1159

ルノー・イタリアの授権株式資本は2,582,500ユーロで、一株当たり10.33ユーロの議決権付株式250,000株に分割されている。

ルノーs.a.s.は、ルノー・イタリアの授権株式資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの自動車の販売。

2017年12月31日現在の収益：2,957百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：237名。

レヴォズ（Revoz）

スロベニア、ノヴォ・メスト 8000、ベロンクラニシュカ セシュタ ４

レヴォズの授権株式資本は55,081,000ユーロで、一株当たり100ユーロの議決権付株式550,810株に分割されている。

ルノーs.a.s.は、レヴォズの株式資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの自動車の製造。

ノヴォ・メストに工場を有する。

2017年12月31日現在の収益：1,589百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：2,572名。

ルノー・ファイナンスSA（Renault Finance SA）

スイス、ローザンヌ、カーズ・ポスタル 1007、ローダニ通り 48

ルノー・ファイナンスの授権株式資本は230,600,000スイス・フランで、一株当たり500スイス・フランの議決権付株式461,200株に分割されている。

ルノーs.a.s.が、ルノー・ファイナンスの株式及び議決権の100％を保有している。

事業内容：ルノー及び日産のための資本市場取引（外国為替、金利取引及び工業金属取引のヘッジ）及び自己勘定のインターバンク取引。

2017年12月31日現在の貸借対照表（連結）：6,289百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：31名。

ルノー・ユーケー（Renault UK）

英国、ハートフォードシャー、リックマンズワース WD3 9YS、メイプル・クロス、デナム・ウェイ、ザ・リバーズ・オフィス・パーク

ルノー・ユーケー・エルティーディーの授権株式資本は2,750,000英国ポンドで、一株当たり１英国ポンドの議決権付株式2,750,000株に分割されている。

ルノー・グループは、ルノー・ユーケー・エルティーディーの株式資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの自動車の販売。

2017年12月31日現在の収益：1,643百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：190名。

ルノー・ベルギー-ルクセンブルク（Renault Belgique Luxembourg）

ベルギー、1070－ブリュッセル、モン通り281

授権株式資本は18,610,000ユーロで、一株当たり275.7ユーロの議決権付株式67,500株に分割されている。

ルノー・グループはルノー・ベルギー-ルクセンブルクの授権資本及び議決権の100％を間接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランド自動車の販売。

2017年12月31日現在の収益：1,343百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：198名。

ルノー・ド・ブラジル（Renault do Brasil）

ブラジル、サン・ジョゼ・ドス・ピニャイス、エスタード・ド・パラナ、ボルダ・ド・カンポ、av.ルノー 1300

ルノー・ド・ブラジルの授権株式資本は2,398,236,842.47ブラジル・レアルで、807,562,019,093株に分割されている（うち、議決権付株式が670,331,224,178株、議決権の付いていない株式が137,230,794,915株で、すべて額面価格なし）。

ルノー・グループは、ルノー・ド・ブラジルの株式資本の99.92％及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの自動車の製造及び販売。

2017年12月31日現在の収益：3,038百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：7,046名。

ルノー・アルジェンティーナ（Renault Argentina）

アルゼンチン、ブエノス・アイレス 1414、フライ・フスト・サンタ・マリア・デ・オロ 1744

ルノー・アルジェンティーナの授権株式資本は600,872,556アルゼンチン・ペソで、一株当たり１アルゼンチン・ペソの議決権付株式600,872,556株に分割されている。

ルノー・グループは、ルノー・アルジェンティーナの授権株式資本及び議決権の100％を間接的に保有している。

事業内容：ルノーの自動車の製造及び販売。

2017年12月31日現在の収益：1,654百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：2,634名。

ルノー・サムスン・モーターズ（Renault Samsung Motors）

韓国、釜山、江西区、46758、ルノー・サムスン大路 61

ルノー・サムスン・モーターズの授権株式資本は440,000,000,000韓国ウォンで、一株当たり5,000韓国ウォンの議決権付株式88,000,000株に分割されている。

ルノー・グループは、ルノー・サムスン・モーターズの株式資本及び議決権の79.91％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー・サムスン・モーターズの自動車の製造及び販売。

釜山に工場を有する。

2017年12月31日現在の収益：5,252百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：4,369名。

ルノー・アルジェリアSpa（Renault Algérie Spa）

アルジェリア、16270－アルジェ、ゾーン・インダストリエル・ウエ・スマール、ルート・ダルエルベイダ 13

授権株式資本は1,037,001,545アルジェリア・ディナールで、議決権付株式1,037,001株に分割されている。

ルノーs.a.sは、ルノー・アルジェリアSpaの授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの自動車の販売。

2017年12月31日現在の収益：835百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：717名。

ルノー・コマース・マロック（ルノー・マロック・コマーシャル）（Renault Commerce Maroc (Renault Maroc Commercial)）

モロッコ、20000－カサブランカ、プレース・バンドエン・カサブランカ

授権株式資本は50,000,000モロッコ・ディルハムで、一株当たり160モロッコ・ディルハムの議決権付株式312,500株に分割されている。

ルノーs.a.sは、ルノー・マロックの授権資本及び議決権の80％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの自動車の販売。

2017年12月31日現在の収益：790百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：728名。

ルノー・タンジェ・エクスプロイテーション（Renault Tanger Exploitation）

モロッコ、90000-タンジェ、ゾーン フランシェ メルーサ I

授権株式資本は42,000,000ユーロで、一株当たり100ユーロの議決権付株式420,000株に分割されている。

ルノー・グループは、ルノー・タンジェ・エクスプロイテーションの授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの自動車の研究、製造。

2017年12月31日現在の収益：2,548百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：6,844名。

オヤック・ルノー・オートモビル・ファブリカラリ（Oyak-Renault Otomobil Fabrikalari）

トルコ、イスタンブール、ウムラニエ BP 34770、F.S.M Mah. バルカン Cd. No.47

オヤック・ルノー・オートモビル・ファブリカラリの授権株式資本は323,300,000トルコ・リラで、一株当たり0.010トルコ・リラの議決権付株式32,330,000,000株に分割されている。

ルノー・グループは、オヤック・ルノー・オートモビル・ファブリカラリの授権株式資本及び議決権の51％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの自動車の製造及び組立。

ブルサに工場を有する。

2017年12月31日現在の収益：3,628百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：7,162名。

ダチア（Dacia）

ルーマニア、ミオヴェニ 115400、Str.ウジネイ nr 1

ダチアの授権株式資本は2,541,738,210.57ルーマニア・レイで、一株当たり0.100ルーマニア・レイの議決権付株式25,417,382,105.39株に分割されている。

ルノーは、ダチアの授権資本及び議決権の99.43％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチアの自動車の製造及び販売。

ミオヴェニに工場を有する。

2017年12月31日現在の収益：4,977百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：14,748名。

CJSC ルノー・ロシア（CJSC Renault Russia）

ロシア、モスクワ 109316、ヴォルゴグラドスキー・プロスペクト 42、ハウジング36

CJSC ルノー・ロシアの授権株式資本は6,841,426,980ロシア・ルーブルで、一株当たり1947.46ロシア・ルーブルの議決権付株式3,513,000株に分割されている。

ルノー・グループは、CJSC ルノー・ロシアの授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの自動車の製造及び販売。

2017年12月31日現在の収益：1,825百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：3,415名。

ルノー・インディア・プライベート・リミテッド（Renault India Private Limited）

インド、タミル・ナードゥ、スリパーアンバッドア、マットゥール（ポスト）、SIPCOT インダストリアル・エステート、第１地区

ルノー・インディア・プライベート・リミテッドの授権株式資本は60,000,000,000インド・ルピーで、一株当たり1,000インド・ルピーの議決権付株式60,000,000株に分割されている。

ルノー・グループはルノー・インディア・プライベート・リミテッドの授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの自動車の販売。

2017年12月31日現在の収益：1,019百万ユーロ。

2017年12月31日現在の従業員数：286名。

（３）関連会社(３)

2017年12月31日現在におけるルノーの関連会社の総数は、218社であった。

そのうち重要な関連会社は以下の通りである。

(３)　関連会社とは、i）ルノー・グループが重大な影響を及ぼし、持分法により財務諸表に含まれている会社及び ii）比例ベースで連結された合弁会社を意味する。

自動車部門

日産自動車株式会社（NISSAN Motor Co., Ltd.）

日本国、神奈川県横浜市神奈川区宝町２番地

日産自動車株式会社の授権株式数は6,000,000,000株である。発行済資本は605,813,000,204.581円で、一株当たり134円の議決権付株式4,220,715,112株に分割されている。

ルノーS.A.は、日産の株式の43.4％及び議決権の43.7％を直接的に保有している。

事業内容：日産自動車グループは自動車の設計、製造及び販売を行っている世界的な自動車製造業者である。ルノーとの関係については、本第２‐３．‐（２）「ルノー・日産アライアンス」を参照のこと。

金融会社（関連会社）

ルノー・クレジット・カー（Renault Credit Car）

ベルギー、ブリュッセル 1000、ラヴァンステン通り 60/15

RCIバンクS.A.は、ルノー・クレジット・カーの株式及び議決権の50.1％を間接的に保有している。

事業内容：小売信用

５【従業員の状況】

従業員数：内訳及び傾向

過去３年間の地域別従業員数内訳及び平均従業員数

*　海外駐在員は自国において計算される。

**　アフトワズを除くと131,573名。

2017年12月31日現在、アフトワズを含むルノー・グループの従業員数（終身雇用及び任期付き雇用契約）は合計181,344名で、自動車部門に177,969名、販売金融部門に3,375名であった。この数は、2016年度に比べ45.3％増加している（2016年度末現在の従業員数は124,849名）。この増加は、アフトワズの加入、生産量拡大に伴い必要となった追加労働者並びに、フランス及びその他の地域において、特に研究開発及びエンジニアリングに関するキー・コンピテンシーを強化する戦略的決定によるものである。

ルノー・グループの従業員は、５地域37ヶ国で働いている。「主要10ヶ国」（アルゼンチン、ブラジル、フランス、インド、モロッコ、ルーマニア、ロシア、韓国、スペイン及びトルコ）は総従業員の92.2％を占める。アフトワズの加入後、ロシアは2017年度におけるルノー・グループの従業員数が最大の国となった。

過去３年間の従業員数の男女内訳

雇用の多様性に関する積極的な方針及びアフトワズの加入により、2017年12月31日現在、ルノー・グループの総従業員に占める女性の数の割合は増加を続けた。ルノー・グループの従業員のうち、女性は、2016年度末には19％、2015年度には18.8％だったのに対して、現在24.8％を占めている。

地域別男女内訳

男女内訳は、2017年12月31日現在の世界全体の基準に基づき算出されている。

年齢別従業員数内訳

大規模な雇用計画で、年齢別従業員数内訳は引き続き均衡が取れている。従業員の18.2％が30歳未満、32.1％が30歳から39歳の間、29.1％が40歳から49歳の間、また20.6％が50歳超である。

年齢別内訳は、2017年12月31日現在の世界全体の基準に基づき算出されている。

雇用内訳

2017年度の総雇用数は、ここ数年に比べ著しく上昇し25,432名*（終身雇用及び任期付き雇用契約）で、2016年度より33％の増加であった。先に示したとおり、この雇用は、特にフランス、スペイン、ルーマニア、モロッコ、トルコ、ブラジル及びインドにおける事業の成長に応えるものであり、また、近い将来のモビリティ・ソリューションの創造に必要なコンピテンシーを強化する戦略的決定に向けてのものだった。フランスでは、2017年１月13日に、３年間で3,600名の終身契約による新たな雇用を果たすことを目的とするCAP 2020契約が締結された。契約の初年度である2017年度には、2,600名の新たな雇用が創出された。販売体制及びRCIにおける900名のその他雇用に加えて、2017年度、フランスにおいてルノーは3,500名の新しい人員を終身契約で雇用した。2017年12月31日現在、ルノーはまた、当該契約に基づき、926名の実習生を雇用した。

*　アフトワズの22,777名の雇用を除く。

３年間の地域別雇用内訳

地域別解雇内訳

同時期の解雇人数は2,797名で、2016年度（1,772名）に比べ、アフトワズの統合（1,132名解雇）があったため、急増である。

人件費の管理

2017年度の活動及び売上高における目覚ましい成長を背景に、2017年度のルノー・グループの人件費は合計6,502百万ユーロで、そのうち6,229百万ユーロが自動車部門の人件費であった。これらの人件費は、数値では2016年度より多いが（アフトワズの統合によるプラス450百万ユーロの影響を含む755百万ユーロの増加）、ルノー・グループの売上高に対して人件費が占める割合では下降傾向が続いた。「主要10ヶ国」（アルゼンチン、ブラジル、フランス、インド、モロッコ、ルーマニア、ロシア、韓国、スペイン及びトルコ）の人件費は、ルノー・グループの人件費の90％を占めた。

地域別人件費

*　ヨーロッパには、ルノー・日産・グローバル・マネジメントが含まれる。

柔軟な作業組織

労働時間に関して、ルノー・グループは操業している国の法的義務及び団体協約を遵守している。

雇用を守り自動車市場の変動に適応するために、ルノーは、柔軟な労働時間のシステムを導入している。従業員代表及び労働組合との協議を経て、ルノーは、会社の利益と職場における対象の従業員の生活の質との間での最良かつ可能なバランスを見つけることを目指している。その対策は、大量の需要に応えるためにシフト制の義務化を加えたり、需要の減少時には労働時間を削減したり、とりわけ個別に又は集団で休日を利用するなどして、特に労働時間の再構成の条件に重点を置いている。

例えばフランスの工場では週平均労働時間は35時間である。工場における原則は、８時間交代の２回シフト制で、需要急増時には、固定の夜勤チームを加える可能性がある。

ルノー・グループはまた、従業員にとってより良いワークライフバランスを達成できるように、選択的かつ柔軟な労働時間構成を導入する。例えば、可能な国では在宅勤務の活用である。

- フランスでは、2007年１月22日に在宅勤務契約が締結され、それによって、従業員は、本人が希望しかつ本人の活動において許可される状況であれば、週に１日から４日の在宅勤務が可能となっている。2017年度末現在、2,700名を超える従業員がこのプログラムに参加している。満足度調査において、在宅勤務者は皆、このスキームによって、特に通勤時間の削減により、ワークライフバランスが改善され、仕事の効率性が上がっていると話す。2016年７月22日には、SOVABとの間で、子会社における在宅勤務をカバーする条件を定めた具体的な契約が締結された。

- ルーマニアでは、2015年９月15日から在宅勤務のスキームが導入された。600名を超える従業員がこのスキームに登録されており、特定の条件の下で週に１日在宅で仕事をすることができる。このスキームは柔軟性を与え、ワーキングライフの質を改善する。

動的なスキル管理

自動車産業は急激な変革の最中にある。将来の自動車は、モビリティの新時代をもたらしつつ、電動、インターネット接続機能付及び自動運転の仕様となるであろう。これはスキル管理における真の挑戦を示すものである。

このような混乱を起こしうる状況では、ルノー・グループが数年前に導入した動的なスキル管理方針が、その採択及び実行の点で重要になる。当該スキル管理方針は、当社の人的資本を発展させるとともに、将来に備え、先を見据えて、ルノーの中核事業である設計、製造、販売及びサポートに影響を与える変革及び変化に遅れをとらないようにするものである。

各ビジネスラインは、世界中のさまざまなルノー事業体の現実世界における発展及びプライオリティに沿って、中期的ニーズ全般を判定するためにスキル要件の世界的評価を行わなければならなくなる。この評価は、自身の分野のトップとして認められた専門家で構成される当社内で確立された専門家ネットワークに依拠することになる。人事部門もこの過程についてサポートを提供する。

これらの評価がもたらしたアクション・プランは、資源の最適な配置を見つけ出し、戦略的雇用ニーズを定義する。また、当社の中期的な事業計画を成功させるために必要なコンピテンシーを当社にもたらすトレーニング又は再教育のためのプライオリティの概要を示す。

例として、2017年度、IT機能部門が将来必要になる役割及びスキルを特定した。IT機能部門は、従業員との綿密な協議を経て、かつ、彼らの成長ニーズ及び好みを考慮に入れて、所属する人員の適合性を分析した。適切なアクション・プランを開発することにより、当社は正しいスキルを有していることを確認できる。同様に、品質及び顧客満足部門は、その役割の変化を見据え、必要な人事アクション・プランを開発するため、マネジャーが確認した現在及び将来において必要となる中核コンピテンシーの従業員の自己評価（参加率90％越え）に基づいて、世界的なコンピテンシー・マップを作成した。

フランスのGPEC

フランスでは、「フランスにおけるルノーの持続可能な業績のための契約」（CAP 2020）が、2017年から2019年までを契約期間として2017年１月13日に締結された。この契約は、2013年３月13日に締結された「フランスにおけるルノーの新たな成長動力及び社会的発展のための契約」に代わるものとなった。ルノー・グループの戦略的挑戦及びその結果もたらされる各ビジネスラインのスキルにおける変化は、労働組合、特に毎年開催されるエンプロイメント・アンド・スキルズ・オブザバトリーにおいて、協議された。オブザバトリーの最後に、クリティカルスキル及びセンシティブスキルのマップがすべての従業員に配布された。

幅広いツールを利用するGPECは、いわゆる「クリティカル」スキルの供給及びいわゆる「センシティブ」スキルを有する従業員の再トレーニングの管理のハンドルを担っている。2011年の開始から、9,800名を超える従業員が、GPECが提供する種々のイニシアチブに署名し参加登録している。かかるイニシアチブは、例えば、起業若しくは事業買収に対するサポート、安全自主就労期間、退職直前パートタイム勤務又は57歳以上の従業員及び少なくとも15年のシフト制勤務を終えた従業員若しくは部分障害のある従業員のうちこのスキームへの加盟後３年以内に自身の年金を利用する可能性のある従業員に対する特定キャリア向け労働免除である。認証トレーニングプログラムは、当社にとってより戦略的でかつ雇用可能性の点でより有益なスキルを従業員に教えることにより、従業員がビジネスラインを変更できるように開発されてきた。例えば、冶金資格認定に至る製造分野に関して、2017年度において認証トレーニングコースは引き続き展開された。これには、「物流責任者」、「工具及び金型生産者」、「製造過程保全電気技術者」、「産業保全技術者」、「監督者」及び「作業場管理者」が含まれる。

人事部門オフィスは、このスキームに関心を持つ従業員を支援し彼らに助言を与えるため、各工場に設置された。専用のインターネットサイトでも、GPECの対策、トレーニングコース及びこのシステムに関する従業員からのフィードバックについての情報が入手できる。

さらに、フランスの製造工場も、地域的雇用及びスキルの管理対策（Gestion Territoriale de l’Emploi et des Compétences、GTEC）に携わっている。ルノーが数年前に設立したクレオン及びドゥエーのモビリティ・プラットフォーム（P2M）は、それぞれの労働市場で非常に活発で、現在は十分に成熟して、共同実習の統合手段又は現地パートナー（EPIノルマンディー及びドゥエー商工会議所）とのトレーニングの共有など、人事部門の共同のイニシアチブを統合することができる。

