ルノー 有価証券報告書

第一部  【企  業  情  報】

注（1）　別段の表示がない限り、本文中の「当社」、「ルノー」、「ルノーSA」又は「ルノーS.A.」とはルノーを意味し、「当グループ」又は「ルノー・グループ」とは、ルノー及びすべての完全連結子会社を含む。

注（2）　別段の表示のない限り、本書中の「ユーロ」、「€」及び「EUR」の表示はすべて欧州連合及びフランス共和国の法定通貨を表している。株式会社三菱東京ＵＦＪ銀行の2017年４月12日現在の対顧客電信直物売相場は１ユーロ=117.73円であった。本書において記載されているユーロ金額の日本円への換算はかかる換算率によって便宜上なされているもので、将来の換算率を表するものではない。

注（3）　本書の表の計数が四捨五入されている場合、合計は必ずしも計数の総和と一致しない。

第１【本国における法制等の概要】

１【会社制度等の概要】

（１）【提出会社の属する国・州等における会社制度】

大規模の会社が最も頻繁に用いる有限責任会社の形態は株式会社（Société Anonyme）及び単純型株式会社（Société par actions simplifies）であり、小規模の会社は一般に有限会社（Société à Responsabilité Limitée）の形態をとっている。これらの会社に適用ある法的枠組は、フランス商事法である。

以下は、とりわけ、2001年５月15日の法律N.R.E.（Nouvelles Régulations Economiques）、2003年８月１日の「金融安全性に関する法律」（Loi de Sécurité Financière）、2004年６月24日の法令2004-604号、2005年７月26日の「信頼と経済の現代化のための法律」（Loi pour la confiance et la modernisation de l’économie）、2008年８月４日の法律LME（Loi de modernisation de l’économie）、上場会社の株主の権利について欧州指針2007／36を書き換えた2010年12月９日の法令2010-1511号、2012年３月22日の法律「Loi Warsman II」（Loi de simplification du droit et d'allègement des démarches administratives）、実体経済の回復を目的とした2014年３月29日の法律、会社法に関連する2014年７月31日の法令2014-863号、非上場株式会社における株主数を削減する2015年９月10日の法令2015-1127号、経済の簡素化を目指す2015年８月６日の法律2015-990号「マクロン法」（Loi Macron）、契約法の改革を目指す2016年２月10日の法令2016-131号、腐敗行為の防止を目指す2016年12月９日の法律2016-1691号「サパンⅡ法」（Loi Sapin II）及び2017年４月27日の命令2017-663号により改正されたフランス商事法に基づいた株式会社に適用がある主要な規定の概略である。

株式会社の設立には定款を作成し、これに設立時の株主が署名しなければならない。定款は株式会社の本社の予定所在地により、権限のある商事裁判所書記官に提出しなければならない。株式会社の法人格は、商事裁判所書記官から登録証が発行されたときにはじめて取得することができる。

定款は、株式会社の準拠する根本規則を定めた文書である。

株　　主

株式会社は、商業目的のために設立された、２人以上の株主（上場有価証券を発行する株式会社では７人）を有する会社をいう。株式会社の株主は、会社への出資額を限度として会社の債務につき責任を負う。

株主は株式会社において最高の権限を有する。特に、株主は、監事（membres du conseil de surveillance）又は場合により業務執行役員（membres du directoire）及び独立監査役（commissaire aux comptes）を選任し、配当を宣言し、財務諸表を承認し、会社の解散を決定し、株式資本の額の変更及びその他定款の変更を承認する。

株式資本

一定の限られた例外を除いて、株式会社の最低株式資本の額は、37,000ユーロである（フランス商事法第L.224-2条）。

フランス法上、株式会社の株式資本は株式に分類され、優先株式、投資証券（certificats d’investissement、以下「CI」という。）及び議決権証券（certificats de droit de vote、以下「議決権証券」という。）から構成されうる。但し、CI及び議決権証券を新たに発行することはもはやできない。

１株あたりの額面金額について法律上の制約はなく、株式の額面金額を定款に記載する必要はなくなった。株式会社の発行する株式は、フランス法又は定款の規定により記名式が強制される場合を除き、記名式又は無記名式である。上場会社が発行する株式であって、フランス法又は定款の規定により記名式としてはならない株式は、無記名式でなければならない。記名式であれ無記名式であれ株式の所有は株券によってではなく、会社（記名式株式の場合）又は金融機関（無記名株式の場合）に開設された株主の口座及び株主名簿への記帳によって表章される。

CIは既存株式の分割又は現金による資本金の増加により生じる譲渡可能証券であり、株式に付与された経済的権利（即ち、配当、剰余金及び清算後の残余財産に対する権利）すべてを有し、その所有者に対し株式所有者と同様の情報を求める権利を与える。CIについての議決権は議決権証券によって表章される。従って、CIが発行された時は同数の議決権証券も発行された。発行済CIは発行済資本金の25％を超えることができなかった。CIと議決権証券を同一人に譲渡した場合、当該CIと議決権証券は普通株式１株として取り扱われる。議決権証書（発行済CIがある場合）は記名式しか認められない。なお、会社はもはやCIを発行することはできない（titres en voie d'extinction）。

株式の譲渡を有効に行うためには、株主は実際に会社又は場合により金融機関に、当初の株主から新株主のために株式を譲渡するとの指図を出さなければならない。承認（通常は取締役会又は場合により監事会の承認）を要する旨の定款上の規定がなければ、株式は自由に第三者に譲渡することができる。このような制限規定を上場会社の定款に定めることはできない。

資本出資形態

株式は金銭の払込又は現物出資により発行される。払込金は銀行、公証人又はCaisse des Dépôts et Consignationsに預託しなければならない。会社設立時及び一定の場合において、フランス商事法第L.225-11条及び第R.225-12条（サパンⅡ法による改正を含む。）は、かかる預託金を引き出すことができると規定している。

会社の設立時に株式が金銭（のみ）を対価として発行される場合、発行株式の額面金額の少なくとも50％を発行時に払い込み、額面金額の残額を設立後５年以内に払い込まなければならない。会社の設立後に、株式が金銭（のみ）を対価として発行される場合、発行株式の額面金額の少なくとも25％を発行時に払い込み、額面金額の残額を資本金の増加後５年以内に払い込まなければならない。例外として、株式がプレミアム付きで発行されるときは、かかるプレミアムは発行時に全額払込まれることを要する。

株式が金銭を対価として発行される場合、既存の株主は新株を優先的に引き受けることができる。株主は、株主総会の決議により、又は各株主において、当該優先権を放棄することができる。

株式が現物出資（有形又は無形資産）を対価として発行される場合は、一定の場合を除き、現物出資の価額について商事裁判所の選任する独立鑑定人（commissaire aux apports）による報告が必要となる。かかる報告は、もしあれば、権限のある商事裁判所書記官に提出しなければならない。

増資及び減資

株式会社の資本金は、新株式の発行又は発行済株式の額面金額の引上げのいずれかにより、増加することができる。資本金の増加は、取締役会に当該権限及び権能を委任することができる特別株主総会における株主の議決の範囲でのみ行うことができる。株式は一般的に、現金の払込、現物出資又は準備金、利益若しくは発行プレミアムの資本組入れにより発行することができる。

株式会社は、特別株主総会が承認した上で、株式の額面金額の切下げ又は発行済株式数の減少により減資することができる。株主間の平等については厳格に遵守しなければならない。同様に、会社は、資本金の減少によって、会社の債権者に不利益を与えてはならない。

増資又は減資は商事裁判所書記官に届け出なければならない。

社債又は複合証券の発行

取締役会は単独で(1)普通社債（会社の資本金への参加を認めるものを除く。）の発行を決めることができる。但し、かかる権限が定款によって株主総会に留保されている場合、或いは株主総会がかかる権限を特に使った場合はこの限りではない。

取締役会は特別株主総会からの権限の付与に基づき、その所持人に対し転換、交換、償還、ワラント呈示又はその他の方法で会社の資本の一部を表章する株式の引受権を一定の期間又は特定の日に付与する証券を発行することができる。

(1)　2017年３月10日の法令2017-970号により、取締役会から社債発行の権限を付与され得る者の範囲が拡大された。

経　　営

株式会社の経営は、①取締役会及び会長（Président）兼最高経営責任者（Directeur Général）、又は②監事会（conseil de surveillance）の監督下にある業務執行体（directoire）に委ねられている。

ルノーの経営は、下記の通り取締役会及び会長兼最高経営責任者に委ねられている。下記（２）提出会社の定款等に規定する制度、「経営」を参照のこと。

特別株主総会の決議により、経営機構の提案に基づいて、経営形態を変更することができる。

（イ）取締役会及び会長兼最高経営責任者

会社の代表権は（ⅰ）同一人物である会長兼最高経営責任者又は（ⅱ）（「非業務執行」会長とは別人の）最高経営責任者のいずれかに付与される。法律では、会長と最高経営責任者の職務は区別されているが、一人に両方の職務を与えることができる。

（ⅰ）会長兼最高経営責任者に経営権を付与する場合

経営権は、会長兼最高経営責任者（Président-Directeur Général）を務める者一人に付与される。法律により株主総会に明示的に授与された権限及び法律により特に取締役会に授与された権限に従い、会長兼最高経営責任者は、あらゆる状況において会社のために行動する最も広範な権限を有する。会長兼最高経営責任者は第三者との関係で会社を代表し、会社の経営全般について責任を負う。

（ⅱ）最高経営責任者に経営権を付与する場合

法律により株主総会に明示的に授与された権限及び法律により取締役会に特に授与された権限に従い、最高経営責任者は、あらゆる状況において会社のために行動する最も広範な権限を有する。最高経営責任者は会社の経営全般について責任を負い、第三者との関係において会社を代表する。取締役会は、かかる最高経営責任者を任命又は解任することができる。

かかる場合には、会長は取締役会の業務を指示し、その決定を執行し、最高経営責任者は会社を代表する。

いずれの場合においても、最高経営責任者の発議により取締役会は、１名又は複数（５名まで）のジェネラル・マネジャー（Directeurs Généraux Délégués）を任命又は解任することができる。ジェネラル・マネジャーは、フランス商事法第L.225-56条に従い、会社を代表する権限を有する。

取締役会は３名以上18名以内の取締役（membres du Conseil d'Administration）からなる。但し、吸収ないし新設合併の場合はエグゼクティブ・ディレクターの数を３年間に限り最高24名まで増加することができる。取締役はフランス人若しくは外国人又は個人若しくは法人でもよいが、法人の場合はその常任代表者として個人を指定しなければならない。一個人が取締役として所属することのできる取締役会は原則として最大で５社である。定款で他の年齢制限を定める場合を除き、70歳を超える取締役の数は、取締役会の３分の１を上回ることはできない。

定款では、取締役が一定数の株式を所有していることを求めることができる。取締役は最長任期６年で株主総会において選任される。株主は、事前の通知、理由又は補償なくして取締役を解任することができる。但し解任手続を乱用してはならない。

フランス法は、会長兼最高経営責任者又は最高経営責任者に付与されている会社の経営権と、取締役会に付与されている会社を管理する権限を明確に区別している。

権限は会社の目的及び株主総会に法律上認められた権限によってのみ制約を受ける。取締役会の決議は、自ら又は代理人により出席しているエグゼクティブ・ディレクターの多数決により決せられる。可否同数の場合は定款に別段の定めがない限り会長が決定権を有する。定足数はエグゼクティブ・ディレクターの総数の半数である。

（ロ）業務執行体及び監事会

フランス商事法上、株式会社の経営は監事会（conseil de surveillance）の監督下にある業務執行体（directoire）により行うことができる。

監事会は３名以上18名以内（吸収ないし新設合併の場合は３年間に限り24名以内）の監事から構成される。定款に別段の定めがない限り監事にはフランス人若しくは外国人（EU非居住者について定款に別段の定めがない限り）又は個人若しくは法人がなることができる。監事は最長で６年を任期として株主により選任され、通常株主総会で理由なく解任できる。但し解任手続を乱用してはならない。法人が監事会の構成員である場合は、その法人は個人をその常任代表者として定めなければならない。一個人が監事として所属することのできる監事会は定款に別段の定めがない限り最大で５社である。70歳を超える監事の数は、監事会の３分の１又は定款に定めるその他の年齢制限を上回ることはできない。監事会に関係する規定の大部分は、取締役会に適用されるものと同様であるが、監事会は業務執行体を単に監督し、経営権を持たないのに対して、取締役会は経営機能を有する。

業務執行体は１名以上５名以内（上場会社の場合は７名以内）の構成員からなり、その構成員（業務執行役員）は個人であることを要し、監事会により選任される。業務執行役員は株主である必要はない。例外として、株式会社の資本金が150,000ユーロ未満の場合は、業務執行体を、単独業務執行役員（directeur general unique）と称する１名のみの業務執行役員で構成することができる。業務執行体の構成員の任期は定款に定めがなければ４年で、定めがあるときは２年から６年である。業務執行体は幅広い権限を有し、かかる権限は、会社の目的並びに監事会及び株主総会に認められた権限による制約を受けるのみである。業務執行体の権限に加えられた制限は会社内部では拘束力を有するが、第三者に対してその制限をもって対抗することはできない。業務執行体によりなされる経営上の決定に関する規則は定款に定められる。業務執行体は合議制の経営機関である。各構成員の行為については、業務執行体が共同して行ったものとみなされる。業務執行体の構成員は、監事会の承認により、且つ定款に別段の定めがない限り、各自の担当業務を分担することができる。一般に、業務執行体の構成員１名が監事会により会社の代表者に選任される。このように選任された者は業務執行体会長（Président du Directoire）の肩書を有する。業務執行体会長は１名ないし数名の業務執行役員（Directeurs Généraux）により補佐される。

業務執行体は、少なくとも四半期毎に営業報告書を監事会に提出する。各事業年度終了後３ヶ月以内に、業務執行体は、年間の会社の計算書類及び、もしあれば、連結の計算書類を作成、決定し、営業報告書とともに当該計算書類を監事会に提出する。かかる計算書類は、これを承認する年次株主総会に提出される。業務執行体の構成員は同じ会社の監事会の構成員を兼ねることができない。業務執行体の構成員を解任するには、通常株主総会、又は定款で定める場合、監事会でこれが承認されなければならない。業務執行体の構成員が理由なく解任された場合には、損害賠償請求権が認められている。

株主の権利

（イ）株主総会

株主総会（assemblée générale des actionnaires）は、フランス商事法第L.225-38条に従って締結された規制対象の契約を追認し、前事業年度における会社の業務に関する取締役会（又は業務執行体）及び監査役の報告書を受領し、かかる事業年度の計算書類を決定するために、少なくとも年１回開催される。他の株主総会は随時招集することができる。株式会社の組織の根本的な変更により定款変更の承認又は資本の変更を行う必要がある場合、特別株主総会（assemblée générale extraordinaire des actionnaires）が開かれる。その他の株主総会は通常総会（assemblée générale ordinaire des actionnaires）という。

通常総会における決議は、出席又は代理出席している株主の有する議決権の過半数により行われる。特別株主総会における決議は、出席又は代理出席している株主の有する議決権の３分の２の多数により行われる。

定款により数種の株式が定められている場合は、全株主に適法に通知された特別株主総会の承認がなければ数種の株式の権利内容に変更を加えることができない。さらに関係する種類の株式を有する株主の種類別特別株主集会により当該決議が事前に承認されなければならない。

（ロ）議決権

一般に１株当り１票の議決権が認められている。議決権のない株式や二倍議決権が与えられる株式もある。株主間契約、議決権信託、議決権のプール、撤回不能の代理権その他株主の自由な議決権の行使を制限する措置は一般的に禁止されているが、特定の例外に従う。株主は、他の株主、配偶者、若しくはシビルパートナーシップ上のパートナー（son partenaire pacsés）、又は上場会社の場合は自然人若しくは法人に対して、その名義及び勘定で議決権を行使する代理権を付与することができる。かかる委任状は、原則として一回の株主総会にのみ有効である。株主は議決権行使について二つ以上の代理権を受けることができる。株主が誰がどのように議決権を行使するか特定せずに代理権を付与した場合、株主総会の議長がかかる株主のために議決権を行使する権限を有する。但し、この場合、議長は取締役会又は業務執行体によって提案又は支持されている決議に賛成票を投じ、その他すべての決議には反対票を投じなければならない。

統制市場においてその株式が認められている会社について、単独又は共同で所有する株式が株式資本又は議決権数（株式数と議決権数が異なる場合）の５％、10％、15％、20％、25％、30％、1/3、50％、2/3、90％又は95％の閾値を上回るか、又は下回ることになる株主は、会社及びフランス金融市場庁にその旨を通知しなければならない。

フランス商事法第L.225-123条第３項では、定款で明示的に不適用とされていない限り、統制市場においてその株式が認められている会社について、同一の株主名義で２年間登録されていることが証明されるすべての全額払込株式に対して、２倍の議決権を付与することを定めている。この登録は中断していないものでなければならず、2014年４月２日より前に２倍の議決権を付与していなかった会社については同日から有効とする。その結果、かかる会社においてかかる登録株式の保有者として認められる者は、2016年４月３日より２倍の議決権が有効となる。

（ハ）配当

配当は株主総会により承認されなければならない。配当は親会社の配当可能利益（bénéfice distribuable）からのみ支払うことができる。配当可能利益は、課税後の純利益から繰越損失（reports à nouveau déficitaires）又は準備金の積立額（フランス法上の法定準備金である場合も含む。）を控除し、繰越利益（reports à nouveau bénéficiaires）及び定款又は株主総会決議により設けられ、配当の支払に充てられる特別積立金を加えた額に相当する。

配当は、とりわけ、株主総会により前事業年度の会社の計算書類が承認され、配当可能利益の額が決定されてはじめて行われる。かかる手続がとられない唯一の例外として、会社により中間配当（acomptes sur dividendes）が行われる場合がある。中間配当は一定の場合において、随時事業年度の途中に取締役会又は業務執行体により行われる。配当支払の日における株主はすべて、原則として同じ金額を受領することができる。

（ニ）清算

株式会社は、株主の意思、存続期間の満了、会社の目的の達成、及び定款に定める解散事由の充足等複数の原因により解散する。

会社が唯一の株主により完全所有されている場合を除き、株式会社の解散が決定した場合、すぐに清算手続がとられる。

清算は、株主、又は該当する場合、商事裁判所により選任された清算人により行われる。清算人は、公示手続を行い、会社の資産を整理し、会社の残債務をすべて支払う。

会社のすべての負債及び優先的な受益権を有するすべての株主に対する支払が行われたときに、清算人は、株主に対し、会社の資産を分配することができる。

清算が終了するときに、清算人は、清算を承認し、且つ会社の清算を完了させるために株主総会を招集する。かかる総会後、会社は法人格を喪失することとなる。

（２）【提出会社の定款等に規定する制度】

概　　要

ルノーは、フランス法のもとでsociété anonyme（株式会社）として設立され、商業活動についてはフランス商事法第２巻の規定及び1994年７月25日の法律第94-640従業員利益配分法の規定に従う。ルノーは1955年６月28日に法人として設立され、2088年12月31日に消滅する。但し、早期終了又は更新のある場合は除く。本社は、フランス、ブローニュ・ビヤンクール92100、ケ ル・ガロ13-15（France、Boulogne-Billancourt 92100、Quai Le Gallo、13-15）に所在する。ルノーは、ナンテールにおいて、登記番号441 639 465（APEコード、6420 Z、Siret コード、441.639.465.00018）で企業登記所に登記されている。定款、年次株主総会の議事録、監査報告書等の法律文書及び法律に従って株主が閲覧可能なその他すべての文書は、ルノーの本社で閲覧することができる。ルノーの企業としての目的は、自動車（商業用自動車、商業用軽自動車及び旅客用自動車、トラクター、農業用機械及び建設用設備）の設計、生産、販売、修理、維持及びリース、さらに自動車の生産及び作動に関連して使用される予備部品並びに附属品の設計及び生産である。かかる目的は、かかる作動に関連するあらゆる種類のサービス、並びにより一般的に、直接又は間接、全体又は一部を問わず、上記目的に関連する一切の工業、商業、金融、投資及び不動産に関する取引（定款第３条を参照のこと。）も含む。ルノーの会計年度は、１月１日から12月31日までの12ヶ月である。

株主の権利

（イ）株式に関する権利及び義務

全額が払込まれた株式を保有する株主は、所有する株式に比例して、株式資本の増加のため発行される新株式に申し込む優先権を有する。かかる優先権は適用法に定められる条項及び準備期間に従って行使されるものとする。

株主は、個人的にその優先権を放棄することができる。

株式資本の増加を決定する株主総会においては、優先権は撤回されることがある。決定の無効の場合、総会においては、法令の規定に従って作成される取締役会の報告書及び監査人による報告書に基づいて決定がなされる。

議決権に加え、各株式に対してはその表章する株式資本の割合と同等に、社会的資産及び清算に伴う余剰分の所有権の一部が権限として与えられる。

権利の行使に際して最低限の株式が要求されるごとに、必要数以下の株式については、その所有者にルノーに対する権利が付与されることはないものとし、かかる場合は、株主は必要数の株式を集めなくてはならない。

株式を保有するときは、自動的にルノーの定款及び株主総会決議を承諾したものとみなす。

株式はルノーに対し分配することはできない。

１株又は複数の株式の共同所有者は、株主総会においてかかる共同所有者の１人又はかかる共同所有者の選任した代理人１人により代表されるものとする。

記名式株式の所有権につき用益権が設定されている場合には、ルノーの帳簿には、用益権者（usufruitier）及び所有権者（nu-propriétaire）の氏名を記載するものとする。１株に付与される議決権は、すべての株主総会において、用益権者に属するものとする。

すべての株主は、法律及び規制条項にある条件に従い、通信による投票又は代理権限の付与を行うことができる。

2014年２月12日、取締役会は、株主が定款に従ってビデオ会議又はその他の電気通信手段により当該方法を用いる時に適用される規定にある条件下で株主総会に出席することができることを決定した。

すべての株主総会において、出席する各株主は、定款の規定に従い、また法律における規定によるものを除き制限なしで、所有する又は表章する株式数と同数の議決権を有する。

（ロ）取締役の指名権

最大15名が年次株主総会において任命され（ⅰ）、１名が従業員株主を代表する（ⅱ）。

（ⅰ）株主は、少なくとも３名から最大で15名までの取締役を任命する権利を有する（定款第11条）。

（ⅱ）通常総会において、通常総会に出席及び代理出席している株主の過半数の票により、従業員株主を代表する取締役１名を任命する。

さらに、その他３名の取締役は、ルノー及びフランス領内に登録事務所を有するその直接又は間接の子会社の、従業員により選出され、また２名の取締役はフランス政府により選出されるものとする。

（ハ）配当請求権

純利益は、現行の法律に従って、充当される。

配当可能な収益は、現年度収益より前年度の損失及び法定準備金に振替えられた額を差し引いて、前年度繰越利益金を加えたもので構成される。取締役会の推薦により、総会においてはその時点で、かかる収益のうち任意の普通積立金及び特別積立金に充当される割合又は繰り越されることとなる割合を決議することができる。もし残存額があれば、払込分及び未償還価値に応じ、株式間で分配される。

法律上の規定に従って、年次総会には株主に、すべて又は一部の配当支払を現金又は株式のどちらで受取るかの選択肢を提供する権限がある。株式配当の支払請求は、年次総会の日付より３ヶ月以内で総会の決定した期間中に提出されなくてはならない。取締役会は、株式資本の増加が行われる場合、３ヶ月までこの期間を延期することを選択することができる。

配当は株主総会（株主総会で決定できない場合は、取締役会）で決定された場所及び時間において支払われる。

支払期日より５年以内に請求されない配当は、法律で規定される条件で失効する。

株式の所有及び譲渡

株式は、法令の規定に従い、自由に譲渡することができる。かかる譲渡は、株主口座及び株主名簿においてなされる。

法令による基準

株式は、法律により定められる規定及び条項に従って口座に登録される。全額払込済の株式は、所有者の裁量により、有効な法律及び定款の条項に従って、記名式又は無記名式となる。但し、金銭を対価として発行される株式及び全額払込済でない株式は記名式でなくてはならない。ルノーには、現在又は将来においてその株主総会において議決権を有している株主であることを確認するために、適切な法令上の規定を利用する権限がある。株式資本のうち特定の割合を有する場合、株主はルノーに通知を要するという法令上の要件に加え、株主は株式資本の２％を超える株式数若しくは議決権、若しくはこのパーセンテージの倍数で且つ株式資本の５％以下の株式若しくは議決権を有する資産管理会社における譲渡可能な有価証券への共同投資のための資産管理会社には、所有株式数をルノーに申告することが要求される。この情報は、国務院（Conseil d'Etat）デクレに定められた期間内に配達証明付書留郵便により申告されることを要する。上記の強制的開示は株式資本又は議決権の５％を超えた１％毎に適用される。上記の基準を決定する目的上、間接的に所有される株式又はフランス商事法第L.233-7条の規定に沿って保有する株式に吸収される株式もまた、考慮される。申告者は、上記の申告には前記の意味において所有又は保有されるすべての株式が含まれることを証明し、また取得日を示さなくてはならない。申告要件は、所有する株式数が上述の基準の、１％又は場合により２％減少した場合も同様に適用される。

上記の条件が遵守されない場合、申告されるべきであった割合を超える株式は、合計で１％以上の株式資本を所有する１人又は複数の株主により総会において要求される限り、要求される申告がなされた後２年間すべての株主総会において議決権を剥奪される。

経　　営

前提として、ルノーは2002年４月26日に開催された株主総会から上記（１）「提出会社の属する国・州等における会社制度」において言及及び詳細が記載されている2001年５月15日の法律N.R.E.の規定を実行している。

取締役会メンバー

現在の定款に従って、ルノーは、以下により構成される取締役会により運営されている。

（1）株主総会により指名される取締役

これらの人数は、最低３人で最高15人とする。取締役は、自然人又は法人のいずれでも可能である。指名に際し、後者の場合は、自身の名義において取締役である場合と同様の義務及び責任を、その代表する法人の連帯責任を侵害することなしに負う永続的な代表者を指名するものとする。

取締役の改選に際し充足されるべき要件に従い、取締役の任期は４年間とする。但し、在任中の他の取締役の後任として取締役が指名される場合、かかる指名された取締役は、前任者の残存する任期内においてのみ、職務を行使するものとする。株主総会により選任された取締役は、法定の規定、とりわけ年齢制限に従って再任資格を有することがある。

取締役の職務は、前事業年度の会計を承認するために招集され上記の取締役の任期が終了する年に開催された通常総会の閉会の時点で終了するものとする。

取締役会において、死亡又は辞任により１人又は複数の空席がある場合、取締役の人数が定款により要求される最低数以上を保っているにもかかわらず、取締役会は、２つの総会の間に経過した期間において、死亡又は辞任した取締役の代わりとして１人又は複数の新取締役を、暫定的に指名することができる。

（2）従業員により選出される取締役

従業員により選出される取締役は３人おり、１人は技術者、幹部社員及びこれらと類似の者を代表する。

かかる取締役は、ルノー及びフランス領内に登録事務所を有するその直接又は間接の子会社の、従業員により選出されるものとする。

2008年４月29日の株主総会より、かかる取締役の任期は、４年間とする(以前は６年間)。但し、これらの代表者が、フランス商事法第L.225-28条第１項に規定される適格要件をもはや充足しない場合、又はフランス商事法第L.225-32条第１項に従い、雇用契約を終了した場合は、この任期は法律上終了するものとする。

これらの取締役の地位及び選出法は、営利会社に適用されるフランス商事法第L.225-27条からL.225-34条及び第R.225-34-2条からR.225-34-6条の条項及び現行の定款に規定される。

従業員を代表する３人の取締役は、それぞれ異なる選挙区域により選出されるものとする。

-　技術者、幹部社員及びその他（１議席）から構成される有権者は、通常、労使協議会（Comité d'entreprise）を選出するための第３の選挙区域（会社は３種類の選挙区域を有する。）において投票を行う。３種類の選挙区域又は労使協議会を有しない会社又は組織においては、かかる会社及び組織に適用される団体協約において定義される役員の分類が使用されるものとする。

この議席は、２回投票の多数決により充足されるものとする。各候補者は、自身の氏名及び代替人の氏名により、構成されるものとする。

-　その他の従業員は、その他すべての従業員から構成される（２議席）。議席は比例代表の候補者名簿への投票により充足されるものとし、投票数が最大の候補者名簿が当選とするが、１つの候補者名簿に記載される氏名が他の候補者名簿に記載されることはないものとする。各候補者名簿には、充足されることとなる議席数の２倍の候補者が記載されるものとする。

同数票の場合、ルノーにおける勤続期間が最長の候補者が選出されるものとする。

候補者又は候補者名簿は、フランス労働法第L.2314-8条及びL.2122-1条の意味における１つ又は複数の代表者組織又は100人の有権者のいずれかによって提示されることがある。

候補者としての資格を有するためには、ルノー又はフランス領内に登録事務所を有するその直接若しくは間接の子会社の１つと雇用契約を締結しなくてはならず、かかる労働契約の期間は選出された取締役の任期が有効となる日までの最低２年間であり、かかる労働契約は有効な労働に対応している。

投票所の数、場所及び構成は、従業員代表者の選挙において有効な通常認められている慣例に従って、関連するルノーの組織及び子会社により決定されるものとする。

フランス商事法又は定款により規定されていない投票手続及び従業員により選出される取締役の任期の服する条件は、ルノーにおける代表である組合と協議の後、シニア・マネジメントにより規定されるものとする。

（3）従業員である株主を代表するエグゼクティブ・ディレクター１名

フランス商事法第225-23条に従い株主を代表するエグゼクティブ・ディレクターの指名が必要となったときは、取締役会は当社の定款を適宜修正するための臨時株主総会を招集しなければならない。従業員である株主を代表するエグゼクティブ・ディレクターの指名手続は、主に定款に規定される。

かかる取締役の任期は、４年間とする(以前は６年間)。

但し、以下の場合、かかる取締役の任期は法律上終了するものとし、従業員株主を代表する取締役は、自動的に辞任したものとみなされる。

-　かかる取締役が、ルノー又は直接若しくは間接の子会社の１つにおいて失職した場合。

-　かかる取締役がルノーの株主としての資格を失った場合、但し、３ヶ月以内の追認を条件とする。

-　かかる取締役が従業員である子会社が、ルノーの管理下でなくなった場合。

死亡又は辞任により従業員株主を代表する取締役に空席ができた場合、かかる空席は、その空席の原因となった取締役の指名において従ったのと同様の条件で、即座に充足されるものとする。このようにして指名された後任取締役の任期は、前任者の任期が終了することとなっていた日に終了するものとする。

候補者の指名

候補者を指名する日時は、取締役会長が決定する。かかる日時は、従業員株主を代表する取締役を指名するために招集される株主総会の少なくとも１ヶ月前までに関係会社において発表しなければならない。

取締役会長は、従業員株主を代表する取締役を指名するために招集される株主総会を開催する前にその候補者を指名することを目的として、証券を保有している従業員株主の調査をしなければならない。議事録は、各候補者に投票された投票数を記載して作成しなくてはならない。

従業員株主によって保有されている株式の少なくとも５％を保有する候補者の中から最大投票数を得た２名の候補者が通常総会における選挙の候補者となる。

５％以上を保有する候補者がいない場合、最大投票数を得た２名の候補者がルノーの通常株主総会により提案される。

各候補者は、その者が選出された任期中に取締役を確実に退任する場合、後任者を有して自身を提案するものとする。その場合、後任者は残された期間を元の候補者に取って代わるものとする。

上記に記載された投票条件に加え、従業員である株主を代表する取締役の指名について定められた規制は、この投票についての実際的な条件について記載する。

指名手続

従業員株主を代表する取締役は、通常総会に出席及び代理出席している株主の過半数の票により、通常総会において指名される。

取締役会の構成

取締役会は、互選により会長を任命する。かかる会長は自然人とする。会長は再任資格を有する。

会長の任期は、かかる会長の取締役としての在任期間を超えないものとする。会長は72歳未満でなくてはならない。但し、その任期中にかかる年齢制限に達する場合、会長は、かかる任期が終了するまでその職務を継続するものとし、再任資格は有さない。

取締役会は会長が議長を務める。会長が欠席の場合又は障害がある場合、取締役会は、その目的のために会長が指名した取締役が議長を務めるものとする。かかる指名がなされなかった場合は、取締役会が会議の議長を指名する。

取締役会は秘書役を指名し、また秘書役補佐を指名することができる。そのいずれも取締役である必要はない。

取締役会は、会長の発議で、特定の職務を割当てた委員会の設立を決定することができる。

取締役会会議

取締役会は、ルノーの利益のために必要であれば何度でも招集されなければならない。取締役会は、会長による招集、又は２ヶ月以上取締役会が開催されていない場合は、取締役の３分の１の招集により、登録事務所あるいは会議の招集通知に明記されているその他の場所において開催される。

会議の招集通知は、口頭による場合も含み、あらゆる方法によって行うことができる。取締役会は、取締役全員が出席又は代理出席している場合は、会議の招集通知がなくても有効に決議を行うことができる。

決議は、法定定足数及び法律により定められる投票規則に基づき採択される。賛否同数の場合は、取締役会長の指名又は解任の投票でない限り、会議の議長が決定投票権を有する。

取締役は、あらゆる会議においてその代理として投票する代理権をその他の取締役に対し、あらゆる方法で付与することができる。いかなる取締役も二人以上の取締役を代表してはならない。従業員により選出された取締役の地位が何らかの理由で一つ以上空席となっている場合で、フランス商事法第L.225-34条の規定に定められる通り後任を指名できない場合、取締役会は、残る取締役によって有効に構成されるものとみなし、且つ従業員を代表する新取締役が選出されるまで有効に開催され決議を行えるものとする。

会長によって取締役会に招かれて出席した者は、取締役と同じ守秘義務を負う。

定款に付加される内部規則は、法律及び規則に従い、ビデオ会議又は遠隔通信（取締役の効果的な参加を保証するもの）を通じて行われる可能性のある取締役会の会議の構成条件を決定するものとする。

取締役会の決議は、会議の議長及び少なくとも一人の取締役によって署名された議事録によって証明される。会議の議長が署名できない場合、議事録は決議に参加した少なくとも二人の取締役によって署名される。議事録は、番号と署名が連続的に付されたルーズリーフ用紙に記載され、特別な冊子に製本される。これらすべては法令の規定に従う。

議事録の謄本及び抄本は、証明することを明確に授権された取締役会長、ジェネラル・マネジャー、議長代理又は取締役会の秘書役によって有効に証憑される。

在職取締役の人数及び取締役会への出席（本人又は代理による）は、議事録の謄本又はその抄本により十分に証憑される。

会長の職務

会長の職務は、法令の規定に従い遂行される。

2002年４月26日、ルノーの取締役会は会社の経営の権限を会長及び最高経営責任者として行為する一人の者に付与することを決定した。詳細は上記（１）の「経営」に記載される。

2005年４月29日の取締役会の決定以後、会長と最高経営責任者の職務は区別された。2009年５月６日、取締役会は、再び、会社の経営の権限を会長兼最高経営責任者として行為する一人の者に付与することを決定した。

会長は、取締役会の業務を組織及び指揮し、株主総会に対して事業の責任を負い、株主総会の判断を実行する。会長は、会社の意思決定機関が適切に機能すること、及び取締役がその任務を遂行できることを保証する。

会長が何らかの理由によりその職務を遂行できない場合、取締役会はその全部又は一部を取締役に割り当てることができる。但し、更新可能なかかる割当ては、障害が一時的である場合は期限を制限して、又は死亡の場合は新会長が指名されるまで、行われるものとする。

取締役の報酬－費用

株主総会は、取締役に対して、株主総会で決定された報酬を出席報酬として付与することができる。かかる報酬の金額は、新たな決定がなされるまで維持されるものとする。

取締役会は、かかる金額を適宜及び法律に従って取締役間で分配する。

取締役は、関係書類を提出することで、その職務の遂行にあたり負担した費用についてルノーからの補償を受けることができる。

責任

取締役は、株式会社に適用される法による規定に違反した場合及び定款に違反した場合、ルノー又は第三者に対して、（場合に応じて）個別に又は連帯して責任を負うものとする。

株主総会

株主総会は、以下の条件に基づき、かかる株主総会開催日の遅くとも２営業日以前に自己の名前で登録された株式を有するすべての株主により構成される。

無記名式株式について、株主総会へ参加するための証明は、フランス商事法の規定第L.228-1条に従い、株主総会に先立つパリ時間の第２営業日の午前０時に、株主の名前又は株主の代理として登録されている仲介機関の名前の株式の口座記録を当社によって管理されている記名株式の口座あるいは公認の仲介機関により保有されている無記名式株式の口座に登録するという形をとる。公認の仲介機関により管理されている口座に保有されている株式の登録又は口座の記録は、かかる仲介機関により発行される株式保有の証明書に登録される。

どの株主も、他の任命された自然人若しくは法人、株主又はそれ以外の者に、株主総会においてかかる株主を代表する代理権を与えることができる。

株主総会は、法令の規定に従って招集される。

すべての株主総会の議題は招集通知者によって決められる。

但し、一人以上の株主は法律で定められた条件に基づいて、項目又は決議案を議題に入れることを要請することができる。

株主総会は、取締役及び監事の解任（revocation）並びに交代に関する議題を除き、議題として記載されていない事項について決議することはできない。

すべての株主総会はルノーの登録事務所、あるいは招集通知に明記された他の場所で開催される。

決議は法定定足数及び投票規則に基づいて株主総会で採択される。

定足数及び議決権の過半数の計算には、ビデオ会議又は本人としての照合が可能である遠距離通信の方法を通して株主総会に出席する株主を含むものとし、その本質及び条件は、行政法に関するフランス最高責任機関である国務院 （Conseil d’État） において施行された命令によって定められるものとする。

すべての株主総会において、取締役会長が議長を務め、会長が欠席又は参加不可能な場合には取締役会でその目的のために委任された取締役がこれに代わる。

株主総会の２名の株主で、最多議決権を有し、その意志のある者が、投票集計係（scrutateur）を務める。

株主総会の議長及び投票集計係は総会の秘書役を任命する。かかる秘書役は株主である必要はない。

出席者リストはすべての株主総会において法に従って保持される。

代理により出席した株主の委任状及び郵便により受領した投票用紙（bulletin de vote）は、出席票に添付する。

株主及び代理機関が正式に加えられた出席者リストは、株主総会の議長及び株主総会の投票集計係によって認証される。

すべての株主は、法律及び規制条項にある条件に従い、通信による投票又は代理権限の付与を行うことができる。

2014年２月12日、取締役会は、株主が定款に従ってインターネットにより当該方法を用いる時に適用される規定にある条件下で株主総会に出席することができることを決定した。定められた期日内に、この目的のためにサイトに提示された電子投票フォームを使用するそれらの株主は、本人又は代理人により出席した株主と同様に扱われる。

したがって株主総会前に当該電子的方法により示される代理権限又は投票権、及び送付される受信確認は、すべての当事者に対して信頼される、取消不可能な文書とみなされ、株主総会の２営業日前の０時00分（パリ時間）より前に株式の売買が行われる場合、ルノーは、その結果として、場合により、その日時より前に示された代理権限若しくは投票を無効とするか又は修正することが定められている。

すべての株主総会において、出席する各株主は、法律における規定によるものを除き制限なしで且つ定款の規定に従い、所有又は表章する株式数と同数の議決権を有する。

株主の決定は、すべて法令の規定に従い、番号と署名が連続して付され、特別な帳簿に綴じられたルーズリーフ用紙に記載された議事録によって証憑される。

議事録の謄本又は抄本は株主総会の議長及び投票集計係によって有効に認証されるものとする。

通常総会は特別総会で取り扱われないすべての決定を下すために招集される総会である。

取締役会の会社の業務に関する報告は通常総会で報告される。監査人の報告もまた通常総会に提出される。

通常総会は貸借対照表及び会計を承認又は否認する。

通常総会は、定款第34条に従って利益を配分し、配当を宣言する。

通常総会は監査人を任命する。

通常総会は、取締役会に付与される出席報酬を決定する。

通常総会は、法に従って取締役会によって承認された年次総会に関する特別監査人報告書について決定する。

通常総会は、すべての社債又は他の同様の証券の発行を承認することができる。

特別総会は、法に従って、定款をあらゆる点で修正することができる。

独立監査人（Commissaires aux Comptes）

株主総会は、法律によって定められた監査任務を有する少なくとも２名の独立監査人を選出するものとする。

1996年６月７日の通常合同株主総会において指名された独立監査人は、2002年４月26日の株主総会において再任され、さらに2008年４月29日の株主総会において６年の任期（更新可能）で再選された。独立監査人の任期は、2013年度の財務諸表を承認するために招集される株主総会終了後に終了するものとする。

2014年４月30日の株主総会において、１名の独立監査人は再選され、もう１名の独立監査人に代わり新たな独立監査人が６年の任期（更新可能）で就任した。独立監査人の任期は、2019年度の財務諸表を承認するために招集される株主総会後に終了するものとする。

上述の独立監査人は法律によって定められた資格を有していなければならない。独立監査人は６事業年度の任期で選出され、再選の資格も有する。

正規の独立監査人の死亡、執行不能、任務の拒否又は辞職の場合には、一人以上のこれに代わる独立監査人が選出される。

会　　計

事業年度は、暦年である。毎暦年の１月１日に始まり、12月31日に終了する。

２【外国為替管理制度】

フランスに対する海外からの投資は、フランス法（通貨・金融法典（以下「CMF」という。）（2005年12月30日のデクレ2005-1739号、2012年５月７日のデクレ2012-691号、2014年５月14日のデクレ2014-479号及び2003年３月７日のアレテ（以下「アレテ」という。））に従い、（A）統計のための申告を行い、且つ／又は（B）フランス経済省の事前承認を受けなければならない場合がある。