トレーニング

ルノー・グループは、2017年度から2022年度中期計画「ドライブ・ザ・フューチャー」の一環として、全従業員がそのスキルを向上させることを可能にし、マネジャーをこの専門化プロセスの中心に置き、当社を「ラーニング・カンパニー」へと変革する方針を確認した。

また、ルノー・グループは、2017年度下半期に、魅力的かつ革新的な製品及びサービスを顧客に提供する「ルノー方式」に関連する５つの政策原則を導入した。これらの５つの原則の１つである、「毎日何かを学ぶこと」は、以下の柱に基づき新たなトレーニング推進活動を開始するルノーの意欲を要約するものである。

・　同一の共有トレーニング・プロセスに基づき、ルノー・グループのすべての子会社を対象に、単一の学習管理システム（LMS）を展開。LEARNING@RENAULTが、2018年度から2019年度にかけてすべての子会社に徐々に展開され、2018年度末までに関係従業員の約80％が対象となる。

・　ルノー・グループは、13校のスクールの支援を得て、全世界でのビジネス・トレーニングの提供を促進する。

トレーニングは、様々な形で行われている、当社のデジタル化の重要な手段でもある。

・　学習・開発部門（L&D）は、スクール及び子会社のL&Dチームにおけるトレーニングプロジェクト・リーダーの能力向上を支援するためにデジタル・ラーニング・コンピテンシーを強化している。かかる新たなスキルは、デジタル・トレーニングの提供の発展を強化し、その国際的な展開を促進するであろう。2018年１月にLEARNING@RENAULTが導入されてから、ルノー・グループの全従業員は、直接かつ即時にオンライン・トレーニングを利用することができる。このプログラムは、100を超えるビジネスモジュールと分野横断的なテーマ（コミュニケーション、チーム管理、個人の能率等）に関する160を超えるモジュールで構成され、（少なくとも）３つの言語で提供されている。

・　例えば、2017年度は、ルノー・ブランドのアンバサダーである「MOOC」（大規模公開オンライン講座）の導入により、ビジネススクールが提供するトレーニングのデジタル化に向けて新たな一歩を踏み出した。ルノー・ブランド限定の、この楽しいデジタル・トレーニングは、ルノー・グループの従業員にブランドのアンバサダーを務めさせる「ゲーミング」手法により、かかる従業員がルノー・ブランドの意義を理解できるようにすることを目的としている。このトレーニングは、30を超える国々において展開され、当該スクールのプログラムの国際化における転機にもなっている。

・　顧客品質満足スクールも、「品質及び顧客満足の基本」という新たなオンライン・トレーニングコースの開発を開始した。その目的は、これらのモジュールを全世界で速やかに広範に展開させることにより、どのようにして品質及び顧客満足に貢献しているかにかかわらず、品質及び顧客満足部門の全従業員を対象に、品質及び顧客満足の基本原則に関するｅラーニング・トレーニングコースを提供することである。最初に提供されたモジュールには、特別な技術運用（サービス及びリコール活動）が含まれる。これらのモジュールに続いて、2018年度には、品質及び顧客満足部門の全従業員にQCSの重要なプロセスを教育するための一連のモジュールが提供される予定である。

・　学習・開発部門は、ラーニング・エクスペディション（研修旅行）を通してデジタル変革においてマネジメント・コミッティを支援している。かかるプログラムの目的は、デジタルカルチャーを育成し、新たな学習方法を採用し、集団的知性を発展させることである。チームは、研修旅行で新興企業やテクノロジー企業とともに過ごす。2017年度には約20名のマネジャー（財務部門及び人事部門）が参加する２つの試験的計画が設定されたが、2018年度上半期には３つの新たなラーニング・エクスペディション（研修旅行）が実施される予定である。

・　2017年度に導入された「ドライブ・ユア・ラーニング」というポータルは、従業員が集団教育用の教材及びビデオに基づくインフォーマル・ラーニングによりそのスキルを向上させる別の機会を提供している。2018年度の初めに、リーダーシップ及び経営、自己啓発並びにデジタルカルチャーという３つのテーマに関する新たなプログラムが導入される。新たな内容を探究し、その企業視野を拡大するよう従業員を鼓舞し、刺激するために、毎月、内容の選別及びキュレーションが行われる。

・　ルノー・グループには、２年以上にわたるデジタルパスポート計画があった。2018年度の初めに、「ドライブ・ユア・ラーニング」のウェブサイトにおいて新たなバージョンが公開される予定である。これは、過去数年にわたってルノー・グループの従業員が積んできたデジタルの経験を反映するものになる。これは、デジタルパスポート、デジタル署名及び専門家ケーススタディを対象とする３部構成のオンラインプログラムである。

トレーニングは、ますます国際的なものになりつつある。例えば、生産スクールは、マスタートレーナーの世界的なネットワークの支援を得て、アメリカ地域におけるスクールの設立に協力している。同時に、生産スクールは、マスタートレーナーの世界的なネットワークの支援を得て、特に器用さのトレーニングにおいて、日産とのシナジーを進展させ、すべての地域におけるアライアンス生産方式（APW）のトレーニング提供の国際化を支援している。

当社の変革に全面的な支援がなされている。エンジニアリングスクールは、自動運転車、電気自動車及びハイブリッド車並びに規制要件及び基準に関するトレーニングの提供を改善した。これにより、2017年度に50を超える新たなトレーニングコースが創設された。

このように、単一のトレーニング管理システムが今後２年間にわたってルノー・グループ全体で徐々に実施され、また、強化されたデジタル及び教室でのトレーニングがより広範な国際的規模で提供されることにより、トレーニングの有効性が本質的に増強される。例えば、2018年度にルノー・グループ全体において、14の言語で提供される汚職行為防止に関するｅラーニングのモジュールが幅広く実施される。この実施プロセスは、毎月モニタリングされる。

2017年度の登録されたアフトワズを除くルノー・グループ従業員（終身雇用及び任期付き雇用契約）のトレーニング時間数は3,375,704時間であった。地域別のトレーニング時間の内訳は以下のとおりであった。

地域別トレーニング時間内訳

ルノー・グループの主要10ヶ国におけるトレーニング時間の内訳（アフトワズを除くルノー・グループの従業員の89.3％を占める）は、以下のとおりである。

2017年：主要10ヶ国のトレーニング時間数

フランスにおけるトレーニング時間数の増加は、主に、生産、エンジニアリング及び支援部門における新入社員に対するオリエンテーションに起因するものである。同様に、ルノー・ロシアのトレーニング時間数も、最近雇用した従業員に対するオリエンテーションプログラムにより増加しており、ルノー・ロシアは、職場における生活の質に関するトレーニングプログラムを導入した。

従業員別トレーニングアクセス割合及び平均トレーニング時間

2017年度、アフトワズを除くルノー・グループの現役の従業員によるトレーニングアクセス割合は84.2％であった。平均トレーニング時間は、ルノー・グループの現役従業員１人あたり26.9時間であった。

主要10ヶ国におけるトレーニングアクセスの割合は85％であった。

中期計画をサポートする専門家ネットワーク

2010年以降、専門家ネットワークは、ルノーの知識及びノウハウを構築・利用し、戦略的方針を実施し業績及び顧客満足に貢献することを目的としてきた。

すべての主要な事業活動において、49の戦略的専門分野が設立されており、特にエンジニアリングに強く注力されている。2017年は、新技術に関連する分野が設立された。電気エコシステム、サイバーセキュリティ、人工知能及び既存ドメインが、当グループの事業活動のすべてのデジタル化をサポートするために検討された。

このネットワークは、４つのレベルで構成される。

‐　エキスパート・フェロー１名。ルノー・マネジメント・コミッティの一員である。このエキスパート・フェローは、戦略的専門分野を決定し、その一貫性を確保する責任を負っており、ロードマップを有する戦略的レベルと、技術若しくは方法論的革新、プロジェクトサポート又は品質問題に関する事業レベルの両方で、エキスパート・リーダーのネットワークを調整して生産を構築する。作業グループにより行われる共同作業は、その大半が技術的なものであるルノーの主要な課題について、影響を受けた事業活動のための共通の前進の原動力に貢献している。このように、このネットワークは企業間セクターとしての役割を務める機敏な組織として述べることができる。規制及び標準化団体への参加並びにそれらの調和もまた、ネットワークの成果の一つである。

‐　エキスパート・リーダー49名。各エキスパート・リーダーは、ロードマップを監視している事業副社長に報告を行う。エキスパート・リーダーは、１つの戦略的専門分野について責任を負っている。彼らは、社内の専門家ネットワークを構築・指導し、また、学者、他の製造業者、団体、インキュベーション・ストラクチャー等で構成される外部ネットワークを活用して、ルノーが「拡大された」方法で取組を行うことができるようにし、また協力又は投資努力への関与を通じてそれを拡大することができるようにする。

‐　エキスパート180名。二次的な専門分野について責任を負っている。ベンチマークを監視し、関連パートナーを特定し、特許を通じたノウハウの保護に投資する。エキスパートは、基準及びプロセスを促進する責任を負っている。

‐　コンサルタント440名。具体的な事業活動について責任を負っている。コンサルタントは、そのプラクティスの中で「ベンチマーク」となり、基準を設定し、それらを利用し、自らの経験に刻み込むことにより、先端技術をより向上させる。

専門家ネットワークの継続的な発展は、横断的アプローチにより、知識を獲得する速度の加速と、当社の様々な事業活動及びプロジェクトへのこの知識の適用を可能にしている。アライアンス内において、ルノー及び日産の専門家ネットワークは定期的に調整を行い、戦略的ロードマップ及び共同開発プロジェクトに基づき、相乗効果を持って取り組んでいる。

第３  【事業の状況】

１【業績等の概要】

主要な数値

概要

2017年度、ルノー・グループは販売台数の新記録を達成し、登録台数3.76百万台で、２年連続で全世界で第一位のフランス自動車グループであった。販売台数及び市場シェアはすべての地域において増加した。

2017年度、ルノー・グループの売上高はアフトワズに関する2,727百万ユーロを含む58,770百万ユーロ（＋14.7％）に達した。アフトワズ連結の影響を除くと（4）、ルノー・グループの売上高は9.4％増加し、56,043百万ユーロとなった（一定の為替レートで＋10.1％）。

自動車（アフトワズを除く）部門の売上高は、53,530百万ユーロ（＋9.3％）に達した。これは、主に販売台数の増加（＋3.3ポイント）及びパートナー向け販売台数の増加（＋2.6ポイント）によるものである。後者は、フランスにおける日産マイクラの生産開始並びにイラン及び中国におけるCKD（5）活動の好調な勢いを反映するものである。価格効果（＋1.5ポイント）は、ラインナップのリニューアルに関する価格上昇の恩恵を主に享受した。その他の効果（＋2.0ポイント）は、部分的に中古車及び予備部品活動の好業績のおかげであった。通貨の影響はマイナスであったが（-0.7ポイント）、これは主にアルゼンチン・ペソ、トルコ・リラ及び英国ポンドの下落によるものであった。

ルノー・グループの営業総利益は、3,854百万ユーロに達し、売上高の6.6％にあたる。

アフトワズを除く自動車部門の営業総利益は363百万ユーロ増加し（＋15.2％）、2,749百万ユーロに達したが、これは売上高の5.1％にあたる（2016年度は4.9％）。この業績は主に、堅調な事業の成長（493百万ユーロのプラスの影響）及びものづくり（6）による利益（663百万ユーロ）により説明される。製品の構成／価格／強化の効果は、通貨の下落を相殺するため、新興市場における価格上昇の恩恵を2016年度ほど享受せず、マイナスとなった（-230百万ユーロ）。原材料は、394百万ユーロのマイナスの影響を有しており、これは大部分がスチール価格の上昇を反映するものである。通貨のマイナスの影響（-300百万ユーロ）は、主にアルゼンチン・ペソ、英国ポンド及び米国ドルの下落によるものである。

アフトワズの営業総利益（2016年度は連結されていない）は、55百万ユーロに達した（売上高の2.0％）。

ルノー・グループの営業総利益に対する販売金融部門の寄与は、2016年度の896百万ユーロに対し、1,050百万ユーロであった。この17.1％の増加は、RCIバンクの好調な販売の勢いを反映する平均稼働資産（18.9％の増加）の増加に主に起因するものであった。

その他の営業利益及び営業費用は、-48百万ユーロに達した（2016年度は１百万ユーロ）。

ルノー・グループの営業利益は、2016年度の3,283百万ユーロに対し、3,806百万ユーロであった（15.9％の増加）。

正味財務収益及び費用は、2016年度の-323百万ユーロに対し、-504百万ユーロに達した。この悪化は、主に、アフトワズの-112百万ユーロの正味財務収益及び費用の連結並びに永久劣後証券の価値調整に係るマイナスの影響（2016年度の-３百万ユーロに対し、-120百万ユーロ）に起因した。

関連会社の寄与（主に日産）は、2016年度の1,638百万ユーロに対し、2,799百万ユーロに達した。日産の寄与には、2017年度末に米国で可決された税制改正及び機器メーカーであるカルソニックカンセイにおける持分の売却に関連する1,021百万ユーロの経常外収益が含まれた。

当期税金及び繰延税金は、891百万ユーロの費用を示した。

当期純利益は5,210百万ユーロに達し（47.1％の増加）、当期純利益のグループ持分は、5,114百万ユーロであった（2016年度の１株当たり12.57ユーロに対し、１株当たり18.87ユーロ）。日産について言及された経常外項目を除くと、当期純利益のグループ持分は、4,093百万ユーロとなるであろう（１株当たり15.10ユーロ）。

アフトワズを含む自動車部門の営業フリー・キャッシュ・フローは945百万ユーロのプラスに達した。これは、必要運転資金の550百万ユーロの増加及び359百万ユーロの投資における増加を考慮した結果である。

2017年12月31日現在、棚卸資産合計（独立ネットワークにおけるものを含む）は、2016年12月末の59日分に対して57日分の販売であった。

一株当たり3.55ユーロの配当金（昨年は3.15ユーロ）は、次回の年次株主総会に承認を求めて提出される予定である。

（4）　アフトワズの損益勘定は、2017年１月１日から完全連結された。

（5）　CKD：コンプリート・ノックダウン。

（6）　ものづくり：購買業績（原材料を除く）、保証、研究開発費、製造及び物流費用。

2018年の見通し

2018年、世界の市場は、2017年度と比較して2.5％の成長が見込まれている。ヨーロッパ市場は、フランスの１％の増加とともに、１％拡大することが見込まれている。

国際レベルでは、ロシアは10％近く成長することが予測されている。ブラジル及び中国は５％を超える成長が、またインドは６％の成長が見込まれている。

このような状況において、ルノー・グループは以下のとおり目標を固めている。

-　ルノー・グループの売上高を増加させること（一定の為替レート及び範囲を前提として）(7)。

-　ルノー・グループの営業総利益を6.0％超に維持すること(7)。

-　自動車部門のプラスの営業フリー・キャッシュ・フローの達成。

(7)　IFRS第15号の影響を除く。

（1）　2017年の販売実績

概要

・　2017年、2.3％増の自動車世界市場においてルノー・グループによる乗用車及び小型商用車（PC+LCV）の販売台数は8.5％増加し、3.76百万台が登録された。

・　車両の登録台数がここ５年連続で成長したことにより、ルノー・グループは販売台数で新記録を打ち立てることができた。ルノー・グループの全世界における市場シェアは現在4.0％である（+0.2ポイント）。今年度もまた、ルノー及びダチアの両ブランドは記録的な販売台数を登録した。ルノーは世界をリードするフランスブランドとしての地位を保持している。

・　ヨーロッパでは、ルノー・グループは、未だ成長を続けるヨーロッパの自動車市場（+3.3％）から継続して恩恵を受けており、登録台数は5.6％の増加を実現し、1.9百万台に達した。これは10.8％の市場シェアに相当する。ルノーはヨーロッパで２番目に大きな自動車ブランドの地位を維持し、23.8％の市場シェアで電気自動車の分野におけるリーダーの地位も維持した。ヨーロッパで最も売れている電気自動車であるZOEの登録台数は44％増加した。

・　ヨーロッパ以外では、市場全体の成長が3.3％であったのに対し、ルノー・グループの販売台数は2016年度よりも11.6％増加した。販売台数と市場シェアはすべての地域で増加した。とりわけ、ルノー・グループはユーラシア地域で13.6％、アジア－太平洋地域で17.0％の販売台数の増加を記録した。

・　2017年、RCIバンクによる新規融資契約件数は2016年より13.2％増加した。

ルノー・グループ　トップ15市場

自動車部門

ルノー・グループの全世界における地域別登録台数

（1） 暫定的数値

（2） 2016年度のルノー・グループの登録台数はラーダの登録台数を含めるため修正再表示されている。

（3） トゥイジーは四輪車であり、したがってバミューダ、コロンビア、韓国、グアテマラ、アイルランド、レバノン、モロッコ、メキシコ及びタヒチを除きルノー・グループの自動車登録台数には含まれない。

ヨーロッパ

ヨーロッパでは、3.3％成長した市場で、ルノー・グループの登録台数は5.6％増加し、1,911,169台となった。ルノー・グループはヨーロッパ市場で10.8％の市場シェアを獲得した（0.2ポイント増加）。

ルノー・ブランドだけで販売台数は3.7％増加し、市場シェアは8.2％となった。ルノーの販売台数は、とりわけ、2016年度のメガーヌ・ファミリーの全面的なリニューアル及び昨年６月の新型コレオスの発売により支えられた。クリオは引き続きヨーロッパで２番目に売れている自動車である一方、キャプチャーはそのクラスで１位のクロスオーバー車である。

電気自動車部門では、ルノーは23.8％の市場シェアでそのリーダーシップを維持した。販売台数は38％増加した。ヨーロッパで最も売れている電気自動車であるゾエの登録台数は44％増加した。

2018年度年初の新型ダスターの発売以前から、ダチア・ブランドは、463,712台（11.7％増加）の登録台数及び2.6％の市場シェア（0.2ポイント増加）でヨーロッパの販売台数の新記録を達成した。この増加は、主に2016年度末に発売されたサンデロ・フェーズ２の堅調な業績に関連するものである。

ヨーロッパ以外

ヨーロッパ以外では、ルノー・グループは、すべての地域において販売台数及び市場シェアを増加させた。

ルノー・グループの登録台数は、3.3％成長した市場で11.6％増加した。ヨーロッパ以外での販売台数は今や全体の49.2％を占める。

ルノー・グループは、ロシアにおけるルノー・キャプチャー（Renault Kaptur）、ラーダ・ベスタ及びラーダXレイ、中国におけるコレオス、トルコにおけるメガーヌ・セダン並びにアメリカにおけるダスターオロック及びクウィッドといった新たなラインナップの成功に伴い、その地位を強化した。

- ユーラシア
ユーラシアにおいて、7.0％成長した市場で登録台数は13.6％増加した。ルノー・グループの市場シェア（現在、ラーダ・ブランドを含む）は、とりわけロシアにおける堅調な勢いを背景として、1.4ポイント増加し24.5％となった。
ロシア市場はこの４年間ではじめて12.2％の増加を伴い拡大した。ルノー・グループは、販売台数を16.9％増加させた（ラーダを含む）。2017年度にロシアで販売された４台に１台を超える自動車がラーダ又はルノーであった。
ラーダは、特にラーダ・ベスタ及びラーダXレイモデルを伴うラインナップのリニューアルの成功により、19.5％の市場シェア（0.8ポイント増加）で、販売台数において17.0％の増加を見せた。
ルノー・ブランドは、8.5％の記録的な市場シェア（0.3ポイント増加）を獲得した。キャプチャー（Kaptur）は30,958台、ダスターは43,715台の登録台数を記録した。
ロシアは、ラーダの販売台数の統合により、引き続きルノー・グループの２番目に大きな市場である。トルコでは、ルノーは、2.8％減少した市場において、7.0％増加の販売台数（130,276台）で歴史的な新記録を達成した。メガーヌ・セダンは、約39,300台の登録台数をもってその成功を裏付けた。ルノー・ブランドの市場シェアは1.3ポイント増加の13.6％で、ルノーは、乗用車及び小型商用車の両方の販売台数においてトルコで第１位のブランドとなった。

- アジア-太平洋
アジア-太平洋地域において、2.7％拡大した市場で、登録台数は17.0％増加した。
中国では、2016年度の35,278台に比べ、ルノーは72,100台を超える自動車を販売し、従ってこの１年間で販売台数は２倍になった。新型コレオスは、43,400台を超える登録台数でその成功を強化した。
ルノー・サムスン・モーターズでは、非常に競争の激しい市場において、新型モデルの欠如のために販売台数が10.1％減少した。この減少は、SM6及びQM6の発売による2016年度の堅調な成長に続くものである。

- アフリカ-中東-インド
アフリカ-中東-インドでは、ルノー・グループの登録台数は、2.0％拡大した市場で、8.4％増加した。市場シェアは0.4ポイント増加し6.6％であった。
イランでは、トンダル及びサンデロの成功を背景に、10.8％の市場シェア（2.4ポイント増加）で登録台数は49.3％増加した。
インドでは、ルノーは、3.1％の市場シェアを有し、引き続き第１位のヨーロッパ自動車ブランドであった。キャプチャーの増産の間、販売台数は14.9％減少した。北アフリカでは、ルノー・グループの販売台数は、4.7％減少した市場で5.6％増加した。ルノー・グループが11ポイント増加の62.8％という記録的な市場シェアを達成したアルジェリアにおける業績に主に支えられ、ルノー・グループの市場シェアは42.4％（4.1ポイント増加）となった。

- アメリカ
アメリカ地域では、7.2％拡大した市場で、販売台数は9.9％増加し、市場シェアは6.7％（0.2ポイント増加）であった。
ルノー・グループは、9.3％成長したブラジル市場の回復の恩恵を引き続き最大限享受している。新型モデルのキャプチャー及びクウィッドの好調な成績に支えられ、7.7％の記録的な市場シェア（0.1ポイント増加）で販売台数は11.4％増加した。７月の発売からクウィッドは既に22,600台近くが販売された。
市場が26.4％成長したアルゼンチンでは、クウィッドの増産の間、ルノー・グループは16.3％の販売台数の増加を記録した。

ルノー・グループのブランド及びタイプ別登録台数

ダイナミックな市場（現在も成長しているヨーロッパ市場、ブラジル及びロシア市場の回復並びにイランにおける市場の堅調な成長）という背景のもと新型モデルの成功のおかげで、ルノー・ブランドの登録台数は、2016年度に比べ7.4％増加した。

2,670,989台の販売台数で、ルノー・ブランドはルノー・グループの登録台数の71％を占めた。

ダチア・ブランドの登録台数は、2016年度末に発売されたサンデロ・フェーズ２の堅調な成績に主に関連するヨーロッパにおける著しい成長に後押しされ、12.2％増の655,235台となった。

ラーダ・ブランドは、ロシア市場の回復のおかげで、また特にラーダ・ベスタ及びラーダXレイモデルを伴うラインナップのリニューアルの成功により、販売台数において17.8％の増加を見せた。

販売金融部門(8)

新規融資及びサービス

自動車世界市場における堅調な成長からの恩恵を享受することで、RCIバンクは、融資及びサービスにおける記録的水準の事業を達成し、2017年度の販売実績においても再び増加を示した。

このようにRCIバンクは、アライアンス・ブランドの真に戦略的なパートナーとしての地位を確立した。

RCIバンクは、2017年12月末までに1,771,000件を超える件数の融資実行済み契約を獲得し（前年と比較して13.2％の増加）、206億ユーロの新規融資を生み出した。

この業績は、特にヨーロッパの自動車市場の成長によるものであったが、新興市場（ブラジル、アルゼンチン及びロシア）の経済回復にも後押しされた。また、2017年２月からのコロンビアの子会社であるRCIコロンビアSAの事業の連結によるプラスの影響についても注目したい。

ルノー・グループの自動車融資普及率は、2016年度に比べて1.9ポイント増加し、39.6％におよぶ。トルコ、ロシア及びインド（持分法による連結会社）を除くと、この普及率は42.6％に達した（2016年度は41.0％）。

この好業績は、前年比15.7％の増加で2017年度に320,000件近くの融資実行済み契約を記録した中古車融資事業の発展に伴うものである。

このような状況において、平均稼働資産（APA）は、現在396億ユーロに達している（2016年度と比較して19.0％の増加）。そのうち299億ユーロは対顧客事業に直接関連するもので18.5％増加した。

(8) RCIバンク・アンド・サービシーズの年次報告書は以下のサイトで閲覧可能である（https://www.rcibs.com/en/finance/activity-and-reports）。

RCIバンク融資実績

自動車市場のダイナミックな傾向並びに新車及び中古車融資における堅調な成長をもとに、サービス事業は、2016年度に比べ27.5％の件数増加で発展を続けた。2017年度末時点で販売されたサービスの件数は、保険及びサービス契約4.4百万件に達し、このうち65％が顧客及び自動車使用関連サービスであった。

RCIバンクサービス実績

RCIバンクによる融資を受けた新規登録車の普及率

RCIバンクによる融資を受けた新規登録車の普及率（ブランド別）

RCIバンクによる融資を受けた新規登録車の普及率（地域別）

2017年度、RCIバンクはすべての地域及びアライアンス・ブランドで、自動車融資普及率の成長を示した。

ヨーロッパ地域では、前年に比べて1.9ポイント増加の43.3％の自動車融資普及率を伴い、2016年度に比べて新車融資契約の件数は9.4％増加した。

市場の回復を背景として、アメリカ地域は、2016年度と比べて自動車市場において7.2％の堅調な増加が見られた。アルゼンチン及びコロンビアにおける商業成績によって支えられたこの地域では、2016年度末に比べて1.1ポイント増加の38.8％の高い自動車融資普及率であった。

アジア-太平洋地域（韓国のみ）では、融資普及率は最高の増加を記録し、2016年度と比べて５ポイント増加の57.4％に達した。このように、ルノー・サムスン・モーターズにより販売された新車の半分超がRCIバンクから融資を受けており、縮小する自動車市場を背景に堅調な商業成績を示した。

インドにおけるダットサン・ブランドに対するRCIバンクの好成績により、アフリカ-中東-インド地域における2017年度の融資普及率は、前年比3.7ポイント増加の21.8％であった。

ユーラシア地域では、2017年度の融資普及率は2.0ポイント増加し26.7％となった。ロシアでは、自動車販売が回復する状況の中で、融資普及率は0.6ポイント増加し、27.5％に達した。トルコでは、縮小する自動車市場において、融資普及率は4.5ポイント増加し26.6％に達した。

国際的発展及び新規事業

2017年度、RCIバンクは、アライアンスのブランドの市場開拓をサポートし、新市場の獲得を継続した。

2016年度の事業開始の成功後、2017年度は、2017年２月におけるコロンビアの子会社であるRCIコロンビアSAの連結範囲への加入が特徴的であった。この市場において、RCIバンクは25,000件近くの融資契約を管理下に置き、51.6％の融資普及率を達成した。

自動車世界市場が成長する状況において、ヨーロッパ外のRCIバンクの事業の割合は、新車融資契約件数の28％近くを占めている。

2017年度は、RCIバンクが第一人者になろうと試みている市場である新たなモビリティ・サービスに対する継続的な開発戦略が特徴的であった。RCIモビリティの発表後、RCIバンクは、タクシー、プライベート・ハイヤー車及び配送サービスのための自動化された車両管理ソリューションを提供するYuso並びにイル=ド=フランス地域圏におけるプライベート・ハイヤー車予約サービスを行うMarcelの親会社であるClass & Coを取得した。

本年は、RCIバンクが大株主であるKarhooの販売活動の再開も見られた。Karhooは、タクシー会社とプライベート・ハイヤー車会社を単一の統合された予約プラットフォーム（最終顧客が乗車の予約、予約変更、モニター及び支払を行うことができ、また車両及びサービスの非常に幅広い選択肢の恩恵を享受することができる。）上でまとめる。このアプローチは、アライアンス・ブランドの顧客及び新規ユーザーに対して、シンプルで魅力的かつ個人化された自動車運転ソリューションを提供しようとするRCIバンク・アンド・サービシーズの目標に基づくものである。

登録台数及び生産統計

ルノー・グループ - 全世界における登録台数

(1) 暫定的数値

(2) 2016年度のルノー・グループの登録台数はラーダの登録台数を含めるため修正再表示されている。

(3) トゥイジーは四輪車であり、したがってバミューダ、コロンビア、韓国、グアテマラ、レバノン、モロッコ、メキシコ及びタヒチを除きルノー・グループの自動車登録台数には含まれない。

ルノー・グループ - ヨーロッパにおける登録台数

(1) 暫定的数値

(2) 2016年度のルノー・グループの登録台数はラーダの登録台数を含めるため修正再表示されている。

(3) トゥイジーは四輪車であり、したがってアイルランドを除きルノー・グループの自動車登録台数には含まれない。

ルノー・グループ - 国際市場における登録台数

(1) 暫定的数値

(2) 2016年度のルノー・グループの登録台数はラーダの登録台数を含めるため修正再表示されている。

(3) トゥイジーは四輪車であり、したがってバミューダ、コロンビア、韓国、グアテマラ、レバノン、モロッコ、メキシコ及びタヒチを除きルノー・グループの自動車登録台数には含まれない。

ルノー・グループ - 全世界におけるモデル別生産高(1)

ルノー・グループ地域別地理的管理構造－各地域の国々　

（2）　アライアンスの総販売実績及び財務指標

拡大されたアライアンスの2017年度販売台数

2017年度、三菱自動車にも拡大されたアライアンスは、世界で10.6百万台を超える自動車を販売し、世界トップとなった。2010年における日産リーフの発売以降、累計540,623台の電気自動車の販売台数でゼロ・エミッション車市場におけるリーダーシップを維持した。

三菱自動車が拡大されたアライアンスのメンバーとなってから最初の完全な１年間である2017年度に販売台数は6.5％増加した。

2017年度、全世界で販売された自動車の約９台に１台がアライアンス・ブランドの自動車であった（乗用車及び小型商用車）。

2017年度のルノー・グループの販売台数は、8.5％増加し、3,761,634台となった。世界最大のフランスのブランドであり、ヨーロッパで２番目に大きなブランドでもあるルノー及びダチアの両方にとって記録的な年であった。ドライブ・ザ・フューチャー計画の中で、ルノーはその国際的な活動及びリニューアルされた自動車のラインナップの展開を通して2018年度も引き続き成長することを目指している。

2017年度、日産自動車は世界中で5,816,278台の自動車を販売した（2016年度比4.6％増加）。また、日産自動車は新たな６ヶ年戦略計画である日産「M.O.V.E　to　2022」を発表した。日産の販売台数はアメリカで1.9％及び中国で12.2％増加した。インフィニティ・ブランドは、2017年度においてその販売台数を2016年度比で７％増加させ、246,492台に達した。

2017年度、三菱自動車の販売台数は2016年度比で10％増加し、1,030,454台に達した。販売台数の増加は、2016年度比で販売台数が56％増加した中国（三菱の「ドライブ・フォー・グロース」計画における主要な市場である。）によって後押しされた。現地で製造されるアウトランダーの成功のおかげで129,160台を販売し、中国は三菱自動車にとって最大の市場となった。三菱自動車は、インドネシアにおけるエクスパンダー（SUVタイプのMPV）の発売のおかげで2017年度に17％成長したASEAN（東南アジア諸国連合）地域でも好業績を収めている。軽自動車に対する需要の回復により、日本において販売台数は７％増加した。

ゼロ・エミッション車のハイライト

2010年度の日産リーフの発売以降、拡大されたアライアンスは540,623台の電気自動車を販売した。累計販売台数において、アライアンスは100％電気の乗用車及び小型商用車におけるリーダーの地位を保持した。

アライアンス上位10市場

世界の製造拠点

共同取引の数値

2017年度のルノーによる日産に対する販売及びルノーによる日産からの購入の合計は、それぞれ当初見積もられた4,961百万ユーロ及び2,400百万ユーロに達した（第６‐１.‐（１）連結財務諸表‐注記12J）。

アライアンスに関する財務情報

本項の財務データの目的は、主要業績指標を示すことによりルノー・日産アライアンスの経済的重要性を幅広く数値化すること、並びに、２つのグループの資産及び負債を比較し易くすることの２つの要素から成る。２つのグループのこれらのデータは、2017年にルノーが適用した会計基準に準拠している。

アライアンスの独自性とは、とりわけ、ルノー及び日産の資産及び負債を合算することができないことを意味している。従って、これらの指標は一般会計原則により定められている連結に該当せず、また、法定監査人により監査されていない。

ルノーに関する情報が2017年12月31日に公表された連結数値に基づいている一方で、日産に関する情報は、2017年１月１日から12月31日までの期間（日産の会計年度は３月31日に終了する。）に該当する、ルノーとの連結を目的として作成された修正再表示の連結数値に基づいている。

主要業績指標

ルノーの会計方針に基づく主要業績指標を作成する際は、日本の会計基準に基づき日産により公表された数値の、IFRSへの修正再表示が考慮されている。さらに、下記の調整が行われてきた。

・　主要な損益計算書の項目の表示を一致させるため、必要な場合における再分類。

・　1999年及び2002年に実施された日産株式の取得についてルノーが適用した公正価格への調整。

2017年度の売上高

＊　2017年度の平均為替レート、１ユーロ＝126.7円で換算。

アライアンスの会社間取引は、主にルノー及び日産間の商業取引から構成されている。これらの勘定は、売上高指標を計算するために控除されている。これらの数値は、ルノーの2017年度の数値に基づいて見積もられている。

2017年度のアライアンスの営業総利益、営業利益及び当期純利益は下記のとおりである。

(1)　ルノーの当期純利益は、日産の寄与を除外するよう調整されており、同様に日産の当期純利益もルノーの寄与を除外するよう調整されている。

(2)　2017年度の平均為替レート、１ユーロ＝126.7円で換算。

(3)　日産の当期純利益は、米国の税制改正の影響に関連する1,770百万ユーロ及びカルソニックカンセイの持分の売却益620百万ユーロ（税引後）を含む。

会社間取引がかかる指標に与える影響は軽微であるため、控除されていない。

アライアンスについては、営業総利益は売上高の5.7％に相当する。

2017年度における資産計上及び償却後のアライアンスの研究開発費は下記のとおりである。

＊　2017年度の平均為替レート、１ユーロ＝126.7円で換算。

貸借対照表指標

ルノー及び日産の要約貸借対照表

ルノー(2017年12月31日現在)

日産(2017年12月31日現在)

(1)　2017年12月31日現在の決算日レート、１ユーロ＝135円で換算。

(2)　自動車部門の金融負債は、販売金融部門に対する社内貸付金（2017年12月31日現在7,185百万ユーロ）を控除した後の金額を表している。

(3)　日産が2017年８月８日にAESCの株式を売却するための公開買付応募契約を締結したことを発表した後、すべての流動及び固定の資産及び債務は、「その他の資産」及び「その他の債務」に組み込まれている。

日産の資産及び負債の数値は、会計基準の調整のための修正再表示並びに1999年及び2002年に実施された日産株式の取得についてルノーが適用した公正価格への調整を含んでおり、主に土地の再評価、開発費の資産計上及び退職関連引当金の再評価に関係している。

貸借対照表の項目は、両グループ間でデータに一貫性を持たせるために、必要に応じて再分類されている。

リース用車両及びバッテリーを除く2017年度の両アライアンス・グループによる有形固定資産の購入額は以下のとおりである。

＊　2017年度の平均為替レート、１ユーロ＝126.7円で換算。

入手可能な最善の情報に基づき、ルノーは、現在の会計原則の下で日産を完全連結した場合にルノーの資本にもたらす影響は以下の結果をもたらすと見積もっている。

・　資本－ルノー・グループ持分の最大５％乃至10％の減少

・　資本－非支配株主持分の276億ユーロの増加

２【生産、受注及び販売の状況】

前記１「業績等の概要」を参照のこと。

３【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

本項には将来に関する事項が含まれているが、当該事項は2017年12月31日現在において判断したものである。

財務及び会計情報開示の管理プロセスの重要な要素

ルノー・グループは、３つの事業セグメントにおいて、質の高い会計及び財務情報を伝える一方でこれまでの２つの事業セグメント（アフトワズを除く自動車事業及び販売金融事業（RCIバンク））に係る財務書類作成の準備のために必要な時間を削減するための２つの主要な戦略に依拠することにより、フランス及び海外の子会社において分権的運営を管理している。

‐　会計からの運用システムのアップストリームは可能な限り標準化されている。

‐　世界中の製造及び／又は商事、エンジニアリング並びに販売金融会社においてルノー・グループが選択したERP財務及び会計モジュールが導入されている。

このソフトウェア・パッケージを使用することにより、処理されたデータが信頼性を有しかつ一貫性のあるものであることを保証している。特に、ユーザーのプロファイルを明確にし、モニタリングを行うことは、タスク分離規則を確実に尊重することに役立つ。

初期制御が行われる運用システムにより処理される基本トランザクションの制御は、会計及び財務データが信頼できるものであることを保証する鍵となっている。運用システムでは、データを多数のインターフェースを通じて補助会計システムに送る。これらのインターフェースは、アップストリーム・プロセス毎にすべての経済事象をキャッチするよう、常にモニタリングが行われており、迅速かつ定期的に該当データを集中型会計システムに送信している。

会計チームは、ITスタッフと協力し、重大な故障の際にERPを保護するためのセキュリティ・プロセスを開発している。事業継続計画は、会社レベルで策定されてきた。これは、ERPを使用する子会社において展開されている。