定　　義

居住者： フランスに主たる利権を有する個人、外国の事務所に駐在するフランスの公務員及びその他公共サービス機関の職員（雇用初日から）、並びにフランスに設立するフランス又は外国の法人

非居住者： 外国に主たる利権を有する個人、フランスの事務所に駐在する外国の公務員及びその他公共サービス機関の職員（雇用初日から）、並びに外国に設立するフランス又は外国の法人

（A）フランス中央銀行（Banque de France）に対する統計のための申告の対象となる取引

金融機関、投資会社及びその他の金融関係の会社は、フランスで行われた居住者と非居住者間の決済で12,500ユーロを超えるものに関し、当該居住者がその金融機関等に開示した要素に基づいて、毎月統計のための申告を行わなければならない。

外国との取引の額が幾つかの業務について１事業年度で30,000,000ユーロを超える会社又は企業集団は、外国と行ったか又はフランスで非居住者と行ったすべての取引を月毎に申告しなければならない。

外国で、特に外国で開設した口座から、又は債務の相殺／補償により、直接取引を行う居住者は、当該取引が1,000,000ユーロを超える場合にはフランス中央銀行に月毎に申告しなければならない。

その他の一定の取引は、金額が15,000,000ユーロを超える場合には、取引完了後20日以内にフランス中央銀行に申告しなければならない（CMF第R.152条第３項）。

・　非居住者又は居住者が、それぞれ居住又は非居住会社の株式資本若しくは議決権の少なくとも10％を購入する、即ち10％の基準を超える取引を伴うフランスに対する直接外国投資又は外国におけるフランス投資事業。関連会社間の取引（即ち、貸付け、預託等）や不動産投資もこれに含まれる。

・　居住者による非居住会社の取得又は売却

・　居住者による外国での、又は非居住者によるフランスでの不動産の取得又は売却

（B）事前承認に服する投資

上記にかかわらず、下記の分野において行われるある特定の外国投資は経済省国庫局（Direction du Trésor）の事前承認に服する（CMF第R.153条第２項及び第R.153条第４項並びにアレテ第７条）。

「外国投資」の定義は、投資家が非欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人であるか又は欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人であるかによって（CMF第R.153条第２項及び第R.153条第４項）、事前の承認に服する。非欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人の投資家及び欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人の投資家の双方に関して、CMFは「外国投資」を以下のように定義付ける。

(1）フランス商事法第L.233-3条の意味の範囲のフランスに登録事務所を有する企業の支配権の取得。

(2）フランスに登録事務所を有する企業の支店の活動の全部又は一部の取得。（CMF第R.153条第１項及び第R.153条第３項）
但し、投資家が非欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人である場合、CMFは「外国投資」を次のようにも定義付ける。

(3）フランスに登録事務所を有する企業の株式資本又は議決権の33.33％の基準を超える保有。（CMF第R.153条第１項）。

外国投資が上記の３つの部類の１つに該当する場合で、以下に記載される戦略的事業領域のうちの１つに対してなされるとき、かかる外国投資は、経済大臣の事前の承認に服する（但し、非欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人の投資家であるか、欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人の投資家であるかによって異なる。）。

・　公安又は公衆衛生に関係する直接外国投資、並びに規制された民間保安業務に関連する外国投資

・　国防、武器及び爆薬に関連する外国投資

・　暗号作成術、通信妨害及び情報システムセキュリティに関連する外国投資

・　解毒剤の生成、デュアル・パーパス製品及び技術に関連する外国投資

フランス政府は、2014年５月14日、外国投資者がフランス企業に投資を行う前にフランス経済大臣から事前の承認を得なければならない投資の一覧を拡大するデクレ（2014-479号）を発令した（以下「本デクレ」という。）。本デクレにより現在６つの新たな分野が追加されている。すなわち以下のとおりである。

・　水の供給の完全性、安全性及び継続性

・　電気、ガス、炭化水素及びその他のエネルギー源の完全性、安全性及び継続性

・　トランスポート・ネットワーク及びサービスの運営の完全性、安全性及び継続性

・　電子通信ネットワーク及びサービスの完全性、安全性及び継続性

・　フランスの国防法典第L.1332-1条及び第L.1332-2条の意味における極めて重要な施設、設備又は組織の運営の完全性、安全性及び継続性

・　公衆衛生の保護

経済省は、外国投資者からの承認要請を検討する際、申請書が提出されまた提出されたとみなされる日から２ヶ月以内に決定を下す必要がある。この期間に経済省より何ら回答がない場合、その直接投資は承認されたものとみなす。

経済省は、外国投資者による誓約を条件として承認を与えることができる（CMF第R.153-9条）。この点について、大臣は戦略的分野の範囲内における一切の活動（すなわち、活動が対象事業又は企業の非常に重要な部分を占めている場合であっても）の売却を命ずることができる。

事前の承認を取得せず、保護された分野への投資を完了する結果を直接又は間接的にもたらす約束、契約又は誓約は、無効である。

このような承認の要請を怠ったときも、経済省による命令及び潜在的な刑事制裁の対象となる場合がある。

CMF第R.153-13条（2017年５月10日のデクレ2017-932号により制定された。）に従い、経済省の正式な承認を受けた投資の完了は、アレテに定める条件により通知される。

どのような場合でも、外国投資家がフランスにおいて経済的に規制されている領域内で事業を行うことを希望する場合、かかる外国投資家は、そのように規制されている領域での慣例が要求する特定の規制に服する。

３【課税上の取扱い】

（１）フランスにおける課税

以下は、（ⅰ）日本における課税並びに1995年３月３日付けの「所得に対する租税に関する二重課税の回避及び脱税の防止のための日本国政府とフランス共和国政府との間の条約」（以下「租税条約」という。）及び2007年１月11日付けの付随契約の目的上の日本国居住者、（ⅱ）租税条約の利益を享受する権利を有する者及び（ⅲ）社債に基づく支払いを日本で自らの名義で又は自らの利益のために開設した口座において行われる者が社債を取得、保有及び処分した場合の重要なフランス税効果の概要である。

以下の説明は、一般的な概要である。この説明は、特定の状況にある社債権者に関連する可能性のあるフランス税法及び租税条約について網羅的に記載したものではない。

1）社債の利息に係る税

2010年３月１日以後に発行された社債に関する利息その他の収益の支払いは、フランス一般租税法典（Code Général des Impôts）第125条AⅢに基づき設定される源泉徴収税が課せられない。但し、当該支払いが、フランス一般租税法典（Code Général des Impôts）第238-0条Aで定められたフランス国外の非協調国又は地域（Etat ou territoire non cooperatif）においてなされる場合を除く。社債に基づく当該支払いが非協調国において（非協調国で社債権者の名義で若しくは社債権者の利益のために開設された口座で）なされる場合、適用される租税条約に規定する一部の例外及びより有利な条項に従い、75％の源泉徴収税が課される。日本は非協調国ではないため、2010年３月１日以後に発行された社債に関する利息その他の収益の日本における支払いは、フランスで控除又は源泉徴収を受けることなくなされる。

2）譲渡所得税

租税条約に従い、社債権者が保有する社債の売却又は処分から得る利益は、フランスの租税上課税対象とならない。

3）フランス遺産税及び贈与税

フランスと日本が遺産税及び贈与税に関する条約を締結していないため、贈与又は社債権者の死亡による社債の承継は、フランス国内法に従い、フランスの贈与又は相続税に服する。社債権者は、当社の社債保有につき遺産税及び贈与税が課税されるか否かについて自身の税務顧問に相談することを勧める。

4）社債の譲渡に係る印紙税

フランスにおいて設立された会社によって発行された社債の譲渡は、かかる譲渡に関する契約が締結され、フランスの登録局に自発的に提出された場合にのみ、125ユーロの固定税に服する。

（２）日本における課税

日本国の居住者である個人又は内国法人が支払を受ける当社の社債（以下「本社債」という。）の利息、本社債の償還により支払を受ける金額が本社債の発行価格を超える場合の差額（以下「発行差益」という。）及び本社債の譲渡によって生じる所得については、日本国の租税に関する現行法令（以下「日本国の租税法」という。）の定めるところにより一般的に課税対象となる。

日本国の非居住者である個人又は外国法人が支払を受ける本社債の利息には、原則として日本国の所得に関する租税は課されない。日本国の租税法上は、日本国の非居住者である個人又は外国法人が支払を受ける発行差益については一般的に課税対象とならないが、日本に恒久的施設を有する非居住者又は外国法人は、発行差益のうち当該恒久的施設に帰せられるべき所得について、原則として、所得に関する日本国の租税を課される。日本の租税法上は、日本国の非居住者である個人又は外国法人が本社債を日本国内において譲渡したことにより生じる所得については、日本に恒久的施設を有する非居住者又は外国法人が、本社債を日本国内において譲渡したことにより生じる所得のうち恒久的施設に帰せられるべき所得を除き、原則として日本国の租税は課されない。

４【法律意見】

ルノーのゼネラル・カウンセルであるアン-ソフィー・ル・レイから下記趣旨の法律意見書が提出されている。

１．ルノーはフランス共和国の法律に基づき適式に設立され、且つ有効に存続している法人であること。

２．知っている限りにおいてフランス共和国の法律に関する本書の記載は、すべての重要な点において真実且つ正確であること。

第２【企業の概況】

１【主要な経営指標等の推移】

下記の表は、本第一部、第６経理の状況に記載されている情報と併せて読むこと。

１．１　連結数値

2012年、2013年、2014年、2015年及び2016年の数値はIFRSに基づいて表示されている。

（1）　IAS第12号「法人所得税」の意味における課税所得の概念に基づく税金の定義を満たし、過年度に営業費用として表示されていた税金は、2016年から当期税金に再分類している。一方、当期純利益に基づく税金の定義を満たさない税金は、当期税金から営業費用に再分類している。2015年度の財務諸表の表示は、これに対応して修正再表示されている。詳細については、連結財務諸表注2-A2及び2-A3で示す。

（2）　この情報は、参照のためのみのものであり、連結範囲及び／又は会計基準若しくは方法の変更を含んでいるため、必ずしも年度ごとに直接比較できるものではない。

（3）　「その他の営業利益及び営業費用」控除前の営業利益に相当する。

（4）　期中における社外流通株式の加重平均数、すなわち自己株式及び日産が保有するルノー株式を相殺した上での株数。

（5）　グループ税引前利益には、持分法により計上されている会社の当期純損益に対する持分が含まれている。

（6）　IFRSの下では、非支配持分は資本に含まれる。

（7）　2013年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2013年５月15日に支払われた。

（8）　2014年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2014年５月15日に支払われた。

（9）　2015年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2015年５月15日に支払われた。

（10） 2016年４月29日の合同株主総会による配当案。当配当は2016年５月17日に支払われた。

（11） 2017年６月15日の合同株主総会による配当案。当配当は2017年６月23日に支払われる。

（12） 利息の受取額及び支払額並びに当期税金受取額及び当期税金支払額は、現在、連結キャッシュ・フロー計算書に独立掲記されており、営業活動によるキャッシュ・フローにおけるその影響として分類されている。詳細は、連結財務諸表注2-A2及び2-A3を参照のこと。

（13） 自動車部門の金融取引のデリバティブにおける利息は、過去には財務活動によるキャッシュ・フローとして分類されていたが、現在は営業活動によるキャッシュ・フローとして分類されている。その結果として生じる2015年度の再分類については、連結財務諸表注2-A2及び2-A3で示す。

１．２　単体数値

単体数値は、フランスにおいて一般に認められた会計原則に準拠して作成されている。

ルノー及び日産のアライアンスを強化し、戦略的経営をルノー・日産b.v.に委譲するために、ルノーを再編成する必要が生じた。これに伴い、ルノーS.A.の完全所有会社であり、簡易型株式会社であるルノーs.a.s.が設立された。

ルノーS.A.は、2002年２月22日付の拠出契約に従い、ルノーs.a.s.にその営業資産を譲渡した。この資産の譲渡は、2002年３月28日に開催されたルノーの臨時株主総会において承認され、ルノーs.a.s.の唯一の株主にも承認された。かかる譲渡は2002年４月１日に有効となり、会計及び税金上の目的のため、2002年１月１日に遡って有効となった。

譲渡後、ルノーS.A.の資産は、ルノーs.a.s.及びその子会社に対する持分の他、主に日産に対するエクイティ持分から構成されている。一方、負債は、主に永久劣後証券、金融負債及び銀行借入から構成されている。

2005年４月29日以降、ルノーs.a.s.はルノーS.A.の社長兼最高経営責任者（2009年５月６日以降、会長兼最高経営責任者）及びルノーS.A.の取締役会と同じメンバーから構成される取締役会により運営されている。この組織再編によるルノー従業員若しくは株主又は連結財務諸表に対する影響はない。

（1）　2013年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2013年５月15日に支払われた。

（2）　2014年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2014年５月15日に支払われた。

（3）　2015年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2015年５月15日に支払われた。

（4）　2016年４月29日の合同株主総会による配当案。当配当は2016年５月17日に支払われた。

（5）　2017年６月15日の合同株主総会による配当案。当配当は2017年６月23日に支払われる。

２【沿    革】

1898年

-　ルノー・フレール社（Renault Frères）の設立。自動車の製造及び自動車関連特許（最初のダイレクト・ドライブ・トランスミッション）の実施。
ルノー・フレール社はレースで優勝することで国際的な名声を獲得し、また、乗用車及びタクシーの製造に特化するようになった。

-　第一次世界大戦中、トラック、軽戦車及び航空機エンジンを製造した。

1945年

-　ルノー・フレール社は国有化され、ルノー国立公社（Régie Nationale des Usines Renault）となり、４CVの生産に集中した。

1972年

-　ルノー５：ルノー・グループ史上最も売れたモデルの１つである。

-　製造、金融及びサービス部門において多角化戦略を進め、同時にその工業施設及び商業施設を国際的に拡大させた。1984年に当社が経験した危機の結果、事業の再構築を行い基本事業に再び焦点を合わせた。

-　1987年、当社は再び黒字に転じた。

-　1990年：公的有限責任会社となる。ボルボ・グループとの間で緊密な協力契約を締結。

-　1991年：乗用車及び大型トラック事業において株式の持ち合いを行った。この協定は、1993年後半に２つのグループの合併計画が棚上げになった後、解消された。

-　1994年11月：フランス政府は、ルノーを外部資本に解放し、これが1996年７月の民営化への第一歩となった。

-　1998年：ギュイヤンクールにテクノセンター（エンジニアリング及び設計）を、ブラジルにクリティバ工場を開設。

-　1999年：３月27日、東京で日産と歴史的なアライアンスを締結。ルーマニアの自動車メーカーであるダチアの51％の持分を獲得した。

2000年

-　ダチアに対する持分を80.1％とし、韓国のサムスンを買収した。

2002年

-　ルノー及び日産は、資本関係の強化及び共同の戦略的構造の創設を目標として、アライアンスの第二段階を実施した。ルノーは、日産に対する持分を36.8％から44.4％に引上げた。同時に日産は、ルノーの株式資本の15％を取得した。

2003年

-　メガーヌⅠの年であった。2002年に発売された２つのモデルに５種類のボディー・タイプ（セニックⅡ、グランセニック、メガーヌ・ハードトップ・コンバーチブル、メガーヌ ４ドア・セダン及びメガーヌ・エステート）が追加され、17ヶ月の間に７モデルが発売されてヨーロッパでベストセラーとなった。

2008年

-　金融及び経済危機の後、特に在庫管理並びに費用及び投資の削減に重点を置き追加の行動計画を策定した。ルノー・日産アライアンスがタンジェ（モロッコ）及びチェンナイ（インド）に計画した新たな事業拠点は、延期又は保留となった。ルノーは、ロガンを生産しルノーの輸入車を幅広く販売している子会社であるアフトフラモス（Avtoframos）に依存し、さらに、アフトワズ（AVTOVAZ）との戦略的パートナーシップにも依存している。

2009年

-　プラスのフリー・キャッシュ・フローを達成するため、危機管理には、ルノー自主退職制度（Renault Volontariat plan）の策定及び労働協約（賃金を維持したパートタイム労働）の実施が含まれた。

2010年

-　2,625,000台を超える乗用車及び小型商用車を販売した。

-　コンセプトカー、ドゥジールがパリで発表され、ライフサイクルに基づき、デザインに関するルノー・グループの新戦略に明確な表現が与えられた。
ルノー・日産アライアンス及びダイムラーAGは、長期戦略的協力協定を締結した。ダイムラーがルノー株式及び日産株式の3.1％を、ルノー及び日産が各々ダイムラー株式の1.55％を持ち合った。

2011年

-　2.72百万台の自動車を販売、営業フリー・キャッシュ・フロー500百万ユーロという目標を達成し、純負債は1998年時と同レベルに。

-　日本で発生した地震及び津波により、供給が大幅に中断された。

-　ユーロ圏における公的債務危機及び詐欺未遂事件。

-　ルノー2016戦略計画－ドライブ・ザ・チェンジを開始。

-　新型トゥインゴ及びエナジーエンジンの新ラインナップを発売。カングー・ゼロ・エミッション及びフルエンス・ゼロ・エミッションは、年末に市場に登場した。

-　詐欺未遂事件の結果、ルノーのコーポレート・ガバナンスの徹底的な見直しを行った。

2012年

-　自動車2.5百万台（2011年度比－6.3％）

-　ルノー・グループの歴史の中で初めて、ヨーロッパ内と同程度の台数の自動車をヨーロッパ以外で販売した。ブラジル及びロシアは現在ルノー・グループの中でそれぞれ２番目及び３番目に大きな市場である。

-　ルノーはインドに戻り、ダスターを含むラインナップの自動車を販売したが、これは本当の意味での成功となっている。

-　タンジェ工場（モロッコ）でロッジィ及びドッカーの生産を開始。

-　ヨーロッパでは、クリオ4及び新型サンデロを発売しラインナップのリニューアルを開始している。

-　フォーミュラ１のメーカーとして11回目のワールドチャンピオンのタイトルを獲得した。

-　小型商用車のシタン（ダイムラー）を発売し、ロシアでアフトワズの経営権を取得する契約を締結してパートナーシップを強化した。

-　アルジェリア政府との間で、組立工場を建設する覚書を締結した。

-　特にABボルボの残りの株式を売却することにより、債務削減プロセスを完了した。

2013年

-　ルノー・グループは2013年に2,628,208台の自動車を販売した（2012年は2,548,622台）。

-　2013年、クリオⅣはヨーロッパで３番目に売れた自動車で、フランスでは最もよく売れた。ルノーの都市型クロスオーバー車であるキャプチャーが発売され、フランス及びヨーロッパの該当カテゴリーの中で第１位であった。

-　100％電気自動車であるゾエが発売された。ルノーはヨーロッパの電気自動車販売の先頭に立った。

-　インドでカー・オブ・ザ・イヤーに選ばれたダスターは、2010年の発売以来、ルノー・グループで最もよく売れている自動車である。

-　３月に、フランスにおけるルノーの成長及び社会的発展の新たな原動力に向けた契約が締結された。

-　アルピーヌがル・マン24時間レースに戻り、ルノーはフォーミュラ１のエンジンメーカーの12回目のワールドチャンピオンとなって、新型ルノー・エナジー F1-2014電気パワーユニットを公開した。

-　エスパスに代わるモデルとして、イニシアル・パリ・コンセプトカーが発表された。

-　インドネシアでの事業を展開するためにインドモビール（Indomobil）と、またルノーの製造工場のために東風（Dong Feng）との間で、パートナーシップを締結した。

2014年

-　2014年のルノー・グループの販売台数は2.7百万台。2013年より3.2％増。

-　中国－2013年12月16日、ルノーのカルロス・ゴーン会長兼CEOと東風汽車の徐平会長は、東風ルノー汽車（DRAC）を設立する契約を締結した。

-　マレーシア－製造施設の発展：ルノー及びタンチョン・モーター社は、現地組立契約を締結した。

-　新型トラフィック及び新型マスター－2014年、ルノーは２つのバンモデルを更新した：新型トラフィック及び新型マスター。

-　カーシェアリング－ルノー及びボロレは、電気自動車の開発を促進する契約を締結した。

-　FIAフォーミュラ-Eチャンピオンシップ－中国、北京の街路で開催された全く初めてのFIAフォーミュラ-Eレースにより、モータースポーツは新時代に突入した。

-　EOLAB－複合型NEDCでは燃費が1l/100km（CO2の排出量は22g/1km）であることにより、EOLABは、自動車の環境負荷をさらに減らしたいというルノーの普遍的な願いを叶えている。

-　新型エスパス－パリ・モーターショーで、ワールドプレビューを行った。ルノーはエスパスを新しく作り変えた。

-　アルピーヌ－ELMS/アルピーヌ A450B。シグナテック-アルピーヌチームは、ヨーロッパ・ル・マン・シリーズで連続２度目のタイトルを獲得した。アルピーヌは「21世紀のベルリネッタ」の製作を続けており、2016年に発売される予定である。