内部統制及びリスク管理システムの目的

ルノー・グループは、その事業活動に固有のリスクを抑制し、その悪影響を制限するための組織体制及び手続を導入している。当該内部統制及びリスク管理システムは、すべての会社機能、活動及び地域において実施されている。その主たる目的は以下の通りである。

・　当社がさらされているリスクを認識し、かつ管理する。

・　法律、規制及び当社の定款を遵守させる。

・　当社の活動において、品質、費用及び納期を管理する。

・　財務、会計及び経営状況の開示内容の信頼性、妥当性及び質の高さを確保する。

但し、この体制及び手続は、当社の目的が達成されるという絶対の保証を提供するものではない。機会とリスクの折り合いをつけるため、ルノー・グループのグローバルリスク管理システムは、業務管理又は目的達成に重大な影響を及ぼす事由の影響及び／又は可能性を抑えることを目的としている。内部統制及びリスク管理システムは、リスクファクター管理の水準及び経営計画の有効性を測定することにより、リスクの特定及び評価を行う。

内部統制及びリスク管理システムに関する規制枠組

2007年度以降、ルノー・グループは、フランス金融市場庁（AMF）の参照フレームワーク及び実施ガイドライン（2010年７月改訂）並びに2010年７月に公表された監査委員会作業グループ・レポートの勧告を考慮に入れている。

アフトワズ・グループは経営上の自治を有しており、ロシアの法体系及び本項に記載された組織（その変更点については記載され、説明されている。）に従った内部統制及びリスク管理システムを実施している。

RCIバンクは、その販売金融事業に関連して、銀行・金融規制に従い、独自の内部統制枠組みを定めた。このシステムの概要は、第５-５「コーポレート・ガバナンスの状況等」-「販売金融：RCIバンク」に記載されている。RCIバンクは、フランスの金融健全性監督・破綻処理機構（ACPR）及び欧州中央銀行（ECB）による管理の対象となっている。

４【事業等のリスク】

本項には将来に関する事項が含まれているが、当該事項は2017年12月31日現在において判断したものである。

一連の事業の中で、ルノー・グループは、その資産、負債及び財務成績に影響を与える可能性のある多くのリスクにさらされている。主なリスクの概要及びそれらがどのように管理されているかについての詳細は、下記「リスク管理」に記載されている。

リスク管理

ルノー・グループは、ルノー・グループ自動車（アフトワズを除く）事業（以下「自動車事業」という。）、アフトワズ・グループ及び販売金融事業（RCIバンク・グループ）の３つの事業部門により構成されている。各事業部門は、独自のリスク管理システムを有しており、かかるシステムは活動に関連したリスクを制御するために利用されている。

自動車事業については、グローバルリスク管理システムは、本社のリスク管理部、業務上の事業体及び事業プロジェクトにおける事業リスクマネジャー及び特定の事業機能及び企業活動内における専門リスクマネジャー間の協力に基づいている。異なるレベル間のネットワークは、リスク管理システムを強化し、リスクをコントロールする上での未然防止策を提供している。実施される方法論的枠組みは、下記「ルノー・グループの内部統制及びリスク管理システム」及び「内部統制の実施及びリスク管理の目的」に記載しており、ルノー・グループ内で使用するリスク分類を含むものである（リスク・ユニバース）。

アフトワズ・グループについては、そのリスク管理システムは固有のものであり、ロシアの法律に従い構築され、段階的な調和及び成熟の促進を目的としてルノー・グループとの協議の対象である方法論に基づいている。アフトワズ・グループが特定している主なリスクファクターの概要を本書に示している。

また、アフトワズ・グループの事業改善が失敗するリスクに対する予防措置として、厳格な監視のもと、ルノー・グループと関連して、特定のアクション・プランが導入されていることも加えて留意されたい。これらのプランには、詳細かつ包括的に修正した予測、リスク及びオポチュニティ・アップデート、並びに事業及び財務計画に対する修正をまとめた月次レビューが含まれている。

販売金融部門（RCIバンク・グループの事業）については、銀行規則に基づき包括的なリスク管理システムが構築されている（下記「販売金融：RCIバンク」を参照のこと。）。このシステムの詳細については、RCIバンク・グループの年次報告書において閲覧可能である。本書では、リスクファクター並びに管理手順及び方針の概要を簡潔に記載する。

最後に、ルノー・グループの新たな中期的戦略的計画「ドライブ・ザ・フューチャー」の準備と綿密な連携のうえ、ルノー・グループの主要なリスクマッピングの更新が2016年度及び2017年度に行われたことに留意されたい。これは、この計画が構築された瞬間から、特定の事業リスク又は戦略的リスクに対処するように策定された適切なプランを統合又は始動させることができるようになされたものである。

このため、ルノー・グループの事業セグメントによって現在特定されている主要なリスクファクターを本項に記載している。

上記にかかわらず、以下に記載するリスクファクターは、ルノー・グループにより、そのイメージ、資産、活動の実施及び目的の達成に対しマイナス影響を及ぼしうる重大なファクターとして特定されているが、現時点では重大ではないとみなされているか又は特定されていないその他のリスクファクターが、将来、ルノー・グループの活動が複雑化し加速度的に変わりゆく環境において、ルノー・グループに悪影響を及ぼす可能性は排除できない。

自動車事業のリスクファクター

戦略及びガバナンスに関連したリスク

戦略に関連したリスク

リスクファクター

ルノー・グループは、市場及びモビリティのオファーにおける潜在的な変化や混乱を予測しそれに対応するためのビジネスモデルの変更を行うことができないという事態に直面するおそれがある。

管理手順及び方針

ルノー・グループの中期計画、ドライブ・ザ・フューチャーは、持続可能なモビリティ、電気自動車、自動運転車及びコネクティッド・カーのオファーを構築するために、ルノー・グループ、アライアンス、RCIバンク、対象とするパートナーシップ及び買収先の資源を結集することにより、このリスクをチャンスにすることを目指している。

ガバナンスに関連したリスク

規制遵守関連リスク

リスクファクター

法令不遵守に関連したリスク。

管理手順及び方針

ルノー・グループは、広範な規制分野における規制遵守の堅牢性を分析するために、法務部と調整して定めた組織立てられたアプローチを有している（これらには、「競争」、「不正及び汚職行為」、「環境」、「健康－安全－労働環境」、「技術上の規制」等が含まれる。）。

このアプローチは、内部統制部の一部である規制コンプライアンス部（Regulatory Compliance department）に率いられ、倫理及びコンプライアンス委員会（Ethics and Compliance Committee）により監視される。

法令遵守を確保し、当社及び当社の幹部社員の刑事上、行政上及び財務上の制裁リスクへのエクスポージャーを減らし、企業イメージを守ることを目標としている。

このシステムは、３タイプの動作主体に基づいている。

・規格を設定する機能部門（技術規制部、法務部、HSE部等）は、その各分野において規制上の監視を行い、規制基準を社内標準に置き換え、それらをネットワーク内で展開する。

・業務上の事業体は、関連する機能部門の指令及び支援により、現地の規制に従い、各自の手順を通じて規制の遵守を確保する。

・規制コンプライアンス部は、法務部の支援を受け、規制コンプライアンス・システムについて、その手法の定義付け及び評価を行う。

年金債務に起因するリスク

リスクファクター

年金に関連したリスクは、年金を構成するパラメーター（労働力、割引率、インフレ、平均余命）又は市場（投資の影響）のマイナス変動に照らして必要となりうる追加の資金調達により構成される。これらは制度の種類（確定拠出又は確定給付）に応じて、退職給付金又は年金基金の形式で変化する。

管理手順及び方針

過去10年ほどの間に、ルノーは、子会社における大半の確定給付制度を新規加入者に対して終了し、現在は計画された企業拠出金の定期支払い以外に金融債務が生じない確定拠出制度を推進している。

年金スキーム別の定義、関連するリスク管理及び使用される数理計算上の仮定、並びに財務諸表に対するこれらのスキームの影響に関する詳細は、連結財務諸表の注記19Cに記載されている。

事業に関連したリスク

分野を超えた横断的事業リスク

地理的位置及び経済状況に関連するリスク

リスクファクター

ルノー・グループは、数多くの国において製造及び／又は販売事業を行っており、その中には、経済状況の変化、GDPの不安定性、経済及び政府の不安定性、社会不安、規制の変更、国有化、債権回収の難しさ、金利及び為替レートの変動、外貨の流動性不足並びに為替管理等固有のリスクを伴いうるものもある。

管理手順及び方針

一般的に、ヨーロッパ地域とヨーロッパ以外の地域とのルノー・グループの販売台数のバランス（2017年度は50.8％と49.2％）は、地域的な減速又は衝撃的悪化の影響を制限し、一方でチャンスを捉えることを可能にしている。

組織的な観点から、ルノー・グループの活動は５つの地域に分けられ、各地域をマネジメント・コミッティが率いている。マネジメント・コミッティは、当社のすべての機能の代表者で構成され、ルノー・グループの業績に寄与する地域の事業計画を監督する委員長が議長を務める（委員長は、ルノー・グループの業務執行体のメンバーでもある。）（ヨーロッパ地域の委員長は、当社における当該地域の重要性を考慮し、グループ・エグゼクティブ・コミッティのメンバーである。）。

製造事業の地理的拠点に関する決定はすべて、リスクの分散化を確保するために、世界的な産業アプローチを通じて不安定性のリスクを軽減するルノー・グループ全体の成長戦略を背景に行われる。投資に対するリスクは原則としてヘッジされないが、目標不達成のリスクは予想利益率の計算に含まれる。業務上の観点から、ルノー・グループは、生産施設をより競争力のあるものにするため、これら生産施設の現地統合を永続的に増加している。

取引フローに関して、ルノー・グループは、高リスクの国に由来する支払いのほとんどに係る不払いのリスクに対してヘッジしている。主な例外は、グループ間の販売、自動車に関するパートナー及びヘッジ手段のない国への販売である。残存するカントリーリスクは、定期的に監視されている。

不払いのリスクを一元管理し、競争条件に基づいてヘッジを行うために、ルノー・グループは、「ハブ・アンド・スポーク」方式の請求システムを策定した。製造子会社はその輸出製品をルノーs.a.s.に販売し、ルノーs.a.s.はこれを、サプライヤー・クレジットを付与して、取引子会社及び独立輸入業者に販売している。親会社は、関連したリスクを管理している。ただし、関税協定の適用を受けている国家間におけるいくつかの販売では、このシステムを利用していない。

これらの一般原則は、以下の特定の活動により例示及び補完される。

ヨーロッパ地域

ルノー・グループの活動は、ヨーロッパ市場に依存している（販売台数、売上高及び収益の点で）。

ヨーロッパ市場における継続的な回復をもとに、ルノー・グループは以下のことを行った。

・　顧客及び収益に焦点を当てた市場シェア獲得のための意欲的な戦略目的の明示。

・　パートナーとの製造契約の展開（例として、フラン工場における日産マイクラの製造）。

ブラジル及びアルゼンチン

当該地域は、引き続き、将来の回復に備えつつ、その地域のマクロ経済リスクの管理を行っている。

・　ブラジルで販売される全車両及びアルゼンチンで販売される車両の95％超は、商品の販売コストに対する為替レートの影響を減らすために高い現地調達率を有するメルコスールの国々で製造されている。

・　ルノー・グループは、ブラジル及びアルゼンチン間において製造及び販売両方で取引のバランスを取るよう努めている。

いくつかの安定化の兆候を見せ始めているブラジルのマクロ経済及び政治の状況と、アルゼンチンの消費回復は、2017年度における大きな回復につながった。

ロシア

ルノー・グループは、経済環境の変動を厳密に監視しており、また市場の回復を伴っている。

・　ダイナミックな価格政策により、商業的成長を外国為替の変動の管理と調和させている。

・　より強固な現地統合がすべての製造工場において依然として優先課題である。

・　製品ラインナップは、2016年に発売された新型モデル（キャプチャー（KAPTUR））及び今後発売が計画されている製品の現地生産を対象としている。

中国

中国で東風と共に設立された合弁会社が2015年に生産を開始した。武漢にある工場は、年間150,000台の生産能力を有している。2017年度には、Z.E.（ゼロ・エミッション車）及び商用車の製造に関するその他の合弁会社契約が締結された。

自然災害関連リスク

リスクファクター

自然災害（地震、嵐、洪水等）。

管理手順及び方針

ルノー・グループは数年間に亘り、リスク及びステークスアセスメント、人及び財産を対象とする保護プログラム、監視及び危機管理システム並びに事業継続計画の定期アップデートを通じて、自然災害に直面した時の回復能力を高める取組を行っている。

例えば、主要な地震リスクに対する対応計画の管理の最適化のために、特定の計画が展開されている（チリ、トルコ、ルーマニア、コロンビア、スロベニア、モロッコ、イラン等）。このプログラムは、建物及び施設の補強措置、地震時に取られる措置におけるスタッフのトレーニング、特定のコミュニケーション手段の確立、危機管理システムの構築、事業継続確保のためのソリューションのリサーチ及び準備並びにカスタマイズされた保険プログラムに基づいている。

労働災害関連リスク

リスクファクター

火事、爆発及び機械故障。

管理手順及び方針

ルノー・グループは長年、製造拠点、エンジニアリングセンター、試験センター、及び物流プラットフォームにおける火災、爆発及び機械故障のリスクの軽減に注力してきた。

25年以上の間、ルノーは、保険会社と協議して、意欲的かつ綿密な防止策を導入している。この方針は、人員の安全、不動産の保全及び事業の継続を含む。

その結果、現在あるほとんどの工場は、国際基準の１つである「高度防災基準適合建築物（Highly Protected Risk）（HPR）」を通じて認識されるとおり、高度な予防及び保護を行っているとの評価を取得しており、約50の拠点において、予防及び保護規則の適用を毎年検証する保険会社からこの評価を受けた。ルノー・グループの「財産損害及び事業中断」保険プログラムの対象である製造、エンジニアリング及び物流の範囲内で保険が掛けられた資産の94％超は、ルノー・グループの保険会社からHPRに分類することが認められ、得られている結果の証明となった。保険業者により認識されている、この高度なリスクコントロールは、ルノー・グループが加入することのできる保険条件に直接的なプラスの影響を与えている。

環境リスク

リスクファクター

ルノー・グループの主要な環境リスクは、３つのカテゴリーに分類することができる。

・ 偶発的な汚染リスク：当社の活動により生じうる偶発的な環境破壊リスク。

・ 気候リスク：異常な気象条件（嵐、洪水又は雹等）による産業活動及び輸送活動の混乱並びに当社の資産への損害が生じるリスク。関連するリスクファクターは、本書の上記（自然災害関連リスク）において考察している。

・ 環境規制関連リスク：当社が、自動車環境パフォーマンス、使用済み車両のリサイクル及び回収、又は自動車の修理若しくは製造若しくはアフターサービスにおいて使用される化学製品に関する規制上の要件の強化に対応するための適切な対応及び基準に関連する適切な対応を講じないことによる財務リスク及び商業リスク。

管理手順及び方針

環境リスクの特定及び管理は、ルノー・グループの全リスク管理システムに含まれる。

すべてのCSR問題と同様に、環境問題及び関連するリスクもまた、マテリアリティ分析を受けている。これは、事業の経済的業績に対する潜在的影響及びステークホルダーに対する相対的重要性に基づきかかる問題及びリスクを特定し優先順位を付けるものである。

偶発的な汚染リスク

当社によって引き起こされる可能性のある環境リスクは、ルノー・グループの全拠点で、製品ライフサイクルの全段階に展開されている環境管理システムを利用することによって防止されている。

ルノー・グループのサプライヤーの産業活動に伴う環境リスクは、特定のCSRリスク分類プロセスを通じて特定され優先順位を付けられる。これらのリスクは、最初に、サプライチェーン全体にルノー日産CSR購買ガイドライン及びルノー・グリーン購買ガイドラインを配布することにより、管理される。これらのガイドラインは、アライアンスがCSRの観点からサプライヤーに要求するもの及びルノー特有の環境面での期待を定義している。２つめに、最もリスクにさらされているサプライヤーは、EcoVadisツールに基づくCSR評価プロセス及び現地監査を受ける。これらによって、是正的アクション・プランに導かれる可能性がある。

気候リスク

気候イベントに関連するリスクは、ルノー・グループの防止策の一環として、他の自然リスク及び産業リスクと同様に考慮されている（上記「自然災害関連リスク」及び「労働災害関連リスク」を参照のこと。）。

環境規制関連リスク

温室効果ガスの排出に関して、特に自動車によるCO2排出において規制を強化することに伴うリスク及び機会は、当社の競争力に関わる主要な課題であると特定している。このため、これらは主要なパフォーマンス指標であるワールドワイド・カーボン・フットプリント（Worldwide Carbon Footprint）を通じて監視され、燃料消費量及びCO2排出量に関して、特定の商品競争目標が定められている（特にCAFE基準値）。これらの指標は、短期、中期及び長期的な調整を視野に入れ、グループ・エグゼクティブ・コミッティにより毎年精査されている。

さらに、気候変動の影響に関連するリスク及びそれらに対応するためにルノーが講じる措置は、グリーン成長のためのエネルギー移行に関する法律第2015-992号の定めに従って検討している。

汚染物質排出及び自動車リサイクルの可能性に関する規制要件の遵守を確保する対応策は、関連機関から自動車認可に至る開発プロセスに完全に統合されている。また、2015年度末以降、ルノー・グループは、顧客利用における汚染物質排出削減に向けた努力を大いに強化し加速した。これらの努力は、2016年８月からすべての製品に徐々に配備された排気再循環（EGR）及びNoxトラップシステムの管理に対して行われた改善を通じて、Euro 6bディーゼル製品に、また、Euro 6d 基準を満たすディーゼル乗用車向け選択的触媒還元（SCR）技術の開発に重点的に注がれている。同時にルノー・グループは、実走行条件における排ガスの管理強化を実施している。

加えて、ルノー・グループは、自動車の寿命到来時のリサイクルについて、子会社であるルノー・エンバイロメント及び様々な調査プロジェクトを通じた、任意かつ革新的な手法を取っている（「使用済み車両」の項目を参照のこと。）。

最後に、「物質」リスク防止、及び欧州REACH規則又は他国の同等の規則の遵守は、製品サイクルの全段階において確保されている。このために、専用の組織が当社全体に展開されており、本部の専門的なハブ並びに当社及びサプライチェーン全体に適用されている「物質」基準により支えられている。

製品及びサービスの開発に関するリスク

リスクファクター

ルノー・グループは、構造上、その製品及びサービスのラインナップにおいて市場の期待に対しての不足という一般的リスクにさらされている。

このため、自動車の技術的コンテンツの改善、エネルギー性能及び排ガスレベルにおいて徐々に高まりつつある顧客及び市場からの要求並びにディーゼルエンジン車市場の減退に関連する固有のリスクは、具体的に特定されている。

管理手順及び方針

製品定義及び開発

市場の期待と開発、そして業界のトレンドを特定できるように、ルノー・グループの将来の製品の定義は、顧客に関する調査及び自動車競合企業の分析に基づいている。さらに、ルノー・グループは、グループのすべての開発ステークホルダーによる先見的な技術観察により、自動車業界とそれに留まらない分野（例えば家庭用電化製品）について世界規模でますます見識を深めている。