-　オラン工場開業－この工場では、新型ルノー・シンボルを製造している。

2015年

2016年のルノー・グループのハイライト（地域別）

-　２月

ルノー、中国に自社初の工場を操業開始。

合弁会社設立の２年後、東風ルノー汽車は武漢工場を開設した。武漢工場では、カジャール及び新型コレオスが製造される。

-　４月

ルノー・プロ＋、ドライビング・ソリューションを改良。

プロ＋は、新たな改良されたドライビング・ソリューション（エクステンディッドグリップ、X-トラック及びマスター４×４）を提供することにより、引き続き商品提供の幅を広げている。

-　５月

クウィッド、ブラジルに進出。

ルノーは、ルノー・テクノロジー・アメリカ及びルノー・デザイン・ラテンアメリカによって適応が行われたバージョンにより、ブラジルでクウィッドを製造することを発表した。

-　６月

イスラエルに新たなルノー・オープン・イノベーション・ラボを開設。

シリコンバレーの後、ルノーはイノベーション戦略を継続し、テルアビブにルノー・オープン・イノベーション・ラボを開設した。このイニシアチブの目的は、電気自動車を推進し、持続可能なモビリティに基づく創造性を推進することである。

-　７月

ルノー・日産アライアンスの記録的なシナジー

ルノー・日産アライアンスは、目標としていた日より１年前倒しで年間目標を達成し、2015年に43億ユーロのシナジーを記録した。

-　９月

ルノー、コンセプトカー「トレゾール」を発表。

2010年のデジール後、ルノーは新たなコンセプトカー「トレゾール」を発表した。このクーペ型電気自動車は、ルノーのデザインが成熟したことを体現している。そしてデザインの成熟性が、ヨーロッパでのルノー・ブランドの自動車購入にあたっての最も決定的な理由なのである。

ルノー、イランで開発を加速化。

ルノーは、イラン産業開発・革新ファンドIDROとの間で、合弁会社を設立する契約を締結したことを発表した。

ルノー・日産、マイクロソフトをパートナーに。

ルノー・日産アライアンス及びマイクロソフト社は、明日の技術を開発し、世界中でインターネット接続運転の環境を前進させるためのグローバル・パートナーシップ契約を締結した。

ルノー、WAZEと提携。

顧客のナビゲーション及び運転環境を向上させるために、ルノーはコミュニティベースの交通及びナビゲーションアプリとの提携を開始した。

-　10月

三菱がルノー・日産アライアンスに加入。

日産は三菱自動車工業株式会社（MMC）の株式の34％を取得する予定である。ルノー及び日産と並んで、新メンバーが登場することは、アライアンスにとって重要なステップである。

ルノーの雇用。

ルノーは、フランスで、2016年末までにさらに1,000名の従業員を終身契約で雇用することを発表した。2015年から2016年の間に、合計3,000名の従業員が終身契約で雇用されることになる。

-　12月

ルノー財団は15年目を迎える。

2001年以降、ルノー財団は多文化的マネジメント、道路上の安全及び持続可能なモビリティにおけるトレーニングプログラムを開発し、支援してきた。この15年間で、35の国籍の950人を超える学生がこれらのプログラムの恩恵を受けた。

アフトワズ

12月28日、アフトワズはルノーの会計範囲に完全連結された。

戦略的目標

ドライブ・ザ・チェンジ

ドライブ・ザ・チェンジ６ヶ年計画は、2011年２月に次のことを達成することを目標として発表された。

-　ルノー・グループの収益性の高い成長。

-　フリー・キャッシュ・フローの持続的な創出。

より正確に言えば、次の２つの期間に分けられる。

-　2011年から2013年の期間：３年間で販売台数を３百万台まで増加させること及び累積フリー・キャッシュ・フロー20億ユーロを創出することを目指す。

-　本計画の後半：2014年２月に発表。毎年プラスのフリー・キャッシュ・フローを達成し、一方で2017年末までに売上高500億ユーロ及び少なくとも営業総利益率５％を達成することを目指す。

2010年から2016年まで、ヨーロッパは重大な危機に見舞われ（ユーロ危機）、またルノー・グループを有する主な新興国（ブラジル、アルゼンチン、イラン及びロシアなど）をも重大な危機が襲った。その結果、為替の悪変化により、営業総利益に20億ユーロのマイナス影響が生じた。

この不安定な状況にもかかわらず、ルノー・グループは、本計画の後半に設定した２つの目標を、１年前倒しで達成した。これは、2016年に売上高512億ユーロ及び営業総利益率6.4％を達成したことによる。

全体として、この６年間でルノー・グループは、ルノーの長期間の成功及び競争力を保証するための必要な対策を講じた。

第１のレバー：製品ラインナップのリニューアル

この６年間で、ルノー・グループは、全世界における38車種のオファーのうち、電気自動車のラインナップを含む32車種の自動車を発売した。ルノー・グループは、クロスオーバー車やピックアップのような新セグメントに進出する一方、セニック、エスパスそしてメガーヌのような最もよく知られたモデルをリニューアルしアップグレードすることで、製品ラインナップの強化と拡大の両方を行った。これにより、商品提供はより多様化し、地理的構成はよりバランスの取れたものになった。

2011年、ルノー・グループ最大の市場（販売台数が100,000台を超える市場）は、８つの国で構成され、そのうちの５つはヨーロッパの国であった。2016年、ルノー・グループの販売台数は11ヶ国で100,000台を超えた。その11ヶ国には、ブラジル、ロシア、トルコ、韓国及びイラン、そして、インドのような新たな国も含まれた。

第２のレバー：現地生産及び供給

2010年から2016年の間に、ルノー・グループは以下のとおり工場を建設した。

-　モロッコ、タンジェ工場

-　アルジェリア、オラン工場

-　中国、武漢工場

-　インド、チェンナイにアライアンス初の共同生産工場

第３のレバー：パートナーへの販売

2010年から2016年の間に、これらの販売が、ルノー・グループの売上高の成長に対する40％の寄与となった。生産台数の増加、例えばフランス、フラン工場での日産マイクラ生産や韓国、釜山工場での日産ローグ生産などにより、ルノー・グループの産業拠点の競争力が加速された。第三者向けの販売台数及び生産台数の複合的な成長は、生産能力利用が100％のレベルに達することを可能にした。

第４のレバー：規模の経済

この６年間で、共通プラットフォームの開発により、より多くの自動車を、より多くの国で、低価格かつ少ない投資で製造することが可能となった。

研究開発費を削減するために、ルノー・グループは異なる自動車における同じ部品を統合するためのモジュラーデザインアプローチを開発した。

2016年、アライアンスのCMFプラットフォームの構成部品は、自動車費用の60％を占めた。この割合は計画開始時には10％に満たなかった。さらに、ルノーが使用するエンジンの75％はアライアンス内で共有されている。

その他の例を引用すると、クウィッドはアライアンスのCMF-Aプラットフォームで製造されたが、このプラットフォームは、インド、チェンナイで開始され、ダットサンにおいて共有された。

第５のレバー：社会的パートナーとの契約

労働組合のコミットメントにより、合意の目標はすべての拠点に浸透した。３年間で、製造量は50％増加し、ルノー・グループは3,000名の従業員を雇用した。これは当初の計画の３倍の数である。

第６のレバー：費用の削減

この６年間の間に、特に購買面で、ものづくり活動により30億ユーロが削減された。ルノー・グループは、製品定義から、エンジニアリング、製造、サプライヤー及びロジスティクスに至るまで、自動車の全体的なバリューチェーンの改善に取り組んでいる。例えば、2016年、インド及び中国における現地供給率は80％であった。これは、すべてのメーカーにとって昔から現地統合化が難しいとされるロシア市場の60％を上回った。

計画のとおり、ルノー・グループは、顧客にとっての価値を創出する要素に投資することで製品の強化という点でものづくりによって生み出される削減費用の一部を再投資している。特に、ルノー・グループの自動車を購入する主要な理由として挙げられるデザインの近代化のための努力が行われた。

ルノー・グループは、電気自動車に投資し、ヨーロッパのリーダーとなった。

この製品強化に対する努力は、ヨーロッパでそれだけの価値があると証明された。というのも、ヨーロッパでは、より近代的でより競争力の高い製品ラインナップを有することで、ルノー・グループは、10.6％の市場シェアを獲得し、市場の回復の恩恵を十分に受けたのである。

2016年末、ルノーの成長はさらにグローバル化し、より持続可能で、より収益性の高いものとなった。

３【事業の内容】

ルノー・グループの事業は120ヶ国を超える国々において、以下の２種類の主要な事業分野に編成されている。

・　自動車の設計、製造及び販売ネットワーク（ルノー・リテール・グループ子会社を含む。）を通じた販売：

-　３つのブランド（ルノー、ダチア及びルノー・サムスン・モーターズ）のもとで販売される数種類（乗用車（PC）、小型商用車（LCV）及び電気自動車（EV）[電気自動車はルノー限定]）の新車。ダチア及びルノー・サムスン・モーターズによって製造される自動車は、一部の国々ではルノー・ブランドのもとに販売される可能性がある。

-　中古車及び予備部品

-　ルノー・パワートレインのラインナップ（企業間取引）

・　種々のサービス：販売金融、リース、メンテナンス及びサービス契約

下記「2016年12月31日付グループ連結組織図詳細」は、ルノー・グループの2016年12月31日に終了した事業年度のルノーのレジストレーション・ドキュメントに記載される情報のみを記載している。ルノー・グループの組織の発展の詳細については、下記４.「関係会社の状況」を参照のこと。

2016年12月31日付グループ連結組織図詳細

上記２つのビジネスラインの他、ルノーは以下の２社の株式を保有している。

・　日産

・　アフトワズ（AVTOVAZ）

ルノー・グループの財務諸表において、日産に対する株式持分は持分法により計上され、アフトワズに対する持分は世界的統合によって完全に連結されている。

ルノー・グループの構造

*RCIバンク・アンド・サービシーズは2016年度以降の取引名である。但し、RCIバンクSAの法人名は変更されていない。

（１）事　業

Ａ．自動車

（I）ブランド

ルノー・グループは、３つのブランド、すなわちルノー、ダチア及びルノー・サムスン・モーターズのもとで、乗用車及び小型商用車の設計、開発及び販売を行っている。

ルノー・ブランド：人生への情熱

顧客が当社の製品とサービスを通じてその好みを追求していくことを助けたいというのが、当社の望みである。

当社は、フランスのデザイン、すなわちフランスのノウハウを提供し、当社の外観や内装のデザインに見られるように固定観念に挑戦し、施工の質に対して細心の注意を払っている。また運転環境のカスタマイズによって、顧客の生活を容易にしている。

エスパスはブランドの主力モデルであり、強固でスタイリッシュなクロスオーバー・デザインとカスタマイズ可能なMULTI-SENSEシステムを兼ね備えている。

例えば新型トゥインゴは、そのクラスで最高のステアリングで都市生活への順応性を高め、新型エスパスでは、センタースクリーンからの操作でシートを床に格納することができるワンタッチモジュールをドライバーに提供している。最後に、R-LINKは、特にインテグレーテッドマルチメディアタブレットのおかげで、日常生活をより容易にしている。

ルノー・ブランドは120を超える国々で利用されており、12,000のディーラーによって販売されている。そのラインナップは、世界中で30を超えるモデルから構成されている。

ルノーは、19世紀に生み出された数少ない自動車ブランドの１つであり、自動車の歴史を形作る一助となっている。

ルノーは、イノベーションに関するその幅広い評判にふさわしく、自動車の製品ラインをリニューアルし続けている。2016年度には、７つの新型モデルにおいて、イノベーションを通じてどの瞬間も顧客のためにより良い生活を創造するというこの精神を具体化している。すなわちクウィッド、ダスターオロック、タリスマン及び新型メガーヌ（ハッチバック、エステート及びセダンの各モデル）、新型セニック及びグランセニック、並びにロシアのキャプチャーである。

また、ルノーは、そのルーツがフランスにあることに誇りを持ちながら、急速に国際展開を進めている。ルノーの自動車のラインナップは、すべての地域で可能な限り効果的に各地域におけるニーズを満たすようデザインされている。ルノーは、すべての人のニーズに沿うように、すべての人が購入できるように、またすべての人の情熱を満たすように、人生のすべてのステージにおける自動車をデザインしている。2016年度のロシア市場におけるキャプチャーのデビューは、この最も新しい例である。モスクワにあるルノーの工場で製造されているＣセグメントSUV「キャプチャー」は、ロシア市場の要求に完全に適合する、非常に魅力的なデザインと製品特性を兼ね備えている。

乗用車（PC）

ルノーは、小型車セグメント（Ａ及びＢセグメント並びに乗用車バン）において、幅広いラインナップの相補的なモデルであるクウィッド、ロガン、サンデロ、サンデロ・ステップウェイ、トゥインゴ、クリオ、キャプチャー、シンボル、スカラ及びカングーを販売している。

2015年10月にインド市場で発売されたクウィッドは、すでに133,000件の確定注文を受けており、そのうち112,000件はすでに顧客に引き渡された。その成功は、発売に伴う効率的な販売戦略は言うまでもなく、できる限り多くの人にとって手頃な価格となるように設計された、独自の信頼できる製品提供、すなわち最新かつ効果的なデジタルツールによって動機付けられ、また全面的にサポートされているディーラー・ネットワークの証である。当初の成功によって、クウィッドは世界的拡大への強い潜在能力を証明した。2016年度、ルノー・ブランドはヨーロッパの小型車セグメント（Ａ＋Ｂ）のリーダーとしての地位を維持した。

シティカーＡセグメントでは、新型トゥインゴが、リアエンジンのデザインにより、そのブランドの独創的かつ革新的なポジションを上手く表現している。新型トゥインゴを際立たせているのは、その並外れた機敏さ、接続性、そしてその車内空間である。2016年度、トゥインゴはフランスの該当セグメントのベンチマークであり続け（2016年度はＡセグメントでシェア26.8％）、ヨーロッパではその地位を維持した（2016年度はＡセグメントでシェア6.6％）。最後に、トゥインゴは、90hpモデルのEDC及び非常に成功したリミテッド・シリーズの導入によってラインナップを拡大した。GTには2017年１月から新たなバージョンが加わっており、運転の楽しさとスポーツカーの走り（110hpエンジン及びマニュアル変速）を求める顧客をターゲットとしている。

Ｂセグメントのハッチバックでは、2016年９月にクリオⅣがフェーズ２を発売し、国際的なメディアから一斉に高い評価を受けた。この新バージョンはこれまで以上に成熟度及び完成度が高くなっている。クリオIVは、洗練されたマテリアルと注目に値する優れた品質（ハンドル、シート、仕上がり）と共に、現在は、イージーパークアシスト（駐車支援）やプレミアムボーズマルチメディア及びサウンドといった、運転を楽にする技術装置を搭載している。最後に、同モデルは、110 dCi BVMやマニュアル変速のTce 120によって、エンジンのラインナップをさらに広げている。これらはすべて、ヨーロッパでクリオがトップの地位（2016年度、Ｂセグメントでのシェア７％）を維持するのに役立っている。クリオIVの成功は、フランスのフラン工場、ディエップ工場、及びトルコのブルサ工場に加えて、４ヶ所目に当たるスロベニアのノヴォ・メスト工場での2017年２月の生産開始につながった。

魅力的なシューティングブレーク様式を持つエステート・バージョンは、ヨーロッパのこのサブセグメントにおいて第２位の座を保持している（2016年度、Ｂステーションワゴン・サブセグメントの24.7％）。RSバージョンを加えることでラインナップが完成された。それぞれ200hp及び220hpのターボ・ガソリン・エンジンを搭載し、さらにEDCオートマチックデュアルクラッチを備えたクリオの各バージョン（シャーシスポール、カップ及びトロフィー）は、スポーツセグメントに全く新しい運転多用途性を提供している。最後に、リーズナブルな予算でスポーティな外観を求める顧客に対しては、パックGT-ラインが、外装・内装のオプションによりスポーティな外観を提供している。

成長するクロスオーバーＢサブセグメントにおいて、キャプチャーは、SUVの表現豊かなスタイルとドライビング・ポジション、ミニバンの室内空間とモジュラーデザイン、コンパクト・ハッチのハンドリングと運転のしやすさといった３つのベストな自動車スタイルを提供する。45を超える国々で販売されているキャプチャーは、競争が激化する中で、ヨーロッパのクロスオーバーＢセグメントでリーダーシップを強固にした国際車である（2016年度、21％超の市場シェア）。キャプチャーは当社の顧客から高い評価を受け、販売されている各国でブランドイメージに大きく貢献している。

カングーは、ヨーロッパのみならず世界中で、引き続き好調な販売台数を記録した。カングーの乗用車は35ヶ国で販売されている。モーブージュ（フランス）で生産されており、CO2排出量と低燃費の点で該当セグメントにおけるリーダーの１つである。

ダスターもまた、様々な市場のニーズに合わせた構造安定性、収容性能、信頼性及び設備のおかげで、国際市場において成功を収めている。ダスターは、インド、ロシア、ブラジル、コロンビア、アルゼンチンなどにおいて、VPの販売で大きなシェアを占めており、2016年度はこれらすべての国々でＣ-SUVモデルセグメントの販売台数において第１位を獲得した。この成功は毎年繰り返されている。

キャプチャーは2016年５月にロシア市場で発売された。モスクワにあるルノーの工場で製造されているＣセグメントSUV「キャプチャー」は、特に4WDトランスミッションといったロシア市場の要求に完全に適合する、非常に魅力的なデザインと製品特性を兼ね備えており、すでに10,000名近い顧客に購入されている。この当初の成功は、このモデルの世界的拡大に対する大きな可能性を裏付けるものである。

Ｃセグメントは2016年度の世界市場の38.9％を占めた。このうち41％を占めたヨーロッパにおいて、ルノーの市場シェアは第３位を保ってさらに上昇した（2015年度から0.8％上昇）。

全世界では、Ｃ-SUVセグメントは10年間にわたって安定した成長を見せており、2016年度の販売台数はほぼ８百万台に達した。このうち2009年以降、ヨーロッパではその台数が３倍を超えて２百万台を超えた。

2015年６月の発売以来、カジャールは、ヨーロッパ及び全世界で商業的成功を収めている。カジャールは、外観デザイン、多用途性、効率的なエンジンという３つの主要な価値を基盤に、全世界で163,000台を売り上げ、Ｃ-SUVセグメントの主要なプレーヤーとなった。

カジャールはヨーロッパでは128,000台を売り上げてＣ-SUVセグメントで第７位につけるなど、すでに同市場の主役の一人となっている。また、フランスでは販売台数が38,000台を超え、年度のセグメントシェア13.8％でＣ-SUVセグメント中第２位につけるなど、いくつかの主要市場においてさらによい成績を上げている。

カジャールは、ルノーが中国市場に向けて中国の武漢工場で初めて製造したルノー車でもある。カジャールは、2016年度の販売台数の３分の１以上を占め、中国で最も活況を呈しているSUVセグメントで発売された。ヨーロッパ版と同じ特性とスタイルを備える中国のカジャールは、ダイナミックなデザインと技術装置によって、中国の顧客の期待に応えている。

カジャールは、中国でルノー・ブランドのスローガン、「人生への情熱」を表現した最初のモデルである。ルノーは中国でのこの新しい冒険に乗り出したばかりなのだが、すでに、2016年度末現在で販売台数は21,500台に達し、売上高が急増するなど、素晴らしい業績を上げている。

Ｃ-ハッチ・セグメントは引き続きヨーロッパのＣセグメントで最大のサブセグメントを構成しており、2016年度のシェアは2015年度を4.6ポイント上回る36.1％であった。

2016年度は、１月に主要市場でセダン・バージョンを、また９月にはエステート・バージョン、最後は10月にセダン・バージョンを発売するなど、新型メガーヌの発売を特徴とする年度であった。これらの発売により、ルノーは、以下のとおり競争相手と異なるモデルによって、競争の激しいセグメントに強い攻勢をかけた。

・　特徴的なフロント及びリアの3D効果LEDライトサインを持つダイナミックな外観デザインが、細心の注意を払って作られたコックピットスタイルのインテリアと組み合わさって備わっている。

・　次セグメントからの技術。エスパス及びタリスマンから導入された、MULTI-SENSEのような技術。これは運転体験をカスタマイズでき、カラーのヘッドアップ・ディスプレー、8.7インチのR-LINK 2ポートレート・タッチスクリーン及び様々なドライバー支援システムを可能にする。

ヨーロッパの143,400台を含み、販売台数161,400台に上る上記３バージョンの新型メガーヌは、競争相手に追いつきつつある。特に新型メガーヌのセダンは同セグメントで2015年度比1.3ポイント増の4.2％を占め、８位につけた。2016年度の販売台数が40,725台に上ったフランスでは、同モデルは4.4ポイント増で同セグメントの15％を占め、現在は第２位となっている。

ヨーロッパで2014年以来わずかに成長してきたＣ-MPVセグメントにおいて、ルノーは、コンパクトMPVを改革してきた。同セグメントはまだ弾力的であり、新型セニックと新型グランセニックによってさらにいっそう有望となっている。

ルノーは20年前にセグメントのベンチマークとなるコンパクトMPV「セニック」を開発した。ほぼ５百万台を売り上げた後、ルノーは第４世代モデルをもって同セグメントの自動車を完全に再構成しようとしている。

セニックのショートバージョンは2016年３月のジュネーブモーターショーにおいて、またロングバージョンは2016年５月に発表された。より魅惑的な外観を備えた新型セニックのデザインは、旧世代のデザインとの決別を示している。

新型セニックは、同モデルを成功に導き、家族のニーズを満たすモジュラリティの優位性を維持しつつ、以下のとおり、より望ましく、実用的で、力強く、先端技術を備えたものとするために、MPVを見直している。

・　望ましさ：滑らかで力強い形、ツートンカラーの車体、20インチのラージホイールを全バージョンに装備（Ｃ-MPVセグメントでは世界初）

・　実用性：大容量（630l）や、セグメント全体で最大のトランク積載容量（注：ショートバージョンに関して）といった特性を提供

・　力強さ：（主力のディーゼルバージョンにおいて）ハイブリッド・アシスト技術を用いた2017年発売予定の新バージョンを含む、広範な６つのディーゼル・エンジン及び２つのガソリン・エンジン

・　先端技術：歩行者検知機能付き自動緊急ブレーキシステムといった15種類の運転者支援技術・サービスを全車両に装備

新型セニックの予約注文は2016年秋に始まり、ヨーロッパでは数ヶ月間ですでに20,000名近い顧客を魅了している。

新型グランセニックの販売は、2017年１月の展示発表会における顧客向け展示、導入をもって、2017年１月に開始された。

2016年度にはルノーの高級車モデルがさらにリニューアルされた。フランス市場及びベルギー市場で2015年春に発表されたルノー・エスパスや2015年度末に発表されたセダン「ルノー・タリスマン」は、その後2016年１月からはすべてのターゲット市場で販売されており、これに続いてルノー・タリスマン・エステートが2016年春からすべての市場で発売された。最後に、2016年８月以降、新型ルノー・コレオス（同SUVの第２世代モデル）が、ヨーロッパ以外のルノーの高級車セグメントに加えられた（ヨーロッパでは現行モデルと共に2017年度に発表される予定）。

新型ルノー・エスパスは、主要なイノベーションにより、顧客の変化するニーズに対処してきた。

・　美意識：自動車のシルエットは現在、SUVの世界を明確な基準とするが、最新式の、空気力学の原理を応用したエレガントなスタイリングを持つクロスオーバーである。

・　技術及び安全性：市場に流通しているドライバーアシストシステムをすべて取り入れ、それらをルノーのマークの容量内蔵スクリーンを中央に置いた革新的なインテリアに組み入れている。また、将来は４コントロール・シャーシ、４輪操舵技術を有し、それにより、改良された敏捷性及び非常にダイナミックなロードホールディングを提供できるようになる。

・　品質：内装材の選択、パワートレインの信頼性及び新たな産業プロセスは、顧客の最も高い期待に応えるよう設計されている。

ルノー・エスパスの2016年度の販売台数は27,278台となり、ヨーロッパの同カテゴリーにおける市場シェアは17.7％であった（未発表の右ハンドル車を除く。）。ルノー・エスパスは、フランス、ベルギー、イタリア及びオランダにおいて、同カテゴリーで第１位につけている。発売年と同様、2016年度も、「イニシャル パリ」バージョンがエスパスの販売台数の40％超を占め、高級車ラインにおける実際の地位が確認された。「イニシャル パリ」ラインは提供されている中で最高級の車であり、車内の快適性でルノーの頂点に立っている。

タリスマンは、競争の激しい大型プレステージ・セダンセグメント（Ｄセグメント）に属している。（個人又は会社の幹部層を問わず）潜在的な顧客に訴えるため、タリスマンは以下の４つの主要な強みを誇っている。

・　流線型のはっきりとしたスタイル。ラテンの官能性にヒントを得て、一方で、スリーボックスセダン（又は該当セグメントのステーションワゴン）の厳格なルールに従っている。

・　飛行機のビジネスクラスにインスパイアされたフロントシートを備えた広々として快適な車内空間：高品質のワークマンシップと、暖房装置、空調及び内蔵されたマッサージ機能を有するクラス最高の機能性。

・　没入型の運転の喜び：ドライバーのムードに合わせるMULTI-SENSE技術。タリスマンは、４コントロール４輪操舵とアクティブ制振を組み合わせた唯一のＤセグメント・セダンで、独自の道路マナーに加えて、安全でダイナミック、そして機敏なハンドリング、さらに優れた乗り心地を提供することを可能にしている。

・　近代的なガソリン・エンジン及びディーゼル・エンジン。パフォーマンス及び効率性と、燃費及びCO2排出量のバランスを保ち、3.6 l/100kmと95g CO2/kmでスタートした。

2016年度、ルノー・タリスマン・セダンは、ヨーロッパにおいて20,695台の販売台数を記録し（未発表の右ハンドル車を除く。）、同カテゴリー（ラグジュアリー及びプレミアム・ブランドを除く。）の7.5％を占めて、第５位につけた。同年度導入されたエステートの車体は、夏からヨーロッパ全域で発売されており、上記の販売台数を13,503台増加させ、最終的には販売台数の過半数を占めることとなるであろう。

新型ルノー・コレオスはＤセグメントSUVである。SUVは世界全市場で最も成長の著しいカテゴリーである。ルノー・コレオスは、ルノー・エスパスが販売されていないヨーロッパ以外の市場において、同レンジのトップにつけており、最終的には世界の80以上の市場で販売される予定である。ルノー・コレオスは、ルノーが現地メーカーとしての市場進出の一環として中国で開発した（ルノー・カジャールに続く）２番目の自動車でもある。中国製のルノー・コレオスは、現地市場のみを対象としている。その他の世界市場は、韓国でルノー・サムスン・モーターズが操業する工場によってカバーされている。ルノー・コレオスの成功は、2016年７月の発売時にいずれも国際的メディアの称賛を受けた、力強いSUVデザインと洗練された内装の組合せを基盤としている。

ルノー・コレオスは、2016年夏以降、オーストラリア、ニュージーランド、チリ、メキシコ及び中東で、また、最後は11月半ばに中国で発売されており、発売時に約5,121台が販売された。

小型商用車（LCV）

ルノー・グループは、ルノー・ブランドのもとのみならず、ゼネラルモーターズ、日産、ルノー・トラック、ダイムラーとの製造パートナーシップを通じて、また2016年度以降はバン「タレント」に関するフィアットとの製造パートナーシップを通じて、小型商用車の開発を続けている。

ルノーは、2015年11月初旬にブラジルで発売したルノー・ダスターオロックで、ピックアップセグメントに参入した。ピックアップ市場における同ブランドの世界に向けた積極的な商品投入の最初の一歩となったこの参入は、ダスターオロックが販売されたすべての国々で成功した。2016年度、ルノー・ダスターオロックはアメリカ地域で28,600台を売り上げ、セグメント中３位まで上昇した。アルゼンチンでは9,700台（セグメントシェアは9.1％）、コロンビアでは2,350台（セグメントシェアは19.2％）の販売台数を記録し、セグメント中トップとなっている。

2015年度後半、ルノーは、世界中のプロフェッショナル顧客に向けて、専用の商品とサービスに着目したブランド「エキスパート・ルノー・プロ＋」を発売した。ルノー・プロ＋の専用ネットワークは、エキスパート・ブランドの主力である。2009年に開始されたこの専用ネットワークは、現在、ビジネス顧客の期待に合わせた基準を満たす650ヶ所の販売拠点で構成されている。

ルノー・グループの2016年度の販売実績は、乗用車及び小型商用車（ダスターオロック、ドッカー、トラフィック及びマスター）において歴史的な販売台数を記録するなど、多くの点で異例なものであった。その結果、LCVの販売台数は434,444台で、世界市場（北米を除く。）に占めるシェアは4.4％となり、ルノー・グループは新しい記録を打ち立てた。ヨーロッパでは、ルノーはLCV市場（ピックアップを除く。）の15.9％を占めて、引き続き力強いリーダーの地位を維持している。ヨーロッパ以外では、2016年度に過去最高の業績を上げたアメリカ地域及びアジア-太平洋地域のおかげで、販売台数110,000台（全世界における販売台数の25％超）の新記録を達成した。

ルノーの小型商用車のラインナップは、1.6メートルトンから6.5メートルトン及び２m3から22m3のサイズ、ガソリン、ディーゼル及び電気自動車（カングー・ゼロ・エミッション）式バージョンで構成されている。

小型バン・セグメント（２メートルトン以下）において、カングー・エクスプレスは、マーケットリーダーの地位を保っている。ヨーロッパにおいて、カングー・エクスプレスは市場のパフォーマンスを上回る業績を上げた。このカングー・エクスプレスは、３タイプの異なる長さを誇り、今よりも環境に優しい運転を求めて３種類の新たな電気自動車バージョン（カングー・ゼロ・エミッション、カングーマキシ・ゼロ・エミッション２人乗り及びカングーマキシ・ゼロ・エミッション５人乗り）を導入した。

コルドバ（アルゼンチン）で生産されている初代カングーは、再設計されたフロントエンドを有し、36％を超える市場シェア（登録台数では＋７％）で南米のマーケットリーダーとなった。

バン・セグメント（２メートルトン～6.5メートルトン）においては、ルノーは、2014年度後半に更新されたラインナップ（新型トラフィック及び新型マスター）を有し、積極的な活動を続けている。

ゼネラルモーターズとのパートナーシップで開発されたルノー・トラフィックの生産は、バルセロナの日産工場からフランスのサンドゥヴィルのルノー工場に戻された。2016年９月には同工場で200,000台目のトラフィックが生産され、同バンの商業的成功と工場の健全性の両方を証明した。同工場では過去数ヶ月の間に、当社のパートナーであるフィアット及び日産向け自動車が製造されたほか、ボクソール／オペルの生産も一部行われた。

ルノーのブランド・アイデンティティを獲得した頑強かつダイナミックなデザインを有するモバイルオフィスとなることを目指し、ルノー・トラフィックは、可動する長さと容量を増やし、ますます大きく快適になっている。燃料効率とパフォーマンスが結びつき、ルノー・トラフィックは125 dCiエンジンで100km当たり６lの素晴らしい燃費を提供している（前世代に比べ、100km当たり平均１lの燃料消費削減）。

大型バン・セグメントにおいて、ルノー・マスターは、350のバージョン、４タイプの車長、３タイプの車高、バン、コンビ、プラットフォーム及びキャブシャーシ、前輪駆動及び後輪駆動など、８から22m3の可動範囲を提供する、「オーダーメード」特性と、より高い安全性を提供している。

エンジンに関しては、ルノー・マスターは110hpから170hpの2.3 dCiエンジンを搭載しており、燃費は100km当たり最大1.5lである。ツインターボエンジンには２つのターボチャージャーが標準装備されており、二酸化炭素の消費と排出に関する最適性能レンジの範囲内でエンジンが機能することを可能にしている。ルノー・マスターはその特長により、発売後１年で「ベスト・ユーティリティ・ビークル」を受賞した。

マスターはバティイー工場（フランス）及びクリティバ工場（ブラジル）で製造され、30の異なる国々で販売されている。ヨーロッパでは、大型バン・セグメントでのシェアは13.8％（ルノー・トラックの販売台数を含む。）で、ルノー・マスターはトップブランドの一つとなっている。国際的に見れば、ルノー・マスターは、2016年度にはブラジル（セグメントシェアは42.5％）を含む戦略的市場でリーダーとなり、特にオーストラリア（19.3％）で拡大を続けている。

電気自動車（EV）

2016年度、ルノーは、ヨーロッパの100％電気自動車におけるリーダーの地位を維持した。ゾエの販売台数は21,700台を超え、2015年度に続いてヨーロッパ市場におけるベストセラー電気自動車となった。2016年度、ルノー・日産アライアンスによる100％電気自動車の販売台数は350,000台に達し、引き続き当該市場のグローバルリーダーとなった。ルノーは、最初のモデルであるカングー・ゼロ・エミッションが2011年10月に発売されて以来、ヨーロッパで100,000台を超える電気自動車を販売した（ゾエ61,200台、カングー・ゼロ・エミッション25,200台、フルエンス・ゼロ・エミッション6,600台及びトゥイジー19,400台）。

100％EV市場は安定したペースで成長を続けており、2016年度の全世界販売台数は330,000台を超えた。電気自動車は今日、ハイブリッドカーの６倍から７倍の速さで成長している。主要な競争相手の発表は、当社の戦略の正当性を示しており、また、電気自動車に対する意識を高めている。

世界の２大市場はヨーロッパ及び中国である（両市場で世界市場の３分の２を占めている。）。ヨーロッパでは、2016年度に、市場の年間販売台数が初めて100,000台を超えた。フランスは、開発奨励政策により、販売台数で最大の電気自動車市場となった。ノルウェーは現在第２位の市場となっており（2015年度は第１位）、電気自動車は同国で販売されている自動車の７台に１台を超えている。ルノーにとって最も重要な市場はフランス、ノルウェー、ドイツ及び英国である。電気自動車市場の成長は、インフラにも関連している。例えば英国では、急速充電ステーションのネットワークが、英国の自動車道路を100％カバーしている。充電ステーションの数は、電気自動車ユーザーからの需要の高まりに応えて、倍増している地域もある。

2016年度、ルノーは再び、新型バッテリーZ.E.40を搭載した新型ゾエを発売して、その専門技術を実証した。このイノベーションはゾエの航続距離を倍増するものであり、ゾエは現在、充電１回当たりの航続距離が最も長い一般向け電気自動車となっている。ヨーロッパではすでにゾエの販売台数は第１位となっており、手ごろな値段を保ちつつ、その利用機会は拡大している。電気自動車のパイオニアであり、ヨーロッパのマーケットリーダーであるルノーにとって、Z.E.40バッテリーを搭載したゾエは、ゼロ・エミッション車の大規模な展開という積極的戦略のさらなる証明である。新型ゾエは、すでに2016年度末には最初の顧客に引き渡された。

トゥイジーは、発売から３年が経ち、販売台数は年間2,000台超で安定している。これは、ブランドにとって重要な広告媒体であり、トゥイジーはすべての電気自動車の販売促進イニシアチブのまさに中心にある。現在、27を超える国々でブランド大使を務めている。

カングー・ゼロ・エミッションは、ヨーロッパで最も売れている小型商用電気自動車であり、発売から24,800台超が販売されている。2016年度、カングー・ゼロ・エミッションは同市場において首位を保った。ルノーは2017年度には、いずれも航続距離を58％伸ばす新型バッテリー及び新型エンジンを搭載したマスター・ゼロ・エミッション及び新型カングー・ゼロ・エミッションを発売して電気自動車のラインナップを拡張し、小型商用電気自動車市場での首位を保っている。

ゾエ及びカングー・ゼロ・エミッションの顧客満足度は最高レベルに達しており、これはもう一つの明るい兆しとなっている。これによって当社は、顧客がゼロ・エミッション・ラインナップに対する意識とイメージを高めてくれることに依拠することができる。

2016年度、ルノーは、革新的なインターネット接続サービスを開発した。あらゆる種類の走行を簡略化するため、ゼロ・エミッション・トリップ及びゼロ・エミッション・パスは、公共充電ポイントへのアクセスと再充電を容易にしている。これらのサービスは、2017年度上半期中に拡大される予定で、ドア・ツー・ドアのナビゲーションを提供する新たなスマホアプリを導入する。当社の電気自動車の高度なコネクティビティは、電気のコストと強度に応じた充電調整も可能にしている。

ダチア：新記録達成の１年

・　ダチア・ブランドは成長を続けており（販売台数は2015年度比６％増）、584,219台で販売台数の新記録を達成した。

・　ルーマニア、ブルガリア及びモロッコのリーディング・ブランド

・　PC/LCV市場におけるダチアのシェアは、ヨーロッパでは0.1ポイント増（2.4％）、ユーラシアでは0.2ポイント増（7.9％）、北アフリカでは1.1ポイント増（19.4％）。

・　2004年以降、４百万台超のダチアが販売された。

ダチアは、強固で信頼できる自動車ラインナップを、３年間又は100,000kmの保証付きで提供している。ダチアは、取引上の明確な商品提供（設備、価格方針）を有し、購入をできる限りシンプルなものにしている。自動車の設備及び機能は、厳格に最小限に抑えられ、使用及びメンテナンスが容易になっている。もちろん、ダチアの顧客は、圧倒的なコストパフォーマンスを享受している。ダチアのラインナップにより、これまでなら中古車を購入していた顧客が、今では新車を買う余裕がある。ダチア・ラインナップは、ヨーロッパ、北西アフリカ、トルコ及びイスラエルの44ヶ国で販売されている。

2016年度、ダチアは、同ブランドの象徴的な４モデル、すなわちロガン、ロガンMCV、サンデロ及びサンデロ・ステップウェイのデザインを見直した。この開発のおかげで、ダチアはこれらのモデルによりいっそうダイナミックな最新のスタイルを与えるニュー・ライト・シグネチャーを開始した。ダチア・ブランドは、新型の非常に効率的な燃料エンジンである新型SCe 75、新型EDCデュアルクラッチ・トランスミッションもダスターにおいて採用し、また引き続き非常に手ごろな値段で新たな装備を提供している。

2004年度以来、ヨーロッパ及び地中海沿岸地方で４百万台を超える自動車を販売したダチアは、目覚ましいサクセスストーリーを続けている。

さらに、2016年度末のダチアの販売台数は2015年度比６％増の584,219台を達成し、記録的な年となった。これは、ラインナップ全体、すなわち、ダスター、サンデロ、サンデロ・ステップウェイ、ロガン、ロガンMCV、ロッジィ及びドッカーにわたっている。

ヨーロッパでは、ダチアは2016年度末時点で2015年度比10.8％増の415,010台という記録的な新車登録台数を記録した。

フランスでは、ダチアは乗用車（PC）小売市場で第４位に位置する。

ダチアは、ルーマニア、モロッコ及びブルガリアのPC及びLCV市場でマーケットリーダーとなっている。

その商業的成功に加え、ダチアは、「スマート購入」を中心として顧客を一体化させる方法を見つけ出した。

多くの国において、顧客が集まって、精神の自由、シンプルさ及び寛容さなどの共通の価値について話し合い、分かち合うことができる。これらのコミュニティ・イベントは年々大きくなっている。イベントは本当に楽しい時間で、顧客とブランドの間に強い絆を築いている。

ソーシャルネットワーク上では、ダチアの顧客は、国際的なページと26ヶ国では固有のページを有するFacebookで、ブランドへのコミットメントを表現したがっている。ソーシャルネットワーク上でコミュニティは広がり続け、ダチアは現在約3.3百万人のフォロワーを有している。

ダチア・ダスターは、手ごろな価格で魅力的なデザイン、空間、信頼性及びオフロード性能の全てを備え、大成功を収めている。このモデルは６年間で900,000台超が販売されている。

MPVのダチア・ロッジィは、Ｂセグメント・ミニバンの価格で販売され、大型Ｃセグメント・ミニバンの室内空間を備えた自動車である。この自動車は、従来中古車を購入する家族のニーズに対応している。新型ステップウェイバージョンで、ロッジィはクロスオーバー車の世界から着想を得たたくましい外見と強烈な個性を誇っている。

2015年度、実用的で多用途の５人乗りクルー・バンであるドッカー及びその小型商用車バージョンであるドッカー・バンの販売台数は、ヨーロッパ及び海外市場で増え続け、生産の27％を占めた。ステップウェイバージョンの成功により、ドッカーはヨーロッパのクルー・バンセグメントにおいて、さらに２ポイントのシェアを獲得した。

ルノー・サムスン・モーターズ：ルノー・グループ、韓国での復活は2016年度も続く

・　韓国で独占的に販売されているルノー・サムスン・モーターズ（RSM）ブランドは、４種のセダンと２種のSUVからなる強力なラインナップを有している。RSMは、販売及びアフターセールス・サービスの質におけるマーケットリーダーとなっている。

・　同ブランドの2016年度の販売台数は、沈滞した市場の中で111,087台（38.8％増）に達し、2015年度に比べて急増し、市場シェアは5.1％から7.1％まで上昇した。これは、2016年度に予定通りリニューアルされた同ブランドの２つの主力モデル、すなわちSM5（低価格モデルはまだ販売されている。）の後継モデルであるセダン「SM6」（ルノー・タリスマンと同じプラットフォームで製造されている。）及びSUV「QM5」（QM6を後継とする。）の成功によるものである。

セダンについては、SM3がＣセグメントをカバーし、また、電気自動車バージョンのSM3・ゼロ・エミッションも提供されている。大型高級セダンセグメントにおいて、同ブランドは、V6エンジンとルノー・日産アライアンスの最新技術を搭載するSM7を有している。