新しいモデル又は車体の開発は、この取組及び予想される収益性に関する分析に基づいて決定される。これは、予定されたライフサイクルにわたって、以下に基づいて計算される。

・　**収入：**売上高、市場シェア及び価格予想。

・　**支出：**プロジェクトエントリーチケット、１台当たりの予想原価。

参考としている前提に強い疑義が生じた場合（市場、セグメント又は生産台数の縮小、投資又は１台当たりの原価の増加）はいつでも、ルノー・グループは、固定資産（投資及び資産計上した開発費。これらは自動車の耐用年数にわたって償却される。）の減損を認識しなければならないか、又は、最低購入数量が達成されないために必要に応じて支払うべき契約上の補償金をカバーする引当金を計上しなければならない可能性がある。

より具体的には、プログラム部門がプロジェクト・リスクを管理し、特に予想される前提の変更の影響についてシミュレーションを行う。これらは、環境の変化に対するプロジェクトの回復力を強調し、特定されたリスクに対応するための可能な対策を決定するために、各開発マイルストーンにおいて、ルノー・グループのシニア・マネジメントに対し提示されるものである。

さらに一般的な観点から、製品計画の強固さを保証し、リスクを抑制するために、ルノー・グループは以下のことを行う。

・　異なる市場で同一モデルの販売を最大化する。それによって、これらの市場の１つで起こりうる変動に対するエクスポージャーを減らす。

・　単一の市場セグメント又は顧客タイプに依拠するリスクを減らすために、異なるセグメント及び市場で、顧客の期待に沿う様々なバランスの取れた製品ポートフォリオを提供する。

・　異なる市場で顧客の期待に沿い、エンジン構成の潜在的変化に対して回復力を持つために、様々なエンジンポートフォリオ（ガソリン、ディーゼル、電気等）を提供する。

中期計画のドライブ・ザ・フューチャーは、新しいガソリン、電機及び電化エンジンの導入を通じ、この最後の点に関して、ルノー・グループを著しく強めており、また、ディーゼルエンジン自動車市場の縮小リスクの管理にも貢献している。これらの新しいエンジンは、エネルギー性能及び汚染物質の排出について様々な市場でますます厳しくなる要求に対し、競争力の高い対応を構築するために用いられる多数の技術の不可欠な要素を形成している。

サービス開発

サービスのラインナップの開発は、主として、市場分析部、グループ販売及びマーケティング部、アフターセールス部及びRCIバンクによって行われる分析に基づいている。一つの国の事業部門（とりわけフランスの販売及びマーケティング部又はRCIバンク）によって実施されるイニシアチブは、国際的に拡大しシェアできるように資本が注入されている。

B2B顧客に対する特定のアプローチは、グループ販売及びマーケティング部の事業部門が先頭に立ち、コネクティビティ、フリート・アセット・マネジメント、融資、アフターセールス又はカーシェアリング・ソリューションを含む自動車関連サービスの世界的オファーを統合することを目的として行われている。

グループ販売及びマーケティング部及びRCI間の調整委員会は、これらのイニシアチブを最高レベルのマネジメントにおいて定期的に監視することを可能にしている。

購買リスク

サプライヤーリスク

リスクファクター

サプライヤーの債務不履行。

管理手順及び方針

サプライヤーリスクの管理は、特にルノー・グループの自動車の原価に対してその寄与が大きいため、極めて重要な課題である。

ルノー・グループは、サプライヤーとの関係のすべての側面に関して正確なリスク管理システムを適用している。かかる側面とはすなわち、設計及び開発、製造、ロジスティクス及び品質、並びに経済及び財務上の持続可能性である。

サプライヤーリスクは、以下の５つの主要なシステムを使用して管理している。

・　サプライヤーに対し、自らのリスクについて、とりわけサプライチェーンについて、責任を負わせることを目的とした防止策。

・　開発中の製品に関する設計、検証及び仕様の遵守についてのルノー・日産の基準の使用。

・　納入された部品の質及びそのトレーサビリティにおける不遵守を発見するためのプロセス。

・　事業、財務及び企業の社会的責任に関連するサプライヤーリスクの恒久的な監視。

・　サプライヤーの不遵守又はリスクが発見された場合にアクション・プランを実施するためのシステム。

この管理には、複数の専任の部門も関与する。すなわち、サプライヤーリスク管理及び統制部門、並びに財務アナリストのネットワークである。これらの部門は、ルノー・日産パーチェシングオーガニゼーション（以下「RNPO」という。）の事業購買マネジャーと緊密に連携する。

防止及び発見

防止策は、「人間の管理下」のリスクの防止及び発見に加えて、自然災害のような「人間の管理を超えた」リスクも対象としている。ルノー及び日産は事業継続計画のプログラム（代替案の評価及び生産再開）を展開している。

事業リスクに関して、以下のとおり防止が実施される。

サプライヤーが設計及び開発した製品のコンプライアンスに関するリスクは、アライアンス新製品品質手続（ANPQP）を通じて管理される。すべてのサプライヤーがこれを遵守しなければならない。製造供給部門におけるキャパシティリスクの管理は、アライアンス・データ・リポジトリに基づき、２年の対象期間を有するものである。

大量生産された製品の質の管理は、ISO TS 16949のモデルをベースとする、ルノー及び日産に共通の管理システムに基づいている。

その他の経済及び事業リスクは、複数の基準を有するサプライヤーの年次格付を通じて予想される。当該格付は、株主及び経営陣の質、工場の競争力、その投資能力、技術的なリスク、並びに戦略や主たる顧客に対する商業的依存度を評価する。

財務リスクは、アナリストのネットワークにより監視されている。これらのアナリストは、ルノー・日産基準の共通のグリッドを使用するサプライヤーによる債務不履行リスクを評価する。彼らは、自らの結論を格付機関からのスコア、フランス銀行からのスコア及び信用保険会社からの勧告等と比較する。

リスク管理

サプライヤー及びサプライリスクは、購買リスク委員会に提示され、当委員会によって協議される。これらの委員会はルノー・グループレベルで、また現地の購入部門ごとに存在する。これらの複数の領域にわたる組織は、関係するすべての機能（財務、法務、監査、ロジスティクス、通信、広報及び人事）が出席するもので、購買部が委員長を務める。

購買リスク委員会は、サプライヤーのリスクを軽減し、その競争力を改善し、サプライチェーンの長期的な安全性を確保するため、サプライヤーと協力して実施すべきアクション・プランを決定する。

原材料リスク

リスクファクター

特定されたリスクは、以下に関するものである。

・　供給と需要の間でのミスマッチ（市場力学）、部品調達問題又は地政学的理由等により原材料の供給に対して制限が課される可能性。

・　原材料の購入価格が大幅にかつ突然に変更される可能性。その値上げは自動車の販売価格において回収される保証が一切存在しない。

管理手順及び方針

サプライチェーンにおける制限が生産及びその他の状況に影響を及ぼす可能性があるため、自動車業界で使用される一定の原材料は戦略上重要であるとみなされている。この点について、内部の統制組織が継続的に情報を得られるように、ルノー・グループは2010年度に「エネルギー及び原材料戦略」と称する戦略的に重要な専門知識分野を設置した。

特に、ルノー・グループは、以下に基づいて原材料の重大な特質を客観的に区分する方法を開発した。

・　価格変動リスク：

ルノーは、会計年度にわたって価格の安定性を保証するために、複数の手段を使用する。１つめは、金融市場における指数に連動しない材料について、数ヶ月間にわたって購入価格を固定価格で契約することで構成される。２つめは、指数に連動する材料に関するリスクをヘッジすることである。

原材料価格の変動を緊密に監視し、今後の傾向を調査するため、アライアンスの合同特別委員会である原材料及び通貨委員会（以下「RMCC」という。）が、参考として使用する指針を定める任務を負っている。

また、原材料事業委員会は、ルノーのための原材料の購入に関連する事業上の問題を、より具体的に取り扱う。

・　製品戦略の観点における供給に関連するリスク及びルノーに対する影響：

この評価は、種類及び規模毎にこれらのリスクに順位を付すための客観的な基準を使用する。これらには、関連する原材料の供給及び需要のシナリオ、これらの材料を生産する企業の数及びそのエクスポージャー、並びに（必要な場合は）ルノーによる材料のリサイクル及び代替能力が含まれうる。この重要度に関するマトリックスは、ルノーがさらされている材料を特定し、資源を確保するための戦略を上流で定めることを可能にした。

ルノー・グループは、使用済み車両を解体して材料をリサイクルするチャネルの開発に尽力していると評価されてきた。これらの事業はすべて、ルノー・グループが材料（リサイクル・ポリプロピレン、アルミニウム、銅、プラチナ、パラジウム、ロジウム等）の供給を確保するための一助となっている。これらの事業は、ルノー・エンバイロメントが、特にその子会社であるインドラ（スエズ・エンバイロメントとの合弁事業）を通じて管理している（子会社であるガイア（自動車部門）及びBCM（金属廃棄物）、革新的なパートナーシップ等を通じて行っている部品及び材料の回収及び処理）。

ルノーが築き上げた重要度解析の方法に関する専門知識はベンチマークとなった。ルノー・グループは、公共機関と協力して機能横断型「セクター」委員会を通じ、関連する国内外のイニシアチブに依然として強く関与している。これは、リスク管理に対する全体的で将来を見通したアプローチを可能にしている。この場合、公共機関は、重点行動に関し支援を提供する。

国内向けサプライチェーン及び製造に関するリスク

リスクファクター

ルノー・グループは、その製造拠点のサプライチェーンにおける途絶のリスクに著しくさらされている。これは、製造、また最終的には自動車の納入における中断を引き起こしうる。

これらのリスクの主たる原因となっているものは、内的（特にルノー・グループの産業ネットワークの根底にある相互依存関係によるもの）又は外的（サプライヤー拠点の製造の不足若しくは中断、供給若しくは輸送システムの障害）のいずれかであり、それら自体が事象（自然災害、労働災害、社会不安等）が起こった結果又は生産能力の不足でありうる。

管理手順及び方針

防止

サプライチェーンの途絶に関するリスクの防止の実施は、アライアンス・サプライチェーンの専門チームの責任である。これらのチームは、生産能力（ルノー・グループの工場、ロジスティクス・プラットフォーム、重要なサプライヤー拠点）及び輸送におけるサイジング、プランニング並びに予測管理システムに依拠している。これらは、商業的要求及び計画された展開に対するルノー・グループの視認性を常に統合し、ルノー・グループの産業及び商業的パフォーマンスを保証する最も戦略的な部品及び自動車を優先している。

また、監査及びセキュリティの任務と併せて、サプライヤーの信頼性の定期的な調整が、サプライチェーン・クオリティ部門との連携によって行われている。さらに、「サプライ・セキュリティ」ユニットは、購入部門及び工場と共に、特に戦略的な在庫の確立を通じて、リスクにさらされているサプライヤーに関するセキュリティを提供している。

最後に、ルノー・グループの様々な事業体において、ITプロセス及びツールの強化及び配備を行っている。サプライチェーン機能のデジタル移行プログラムを背景として、特にリスクセンシング及びリスクミティゲーションの先進的デジタルツールの開発が計画されてきた。

保護

保護システムは以下に準拠している。

・　一方で、サプライチェーンの行為者（サプライヤー、運送業者、製造拠点）の１人によってリスクが発見された場合の事業継続計画及び特定のアクション・プラン。

・　他方で、特定の保険プログラム（本項の他の箇所に記載）による主なリスクのカバー。

流通に関連するリスク

リスクファクター

独立系ディーラー・ネットワーク、ルノー・グループの新車及び予備部品の販売業者の財務健全性は、ルノー・グループの販売戦略に関して重大な課題である。ディーラーが債務不履行に陥った場合、国及び地域の両方のレベルで、売上水準に大きな影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

ディーラーシップの財務健全性は、ルノーにより監視されているほか、RCIバンクが事業を行っている国においてRCIバンクによっても監視されている。ディーラー格付制度は、不履行リスクを予防し、制限するために用いられている。

その他の国々では、ルノーは信用監視システムを整えている。子会社も、積極的にこのリスクを管理するためにネットワークの生産性を積極的に促進している。

リスク委員会（Risk Committee）の月例会議が、国のレベルでRCIバンクと共に組織され、ネットワークの財務健全性及び債権に関する定期報告に基づき、リスク水準により監視の強化が正当化される場合、リスク監視委員会（Risk Monitoring Committee）が本社で開催される。

不履行によるリスクは、RCIバンクがネットワーク及び個人の顧客について生じるリスクを負担するための特別目的事業体を有する地域のRCIバンクに移転される。RCIバンクがこのリスクに対処できない場合、ルノー・グループが直接負担するか、又は当該リスクの全部若しくは一部を現地の銀行に移転する。

信用管理システムの一部として、自動車事業の売掛債権を監視するための指標を有する報告システムを導入した。

これらのツールは、支払期間の監視及び管理を改善し、顧客リスク及びポートフォリオの質の管理をより効率的にできるようにする。

事業リスクに対応する保険プログラム

ルノー・グループ内において、事業リスクに対する保護には、以下の２つの面がある。

・　影響が大きく、可能性の低いリスクは、保険及び再保険市場に移転される。

・　統計的に知られており、その財務面での影響を予測することのできる一般的なリスクは、ルノー・グループによって引当金が計上されている。但し、これらに対して付保することを求める法律上の要件が存在する場合はこの限りではない。

保険部門が交渉を行い、財政的に支払能力があり、世界中にプログラムを有する保険会社に直接委託する。保険部門は、ルノー・グループの予防及び保護方針の決定に積極的に関与する。例えば、ネット又は太陽光発電パネルから構成される屋根などの適切な手段を使用して、暴風雨やあられといった自然災害にさらされる自動車保管拠点に対する保護の強化を推進した。製造に関するリスク防止策については、「労働災害関連リスク」の項目に追加的に記載している。

このため、補償の性質及び範囲は事業会社の暫定的なリスク分析を通じて決定される。このアプローチは以下の種類のリスクに使用される。

・　「輸送及び流通拠点における自動車の保管」：アライアンスは、請求１件につき295百万ユーロの補償を購入している。その控除免責金額は、流通拠点にある自動車に生じた損害については請求１件につき100,000ユーロ、陸上輸送については請求１件につき45,000ユーロである。

・　「財産損害及び事業損失」：アライアンスは、請求１件につき22.5億ユーロ（2016年度は17.5億ユーロ）の補償を購入している。これには一定の保証の種類、とりわけ自然災害及び機械の故障に対する副次制限が付されている（結果的事業損失はルノー・グループレベルで評価される。）。ルノー・グループの製造活動に関する控除免責金額は、請求１件につき５百万ユーロに達する可能性がある。2017年４月に三菱がアライアンスプログラムに加わった。

・　「民事責任」：ルノー・グループは、一般的な民事責任のほか、製品及びルノー・リテール・グループの販売子会社が行う修理に関する民事責任をカバーする260百万ユーロの補償を購入している。さらに、特定の環境関連の責任をカバーする30百万ユーロの保証を購入している。

ルノーの保険会社は、これらのグローバル・プログラムの一部につき、モーター・リインシュアランス・カンパニー（以下「MRC」という。）との間で再保険契約を結んでいる。MRCはルノー・グループが完全に所有する専属再保険会社である。ルノーは、頻度が高いリスク（その発生が統計上予想可能なもの）には専属保険会社を通じて再保険を付し、頻度が低く、その経済的な影響によりリスクを保険市場に拡散することが正当化されるリスクについてのみ、外部の保険会社を利用することを方針としている。この方針によって、特に自然災害リスクについて、緊張度の高い状況の中で第三者から受ける保険サービスの費用の増加を制限することができている。

MRCは主に以下の通り機能する。

・　「輸送及び流通拠点における自動車の保管」：MRCは事故１件につき最大で15百万ユーロを補償する。最大年間コミットメント額は25百万ユーロである。

・　「財産損害及び結果的事業損失」：事故１件につき最大で15百万ユーロ。最大年間限度額は15百万ユーロである。

・　「民事責任」：最大年間コミットメント額である2.3百万ユーロまで。

MRCはまた、１年につき7.5百万ユーロまで、ルノー・グループの従業員給付制度に係る損失もカバーする。

最後に、メーカーの保証でカバーされる欠陥及び自動車のリコール・キャンペーン等の一部のリスクは付保されていない。

控除免責金額を高額で維持する理由には、ルノー・グループの一貫した防止策、そしてリスクを負担する各事業体の説明責任を高めようとする狙いが含まれる。

分野を超えた横断的機能に関連したリスク

財務リスク

流動性リスク

リスクファクター

自動車事業は、事業の日常的な経営資金及びその発展に必要な投資資金の調達のために十分な財源を保有していなければならない。このため、自動車事業は、負債総額の借り換えを行うために定期的に銀行から及び資本市場に対して借入を行い、その流動性を確保する必要がある。これにより、長期において市場が凍結されるか又はクレジットの利用が困難である場合、流動性リスクが生まれる。

管理手順及び方針

トレジャリーの集中一元化方針の下で、ルノーは、自動車事業における借り換えにあたり、その大半を、主に長期金融商品（社債、私募債）などの形で資本市場から、さらに、コマーシャル・ペーパーのような短期資金調達、又は公的機関若しくは準公的機関からの借り入れという形で調達している。

この目的を達成するために、ルノーは、70億ユーロを上限とするEMTN債プログラム、総額2,000億円の日本市場における発行登録スキームの下での発行プログラム及び最大15億ユーロのNEU CPプログラムを有している。この資金調達取引（銀行融資を含む）に関する契約書には、ルノーの信用格付又は財務比率の変更に起因する継続的な信用供給に影響を与え得る条項は定められていない。いくつかの種類の資金調達、特に市場での資金調達には、市場における標準的な条項（パリパス条項、ネガティブ・プレッジ条項、クロス・デフォルト条項）が適用される。

自動車事業の金融負債の満期スケジュールは、連結財務諸表の注記23-Cに示されている。

ルノー－2017年12月31日現在の自動車部門（アフトワズを除く）の社債、銀行借入及び同等債務の償還満期スケジュール（＊）

(＊)　2017年12月31日現在の額面価額の評価額（百万ユーロ）

さらにルノーは、銀行確定与信枠を有しているが、2017年度は一切利用されていない。かかる確定与信枠は、自動車事業に係る流動性を構成するものである（連結財務諸表の注記23-Cを参照のこと。）。

かかる銀行確定与信枠の契約書には、ルノーの信用格付又は財務比率の遵守状況の変更に起因する借入枠の利用可能性又はその継続性に悪影響を与え得る条項は定められていない。

報告日に未使用であった使用可能現金及び確定与信枠を考慮して、自動車事業では、今後12ヶ月間に償還を迎える負債の返済を果たすために十分な財源を有している（連結財務諸表の注記25-B1を参照のこと。）。