今年度の最初のイベントは、高級セダンのラインナップでSM5に代わるセダン「SM6」の発売であった。SM6はルノー・タリスマンから近接して派生したものであり、共に、ソウルにあるRSMのエンジニアリングセンターとフランスのルノー技術センターで、同時に開発された。SM6は３月の発表後直ちに成功を収め、予測を20％上回る注文を受けた。SM6の2016年度の販売台数は57,478台（セグメントシェアは24.6％）となり、起亜自動車のK5に代わって同セグメントの第２位となった。

SUVのラインナップには、ルノー・キャプチャーから派生したQM3及びその発表が当年度の２番目の見せ場となったQM6が含まれる。2016年９月１日に発売されたQM6はSM6もしのぐ成功を収め、目標を30％上回った。QM6の販売台数は、最初の４ヶ月で14,126台に達した。なお、QM6は海外ではルノー・コレオスとして販売されている。

QM3はヨーロッパから輸入されているが、そのほかのモデルは韓国の釜山工場で製造されている。ルノー・日産アライアンス内のシナジーを示すものとして、同工場は日産ローグの生産も行っており、北米に輸出している。2016年度には合計で約140,000台が出荷された。

（II）地域別業績

世界の販売台数

ルノー・グループの国際化

地域別全ブランド世界市場（2016年度）

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

世界におけるルノー・グループの販売台数（地域別）

乗用車及び小型商用車（ダチア及びルノー・サムスン・モーターズを含む）の台数

ヨーロッパ地域における販売台数

ルノー・ブランド登録台数＊

乗用車及び小型商用車の台数

＊ 政府への販売を除く。

ルノー市場シェア及びランキング

乗用車及び小型商用車の全ブランドに対する割合（％）

ヨーロッパ地域における販売台数

ダチア・ブランド登録台数＊

乗用車及び小型商用車の台数

＊ 政府への販売を除く。

ダチア市場シェア

乗用車及び小型商用車の全ブランドに対する割合（％）

アフリカ-中東-インド地域における販売台数

ルノー・ブランド 販売台数＊及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

ダチア・ブランド販売台数及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

ユーラシア地域における販売台数

ルノー・ブランド 販売台数及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

ダチア・ブランド販売台数及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）＊

アジア-太平洋地域における販売台数

ルノー・ブランド 販売台数及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

ダチア・ブランド販売台数及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

ルノー・サムスン・モーターズ・ブランド販売台数及び市場シェア

乗用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）＊

アメリカ地域における販売台数

乗用車及び小型商用車の販売台数

ルノー・ブランド 販売台数及び市場シェア

乗用車及び小型商用車の台数及び全ブランドに対する割合（％）

（III）Business-to-Business パワートレイン活動

パワートレイン事業は、ルノーのパートナー（日産のアライアンスパートナーを含む）との産業における効果的な研究開発シナジーの実施において重要なセクターである。専属部門は、パートナーとのパワートレインユニットの交換及び関連するエンジニアリングに関して、このB2B事業を監督する。これらのシナジーの狙いは、開発費をプールし、固定製造原価を負担し、ルノーとそのサプライヤーの産業活動において規模の経済を創出し、最終的に、ルノーのフリー・キャッシュ・フローを改善することである。

当グループ会社が共有の製品ラインナップ、産業システム及びサプライヤー・ネットワークを共有することを可能にする日産及びMMCとのアライアンスに加えて、このBusiness-to-Business活動は、自動車部門における協力（例えば、ダイムラー及びゼネラルモーターズ-オペルとの協力）又は第三者販売において、ルノーのパワートレインユニットを推進し、提供することを目指している。これにより、ルノーのパートナーはルノーの技術から利益を得ることができ、またルノーは、そのパートナーの開発及び生産能力が有効な場合、それを利用することができる。この活動は、単発の協力プロジェクトを特定及び設定し、競合他社と比較して当社の競争力及び品質レベルを評価する基礎ともなっている。

利点

最新の二酸化炭素低排出型パワートレインラインナップ：ルノーは、内燃機関及び電気ラインナップにより、自動車の環境に対する影響削減を主導するコミットメントをもう１度はっきりと示した。ルノー・パワートレインのラインナップの品質は、パートナーの自動車にルノーのエンジンを使用する利点をパートナーに納得させた。パートナーシップは、ギアボックスだけでなく、ガソリン・エンジン及びディーゼル・エンジンに展開された。

アライアンスにおけるルノーのパートナー、日産は、ヨーロッパの乗用車ラインナップにおける平均認証CO2排出量につき、2013年度はメーカーランキング８位であったのに対し、2014年度には４位に上昇した。これは主に、最新世代のルノーエンジンの展開によるものである。ルノー・日産アライアンスとダイムラー・グループとの間で2010年に締結されたパートナーシップ契約後、ルノーのディーゼル・エンジンのラインナップにより、メルセデスでも、新ヨーロッパドライビングサイクル（NEDC）でCO2排出量が100g/kmを下回るA、B及びCクラスの自動車を提供することが可能となった。過去５年間、ルノー・グループは、認証CO2排出量及び燃料消費量においてヨーロッパで最も高い成果を上げているメーカー上位３社に入ることをその特徴としてきた。2016年度末現在のCO2平均排出量は109.5g/kmであり、乗用車ラインナップのうち９モデルでNEDCを行ったところ、ディーゼル・エンジン又はガソリン・エンジンのCO2排出量は100g/kmを下回った。

組織

ルノーの戦略、事業開発及びマネジメント部門では、専門チームが好機を見つけ、入札を準備し、契約交渉を行うために尽力している。OEM顧客の期待に敏感なかかるチームは、ルノーの技術部門と連携することで、最適な反応を可能にしている。

（IV）主要製造拠点

ルノーは、自動車事業用に、約30の製造拠点を有している。標準数の年間3,760時間（１年間の生産は、１日２シフト×８時間、週５日、年間47週間をベースとしている）を基準とした場合、2016年の生産設備稼働率は、世界で102％、ヨーロッパ地域では100％であった。

アライアンス及びルノーの戦略的パートナーシップは、製造施設を共有することによりシナジーの機会を提供している。2016年は、例えば以下の通りである。

・ ロシアのアフトワズによりルノー・日産の自動車が製造されている。

・ 日産向け自動車を製造しているルノーの工場（バティイー、モスクワ、釜山及びクリティバの小型商用車工場）に、フラン工場が新たに加わった。

・ モーブージュ及びノヴォ・メストのルノー工場では、ダイムラー向け自動車を製造している。

・ 最後に、インドでは、ルノー及び日産が両社共通の工場を共有している。

エンジン及びギアボックスに関する範囲で、アライアンス工場の相互利用により、各市場に必要とされるパワートレイン部品の現地化の機会の提供を可能とし、一方、投資を最小限に抑えている。以下は、いくつかの例である。

・ 日産及びダイムラー向けに、クレオン及びバリャドリッドのルノー工場ではディーゼル・エンジンを、バリャドリッド及びピテシュチのルノー工場ではガソリン・エンジンを生産している。

・ ヨーロッパでは、日産サンダーランド工場でルノー向けエンジンを生産している。日本でも、日産横浜工場でルノー向けガソリン・エンジンを生産している。

・ ダイムラー向けギアボックスはクレオンで、日産向けギアボックスはピテシュチ、セビリア、アベイロ及びロスアンデスで組み立てられている。

・ アフトワズは、ルノー及び日産向けエンジン及びギアボックスの組立を行っている。

（V）ルノー・グループの販売網

販売網の組織構成

ルノー・グループは、ルノー・ブランドのもとで第一及び第二販売網の両方を通じて自動車を流通させている。

第一販売網は、利権協定（又は、国によって代理店若しくは認定修理拠点契約）を通じて契約上ルノーと結びついており、以下から構成される。

・　ルノー・グループから独立したディーラー

・　ルノーの子会社であるルノー・リテール・グループ（Renault Retail Group（RRG））又は支店を通じてルノーに所属する施設

第二販売網は、主にルノー・グループから独立した小規模ディーラーを含み、ほとんどの場合、代理店契約又は認定販売店若しくは修理拠点契約を通じて、第一販売網と契約上のつながりがある。

ルノー・グループの販売網に対する主な変更は以下の通りである。

・　第一にヨーロッパ以外の成長市場に関するネットワークにおける専門的水準の確立と発展

・　特にダチア・ブランドとルノー・ブランドの差別化の拡大等、様々なブランド・アイデンティティの強化

・　特に電気自動車のラインナップを含む新型自動車の販売に合わせた調整

（VI）ルノー・リテール・グループ（RENAULT RETAIL GROUP）（RRG）

ルノーの完全子会社であるこの会社は、収益（2016年度は90億ユーロ）及び従業員数（2016年12月31日現在12,000名）の点から、ルノー・グループ最大の子会社である。

ルノー・リテール・グループ（RRG）は、ヨーロッパの13の国（オーストリア、ベルギー、チェコ共和国、フランス、ドイツ、アイルランド、イタリア、ルクセンブルク、ポーランド、ポルトガル、スペイン、スイス及び英国）に、販売及びサービスの200を超える経路を有している。

その役割は、アライアンス（ルノー、ダチア及び日産）の製品及びサービスを、収益性の高い価格で直接販売することにある。製品のラインナップは、新車、中古車及び予備部品に渡る。また、アフターサービス、パワートレイン、車体修理、高速修理（ルノー・ミニッツ（Renault Minute）及びルノー・ミニッツ自動車修理工場（Renault Minute bodyshops））、短期レンタル（ルノー・レンタル（Renault Rent））、融資及び仲介等のサービスを提供している。

RRGは13ヶ国に存在し、ヨーロッパでトップクラスのルノー及びダチア・ブランド販売業者で、約４台に１台がRRGネットワークの販売する自動車である。フランスでも、RRGはルノー・グループのトップクラスの販売業者で、約５台に２台の自動車を販売している。

RRGは、ここ数年の間、特にルノー・グループに特化した事業体であるRRGパリ・エンタープライジーズを通じて、企業への販売における広い専門知識を養ってきた。企業への販売は、RRGにとって戦略的目的であり、ルノー・リテール・グループ・パリ・エンタープライジーズはこの分野でルノーのリーダーシップを担う主要ドライバーである。

その他の主要ドライバーは、中古車である。RRGは、この中古車の分野においても、専用のストラクチャーを開発したことにより業績を大きく改善した。たとえば、2015年に設立された販売業者のための事業体、RRGプロV.O.や、2016年６月に開設した個人に対する中古車販売に特化したチリー＝マザラン事業所などである。

2016年12月末時点で、RRGは収益性のある事業体となった。

＊RRGマネジメント・ステートメントより（アイルランドは非連結）

ルノー・プロ＋：専門家ブランド及びその専門市場

2015年後半、ルノーは、専門家顧客専用の製品及びサービスを強調した、専門家向けルノー・プロ＋ブランドを世界中の専門家顧客のために立ち上げた。

ルノー・プロ＋専門ネットワークは、専門家ブランドの先陣であり、2009年に開始したこの専門ネットワークは現在、企業顧客の期待に沿うように作られた水準を満たす647の販売拠点で構成されている。

ルノー・プロ＋専門販売特約店は、以下に基づく３つの顧客向け約束により制約されている。

・　ビジネス顧客について専門分野を備えた販売チーム及びアフターセールススタッフの専門化

・　展示されテスト走行が可能な自動車の幅広いラインナップにより促進される、キャブシャーシを含む広範囲のオプション

・　アフターセールスの専門チームを有するビジネス顧客向けに保証されたモビリティ

ルノー・プロ＋ネットワークは、ヨーロッパで拡大を続け、その国際的な存在感を急速に高め、小型商用車の販売増加をサポートしている。現在、プロ＋販売店の４分の１がヨーロッパ以外に所在している。それは主に、アルゼンチン、ブラジル及びトルコである。

（VII）自動車事業のキャッシュ・フロー管理

ルノー・グループは、自動車事業につき、以下を目的とする財務関連組織を設置した。

・　日々のキャッシュ・インフロー及びアウトフローの処理手続を自動化すること。

・　子会社のリファイナンスのニーズに応じ、余剰資金をプールすること。

・　財務及び管理費用を低減しながら、通貨、流動性、金利、カウンターパーティ及びカントリーリスクの管理を改善するために、ユーロ建取引及び外国為替取引の取扱いを集中化すること。

・　有価証券の発行、銀行ローン及び与信契約等を含む実質的にすべての資金調達活動を親会社レベルに集中化すること。

この枠組みの中で、ヨーロッパにおいてルノー・グループの産業及び商業活動のための資金管理及び資金調達を担当するルノーの資金調達及び財務部門（Financing and Treasury department）は、専門の事業体であるルノー・ファイナンス（Renault Finance）を所有し、以下を管理している。

・　外国為替、レート、商品及び短期投資をルノー・グループ内でネッティングした後、資本市場で取引を行う。

・　フランス及びヨーロッパの子会社による外貨での支払い。

・　特定の子会社の外貨でのキャッシュ・プーリング。

ユーロ圏については、子会社のすべてのユーロ建取引を管理し、自動車部門の決済を扱う銀行と連結させるルノーSAのITプラットフォームを通じて、現金が集中化されている。ルノー・ファイナンスはまた、フランス及びヨーロッパの子会社による外貨での支払いを含む資金管理の調整も行っている。

ユーロ圏外については、いくつかの子会社のキャッシュ・フローはルノー・ファイナンスの帳簿に集中的に計上されている。

ルノー・ファイナンス

ローザンヌを拠点とするスイス法人のルノー・ファイナンスは、厳密なリスク管理の枠組みの中で、外国為替及び債券市場並びに商品取引のヘッジ市場において活発に取引を行っている。同社は、裁定取引により、全金融商品について競争力のある価格を実現することができる。さらに、同社は、自動車事業のほとんどの市場取引においてルノーの必然のカウンターパーティとなっている。かかるサービスを日産グループに対して拡大することにより、ルノー・ファイナンスは、アライアンスのトレーディングルームとなっている。ルノー・ファイナンスは、ルノー及び日産の両社の金融取引を管理しており、ルノー・ファイナンス自体が適宜に市場でヘッジ取引を行っている。ルノー・ファイナンスは、日産又はルノー・グループのいかなる事業体のためにも、リスクを負わない。

金融市場取引とは別に、ルノー・ファイナンスは、ルノー及び日産に対する商業及び金融面での外貨払い並びにルノーの多数の関連会社（チェコ共和国、ハンガリー、ポーランド、ルーマニア、スウェーデン、スイス及び英国）に対する外貨キャッシュ・プーリング・サービス等、いくつかのサービスを提供している。

2016年12月末現在、当期純利益は、59.9百万ユーロ（2015年12月末現在は50.9百万ユーロ）で、親会社の資産合計は、11,042百万ユーロ（2015年12月末現在は10,092百万ユーロ）に達した。

Ｂ．日産、アフトワズ、パートナーシップ及び共同プロジェクト

日産

ルノーの日産に対する持分についての詳細は、下記（２）「ルノー・日産アライアンス」に記載される。

日産の株式時価総額は、2016年12月31日時点で、１株の終値1,175.5円で計算して、４兆9,610億円（40,206百万ユーロ）であった。

日産に対するルノーの持分は43.4％である。2016年12月31日時点で、ルノーが所有する株式の市場価格は、為替レートを１ユーロ123.4円として計算して17,450百万ユーロであった。

ルノーは、連結財務諸表の注記12に記載するとおり、日産に対する持分を持分法により計上している。

アフトワズ（AVTOVAZ）

2016年度、ルノーは、ロシアの最大手自動車メーカーであるアフトワズとの連携を以下のとおり強化した。

・　2016年12月末、アフトワズは261.4億ルーブルの現金増資を実施した。この内148.5億ルーブル（231百万ユーロ）は、2012年にルノー・日産アライアンス及びロシアの国営企業であるロステックにより設立されたアライアンス・ロステック・オートBVが引き受けた。

・　この取引の条件に基づき、ルノーは、アライアンス・ロステック・オートBVの148.5億ルーブル（231百万ユーロ）の現金増資に単独で参加した。これにより当該合弁会社の資本に対する投資比率は、50％（から１株を差し引いた株式数）から73.30％に上昇した。これはアフトワズの資本の間接所有比率47.35％に相当する。

・　これらの取引の結果、以前は持分法で連結されていたアフトワズ・グループは、2016年12月末のルノーの財務諸表において、完全に連結されている。

・　2017年２月10日、アフトワズは、当社の既存株主を対象とするデット・エクイティ・スワップを通じた増資を開始することで、資本増強計画を続行していることを公表した。

これらの新たな方策はアフトワズの成長を助けるものであり、一方で当社は2016年度に株主の承認を得た、成長と収益性の回復を目指す中期計画の実施に引き続き全力を傾けている。この計画の目標には、2012年度以降の50％を超える落ち込みの後、成長が期待されるロシア市場において、最低でも20％の市場シェア（乗用車）を獲得すること、特に現地調達率の引上げによるコスト削減、輸出の回復、及び新たな製品ラインナップの開発が含まれる。

2016年度から、アフトワズは、ロシアで４番目に売れているラーダ・ベスタ及びラーダXレイの新型モデルの成功から恩恵を受けており、乗用車市場が12％縮小する中で市場シェアを20.1％まで引き上げ（2015年度から2.2パーセント・ポイント増）、ロシア市場において最も高い成長率を上げた。

アフトワズは、パートナーに対する自動車の販売にも依拠している。アフトワズの生産高の４分の１近くを占める６モデルの生産がルノー・日産アライアンス向けに行われており、この中には、３つのブランドに共通するB0ラインでルノー向けに生産されたロシア市場向けのルノー・ロガン、サンデロ及びステップウェイが含まれている。

同時に、トリアッティ又はモスクワにあるルノーの工場で製造されたルノー・日産アライアンスの自動車に組み入れたため、アフトワズによるルノー・日産アライアンス向けのコンポーネント（エンジン及びギアボックスを含む。）の売上高が増加した。

2016年度には、アフトワズとアルジェリアのオランにあるルノーの工場との間で、キット車両（SKD）の初めての輸出も始まった。

アフトワズに対するルノーの持分は、連結財務諸表の注記３、６及び13に記載する方法に従って、ルノーの財務諸表において完全に連結されている。

パートナーシップ及び共同プロジェクト

ルノー・日産アライアンスとダイムラーAGとの間の戦略的協力

ルノー・日産アライアンスは、規模の経済を拡大し、新たな地域での成長を加速させる支援をし、次世代のパワートレイン及び自動車の研究及び開発に資金を提供するため、パートナーシップの管理における中核的な能力を発展させてきた。実際、パートナー及びパートナー候補は、特に、ルノー・日産アライアンスの証明された能力を根拠に、ルノー・日産アライアンスに対して、複数の事業サイクルを通じて拡大する協力を維持するよう求めている。

今日、ルノー・日産アライアンスは多数の自動車メーカーとの間で戦略的協力を行っている。この中には、ドイツのダイムラー及び中国の東風汽車が含まれる。

ルノー・日産アライアンスの最大の戦略的協力は、圧倒的に、高級自動車メーカーであるダイムラーAGとの協力である。パートナーシップは2010年４月に開始した。この戦略的協力は株式持ち合いによって強化されている（ダイムラーがルノー及び日産両社の株式の3.1％を、ルノー及び日産のそれぞれがダイムラーの株式を1.55％保有している。）。

このパートナーシップは、カルロス・ゴーン及びダイムラーのCEOディーター・ツェッチェ(Dieter Zetsche)が共同で議長を務め、ルノー、日産及びダイムラーのシニア・エグゼクティブをその構成員とする協力委員会により管理されている。ほぼ毎月開催される同委員会は、合意したプロジェクトの実施を確保し、新たなプロジェクトの提案を行う。この協力はルノー・日産アライアンスのためにRNBVにより管理されている。「立ち入り禁止」とされる潜在的協力の特定分野は存在しない。すべてのパートナーに利する可能性があるプロジェクトをチームが提案した場合、前に進めるかどうか決定するために実現可能性の検討を始める。すべての会社のシニア・エグゼクティブ及び取締役会のメンバーが前に進めることに合意した場合、そのプロジェクトは実行許可が与えられ、明確なタイムテーブル及び分業とともに対外的に発表される。プロジェクトは、適宜、実現可能性の検討段階で終了し、チームは新たな機会に移行する。

２社間の協力は、2010年度の両社の提携以後に著しく拡大し、また、世界的にも広がった。2010年度、両社は、主にヨーロッパ内において３つのプロジェクトにおける協力を開始した。

今日、ルノー・日産アライアンス及びダイムラーは３大陸で13の主要プロジェクトを有している。そのポートフォリオにおいてルノーに関連する主要なプロジェクトは、現在のところ以下を含む。