ルノーの格付

これらの格付における引き下げは、資本市場へのアクセスの制限及び／又はコストの引き上げをもたらす可能性がある。

為替リスク

リスクファクター

自動車事業は、製造及び商業活動を通じて為替変動にさらされている。このリスクは、自動車部門のキャッシュ・マネジメント・アンド・ファイナンシング部内で監視され集中管理されている。

管理手順及び方針

通貨取引は、ルノー・ファイナンスが、国際市場において取引可能な通貨にて実行している。

為替変動はルノー・グループの６つの財務項目に影響を与える可能性がある（連結財務諸表の注記25-B2を参照のこと。）。

・　営業総利益

・　必要運転資金（WCR）

・　正味財務収益

・　関連会社の当期純利益に対する持分

・　資本

・　実質有利子負債

営業総利益：自動車部門の為替リスクに対する主要なエクスポージャーは営業総利益に関するものである。営業総利益は、営業支出における為替レートの変動により影響を受ける可能性がある。通貨ヘッジは、財務部又はシニア・マネジメントにより正式に承認されなければならない。一度かかるヘッジが実行されると、その結果についてシニア・マネジメントに報告書を提出しなければならない。ルノー・グループは、2017年度の業績及び営業キャッシュ・フローの構造に基づき、ユーロが他のすべての通貨に対して１％上昇した場合、年間営業総利益に-46百万ユーロの影響を受ける可能性があると予測している。

ルノー－2017年12月31日現在の自動車部門の外貨建て年間ネット営業キャッシュ・フロー及び営業総利益に対する影響

2017年度における主要なエクスポージャーは、ユーロ１％上昇に対して約-13百万ユーロの感応度に達した英国ポンドに関連するものであった。絶対値での10の主要エクスポージャー及びその感応度は、下記に百万ユーロの単価で示している。

必要運転資金：WCRは、営業総利益と同様に、為替変動に対して敏感である。通貨ヘッジは、財務部又はシニア・マネジメントにより正式に承認されなければならない。一度かかるヘッジが実行されると、その結果についてシニア・マネジメントに報告書を提出しなければならない。

正味財務収益：ルノー・グループの経営政策の基本方針は、為替リスクの正味財務収益に対する影響を最小限に留めることである。ルノー・グループにおける財務成績項目の為替リスクへのエクスポージャーはすべて、セントラル・キャッシュ・マネジメント・チームによって集約及び監視されており、また、毎月最高財務責任者に報告されている。

自動車事業の子会社による投資は部分的に資本の注入により賄われている。その他の資金需要は、通常、ルノーSAが現地通貨にて充足している。ルノーが提供する外国通貨での資金を当該通貨建てにてヘッジすることによって、為替レート変動による正味財務収益の歪みを防いでいる。

現地の状況によりルノーによる合理的な条件での子会社への資金補充ができない場合、当該子会社は、ルノーのセントラル・キャッシュ・マネジメント部の管理下で資金調達を外部の資金調達先に要求することができる。現地通貨以外による外部からの資金調達が必要な場合、親会社により厳重に監視される。親会社で集中管理されているキャッシュ・マネジメントの一部ではない国における余剰資金は通常、ルノー・グループのセントラル・キャッシュ・マネジメント部の管理下で現地通貨にて運用される。

ルノー・ファイナンスは、また、厳密に設定されたリスクリミットの範囲で、自己勘定で外国為替取引を行うことができる。その外国為替保有高は監視され、リアルタイムで評価される。かかる自己勘定取引は、金融市場におけるルノー・グループの専門性の維持が主な目的であり、ルノーの連結業績に重大な影響を与えないように、数千万ユーロを超えない非常に短期間のリスク・エクスポージャーのみを含む。

関連会社の当期純利益に対する持分：2017年度の当期純利益に対する各社の寄与に基づき、ユーロが日本円に対して１％上昇した場合、日産の寄与額は28百万ユーロの減少であったと予想される。

この影響は、日産の寄与をルノー・グループの連結財務諸表上の数値に転換することへのユーロの影響のみに相当する。すなわち、日産は、ユーロ圏において、ルノーの支配下にない形で多少なりとも重要な活動を行っているが、日産自身の財務諸表における、ユーロ変動による影響は含まれていない。

資本：ユーロ以外の通貨建てでの出資は、通常ヘッジされていない。そのため、換算調整が生じることがあり、ルノー・グループはそれを資本として計上している。但し、日産に対する投資の規模に鑑みて、日産の資本に対するルノーのシェアは部分的に特別な為替ヘッジの対象となっている（連結財務諸表の注記12-Hを参照のこと。）。

実質有利子負債：上記記載の通り、ルノーの有利子負債の一部は円建てであり、ルノーの日産への投資の一部に充てられている。ユーロが円に対して１％上昇した場合、自動車部門の実質有利子負債は13百万ユーロ減少する。さらに、自動車部門の実質有利子負債は子会社の自国通貨建ての金融資産及び金融債務の為替変動の影響を受ける可能性がある。

（金融商品の為替リスクに対する感応度を測るために実施された分析は、連結財務諸表の注記25-B-2に記載されている。）

金利リスク

リスクファクター

金利リスクは、債務及び財政投資並びにその支払条件（例：固定利率又は変動利率）について評価することができる。（これらの債務及びその性質に関する詳細情報は、連結財務諸表の注記23に記載されている。）

管理手順及び方針

自動車部門に関する金利リスク管理方針は２つの原則に基づいている。流動性準備金が一般的に変動利率で構成されるのに対し、長期投資は一般的に固定利率でなされる。固定金利債務は一般的に固定利率が維持されるのに対し、イールドカーブはゼロに近く、変動金利負債に対する変動金利資産のヘッジ割合は安定的に保たれている。

円建ての資金調達のうち、日産のネット・ポジションのヘッジに当てられる分は、固定金利でなされる。

自動車事業の金融負債の償還スケジュールは連結財務諸表の注記23-Cに示されている。自動車事業の使用可能現金は、可能な限りルノーSAを中心にプールされている。そしてかかる現金は、ルノー・ファイナンスを通じて主に短期の銀行預金で投資されている。

ルノー・ファイナンスはまた、厳しく設定されたリスクリミットの範囲内で金利商品の自己勘定取引も行う。これら結果として生じるポジションは監視され、リアルタイムで時価評価される。この取引はリスクが極めて低く、ルノー・グループの業績に重大な影響を与えない。

（金利リスクに対する感応度を測るために実施された分析は、連結財務諸表の注記25-B3に記載されている。）

2017年12月31日現在の自動車事業（アフトワズを除く）における満期及び金利種類別金融資産及び負債（ルノー永久劣後証券を除く）

カウンターパーティリスク

リスクファクター

ルノー・グループは、為替リスク、金利リスク及び支払フローの管理において、余剰キャッシュを確保するための金融市場取引及び銀行業市場取引を行っており、これはカウンターパーティリスクを生じさせる可能性がある。

管理手順及び方針

ルノー・グループの会社が影響を受けるカウンターパーティリスクの管理は、十分に調整され、主にカウンターパーティの長期信用格付及び資本に基づく内部評価システムを使用している。このシステムは、カウンターパーティリスクにさらされているルノー・グループのあらゆる会社が使用している。グループ会社の中には、その事業の性質から、相当なカウンターパーティリスクにさらされている会社もある。これらの会社は、カウンターパーティ毎に認められた限度を確実に遵守するため、特定の手続きに基づき、日々監視されている。

ルノー・グループは、信用格付によって分類された銀行カウンターパーティすべてを含む総合月次報告を作成している。この報告書には、金額、期間及び種類に限定したコンプライアンスに関する詳細な分析、並びに主要なエクスポージャーの一覧が記載される。

リスクを分散しシステミック・リスクを低減するため、一般的に90日を超えない期間で、基本的に主要なネットワーク銀行に預金される。

2017年、ルノー・グループは、銀行取引の相手方の不履行に起因する財務上の損失を一切受けなかった。

品質リスク

リスクファクター

品質又は一般製品の安全性の危機、競争力不足の製品及びサービスの質、又は顧客満足。

管理手順及び方針

自動車の品質又は物理的な健全性に関するリスクを制御するために、ルノー・グループは、その製品及びサービスのユーザーを皮切りとして、品質保証メカニズムに加え、動作信頼性及び一般製品安全性と称される組織的な構造及び活動を導入した。以下のようないくつかの種類の活動がある。

・　デザイン段階から開始するFMECA（故障モード・影響及び致命度解析）のようなツールを用いたリスク分析及び／又はフォルト・ツリー解析

・　安全性コンセプト（故障診断技術、情報相関、冗長度等）を実施した「安全な」デザイン。ISO 26262（電気電子システムの機能的安全性）の適用は今日、自動車システムの機能的安全性に対する方法論的基準を構成することに留意されたい。

・　特定のソリューション（特に安全性又は革新に関する課題についてのソリューション）に対する安全性ドキュメンテーションの考案

・　工場のコンプライアンスにかかるコンバージェンス・アクション

・　自動車内における操作指示及び警告の操作を通じた顧客情報

また、ルノー・グループは、市場監視システムを設置することにより、顧客が品質に満足していない原因を非常に迅速に知り、品質問題（特に潜在的な安全性にかかわる事態を生じうる問題）の是正のためのリコールプロセスのような措置を通じて適切に対応することを可能にしている。

最後に、より一般的に言うと、中期的計画であるドライブ・ザ・フューチャーには、ルノー・グループの製品及びサービスの開発においてそれらの性能及びロバスト性を改善するために実行される予測・予防的品質保証システム及びプロセスの強化が含まれることに留意されたい。

人事リスク

リスクファクター

従業員の健康、安全及び健全性。

管理手順及び方針

各活動（エンジニアリング、製造、販売及びアフターセールス）の一環として、ルノー・グループは、職業上の健康及び安全に対するリスクの認識及び回避を約束している。

ガイドライン：

・　2016年に企業HSE部門が創設された。

・　ルノー・グループ全体向けに１つの健康及び安全管理システム

・　すべての拠点で実施される10個の強制的安全規則

・　ルノーの全拠点をサポートする健康及び安全に関する強力なコーチング・監査プログラム

・　健康及び安全上の優先事項に重点を置いた、全レベルで共有される主要業績指標

専属のHSEの部門は、安全衛生の専門家及びエキスパートの国際ネットワークの活力をもとに、安全衛生コーポレート・ポリシーの実施においてすべての拠点をサポートする任務が課されている。

このプロセスは、すべてのレベルのマネジメントの強い関与と、それが安全衛生のイニシアチブをサポートすることにより高められている。

全拠点は、74の主要要件から抜粋された同一の10個の強制的安全規則を実施する。この適用は監査によって定期的に評価され、各拠点は継続的な改善を行うために適切なコーチング及びサポートを受ける。

全拠点は、すべての活動において、事故を減らし排除するために10個の強制的安全規則の実施に重点を置いている。ルノーにおける共通のゴールは、当社の活動によって影響を受けたすべての人が安全かつ健全に帰宅できることである。

データ加工に関連するリスク

リスクファクター

ルノー・グループの事業は、永続的に、ルノー・グループのITシステムの円滑な稼動に依存している。ルノー・グループのITシステムに悪影響を及ぼしうる主なリスクは以下に関連している。

・　サーバー及びアプリケーションを有するデータ・センターのサービス継続性に影響を及ぼしうる出来事。

・　サイバー犯罪：世界規模のコンピューター化された攻撃、又はルノー・グループの利益若しくは副次的影響として国家の利益を対象とする攻撃。これらの攻撃は、機密データ（例えば、秘密情報や個人情報）の盗難又は改変、サービス妨害又はルノー・グループのイントラネットのダウンを目的としている可能性がある。

・　法令、外部当局又はサプライヤーとの契約によって求められるIT基準又は慣習への不遵守。

これらのリスクは、違約金又は営業中止という形で、財務的に重大な影響を及ぼし得る。また、ルノー・グループ及びそのブランドの信用にも影響を与え、かつ／又は競争上の優位性の喪失につながりうる。

管理手順及び方針

リスクはとりわけ、以下を通して制御されている。

・業務レベル：

・　取り扱うアプリケーション及びデータの重要性のレベルに応じた、ルノー・グループの情報管理方針の展開及びセキュリティ要件を定義するプロセスの継続的な改善。

・　ルノー・グループのITセキュリティ方針及びルノー・グループ全体でのベストプラクティスの展開を担うITセキュリティ専門家のグローバル・ネットワークの調整。

・　ルノー・グループのITネットワークの保護に対する定期アップグレード。このネットワークにアクセスすることにより、サプライヤー、パートナー及びディーラーシップ・ネットワーク、並びにルノーが事業を行う国に所在する企業体が、リソースを使用することが可能となる。

・　ルノーの情報システム部、保護及び予防対策部、内部監査部並びに内部統制部の連携で実施される遵守チェック。

・　従業員及びパートナーを対象にした意識向上活動。

・組織レベル及びガバナンスレベル：

・　ITリスク委員会（IT Risks Committee）は、ITリスクの担当であるルノー・グループ・エグゼクティブ・コミッティのメンバーが委員長を務め、ルノー・グループITセキュリティ部(Group IT Security department)が調整する委員会。

・　ガバナンス委員会は、情報システムセキュリティ方針及びベストプラクティスに沿った、ITセキュリティ手続きの効果的な適用を検証するために業務レベルで検査を行う、ルノー・グループITセキュリティ部が調整する委員会。

ルノー・グループの主要なビジネストレンド、デジタル化及び脅威の変動を考慮し、リスク管理を最適化する主要なアクションは、現在、以下の側面を重視している：

・　当グループのイントラネット上に保存されているか又はパートナー及び／若しくはサプライヤーによりクラウドに保存されているかを問わず、当グループのデジタル境界、システム及び機密データの保護の強化

・　ルノー・グループのイントラネット監視の強化

・　2018年５月よりヨーロッパで適用される一般データ保護規則の新要件の検討。ルノー・グループは、フランスのデータ保護当局（CNIL）が行ってきた取組にも関与してきた。これにより、2017年10月に「コネクティッド・カー」コンプライアンス・パッケージが発表されることになった。

・　書類（特にデジタル書類で、中長期的にルノー・グループに有益な書類）の選択的かつ安全な保管を強化するための「記録管理」方針の実施

・　コネクティッド・カーのサイバーセキュリティを対象とする戦略的な専門分野の確立、並びにその国際標準化及びリサーチ作業への従事

・　サイバーセキュリティに対する保険の補償範囲の強化

法的リスク

リスクファクター

ルノー・グループは、以下の４種類の主要な法的リスクにさらされている。

・法律及び規制上の変更

ルノーは、その国際的な活動のために、とりわけ、自動車、環境、競争、労働法等の分野で、多数の複雑かつダイナミックな規制の対象となっている。

ルノーは、状況について監視しているが、ルノー・グループの財政状態、事業又は業績に重大な影響を及ぼす法律又は規制の変更を妨げることはできない。さらに、関係当局又は裁判所は、随時、既存の法令の適用又は解釈を変更する可能性がある。

・契約上のコミットメントの不遵守に起因する特定リスク

契約上のコミットメントの不遵守に起因する特定リスクは、適用がある場合、紛争、行政手続又は法的手続及び仲裁の項目に記載される。

ルノーは、財政状態又は収益性に重大な影響を及ぼす可能性のある、その他の契約上のコミットメントの不遵守に起因する特定のリスクも一切認識していない。

・紛争、行政手続又は法的手続、仲裁

ルノーは、フランスにおける活動及び国際的な活動の一環として様々な行政手続、法的手続及び仲裁手続に関与している。

ルノーの知る限り、ルノー・グループの財政状態、事業活動又は業績に重大な影響を及ぼしうる、現在進行中又は発生の可能性のある紛争、下記を除く行政手続若しくは法的手続、又は仲裁手続は、直近の12ヵ月に存在していない。

注目すべきは、独立した技術委員会（「王立」委員会）の任務と同時に、フランス競争・消費・不正抑止総局（DGCCRF）は自動車産業に関する調査を行っていることである。これらの調査は、ルノーを含むフランスでディーゼル自動車を販売している数多くの自動車メーカーの窒素酸化物排出（NOx）に関連する現状に関するものである。DGCCRFは、この問題についてルノーに関する結論を検察当局に伝えることを決定し、その後、2017年１月12日にルノーに対し「材料品質及び行われた検査に関する虚偽、これらの事実により、製品が人体及び動物の健康を害するものとなったこと」を理由に司法調査が開始された。

ルノーは、一切の違反の存在について否定しており、法的調査においてフランス及び欧州の規制を遵守していることを証明する意向がある。さらに、この段階で手続の当事者ではないルノーは、それゆえにこの現在進行中の手続がルノー・グループに対して及ぼしうる影響について、評価する立場にない。

・知的財産

ルノーは、様々な特許、商標、意匠及びモデルを使用している（「６ 研究開発活動」を参照のこと。）。毎年、ルノーは数百件の特許を申請しており、その中には第三者に供与する有料ライセンスの対象となっているものもある。また、ルノー・グループは、第三者と取り決めたライセンス許諾契約の下で、これら第三者が所有する特許を使用することもできる。このように、ルノーは様々な知的財産リスクにさらされている。

ルノー・グループの業績は、とりわけ、自身の特許及びその他の知的財産権を保護する強健な法的枠組みに依拠している。例えば、ルノーは、第三者によってルノーの知的財産権が悪用されず又は知的財産権について異議申立てがなされないことを保証することはできない。そのような悪用又は主張は、ルノー・グループの活動、業績及びイメージにマイナスの影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

法律及び規制上の変更については、ルノーはその子会社に、当社が事業を行う国の規制を尊重することを求めている。ルノーは、法令の変更を予測できるようにするため、また、ルノー・グループによる法令遵守を徹底するために、自動車部門特有の規制を担当する国単位及び地域単位の規制当局と常に対話している。

すべての紛争、行政手続又は法的手続及び仲裁は、定期的に、とりわけ会計年度末に調査を受ける。ルノー・グループは、適切なアドバイザーの意見を求めた上で、予測されるリスク（連結財務諸表の注記20「引当金の変動」を参照のこと。）を補うために必要とみなされる引当金を設定している。

最後に、法的リスクの内部統制は、一般的に３つの指針に基づき編成されている。

・ルノー・グループの法務機能の管理は、本部機能及びルノー・グループの主要な国々の従業員を取り囲むように編成されている。これらの従業員は階層及び／又は機能ベースで報告する。

・法務機能の従業員は、上流での法的リスク予想及び対応策（諮問的コンサルテーション、本部の法務機能からの情報入手等）の適用を積極的に行う。

・ルノー・グループによる規制の監視は、関係する各国と連携して行われる。

アフトワズ・グループに関するリスクファクター

アフトワズ・グループのチームによって特定される主要なリスクファクターは、以下に記載する。現段階では、リスクファクターの分類方法は依然としてルノー・グループ特有の方法を使用している。