・　2012年９月に発売された都市型バン、ダイムラー・シタン。このバンはルノー・カングーをベースとし、フランスの、ルノーのモーブージュ工場で生産されている。モーブージュ工場では、ルノーがカングー小型商用車の生産も行っている。シタンもまた、ルノー-ダイムラーの共同開発した４気筒、1.5リットルのディーゼル・エンジンをその特徴としている。このエンジンの変異型はさらに、2012年度に発売された新しいメルセデス・ベンツのＡ-Class及びＢ-Classモデルに動力を供給しており、GLA及びCLAクラスでも発売された。

・　ルノー‐ダイムラー共通のプラットフォームをベースとするルノー・トゥインゴ及びメルセデス・ベンツ・スマート。新型トゥインゴ並びにスマート・フォーツー及びフォーフォーは、2014年度後期に発売されており、共通のプラットフォームで製造されているが、明白なブランド・アイデンティティを有する独立した製品を維持している。新型トゥインゴ及びスマート・フォーフォーはスロベニアにあるルノーのノヴォ・メスト工場で生産されている。一方、スマート・フォーツーはフランスのダイムラー・ハンバッハ工場で生産されている。2017年度、スマートは、２人乗り及び４人乗りの電気自動車版も発売する予定である。新たな電気エンジンは、クレオンにあるルノーの工場で生産される。新型スマートの電気駆動のバッテリーは、ダイムラーの子会社である「ドイチェACCUモーティブ」がドイツのカーメンツで生産する予定である。

・　ルノー、日産及びダイムラーは、新たな直接噴射型ターボチャージ付小型ガソリン・エンジンのシリーズ（１L及び1.3L）を共同で開発している。この新型エンジンは、コンパクトなパッケージの中の最先端技術を特徴とし、燃費の大幅な改善及び排出量削減をもたらすこととなる。この新型エンジンは、2017年度後半に、ダイムラー、ルノー及び日産の自動車においてデビューする予定である。

・　メルセデス・ベンツの１トンピックアップトラックは、日産のNP300ナバラ及びルノーのアラスカンと同じアーキテクチャーを使用しており、日産が、10年後までに、アルゼンチンのコルドバにあるルノーの工場において生産する予定である。

・　2015年11月に英国サンダーランドにある日産の工場で生産が始まった、ダイムラーのアーキテクチャーをベースとするインフィニティの新型プレミアムコンパクトカー「Q30」及び「QX30」の開発。Q30の生産は2015年度に、QX30の生産は2016年度の初めに開始された。

サプライヤーとの関係及びサポート

昨今の経済情勢からすれば、メーカーとサプライヤーとが共に価値を創造していくためには緊密に連携することが極めて重要である。ルノー・グループの目標は、サプライヤーとの公平で教育的な長期のパートナーシップの中から成果を積み上げることである。

そのためにルノー・グループは、以下の事柄を含む、世界中のサプライヤーを支援する方針を確立している。

・　価格及び品質の目標を達成し開発時間を短縮するために、プロジェクトの開始時からサプライヤーと密接に連携すること。

・　業界のベストプラクティス（定期的な会合、専門家への委託）を共有すること。

・　サプライヤーがその取り分を減らすことなく経費を削減できるようにするために、プロセスを最適化すること。

・　サプライヤーの品質の向上を支援すること。2015年10月１日以降、ルノー・グループ内のすべてのサプライヤーの品質リソースが単一事業体内で組織された。この組織変更によって、当社のサプライヤーに求められる該当分野の品質水準を強化し、最適なモニタリングを確保し、より迅速に対応することを目的として、各サプライヤーのために主要なルノーの専門家を設置することができるようになった。

・　サプライヤーにルノー・グループと共に成長する機会を与えること。ルノーの他の国々の生産施設及びパートナーシップ（日産、アフトワズ及びダイムラー）は、サプライヤーに新市場への進出又は増産の機会をもたらしている。

・　革新への協力。ルノーは、社内及び日産と協力して行われる調査及び先進的研究の域を越えて、プロジェクト・デザインから戦略的目標を共有し、サプライヤーと共に新たな共同革新に取り組んでいる。

・　サプライヤーの企業社会的責任（CSR）に対する認識を高めること。ルノーは、サプライヤーの参照及び選任プロセスにCSR基準を取り入れ、定期的にサプライヤーのCSRパフォーマンスの評価を行っている。また、ルノーは、顧客とサプライヤーの関係におけるベストプラクティスに関する憲章を適用している。

ルノー・グループによるサプライヤーに対する評価を示すため、ルノーは毎年サプライヤー・アワードを授与している。サプライヤーの規模、国籍又は事業セグメントに関係なく授与されるこれらのアワードは、ルノーにとって優先度の高い４つのカテゴリー － 品質、革新、CSR及びデザイン － のいずれかにおいて特に優秀な成績を収めたサプライヤーに与えられる。2016年度は、12のサプライヤーがこれらの分野のうちの１つにおいて極めて優れた成績を収めてアワードを獲得した。

・　品質：ブルボン・オートモーティブ・プラスティックス、AK-プレス、コンポネンテ・オート・トポロベニ、ハンリム・インテック、EDF、郵船ロジスティクス、レオニ

・　CSR：アルケマ、ネプチューン・ラインズ、CIEオートモーティブ

・　革新：アクサルタ

・　デザイン：PPG

最後に、サプライヤーとの関係を強化するための努力の一環として、2011年度にルノー及び日産は、アライアンス・グロース・パートナーズ（AGP）と呼ばれる、望ましいパートナーを選定する共同プロセスを開始した。2016年度、31社のAGPサプライヤーが、その競争力、革新又は新商品の開発においてルノー及び日産を支援する能力並びにルノー・日産アライアンスの両パートナーの国際的な発展を支援する意志があることが認められた。

EV：ボロレ・グループとのパートナーシップ

このパートナーシップは、2014年９月９日に正式なものとされ、主要な３つの側面に重点を置いている。最初に、ディエップ工場（フランス、セーヌマリティム）において電気自動車ブルーカー（ボロレ・グループ）の組立を行う産業的協力である。また、これには、フランス及びヨーロッパで全面的な電気自動車カーシェアリング・ソリューションを販売することを目的として2014年10月に設立された合弁事業であるブルーアライアンスも含まれる。これらには、リヨンのブルーリー・サービス及びボルドーのブルーカブが含まれる。ここでは、2015年春にトゥイジーがラインナップに加わった。最後に、ルノーによる電気都市型自動車の設計、開発及び製造について、ボロレ・グループがルノー・グループに委託した、実行可能性についての検討の完了に携わる。

電気自動車の開発は、環境問題、とりわけ大気の質並びに町及び都市におけるモビリティに取り組む上で不可欠である。２つのグループは、その補完的な技術を融合することを決定した。ルノーは電気自動車（ゾエ、カングー、トゥイジー）の設計、開発及び製造に関するノウハウを有している。ボロレ・グループは、100％電気自動車のカーシェアリングの分野において主要なプレーヤーとしてのポジションを有している。

コネクティッド・カー

ルノー・日産アライアンスは、コネクティッド・カー及びモビリティ・サービス・プログラムの拡張を加速するため、フランスのソフトウェア開発専門会社シルフェオを買収した。シルフェオのエンジニアとコンサルタント40名からなるチームが、ソフトウェア開発のノウハウ及びクラウド・エンジニアリングの専門知識を組織に提供することとなる。

小型商用車

小型商用車部門においては、ルノーは、ゼネラルモーターズ・ヨーロッパ、日産、ルノー・トラック、ダイムラー、またさらに最近ではフィアットとの間で数本の契約を締結している。

ルノーとゼネラルモーターズ・ヨーロッパは1996年に、協力に関する確約を含む包括契約に署名した。その目的は、この２つのメーカーが、ヨーロッパの市場における存在感を強め、開発費用を分担することである。

コンパクト・バンに関しては、ルノー・トラフィック及びオペル／ボクソール・ビバロが、2001年度以降ゼネラルモーターズ・ヨーロッパのルートン（英国）工場で、2002年から2014年の夏までは日産のバルセロナ（スペイン）工場で製造されている。2011年３月、ルノー及びオペル／ボクソールは、次世代型ビバロ及びトラフィックを生産する工場を発表した。オペル／ボクソールは、次世代型ビバロをルートン工場で生産すると確定した。ルノーは、次世代型トラフィック及び新型オペル・ビバロのハイルーフ（H2）バージョンをサンドゥヴィル工場で生産することを確約した。生産は2014年４月にサンドゥヴィル工場で開始された。オペル／ボクソール・ビバロの生産は2014年９月にルートンで開始され、新世代トラフィック及びビバロの販売は同時に2014年９月に開始された。

2014年７月、ルノーは、フィアットとの間で、ルノーが新世代トラフィックをベースに開発したコンパクト・バン「タレント」を、サンドゥヴィル工場において製造する協力協定を締結した。タレントの生産は2016年５月に、販売は７月に開始された。この自動車は、フィアットのネットワークでフィアットのブランドネームで、フィアットにより販売されている。

ルノー・日産アライアンスに基づき、日産との間で、ルノーが新世代トラフィックをベースに開発したコンパクト・バン「NV300」を、サンドゥヴィル工場において製造する契約が締結された。この自動車は、2003年度に日産との間で締結されたプリマスター（トラフィックの旧モデルをベースとするコンパクト・バン）の販売契約を継続したものである。NV300の生産は2016年９月に、販売は2016年度第４四半期に開始された。

ルノーによりフランスのバティイー工場で製造されているルノー・マスター及びオペル／ボクソール（GM）モバノの新ラインナップの発売と共に、大型バン・セグメントのラインナップは2010年度にリニューアルされた。モバノは、2007年度末に署名されたサプライ契約の一環として、GMに対して販売されている。

新型マスターも、2009年度に締結された販売協定の条件に基づき、ルノー・トラックの販売網を通して販売されている。これらの協定は、ルノー・トラック（ABボルボ・グループ）のマスコット及びマスターの前モデルの販売について取決めた協定の継続協定である。

ルノー・日産アライアンスの一環として、ルノーの新型マスターであるNV400をベースとしてバンを開発する契約が締結された。この車は2011年度末から日産が販売している。このプロジェクトは、2003年度にインタースター（マスターの旧モデルをベースとするもので後継車種はNV400）を日産が販売することを定めた日産とルノーとの間の契約が継続していることを反映した。

2010年４月７日に発表したルノー・日産アライアンスとダイムラーとの戦略的協力関係の一環として、ルノーとダイムラーは、小型商用車（LCV）を開発してメルセデスのラインナップを拡大する研究を行った。メルセデス・ベンツ（Mercedes Benz）の新しい都市型LCVであるシタン（Citan）は、ルノーがカングーのプラットフォームをベースとして開発したものであり、ルノーのモーブージュ（Maubeuge）工場（フランス）で、カングー及びカングー・ゼロ・エミッションと平行して、独占的に生産されている。しかしシタンの内装及び外装のデザインは、メルセデス・ブランドであることを明確に示す特徴的な外観となっている。シタンは2012年秋からメルセデスが販売している。

ピックアップセグメントでは、ルノーは2015年度に日産と、新型日産NP300のプラットフォームをベースとするルノー・ピックアップ「アラスカン」の開発及び生産のための契約を締結した。この自動車は、メキシコのクエルナバカにある日産の工場で生産されており、2016年度下半期にコロンビアで発売された。

国際的拡大の加速

現地パートナー（メーカー及び地方自治体）とは様々な協定関係が締結されている。

中国

今年度、ルノーは、武漢工場で初めて現地生産された２つのモデル、カジャールを３月に、新型コレオスを11月に発売した。これら２つのモデルは、中国の顧客に向けた輸入車のラインナップに追加されたものである。これには2015年６月に導入されたキャプチャーが含まれる。

東風とルノーが共同所有（折半出資）しているルノーの会社、東風ルノー汽車（DRAC）の生産拠点は、150,000台の生産能力を有し、湖北省の省都である武漢にある。

インド

チェンナイでは、ルノー・日産アライアンスが、合弁会社（JV RNAIPL）の事業の一環として、最初の共同生産工場を建設した。同工場では、2010年度に日産マイクラの生産が始まった。その後2011年度には、ルノーはフルエンス及びコレオスの生産を開始し、2012年度にはパルス、スカラ及びダスターの生産を開始した。2013年度後半、日産は、ルノー・ダスターをベースとする新型プレミアムSUV「テラノ」を発売した。2015年度、ルノーは、ロッジィに続いてクウィッドの生産を開始し、フルエンス及びコレオスの生産を終了した。

2016年度、ロボタイズドトランスミッションを採用した１Lエンジンの導入でラインナップを拡大したクウィッドの成功のおかげで、ルノーの販売台数は132,235台に上った。ルノーはスリランカとネパールでも、両国の現地輸入業者の支援を受けて、クウィッドを販売した。

同地域では、ルノー及び日産の合弁会社であるRNTBCIが、2008年度より、世界中のルノー・日産アライアンスの全事業体に対して、エンジニアリング、コンピューター、購買及び会計のサービスを提供している。同社のサービスの大部分は、インド所在のルノー・日産アライアンスの事業体のために行われており、従って同国におけるルノー・日産アライアンスの業績の発展に貢献している。

イラン

2015年11月に国際的制裁が停止されて以降（当該停止は2016年１月現在有効）、ルノーは、イランにおけるプレゼンスを強化してきた。この成長市場において、2016年度の生産台数は108,044台超に達した。

ルノーは、X90プラットフォームを主に扱っている。すなわち、L90（ロガンを指し、イランでの名称はトンダー）、U90ピックアップ、及び2016年度に現地生産が始まったB90（サンデロ）である。2007年度の生産開始以降、合計で559,063台が生産された。

イランにおける事業は、2013年度に、ルノー・グループの連結範囲から外された。かかるポジションは、イランに関連する政治及び経済の発展に沿って調整される予定である。

南アフリカ

2007年５月に協力協定が締結された後、ルノー・日産アライアンスは、2009年度に開始するロズリン（Rosslyn）の日産工場におけるロガンのラインナップの自動車（ピックアップ及びサンデロ）の国内組立に対して、10億南アフリカ・ランド（88百万ユーロ）を投資した。ピックアップは、独自のブランド名で販売を行っている日産により組立が行われている。

2013年度、ルノーs.a.s.は、南アフリカの歴史的な通商パートナーであるインペリアル・グループ（Imperial Group）との間に、両社の合弁子会社であるルノー・南アフリカの株式の過半数を譲渡する契約を締結した。2013年12月以後、ルノーs.a.s.が子会社の株式の40％（以前は51％）を、インペリアルが60％（以前は49％）を保有している。これは、南アフリカでルノー・グループの拡大を加速し、2014年度の市場シェアは3.0％であった。南アフリカは2015年度に591,000台の新車を販売したアフリカ大陸最大の市場である。この市場におけるルノーの売上台数は20,022台に達した（市場シェアは3.4％）。2016年度に市場が522,500台まで縮小した中で、ルノーの販売台数は18,707台に達し、市場シェアは3.6％となった。

モロッコ

タンジェ工場の生産ライン１が2012年度に、生産ライン２（サンデロII）が2013年度に操業を開始した後、この工場での2014年度の生産は173,450台となり、その後228,932台に達した。これは新記録である。カサブランカのソマカ工場は、2013年度にロガンII及びサンデロIIの生産を開始し、2015年度には59,024台を生産して、2014年度（53,331台）から増加した。このモロッコの２つの工場は、2015年９月に第３シフトを導入した。

2016年度にはタンジェで273,082台、ソマカで71,828台が生産され、生産高の記録は再び破られた。

2016年４月８日、ルノーは、モロッコ政府との間で、現地調達及びモロッコ国外の生産拠点に向けた輸出による売上高の強化を目指す、エコシステム実施契約を締結した。

アルジェリア

オラン工場は、ルノー（49％）、SNVI（ソシエテ・ナシオナル・デ・ヴェイキュール・アンドゥストリエル、34％）及びFNI（国家投資基金、17％）のパートナーシップであるルノー・アルジェリ・プロデュクションにより管理されている。

生産開始から２年を経て、オラン工場は加速度的に成長を続けている。当初は２チームで年間25,000台の生産を計画していたが、その生産能力は、生産モデル（新型ルノー・シンボル）が成功し、また現地生産を優遇する輸入許可証が制定されたことによる需要の増加に応えて、急激に増加した。その結果、生産率は2015年度末に１時間当たり７台から10台まで引き上げられ、その後2016年６月には第３チームが加わり、年間生産率は約50,000台まで増加した。これと同時に２番目の自動車「ダチア・サンデロ・ステップウェイ」の現地生産が始まり、2016年６月以降、現在も生産されている。オラン工場では2016年度に42,008台が生産され、生産開始以降の生産台数は62,677台となった。

2016年10月、アルジェリア政府は、年間60,000台への生産能力の新たな拡大と３番目の自動車の工業生産を認可した。この工場の生産能力の新たな増強は、計画のフェーズ２の実施に関するスケジュールを危険にさらすことなく、国内市場の需要を満たし、現地統合を促進する一助となる。フェーズ２は、新たなCKD生産ユニットの中で板金工場及び塗装作業所を統合することによって、年間75,000台を生産するというものである。

環境部門

ルノー・エンバイロメントは、ルノーs.a.s.の100％子会社であり、2008年度中旬に設立された。この会社の役割は、ルノー・グループの環境政策に沿って、持続可能な開発及び環境をテーマとして新事業を開拓することである。

ルノー・エンバイロメントは、ELV（廃車）のリサイクルとリサイクル原料及びリユース部品を市場に戻すことを推進するために、スエズ・エンバイロメントの子会社であるSITAルシクラージュとの間に合弁会社を有している。

ルノー・エンバイロメントは、子会社であるガイア及びブーヌ・コムヌール・メタリンペクスへの株式投資を通じて、自動車部品（生産時に発生するスクラップ及び使用済み部品）及びルノー・グループの工場から発生する金属廃棄物の回収も行っている。

Ｃ.販売金融

RCIバンク・アンド・サービシーズの大きな望みは、革新的且つ個別化されたソリューションを通じて、ルノー・日産アライアンスの顧客に継ぎ目のない自動車使用体験を提供することである。各ブランド固有の特徴を考慮に入れ、また自動運転から生じる新たな課題を予測して、当社とRCIバンク・アンド・サービシーズはマーケティング方針においてパートナーを組み、新たな顧客の獲得とロイヤリティの構築に共同で取り組んでいる。

RCIバンク・アンド・サービシーズは３つの世界、すなわち自動車の世界、金融及びサービスを統合している。当社は、顧客への幅広い金融商品、保険及びサービスの提供によって、毎日、世界各地で、ルノー、ルノー・サムスン・モーターズ、ダチア、日産、インフィニティ及びダットサンの各ブランド並びにそれらの販売ネットワークの成長を支援している。当社は、新技術の優位性を生かして、当社の顧客による新たな自動車用途に見合う、単純且つ直観的なソリューションを見つけ出している。

顧客の種別に応じてカスタマイズされたサービスの提供

個人顧客に対しては、顧客の運転経験を促進、強化するために、顧客の計画と使用形態に合致する融資及びサービスを提案している。当社のサービスの提供は、新車と中古車の両方に関係するものである。

企業顧客に対しては、多様なモビリティ・ソリューションを提供することにより、企業顧客が保有車両の管理に関する制約から解放され、中核事業に集中することを可能にしている。

アライアンス・ブランドのネットワークについては、在庫（新車、中古車及び予備部品）及び短期の現金需要に対して融資することにより、積極的に支援している。

預金事業：コーポレート・リファイナンスの柱

預金事業は2012年度に開始され、現在では４つの市場、すなわちフランス、ドイツ、オーストリア及び英国で実施されている。貯蓄預金は、グループがその業務のためのリファイナンスの源泉を多様化する際の主要な手段である。集められた預金は、2016年12月末現在で、純資産の約33％に当たる126億ユーロとなった。＊

５大陸で働く3,100名超の従業員

当社の従業員は、世界の５大地域（ヨーロッパ、アメリカ、アフリカ-中東-インド、ユーラシア、アジア-太平洋）の36ヶ国で働いている。

事業活動

2016年12月末現在、2015年度より12.5％増の1,563,954件の記録的な融資契約が行われ、RCIバンクはその収益性の高い成長の軌跡を維持し、アライアンス・ブランドを商業的に支援するというその戦略を強化した。

この高い業績は、特にヨーロッパ（ここでの新車販売台数の増加はブラジル及びロシアでの減少を相殺している。）の自動車市場の成長及びアライアンス・ブランドの市場シェアの増加に牽引されている。ルノー・グループの融資普及率は、2015年度から0.6ポイント上昇して、37.7％となった。トルコ、ロシア及びインド（持分法で会計処理されている会社）を除いた融資普及率は、2015年12月末の40.0％に対し、41.0％であった。

このような環境の中、新規融資（カード及び個人融資を除く。）はアライアンス・ブランド全体で増加し、179億ユーロに達した（前年度比14.9％増）。

平均稼働資産（APA）は現在333億ユーロであり、2015年度比で16.3％増加した。この金額のうち252億ユーロは個人顧客向け事業に直接帰属するものであり、16％増加した。