これらのリスクファクターに関するより詳細な記載は、関連する対応計画を含んでおり、アフトワズ・グループの年次報告書において確認できる。

事業リスク

・　購買に関するリスク

・　製造に関するリスク（品質、労働災害、自然災害等）

・　自動車、予備部品及び付属品の販売に関するリスク（売上高、顧客の債務不履行等）

財務リスク

・　流動性リスク

・　為替リスク

・　金利リスク

法的リスク

・　税制に関連するリスク

・　関税規則に関連するリスク

最後に、アフトワズ・グループは、ロシアの法的枠組みに従い、また関連するアライアンス保険プログラムとのシナジーにおいて、保険プログラムを通じて事業リスクをカバーする方針を確立しており、現在それを展開していることに留意されたい。

販売金融事業（RCIバンクSA）に関連するリスクファクター

「販売金融」（RCIバンク）の事業部門は独自のリスク管理システムを有しており、そのシステムは銀行及び保険規制を遵守している。銀行規制に基づき、RCIバンクは、2016年１月１日より、連結ベースで欧州中央銀行により監督されている。

企業環境に関連したリスク

地理的リスク

リスクファクター

RCIバンクは、複数の国で業務を行っている。そのため、RCIバンクは国際的に遂行されている活動に関連したリスクに直面している。これらのリスクには、とりわけ、経済及び財政の不安定性、政治体制、社会政策及び中央銀行政策の変更が含まれる。RCIバンクの将来の業績は、これらの要素の一つによってマイナスの影響を受ける可能性がある。

管理手順及び方針

RCIバンクの地理的拠点は、RCIバンクの成長戦略の枠組みの中でメーカーを支援するために選ばれ、グローバル・アプローチに内在する不安定性のリスクが考慮される。

財務方針の範囲は、RCIバンクのすべての連結子会社に及び、その中には借り換えが中央集権化されていない連結子会社も含まれる。

RCIバンクが通貨送金及び通貨交換のリスクを重大と見なすユーロ圏外の国に所在する子会社は（特にブラジル及びアルゼンチン）、一般的に、クロスボーダー・リスクを限定するために現地で借り換えが行われるか、又は特定保険の対象となる（例：ロシア）。

経済状況に起因するリスク

リスクファクター

RCIバンクの信用リスクは、とりわけ、RCIグループが営業活動を行う国の成長率、失業率及び世帯別可処分所得等の経済的要素に依存している。

管理手順及び方針

複雑な経済環境において、RCIバンクは、管理及び統制システムを強化することによって、RCIバンクの銀行業のステータスに対応した法令上の義務に対応するため、また、RCIバンクが、その活動に付随するすべてのリスクについて、グローバルに把握できるようにするためのシステム及び手順を導入した。

規制環境に関するリスク

リスクファクター

規制上の方策は、RCIバンク及びRCIバンク・グループが事業を行う経済環境にマイナスの影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

RCIバンク・グループは、同グループの活動に関連する規制上の動向に対する全体的な洞察を得ることができるように、また同グループが種々の規制上の要件に準拠することを確実にするための手順を有する。

販売金融事業に関連する、分野を超えた横断的事業リスク

RCIバンクは、外的事由又は、RCIバンクのプロセス、人員若しくは内部システムにかかる不備及び不履行のいずれかにより発生する損失リスクにさらされている。RCIバンクがさらされている事業リスクは、主として、敷地、スタッフ又は情報システムが利用不可能であることによる事業中断リスクのような、発生する可能性は低いが重大な影響を及ぼしうる事由に関連するリスクを含む。

管理手順及び方針

RCIバンクは、手続管理ツール、内部委任システム、職務分掌のガイドライン及び事業リスクマップを有している。

事業リスクは、グループのすべての事業体内のプロセスオーナーにより毎年評価され、以下の３つのレベルで監視されている。

・　レベル１：マネジャーが、事業が手続を遵守していることを定期的にチェックする。

・　レベル２：内部管理チームが、遵守のレベル及び管理の妥当性をチェックする。

・　レベル３：内部監査が、最も重大なリスクを定期的に管理する。

これらのリスクは、グループ内でリスク認識を育てることによって管理している。

法律及び契約上のリスク、税務上のリスク及びITリスクの３つのカテゴリーに分けられる。

法律及び契約上のリスク

リスクファクター

販売時点における又はその他のチャネルを通じた信用貸付、保険及び関連サービスに影響を及ぼすいずれかの法制上の変更、並びに銀行事業及び保険事業に影響を及ぼす規制上の変更は、RCIバンク・グループの活動に影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

RCIバンクは、新たに販売された商品の法的分析を行い、かかる商品が対象となっている規制について、その遵守を徹底するために定期的に監視している。

税務上のリスク

リスクファクター

国際的なエクスポージャーのため、RCIバンクは、複数の国の税務法制の対象になっており、それらは変更の可能性があるため、RCIバンクの活動、財政状態及び業績に影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

RCIバンクは、税金監視システムを採用し、その活動に関連する税務上の問題に遅れないようにしている。

ITリスク

リスクファクター

RCIバンク・グループの事業は、部分的に、ITシステムの円滑な作動に依拠している。

RCIバンクのIT部門は、ガバナンス、安全方針、技術上の構造、プロセス及び外部委託の管理を通じて、IT関連リスク（インフラストラクチャー・リスク、変更管理、データの完全性、サイバー犯罪等）に対処している。

管理手順及び方針

リスクはとりわけ、以下を通して制御されている。

・　会社の全レベルにおける、ITリスク管理のRCI全体のリスク管理及び制御システムへの統合

・　グループレベルにおけるITネットワークの保護のレベル

・　グループの情報管理方針の調整、監視及び恒常的運営

・　全従業員に対する安全訓練及び意識向上（Eラーニング、コミュニケーション等）

・　各子会社のITシステム部のITセキュリティ担当者のネットワーク及び内部管理者のネットワークに依拠している、RCIリスクコンプライアンス及びITシステムセキュリティ部門による行為、支援及び制御

・　規制上の要件（銀行、個人データ等）を統合するグループのITシステムセキュリティ方針、グローバルな管理アプローチ及びITシステムセキュリティの継続的適用

・　侵入試験及びサーベイランス方針の厳格化

・　設置されている災害復興計画（DRP）の管理システム及び当該システムの定期テスト

クレジットリスク

リスクファクター

クレジットリスクは、RCIバンクの顧客が当社との間で締結した契約の条件を遵守することができないことに起因する損失のリスクに関連する。クレジットリスクは、マクロ経済要因に密接に関連している。

管理手順及び方針

RCIバンクは、先進的なスコアリング・システム及び外部データベースが利用可能なとき、リテール顧客及び法人顧客がそのコミットメントを充足する能力を評価するために、この情報を利用する。RCIバンクはまた、ディーラーに対する融資を評価するために、内部格付システムも利用する。RCIバンクは、現在の経済状況を考慮するため、許容基準を絶えず更新する。

当グループは、詳細な管理手順を有している。これは、関連するすべての国で適用され、特に負債回収プロセスを含んでいる。

顧客リスクの管理

顧客クレジットリスク防止策は、予算プロセスの一環として、国及び主要市場（新車及び中古車のリテール顧客及び法人顧客）毎に設定されたリスク目標のコストが達成されることを徹底することを目標としている。この目的のため、許容基準が調整され、ツール（スコア及びその他の規則）が定期的に最適化される。残存する貸付金又は債務不履行となった貸付金の回収のために使用される方法又は戦略も、顧客の種類及び直面している問題に基づいて調整される。したがって、貸付金が非常に短い間に回収されない可能性があるというリスクが存在するとき、契約が早期に解約される可能性がある。

平均生産的資産のリスクに関するコスト（カントリーリスクを含む）

注： 借入人によるデフォルトにより当会計年度中に認識された又は引き当てられた損失の、ポートフォリオ全体における平均貸付残高に対する割合

融資実行に関する方針

融資を要請する顧客は、体系的に格付される。これは、意思決定プロセスの一環として、最初に行われる資料の評価を促進する。事業プロセスに加えて、許容基準が、債務不履行率及び収益性分析に基づいて定期的に更新される。これは、債務不履行の確率及び債務不履行時の損失に基づいている。マネーロンダリング及びテロリスト融資防止手続の一環として、顧客及び受益者の特定の原則は毎回適用される。

回収

顧客の支払行動の統合を通じて、自己資本要件（リスクウェイト及び予想損失）の計算に使用される高度統計モデルにより、融資の実行時に測定される債務不履行率の月次更新が可能となっている。これらの更新によって、予算プロセスの一環として、ポートフォリオ上で予想される損失を上手く見通すことができ、こうした更新は、友好的な回収及び訴訟を通じた回収のプラットフォームの活動を予想するためのツールとして使用されることも増えている。同一の顧客の情報を使用する回収スコアが、リスクにさらされているプロファイルを発見しプロセスをより効率的にするためにスペイン、韓国及びブラジルで導入されている。

ディーラー・ネットワーク・リスクの管理

ネットワーク内のクレジットリスクの防止策は、各国の予算プロセスの一環として設定されたリスクのコストに関する目標が達成されることを徹底することを目的としている。

各子会社について、ネットワークの顧客は、短期の指標を使用して日々監視されており、これは、長期の指標と共に、負債の一部又は全部を回収できないリスクを示す可能性のある問題を上流で特定することを可能にしている。

ネットワーク金融部門はリスク管理プロセスを中心的に策定している。リスクにさらされていると特定された顧客は、監視、予備警告又は警告のいずれかに分類され、子会社のリスク委員会により検討される。

ネットワークの観点では、すべてのカウンターパーティが体系的にスコア付けされる。格付を構成するすべてのセクション又は格付自体が、活動及びリスクの許容、管理及び監視のための主要な事業プロセスに統合されている。ネットワーク金融事業の引当金の設定は、カウンターパーティの個別の分類、及び目標減損指標を精査することによるカウンターパーティの分類の両方に基づいている。

G5（フランス、スペイン、ドイツ、英国及びイタリア）向け「バーゼル」タスクに基づく債務不履行の確率及び予想損失は、引当金設定システムに使用されている。

財務リスク

流動性リスク

リスクファクター

販売金融事業は、資金調達源へのアクセスに依存している。流動性へのアクセスに対する制限は、金融業務にマイナスの影響をもたらしうる。

管理手順及び方針

RCIバンクは、その事業及び発展の長期的な将来性を確保するため、十分な財務リソースを常に有していなければならない。

RCIバンクの流動性リスクの調整は、複数の指標又は分析に基づいており、これらは、融資残高及び実施される借換業務に関する最新の見積りに基づいて毎月更新される。預金の流失に関連する法律は、保守的な前提の対象となる。

グループは流動性リスクに関する指標及び限度の枠組みを有している。

RCIバンク・グループ* 流動性ポジション*

（単位：百万ユーロ、2017年12月31日現在）

静的資産：更新がない仮定のもとでの時間経過に沿った資産の推移状況

静的負債：更新がない仮定のもとでの時間経過に沿った負債の推移状況

* 対象範囲はヨーロッパ

2017年12月31日現在のRCIHからの社債償還スケジュール

（単位：百万ユーロ）

RCIバンク・グループ* 流動性準備金

（単位：百万ユーロ）

* 対象範囲はヨーロッパ

2017年12月31日現在のRCIバンクの格付

RCIバンク・グループのプログラム及び発行

RCIバンク・グループの発行は、７つの発行体（RCIバンク、ディアック、ロンボ・コンパニア・フェナンシエラ（アルゼンチン）、RCIフィナンシャル・サービシーズ・コリア・シーオー・エルティーディー（韓国）、バンコRCIブラジル（ブラジル）、RCIファイナンス・マロック（モロッコ）及びRCIリーシング・ポールスカ（ポーランド））に重点を置いている。

RCIバンク（対象範囲はヨーロッパ）はまた、未使用のコミットメント付与信枠44億ユーロ、ECB金融政策オペの適格担保を構成する資産36億ユーロ、高品質流動資産（HQLA）18億ユーロ及び短期金融資産４億ユーロも有しており、RCIバンクが外部の流動性調達源を利用することなく、12ヶ月近くにわたってその商業事業活動の継続を確保することを可能にしている（集中型借り換え範囲）。

外国為替リスク

リスクファクター

RCIバンクは為替リスクにさらされており、かかるリスクは財政状態にマイナス影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

販売金融子会社は、借り換えを現地通貨で行うことを要求されているため、外国為替エクスポージャーにはさらされていない。外国為替エクスポージャーはRCIバンクの借り換えに関して認められておらず、トレーディングルームはすべてのフローが確実にヘッジされるように利用されている。

その他の資産及び負債に関するRCIバンクの残存エクスポージャー（例：外国通貨による借入における支払期日の到来していない未払利息）は、RCIバンク及びルノー・グループの両方にとって最低限のレベルを保っている。

2017年12月31日現在のRCIバンク・グループの連結外国為替ポジションは8.3百万ユーロに達した。

最後に、ユーロ圏以外のRCIバンク子会社の資本及び年次利益は、それ自体、為替の変動の影響を受けるものであり、特にヘッジされていない。

金利リスク

リスクファクター

RCIバンクの営業利益は、市場金利又は顧客預金利率の変動により影響を受ける可能性がある。

管理手順及び方針

金利リスクは、毎日監視されており、通貨、運用会社及び資産ポートフォリオごとの感応度が計算されている。これにより、各会社が個別に課された制限を守っていることが確認される。金利リスクに対する感応度は、RCIバンク・グループ全体で同一の方法を用いて測定されている。感応度は、貸借対照表フローの価値に基づき金利における100bpsの上昇の影響を測定することで構成されている。このシステムは、グループの国際的なエクスポージャー及び各会社のエクスポージャーを制限している。

2017年度のRCIバンクの全体的な金利感応度は、グループが定める限度（50百万ユーロ）を継続して下回っていた。

カウンターパーティリスク

リスクファクター

RCIバンク・グループは、余剰キャッシュの投資により、また、通貨リスク、金利リスク及び支払フローの管理において、カウンターパーティリスクにさらされている。

管理手順及び方針

カウンターパーティリスクは、ルノー・グループのカウンターパーティリスクの統合の一環として、RCIバンクが設定し、その後その株主により承認された限度の仕組みを通じて管理されている。このリスクは、日々の監視及び経営陣に対する概要の報告を通じて管理されている。

その他のリスク

残存価値に関するリスク

リスクファクター

残存価値は、自動車のリース終了時におけるかかる自動車の見積価格である。中古車市場の業績は、これらの残存価値の所有者、つまりリース終了時に自動車を当初合意価格で回収することを約束している者にとって、リスクを伴う可能性がある。このリスクは、主に、生産者又はディーラー・ネットワーク、及びわずかながらRCIバンクが負担する。英国の特定のケースでは、RCIバンクは、自動車を回収する契約をしている場合に、財政上、残存価値リスクにさらされる。

管理手順及び方針

このリスクを最小限にするため、中古車市場の業績は、生産者の商品及び価格方針を考慮して、厳密に監視されている。これは、特にRCIバンクが自動車を再入手する場合に適用されている。

保険活動に関するリスク

リスクファクター

RCIバンクは顧客保険事業に起因するリスクを引き受けており、したがって、準備金が、申し立てられた請求をカバーするのに不十分である場合、損失が生じる可能性がある。

管理手順及び方針

2017年度中の、当社の生命保険及び損害保険会社における責任準備金の変動は、総保険料325百万ユーロに対し、47百万ユーロを示した。

これらの責任準備金は、被保険者に関して保険会社が引き受けるすべての将来債務をカバーすることが意図されており、インシュアード・ポートフォリオのリスク・プロファイルに適用される保険数理上の原則に従い決定されている。

これらは、その適切性についていつでも正当性が証明されるように、定期的に審査されている。

リスク管理方針及び規制基準の一環として、グループはさらに、厳格な方針選定を行い、引受指針を策定し、再保険契約を利用している。

５【経営上の重要な契約等】

RNBVとの経営委託契約及び経営委託契約の更新契約については、第２－３－（２）－「RNBVの権限」を参照のこと。

６【研究開発活動】

(1)  研究開発費－第三者その他に対して請求された研究開発費。

(2)  アフトワズを除く数値。

未来の自動車

自動車産業は改革を経験しているところであり、未来の自動車は、電気自動車、コネクティッド・カー、そして自動運転車である。これは、技術及びプロセスを開発し、パートナーを探し、選択をすることを暗示している。これらの課題に取り組むため、ルノー・グループは、革新、新パートナーとの協力及び新たな作業方法を定めることにより、適応している。

コネクティッド・カーの研究

自動車は、その周りの世界とますます繋がっている。10月のSCOOPリサーチプロジェクトによる最初の自動車の販売とともに、2017年、大きなハードルをクリアした。この主要プロジェクトは、欧州共同体の援助を受け、フランス交通及び環境省の支援のもと、ルノー、PSA及びSANEFを含む様々なパートナーが関与している。このプロジェクトの目的は、自動車間及び自動車と道路インフラとの間のコミュニケーション技術を実証すること、道路上の安全に関する警告メッセージを伝えることである。パリ地域及びブルターニュのいくつかの道路区間に設置されている。

様々なラインの研究が、このコネクティッド・カーのテーマに重点を置いており、例えば、ルートや環境に関する提案を行う際に運転者の好みや感情を考慮に入れることを可能にするような、あるいは環境に関する情報提供を通じて運転者が自動運転車の知覚拡大に参加することを可能にするような知的システムを開発することを目指している。

自動運転車の研究

2017年２月にバルセロナで開催されたモバイル・ワールド・コングレスで、ルノー・日産アライアンスは、世界最大のモビリティカンパニーの１つであるトランスデブ社と、未来のモビリティのための自動運転電気自動車のフリートシステム（公共交通及びオンデマンド型交通）の共同開発を目指す新たなパートナーシップを締結したことを発表した。

二社は協同で、顧客が旅の予約をし、オペレーターが自動運転車の全車両を手配及び管理することを可能にする、完全モジュラー・トランスポーテーション・システムの設計を行う予定である。

この研究では、最初に、ヨーロッパで最も売れている電気自動車ルノー・ゾエのパリ・サクレーにおけるフィールドテスト、並びにトランスデブのオンデマンド配送、監視及び経路選択プラットフォームに重点を置く予定である。

電気自動車（EVs）の研究

電気自動車市場におけるヨーロッパのリーダーとして、ルノー・グループの目標は、電気自動車の性能と競争力を継続的に高め、ナンバーワンであり続けることである。現在、以下の３つの研究分野において詳しい研究が行われている。

・　バッテリーで走行可能な距離の拡大：この分野の技術は急速に進歩している。2016年末に航続距離400km(9)の新型ゾエを販売したこと及び2022年に600km(9)を超える航続距離を計画しているルノー中期計画がこの例である。但し、研究はそこで終わりではなく、本当の目的はバッテリー容量のさらなる拡大によって航続距離を伸ばすこと及び／又は占有空間体積を縮小することにある。

・　電気自動車技術の競争力の向上：これは、バッテリーのコスト削減及び電力コンポーネントのコスト削減の両方を含み、費用を抑制するだけでなく容積も縮小し、同時に性能の向上を目指している。バッテリーコスト30％削減及び電力コンポーネントコスト20％削減を計画しているルノー中期計画がこの例である。

・　バッテリー充電をさらに簡単により効率的にするための技術の開発：バッテリーの充電可能性の向上及びいわゆる「急速」充電器の開発／標準化が将来の電気自動車の鍵となる。研究は、電磁誘導充電（静的及び動的）並びにロボット充電についても行われている。これらは、ユーザーが充電器に電気ケーブルを接続せずにEVバッテリーを再充電することを可能にしうる。

（9）　NEDC

顧客満足度向上計画：信頼性から顧客満足へ

2014年の初め頃、ルノー・グループは、従前の品質イニシアチブと断絶した顧客満足度向上計画（CSP）を立ち上げた。

この堅固な行動計画は、ルノーを主要な市場のすべてにおいて「顧客満足度」の点で第３位までに押し上げることを目指している。７つの重要なブレークスルーが過去３年にわたるこの計画の前進を促した。

・ 最初の３つは製品の設計と製造に関するものである。

・ コンプライアンス： すべての活動における業界基準への適合を保証

・ 知覚品質： 魅力的かつ仕上りのよい車両の設計、製造

・ 耐久性： 長期の使用に耐える、欠点のない車両の設計、製造

・ その他３つの優先事項は、ブランドとの接触における顧客満足度を対象としたものである。

・ サービスの品質： 販売時及びアフターサービスにおいて顧客の期待に応えるシンプルで個人的なサービスの提供（イージーアンドパーソナル）

・ 顧客の期待の充足： 顧客の期待に適合する自動車とサービスを確実に提供する。

・ 反応性： 顧客の問題への迅速な反応

・７つ目はグループ全体の優先事項であり、コミュニケーションに関係している。この優先事項は、従業員、顧客及びオピニオンリーダーに対して、それまでの進捗状況を伝えることである。それによってこれらの者は顧客満足度において業界リーダーとなりたいというルノーの望みを伝えるアンバサダーとなり得る。

パートナーシップ

21世紀に向けた自動車の再発明。すなわち、エネルギーの消費が少なく、大幅に軽量化され、インターネットに接続され、ドライバーの活動の全部又は一部において代用できるような自動車である。これは共同で行って初めて達成することが可能なチャレンジである。ルノーにとって、共同研究開発契約は、こうしたチャレンジを達成するのに必要な技術の開発を加速させることに加えて、技能開発とコスト共有にも貢献している。かかる契約は、以下の自動車プロジェクトへのイノベーションの導入を加速するための鍵となる。

2017年10月末の数値

現在、これらと並行して、この他に８件のプロジェクト（１件のヨーロッパにおけるプロジェクト及び７件のフランスにおけるプロジェクト）が進行中又はスポンサーの検討を受けている。

以下、2017年のプロジェクトのポートフォリオからいくつかの例を挙げる。

フランス原子力・代替エネルギー庁（CEA）との研究契約

2010年、CEAとの間で無公害車及び万人向けの持続可能なモビリティに関する最初の研究開発契約が締結された。その後の様々な戦略契約のプラスの成果は、ルノーとCEAを研究開発協力の継続及び強化に導いた。2014年４月18日に締結された最新の戦略契約は、2015年１月１日からの５年間において、先行契約の守備範囲をカバーしている。例えば以下のとおりである。

・　輸送用新エネルギー源

・　未来の電気・電子アーキテクチャー

・　インテリジェント充電・放電ネットワーク

・　自動車の新たな設計・生産方法

・　内燃エンジンの競争力の強化（特に、事後処理）

・　通信可能自動車及び積極的安全性

2015年１月１日に発効したこのグローバル戦略契約は、共同研究室チームの支援を受けている。このチームの活動は、2014年末までは電池契約に限定されていたが、今ではすべてのCEAの活動に拡大されている。グローバル契約の初年度（2015年）に、先行する２つの契約において開始されていた有望なプロジェクトを強化することを可能にした（バッテリー及びパワーエレクトロニクス）。2017年には、エレクトリカル・アーキテクチャ、未来のエレクトロニクス、自動運転車及び照明システムのような、新たな協業の取組における活動を開始した。

経済的利益集団（EIG）PSA-ルノー・リサーチ・アンド・スタディ

経済的利益集団（共同事業の一形態）PSA-ルノー・リサーチ・アンド・スタディには、両社間の利益共有分野における共同プロジェクトが含まれる。歴史的には、これらの共同利益活動を行う２大機関は以下のとおりである。

・　LAB（1969年設立）事故分析研究所。その活動は、事故学、生体力学及び人間行動に重点を置く。

・　GSM（1980年設立）。IFPen（IFP新エナジー）も含み、その取組は、内燃及びハイブリッド・エンジン、燃料、燃焼、内燃エンジンの汚染除去並びに大気質に重点を置く。

LABは、そのアクション・プランにおいて、フランス及びヨーロッパ当局に支援を受けている多くの共同プロジェクトに依拠している。

「未来への投資」プログラムのもとで支援を受けているRAMSE3Sプロジェクトは、過去３年間にわたりGSM研究の大部分を構築してきた。このプロジェクトは、今後数ヶ月で終了する予定である。現象に対する理解であれ、未来のエンジンに使われる技術ガイドラインであれ、その反響は大きい。

経済的利益集団（EIG）PSA-ルノーは、２つの研究職（１つは都市部におけるモビリティと生活水準、もう１つは車載照明システムにかかるものである。）のサポートも行っている。

未来への投資

2010年に開始された最も野心的な経済プログラムの１つは、フランス総合投資委員会（Commissariat Général à l’Investissement）が立ち上げた将来のための350億ユーロの初期投資プログラムである。同プログラムの開始以来、ルノーは以下のテーマについて重要な先端技術プロジェクトを定期的に提案してきた。

・　未来の自動車：充電インフラ、燃焼ドライブトレイン、電気自動車ドライブトレイン、車両の軽量化、空気力学及び構造

・　循環経済：リサイクリング

・　デジタル経済：ソフトウェア工学

・　新型モビリティ

・　産業プロセス

2017年に提出され開始された最近のプロジェクトの中で、ルノーにとって戦略的に重要な特定の分野は、以下を含み協議されている。

・　革新的産業プロセス：HPP（High Power Pulse）プロジェクト（超高速成形及び軽量化のための新材料導入にかかるロバストな多材質組立オプション）

・　リサイクル：TREFIVプロジェクト（リサイクルされたプラスチックベースの新製品の開発）、TREVISプロジェクト（未使用可視性熱可塑性プラスチック材料を使用済みリサイクル材料と置き換える）及びRe-B-Liveプロジェクト（リチウムイオン自動車バッテリーのリサイクリング・ネットワークを構築することを目指す（バッテリーの破壊及び金属の回収））

・　未来のモビリティ：EVAPSプロジェクト（パリ・サクレー地域における自動運転車を通じたエコモビリティ）。パリ・サクレー地域における革新的モビリティの使用及びトライアルベースの自動運転車及びコネクティッド・カー使用サービスの研究。

競争力クラスター

ルノーが引き続き大きく関与している主要な競争力クラスター（拠点）は、パリとその周辺のMov’eo及びSystem@tic、並びにフランス西部のID4Carである。

競争力クラスターの主な優先事項の１つは、大手グループと中小企業や大学をまとめて共同研究プロジェクトを推進することである。

ルノーは、これらのクラスターの運営並びにそのさまざまな運営機関及び管理機関（取締役会、役員会、科学委員会、運営委員会、戦略的活動分野(10)等のメンバー又は調整役等）への積極的な関与を通じてこうしたイニシアチブをサポートしている。

また、ルノーは、これらのクラスターにおいて創出及び認証されたプロジェクトの主要なプレーヤーでもあり、プロジェクト・リーダー又はパートナーの役割を果たしている。

2016年以降、これらの３つの競争力クラスターは、欧州の機関による監査を受け、その品質とパフォーマンスを認められて、欧州クラスター・エクセレンス・イニシアチブ（ECEI）のゴールド・ラベルを獲得した。

革新的な中小企業へのサポートに対する期待の高まりに応えるため、ルノーは、それらを奨励するためのクラスター・イニシアチブをサポートしている。例えば、中小企業が提案するイノベーション・レビューへの参加や、パートナーシップの創出などである。

（10）　戦略的事業分野。

ルノーと国立科学研究センター（CNRS）の包括契約

ルノーとフランス有数の公的研究機関との間で2013年５月15日に締結された戦略的パートナーシップは、現地契約締結への道を整えるものであり、当社とフランス全域（リヨン、リール、モンペリエ、クレルモン、ルーアン、パリ、オルレアン、ボルドー、ポアティエ、グルノーブル、レンヌ、ストラスブール等）に置かれた100近いフランス国立科学研究センター（CNRS）の研究所との関係をサポートしている。このパートナーシップを規定する契約は更新される。

この包括契約は、当社が現在CNRS研究所と進めているプロジェクトの継続を確認し、また今後数年間における新たな協働・イノベーション研究分野の開拓を促進するものである。神経科学、バーチャルリアリティ、人間工学、新素材及び委託された運転条件に基づく人間行動はすべて、ルノーとCNRSのチームが調査を行っている研究の新分野である。

これらの新たな調査分野は、現在エンジニアリング科学とシステム科学との間でより伝統的な協力となるものを補完し、また特に燃焼、素材疲労、熱活性又は空力音響学に関連する課題を増やしている。

これらのパートナーシップは以下のような形態を取っている。

・　複数年共同プロジェクト

・　研究を通じた育成のための企業との協定（CIFRE）による博士課程の学生の研究テーマに関する活動

2017年３月、ルノー及びHeudiasyc（UTC及びCNRSの合同研究部門）は、自動運転車の位置及び知覚システムを専門とする共同研究所（SIVALAB）を創設した。

この科学及び技術の新パートナーシップは、期間を４年（更新可能）として開始した。これは、10年を超えるパートナーシップから生まれたもので、ルノー・ゾエをベースとして開発されたHeudiasycの自動運転車プラットフォームを使用する予定である。

この共同研究の主要分野は、自動運転車のナビゲーションで使用される知覚及び位置システムの信頼性、完全性及び正確性である。

2017年新製品：関連する革新及び技術

アルピーヌ A110 プレミア・エディション

ショー自動車の発表から１年後、アルピーヌ A110 は、ジュネーブのインターナショナル・ショーでそのベールを脱いだ。

フランスで設計及び製造されたこの二人乗りミッド・エンジンのクーペは、軽量化のためのアルミニウム構造と洗練されたダブル・ウィッシュボーン式サスペンションを特徴としている。A110 プレミア・エディションは、1.8L、252hp ４気筒ターボ・ガソリン・エンジンを搭載しており、すべてのアルピーヌと同様に強力である。ペースにかかわらずあなたが運転したくなる体験、速度を超えた特別な喜び又は純粋なパワーを提供できるように設計されている。

最先端技術－アルピーヌの DNA

アルミニウム構造

重量わずか1,080kg（運転中の自動車）のA110 は、スポーツ・クーペ・セグメントにおいて、ニッチな立場を獲得している。その軽量構造、低いロールセンター及び最適な重量配分により、運転者はマシーンと一体になったように感じられる。

他の選択肢で自動車を軽量化しているものは、アルミニウム製サスペンション・コンポーネント、超軽量サベルトバケットシート（各13.1kg）及び一体型サイドブレーキアクチュエータ付ブレンボ製ブレーキ（世界初、重量増加は自社計算で2.5kg）である。

ダブル・ウィッシュボーン式サスペンション

A110は、その機敏性について、ダブル・ウィッシュボーン式のフロント及びリア・サスペンションからも恩恵を受けている。快適性や操作性に関して言うと、この形状にはさまざまな利点がある。

最大の利点は、リニア・サスペンション・キネマティクスである。コーナリング時に、ダブル・ウィッシュボーン式サスペンションによって、タイヤ接地面が道路と水平になり、強く永続的なグリップを生み出している。カーブが急であればあるほど、タイヤは地上に押しつけられ、グリップ力が増す。

キャンバーを正確に制御することにより、エンジニアは中が空洞の軽量アンチロールバーを使用することが可能になっている。これは、コーナリングにおいて自動車の本来の傾向に逆らう必要がないからである。また、このウィッシュボーン及びA110の相当な軽量性によって可能となる比較的長い移動により、コイルスプリングは比較的柔軟になる。結果として、この自動車は、運転中に素晴らしい快適性を提供し、また、路上で発生する異常を文字通り飲み込み、アダプティブ・ダンパーを必要とすることなく非常に機敏かつよく反応する状態を維持することができる。

運転の楽しさと毎日の快適性

44／56のフロント／リアの重量配分は、前車軸のすぐ後方の燃料タンクの位置によって向上させるもので、これによってA110はコーナリング時に完璧なバランスが取れる。非常に柔軟なサスペンション及びドライバー・アシスト（ABS並びにトラクションコントロール及びスタビリティコントロールを含む。）により、毎日の使用に実際的で安全かつ快適な配慮がなされている。

前方のトランクの容量は100リットルで、２つのキャビン・スーツケースを並べて収納するのに十分な大きさである。また、後方のトランクの容量は96リットルで、フルフェイスのヘルメットを２個と週末用の鞄を１個入れることができる。

320mmのブレーキディスクは、ブレーキ部品の専門企業大手、ブレンボによるデザインで、強力で信頼できるブレーキを提供するための４ピストン・アルミニウム製キャリパーを備えている。スタビリティコントロールシステムには、スポーツ中間モードと、よりスポーティに、しかし安全な運転のために、起動前のスリップをもう少し大目に見るトラックモードが含まれている。選択されている運転モードにかかわらず、運転中にESPを完全に停止させることは可能である。

３つの運転モードは、ノーマル、スポーツ及びトラックである。１つのモードから別のモードに切り替えると、スロットル応答、操舵支援、シフトスピード、排気音及びスタビリティコントロールの介入などのパラメーターが変更され、よりシャープで、よりエキサイティングで、よりスリリングな運転を提供する。計器パネル上では、運転モードに応じて10インチのTFTデジタルディスプレイも変更され、スポーツモード及びトラックモードでは回転計、ギアインジケーターのディスプレイ及びギアシフトインジケータに、より余裕を持たせる。

ターボチャージャー付きエンジン：最適化性能

特別な吸気、排気及びターボを有し、すべてにカスタムキャリブレーションを備えるアルピーヌの1.8L ４気筒直噴ターボエンジンは、最高出力252hp／6,000rpmを有し、2,000rpmからスタートしてトルクは320Nmである。

反応がよくパワフルな縦置きエンジンは、アルピーヌが特別に設計した動力を後輪に伝えるための７速湿式デュアルクラッチ・ゲトラグ・トランスミッションを使用している。ギアボックスは高速のギアシフトを提供するもので、運転者がアルミニウム製パドルを使ってギアをシフトすることを可能にするマニュアルモードと、全自動モードを有する。車輪がブレーキをかけた時に作動する電子制御式ディファレンシャル（ブレーキベクタリング）は、滑りやすい表面であっても、優れたトラクション・トルクを提供する。

その素晴らしい重量／出力比率（4.37kg／hp）と、ローンチコントロール機能により、A110は、4.5秒で時速０kmから100kmまで上げることが可能である。最高速度は電子的に時速250kmに制限されている。また、その軽量構造により、CO2の低排出（１km当たり138g）と相まって、素晴らしいエネルギー効率（合計燃料消費は100km当たり6.1l）も有している。

卓越した空気力学

そのフラットベースと機能的なリアディフューザーにより、この車は、リアスポイラーが不要な極めてクリーンな空気力学を有している。フロントバンパーの吸気口もエアカーテンを作り、ホイールアーチの周りの空気の流れを改善し、ドラグを低減する。

この車の他の不可欠な特質は、前面面積が非常に小さいことである。そのコンパクトな面積と相当に細いタイヤによって、A110 プレミア・エディションのドラグを最小に抑えることができ、結果として、より高速でよりエネルギー効率の大きい、さらに優れた加速を実現している。

ルノー・アラスカン

2016年にコロンビアで公開され、ラテンアメリカのようなピックアップトラックの強い伝統を有する市場において既に大きな成功を収めたルノー・アラスカンは、2017年９月からヨーロッパで販売されている。

たくましいピックアップ...

より快適な運転のためのファイブリンク・リア・サスペンション

極めて現代的なこの新ファイブリンク・リア・サスペンションは、あらゆる路上性能及び自動車の頑強さの面で妥協することなく、すべての乗客に素晴らしい車道走行と最高級の快適性を提供している。運転の快適性は、荷物を載せているか否かにかかわらず、衝撃吸収のためのリーフスプリングを用いる伝統的なソリューションに比べて向上している。ファイブリンク・サスペンションの形状は、騒音及び振動のフィルタリングにより効果的である。

極めて耐久性の高いラダーシャーシ

強化されたラダーシャーシがこのセグメントにおいて鍵となる要素であり、１メートルトンを超える最大積載量を可能にしている。ルノー・日産アライアンスより、完全にエンクローズされたアラスカンのシャーシは、商業、４×４及びレジャー利用の顧客のニーズに応えるように理想的な設計がなされている。頑強な材料を利用していることにより、剛性が強化され、それによってより良い道路走行と道路上の安全の向上がもたらされている。最低地上高が230mmと高く、けん引能力が3.5トンのアラスカンは、使用可能最大積載量が１メートルトンのピックアップセグメントにおいて最高レベルを提供している。最後に、シャーシの合理的な設計は、あらゆる路上性能（アプローチ、発車及びランプアングル）を向上させている。

...パワフルで独創的

あらゆる路上性能

ドライビングモデル：2WD（推進）／4H及び4LO（4WDトランスミッション）

・　2WD：アスファルトの道路を毎日走行する場合の燃料節約及びより良い路上走行

・　4H（時速60km以下で作動可能）：スリップしやすいコンディション（濡れた路上、石など）。最大速度時速100km

・　4LO（停止時に作動可能）：トラクションを完全に喪失した場合（砂、雪、泥など）

電子式差動制限装置（eLSD）及び4WDトランスミッションにより、より安全な運転が確保されている。この電子システムはブレーキセンサーを利用して各車輪の回転速度をモニターしている。このシステムが、ある１つの車軸で回っている車輪が他の車軸で回っている車輪よりも回転速度が速いことを検知すれば直ぐに、ブレーキが一時的に作動し、固着性及び安定性を強化し安心感を高める。

ロッキング・リア・ディファレンシャル：機械式リア・ディファレンシャルロッキングは、過酷な運転状況においてトラクションを向上させる。

自動車制御支援：運転の快適性及び安全性の向上のための、危険走行中の電子式支援：

・　ヒルスタートアシスト（HSA）：坂道発進中にブレーキペダルから足を離した時に自動車がロールバックすることを防ぐためのブレーキ管理

・　ヒルディセントコントロール（HDC）：急斜面を有する道路上で、HDCシステムがブレーキをコントロールし自動車がスピードアップすることを防ぐ。

・　アンチロック・ブレーキ・システム（ABS）

・　電子制御制動力配分システム（EBD）

・　エマージェンシーブレーキアシスト（BA）

・　エレクトリック・スタビリティ・プログラム（ESP）