RCIバンク・グループの戦略の柱であるサービス事業は、顧客満足度とアライアンス・ブランドに対するロイヤリティを高める一助となっている。サービス事業は、提供製品の収益性ある多様化及び国際的拡大という２つの主要な活動をその基盤としている。この事業分野は2016年度を通して成長を続け、新規契約数は19.8％増加して、340万件（このうち63％超は自動車関連サービス又は顧客中心のサービスであった。）を超えた。

新規融資契約（個人融資及びクレジットカードを除く）

（単位：百万ユーロ）

年度末純資産＊

（単位：百万ユーロ）

自動車融資契約総件数

（単位：1,000）

地理的に、RCIバンクは、特にヨーロッパの上昇傾向の自動車市場と、新型モデルの成功に起因するアライアンス・ブランドの業績の活況から恩恵を受けてきた。

新規自動車融資契約の件数はヨーロッパ地域で前年度から12.6％増加した。同地域の自動車融資普及率は、2015年度比1.3ポイント増の41.5％に達した。

アジア-太平洋地域では、ルノー・サムスン・モーターズが販売した新車の半数以上が、自動車メーカーの力強い業績の恩恵を受けて、RCIバンクの融資を受けた。自動車融資普及率はわずかに1.0ポイント減少して、52.3％となった。

アメリカ地域は引き続き、2015年度比で19.8％減少したブラジル自動車市場の落ち込みによる影響を受けた。アルゼンチンの業績に支えられて、同地域の自動車融資普及率は、2015年度末比では1.3ポイント下落したものの、37.7％という高水準を保った。

アフリカ-中東-インド地域は、前年度比1.8ポイント増の18.2％の融資普及率を記録した。インドでは2015年度以降、融資事業の展開があり、これによって融資普及率が前年度比5.9ポイント増の12.6％となったことに留意すべきである。

ユーラシア地域では、融資普及率が0.5ポイント増の24.7％となった。ロシアでは、自動車販売台数の落ち込みという背景に反して、融資普及率が2.9ポイント改善し、危機以前の水準（26.9％）まで回復した。トルコでは、自動車市場が成長する中、融資普及率は3.8ポイント減の22.1％となった。

利益

銀行業務純利益は、2015年度比で8.1％増の1,472百万ユーロであった。この増加は、平均稼働資産が333億ユーロに増加したこと（2015年度比16.3％増）、また、サービスによる利ざや（5.3％増）に起因する。

営業費用は463百万ユーロ（APAの1.39％）で、2015年度と比べてほぼ10ベーシスポイント減少した。営業比率は31.4％となり、RCIバンクがその戦略計画及び事業の成長を支援する一方で費用を管理する能力を有していることを示している。

総リスク費用（カントリーリスクを含む。）は引き続きAPAの0.31％で抑えられた（これに対し、2015年度末は0.33％）。顧客のリスク費用は顕著な改善を見せ、APAの0.39％から、2016年度末には0.33％まで低下した。ディーラーのリスク費用はわずかに低下し、2016年度末にはAPAの0.21％となった。

ルノー・グループの好業績の継続を反映して、税引前利益は8.1％増の912百万ユーロとなった。これは、主に英国及びアメリカ地域に集中する為替のマイナス効果（－37.6百万ユーロ）にもかかわらず、達成されたものである。

連結当期純利益 - 親会社株主持分 - は、2015年度の539百万ユーロに対し、602百万ユーロであった。

その業績の成長とサービスの継続的な展開を強みとして、RCIバンク・グループは高度な収益性を維持し、他方で強健なリスク管理計画の実施を継続している。

利益

（単位：百万ユーロ）

貸借対照表

特にヨーロッパにおいて好調な業績は、年度末純資産*を2015年12月末現在の318億ユーロから383億ユーロまで記録的に増加させた（20.4％増）。

連結株主持分は、2015年12月31日現在の3,495百万ユーロに対し、4,060百万ユーロであった（16.2％増）。

フランス、ドイツ、オーストリア及び英国の個人顧客からの預金（要求払い預金及び定期預金口座）は、2015年12月末現在の102億ユーロに対し、2016年12月末現在は合計126億ユーロであった。これは、2016年末現在の純資産の約33％に相当する。

支払能力

コアTier１支払能力比率は、2015年度末の15.1％に対し、2016年度末は15.7％まで上昇した。2015年12月末現在の計算には、事業リスクに対する資本要件に関連して行われた計算方法の調整が含まれている。この調整の影響を除くと、2015年12月末現在の支払能力比率は15.6％であった。

財務方針

2016年度、RCIバンクは、総額3,350百万ユーロに上る５つの公募債を発行した。１つ目は、３年満期500百万ユーロの公募債で、利率は変動である。続いて、７年満期600百万ユーロ、３年満期750百万ユーロ、７年満期750百万ユーロ、及び５年満期750百万ユーロの公募債が、固定利率で発行された。2014年度にはじめて用いられた長期満期である２つの７年債の成功は、ルノー・グループの投資家基盤の多様化に役立ち、また当社の強さに対する投資家の信頼を示している。

同時に、総額11億ユーロに上る２から３年満期の多数の私募債発行も行われた。RCIバンクは、ドイツの自動車ローンを裏付け資産とする公募証券化取引も行った。このうち500百万ユーロは投資家を対象に募集された。この取引は、2013年12月にローンチされ、2014年度末から分割償還が始まった取引に取って代わるものである。

この満期、利率及び種類が様々な債券の発行は、ルノー・グループが数年間推し進めてきた資金調達多様化戦略の一環であり、これにより最多数の投資家獲得の達成を可能にしている。

ヨーロッパ以外では、ブラジル、韓国、モロッコ及びアルゼンチンでも、ルノー・グループの事業体がそれぞれの国内債券市場において資金調達を行った。

個人顧客からの預金は、１年間で23億ユーロ増加し、12月31日現在126億ユーロに達した。これは年度末純資産*の約33％に相当し、顧客への融資の３分の１に相当する個人顧客向け預金を集めるという当社の目標に合致している。

これらの資金に加え、ヨーロッパの範囲内で、確定未使用銀行与信枠41億ユーロ、欧州中央銀行の金融政策オペレーションの適格担保26億ユーロ、高品質流動資産（HQLA）13億ユーロ及び総額３億ユーロの短期金融資産により、RCIバンクは、外部からの流動性を利用することなしに、10ヶ月以上の間、顧客への融資を維持することができる。

* （注：年度末純資産＝残高純額合計＋減価償却費、償却費及び引当金を除くオペレーショナル・リース業務）

（２）ルノー・日産アライアンス

概要

18年にわたる協力関係

ルノー・日産アライアンスは、自動車業界で最も生産的で最も長く続いている異文化間の提携である。このユニークなパートナーシップは、2017年３月で18周年を祝っており、世界中に新しいプロジェクト及びパートナーを擁するまでに拡張しうる、実用的で柔軟なビジネスツールである。

2016年、ルノー・日産アライアンスは、9,961,347台の自動車を世界で販売するという記録を打ち立てた。ルノー・日産アライアンスの2016年の世界市場シェアは10％を超え、世界の自動車グループトップ４社のうちの１社に位置している。

ルノー・日産アライアンスの起源

ルノーが日産自動車株式会社の株式の36.8％を購入した1999年３月27日、ルノー・日産アライアンスが創設された。

ルノーは、2002年３月１日、日産に対する持分を36.8％から44.3％に引上げた。同時に、日産は、同社の完全子会社である日産ファイナンス株式会社を通してルノーの株式を取得した。日産ファイナンスは、2002年３月29日及び同年５月28日の２回の第三者割当増資によりルノーの株式資本の15％を取得した。日産がルノーの株式を取得したことで、ルノーの日産の経営成績に対する持分が既に発生していたように、日産のルノーの経営成績に対する直接の持分が発生した。日産はまた、ルノーの取締役会において２つ目の席を獲得した。

この第二段階において、ルノーと日産はさらにルノー・日産b.v.（RNBV）を設立し、ルノー・日産アライアンスの戦略を決定し、合同の長期的ビジョンを展開させることを任務とするアライアンス・ボードを設置した。

2010年４月のルノー・日産アライアンスとダイムラーとの間の戦略的協力の締結以降、ルノーは、日産株を43.4％保有しており、日産はルノー株を変更無しの15％保有している。

2016年10月20日、日産自動車株式会社は、三菱自動車の株式の34％を取得し、同社の最大の株主となった。三菱自動車を加え、アライアンスは、2016年の販売台数が10百万台に近づき、この業界の国際的勢力の１つとなっている。

ルノー及び日産間の持分保有割合

ルノー・日産アライアンスの行動指針及び目標

行動指針

ルノー・日産アライアンスは、すべてのパートナー間の信頼、尊重、そして透明性に基づいている。ルノー・日産アライアンスはアライアンスのパートナーとその顧客の利益に貢献する「win－win」な解決策を目指して努力する。ルノー・日産アライアンスは、各社の明確なブランド・アイデンティティと企業風土を保持しながら、規模の経済の最大化を図っている。

目標

ルノー・日産アライアンスは、長期にわたって持続されることが意図された以下の３つの目標を通じて、有益な成長の戦略を追求する。

‐　各地域及び各市場セグメントで、品質と価値において、トップ３に入る自動車グループであること。

‐　各パートナーが各々得意とする特定の領域でリーダーシップを発揮し、重要な技術で、トップ３に入る自動車グループであること。

‐　営業利益合計額において、トップ３に入る自動車グループであること。

ルノー・日産アライアンスの組織

ルノー・日産アライアンスのガバナンス

オランダ、アムステルダムを拠点とするルノー・日産b.v.は、ルノー・日産アライアンスの戦略管理について責任を負っている。2002年３月28日に設立されたこの会社は、ルノーSA及び日産自動車株式会社の折半出資を受けている。

アライアンス・ボード

アライアンス・ボードの役割

アライアンス・ボードは、アライアンスの将来に影響を与えるすべての懸案事項について決定を行う組織であり、毎月約１回会合を開いている。最初のアライアンス・ボード・ミーティング（ABM）は2002年５月29日に開かれた。アライアンス・ボードはまた、両社のトップの幹部社員全員によるさらに大きなフォーラムも招集している。

アライアンス・ボード・メンバー

2011年11月以降、アライアンス・ボードは、アライアンス・ボードの会長兼CEOであるカルロス・ゴーンが率いてきた。カルロス・ゴーンは、ルノーの会長兼CEO及び日産の会長でもあり、三菱自動車の会長でもある。カルロス・ゴーンに加え、アライアンス・ボードには、ルノーからの４人のシニア・エグゼクティブ及び日産からの４人のシニア・エグゼクティブが含まれている。ルノーのエグゼクティブは、ティエリ・ボロレ（Thierry Bolloré）-執行副社長、最高競争力責任者、ステファン・ミューラー（Stefan Mueller）-執行副社長、最高業績責任者、ブリュノ・アンセリン（Bruno Ancelin）-執行副社長、製品企画及びプログラム及びマウナ・セペリ（Mouna Sepehri）-執行副社長、CEOオフィス。日産のエグゼクティブは、西川廣人（２）-共同CEO、フィリップ・クラン（Philippe Klein）-執行副社長兼最高企画責任者、ホセ・ムニョス（José Muñoz）-最高業績責任者、山内康裕-最高競争力責任者。

その他のルノー及び日産のエグゼクティブ・コミッティ・メンバーは、アライアンス・ボードに出席している。

(２)　2017年４月１日付で、西川廣人は日産自動車株式会社のCEOに就任する。カルロス・ゴーンは取締役会会長に留任する。

ルノー・日産b.v.の役割

RNBVは、アライアンスの中長期戦略を決定する。RNBVは、世界レベルでの共同活動の調整を行っており、それぞれのパートナーの自主性を尊重し、合意に基づく運営手続を保証しながら決定を行うことを可能にしている。

RNBVは、下記「ルノー・日産b.v.の権限」に記載の通り、ルノーSA及び日産に対する限定された権限を有している。フランスのブローニュ・ビヤンクール（Boulogne-Billancourt）に本社を置くルノーSA及び日本の横浜を拠点とする日産自動車株式会社は、個別の意思決定機関を有している。事業活動の管理責任は、個別の取締役会と株主に対して説明責任を負う、各自のエグゼクティブ・コミッティが有している。

さらに、RNBVは、2001年４月に創設されたルノー・日産パーチェシングオーガニゼーション(RNPO)と2002年７月に設立された共通情報システム会社、ルノー・日産インフォメーションサービシズ(RNIS)の株式を所有する。RNPOは、当初、ルノー及び日産により折半出資されており、その後、2003年６月にこれらの株式は、RNBVに譲渡された。

ルノー・日産b.v.の権限

RNBVは、ルノーSA及び日産の戦略的経営に関する限定的な意思決定の権限を有している。RNBVは、２つの会社が別個に行うことが困難である一方、かかる２社が世界的な実施を追及し、そのため規模の経済を活用することができることを確実にする決定について、ある程度の権限を有する。この意思決定の権限は、下記の分野に限定される。

・　３年、５年及び10年計画（数量的データを使用した戦略的な会社のプロジェクト）の採用。

・　製品計画の承認（現在又は将来の製品、自動車及び部品の設計、開発、生産及び販売に対応する戦略的計画の一部）。

・　製品及びパワートレイン（プラットフォーム、車両、ギアボックス、エンジン及びその他部品等）の共通化に関する決定。

・　下記を含む財務方針。

‐　将来のモデル及び投資に適用される投下資本利益率の調査に使用される割引率及びハードル・レート

‐　リスク・マネジメントのルール及びそれらを管理する方針

‐　資金調達及びキャッシュ・マネジメントのルール

‐　債務レバレッジ

・　共通の子会社の管理、並びにクロス・カンパニー・チーム（CCTs）及びファンクショナル・タスク・チーム（FTTs）の創設、変更、運営及び解散。これらのグループは主要なセクター及び事業分野のすべてにおいて活動しており、２社間の新たなシナジーの発掘を任務としている。チームのマネジャーは、それぞれの活動分野での進捗状況について、アライアンス・ボードに定期的に報告している。

・　ルノーSA及び日産により共同ベースでRNBVに課せられたその他のテーマ又はプロジェクト。

RNBVはまた、ルノーSA及び日産の２つの事業会社による一連の決定に関する提案を行うための唯一の権限も有する。これら２つの企業は、自由にかかる提案を受諾又は拒否できる。但し、日産及びルノーSAは、提案がRNBVにより行われた場合のみ、これらの決定を実施することができる。イニシアチブに関するRNBVの権限は、このようにして、２社のパートナーがそれらの方針を調和させることを保証している。

対象とする分野には以下が含まれる。

・　共同子会社の創設及びその枠組み。

・　補完的な報奨金制度。

・　地理的であるか製品に関するかを問わず、総額100百万ドル以上の重要な対象の変更。

・　戦略的投資、すなわち、500百万ドル以上の製品関連以外の投資。

・　ルノーSA又は日産自動車とその他の会社間の戦略的な協力。

アライアンスの構造

ルノーSA及び日産に関するその他すべての事項は、事業上、商業上、財政上又は労働関連であるかを問わず、各社が単独で管理し、それに対応する決定は、これらの会社のそれぞれの管理機関により単独でなされる。ルノーSA及び日産の２社は、自社の決定の自主性、それぞれのブランド・アイデンティティ、従業員が代表する組織及び従業員を維持している。２社はまた、それぞれ自社の業績に責任を負っている。

2016年度の活動

アライアンスの専門チームのサポートを得て、アライアンス・ボードは、いくつかの主要な目標に重点を置いた戦略的勧告を策定した。

‐　アライアンスの共同プロジェクト及び組織：アライアンスの国際的成長をサポートするRNBVは、共同事業体の設立を後押ししている。例えば、購買活動を拡大し、2016年には、アフターセールスに関して独立流通市場に参入するための新たなイニシアチブを展開した。

‐　OEMパートナーシップ：RNBVは、アライアンス及びその他のOEMの間での新パートナーシップを構築するための原動力であり、それには2016年の日産による三菱自動車の株式34％の取得も含まれる。アライアンスは、ドイツのダイムラー及び中国の東風汽車を含む数多くの自動車メーカーと、戦略的協力を行っている。

‐　コミュニケーション：RNBVは、注目を集めるイベントに的を絞ったイニシアチブを通じてアライアンスの活動及び事業をサポートしている。2016年度は、それらに、スイスのダボスにおける世界経済フォーラム年次総会が含まれた。アライアンスのコミュニケーション・チームは、社内外で、ルノー、日産及びその他のパートナーがどのように協業しているかについてのメッセージを積極的に発信している。

アライアンスの運営管理

ルノー・日産アライアンスは、２つのグローバル企業が、互いに異なる文化、ブランド・アイデンティティ及び経営を維持しながらシナジー創出を目指す独自のパートナーシップである。その目標は、シナジーを高め、パートナーの両社が共にスケールメリットを確保することである。

ルノーと日産は2014年４月１日、４つの重要な機能を統合することを決定し、アライアンスの進化における新たなステップを踏み出した。その機能とは、研究・開発、生産技術・物流、購買及び人事である。機能の統合は、両社のマネジメントをさらに近付けると同時にシナジーを一層加速し、効率性とシナジーの深化に貢献することを目指している。

それ以外の機能についても、アライアンスは、主として2002年に開設されたクロス・カンパニー・チーム（CCT）及びファンクショナル・タスク・チーム（FTT）並びに2009年に設置された専任のアライアンス・グローバル・マネジャー・チームを通じてシナジーの追求を続けている。

統合プロジェクト

アライアンスの進化における最新のステップ

研究・開発、生産技術・物流、購買及び人事の統合は、これらの機能における決定の迅速化、重複の回避及び資源の共有を可能にすることによって、効率性とシナジーを加速している。

統合された各機能は、以下の通り、専任のアライアンス執行副社長１名により統率される。

・　山口 豪（アライアンス執行副社長、アライアンス技術開発担当）

・　ジェローム・オリーブ（Jerôme Olive）（アライアンス執行副社長、生産技術・物流担当）

・　ヴェロニク・サルラ・デポ（Veronique Sarlat-Depotte）（ルノー・日産アライアンス購買担当ディレクター、ルノー・日産パーチェシング・オーガニゼーション（RNPO）会長兼マネージング・ディレクター）

・　マリー・フランソワーズ・ダムザン（Marie-Françoise Damesin）（アライアンス執行副社長、アライアンス人事担当）

研究・開発、生産技術・物流及び購買担当のアライアンス執行副社長は全員、ルノー及び日産両社の最高競争責任者に直接報告を行い、当該最高競争責任者はルノー・日産アライアンスの会長兼CEOであるカルロス・ゴーンに直接報告を行う。人事担当のアライアンス執行副社長はCEOに直接報告を行う。

2014年４月、各社からの最高競争責任者及び統合された４機能のアライアンス執行副社長から成るアライアンス・マネジメント・コミッティも新たに設置され、ルノー・日産アライアンスの会長兼CEOがこれを統率している。アライアンス・マネジメント・コミッティは、アライアンスの統合の進捗を見直し、主要目的の達成を確保するために、毎月会合を開いている。

統合された機能の主要任務

統合された研究開発機能（アライアンス技術開発部門ともいう。）は、部品、パワートレイン、プラットフォーム及び先行開発の共通化を加速し、並びにアライアンスの技術資源の最適利用を実現している。機能の統合により、アライアンスは、その規模を最大限に活かすことが可能となっている。また、各社は共通して開発された技術を自社の特定の製品において用いることが可能となる。統合のおかげで、低排出ガス車に加えて、電気自動車、自動運転車及びコネクティッド・カーを含むアライアンスの戦略的なエンジニアリングに向けて、研究・先行開発（R&AE）チームが設立された。

新たに統合された購買機能は、この分野におけるルノーと日産の共通化の長い歴史をさらに強化している。統合は、グローバルな購買プロセス、方法論及びサプライヤーの知識の補強と、部品調達の現地化に貢献している。

生産においては、共通の産業戦略が制定された。アライアンスはアライアンス生産方式チーム及びインダストリアル・パフォーマンス・チームも設置している。これらのチームは、アライアンスによるルノーと日産の工場における自動車のクロス生産の最適化、ひいては生産力の最適利用に貢献している。日産ローグ（韓国のルノー釜山工場）、ルノー・ダスター及びクウィッド（インドにあるアライアンスのチェンナイ工場）並びに次世代の日産マイクラ（フランスにあるルノーのフラン工場）はその一例である。

物流機能の創設は、ルノーと日産が両社のサプライチェーン及びロジスティクス機能をまとめることを可能としており、両社間のクロス生産の成長に貢献している。

人事の統合は、人事において最善のプラクティスを提供すること、また、才能の開発及び多様性の促進からシナジーを創出することを目指している。例えば、労働力配分の管理、従業員の参加及び能力発揮の改善による能力開発、並びにアライアンス・マインドである。鍵となる指標には、人事サポート機能の統合、共通能力管理及びスタッフ交換計画並びにインド及び中国のトップ・エグゼクティブ及び現地アライアンス人事トップの共通開発プログラムが含まれる。

アライアンスの運営チーム及び委員会

統合された機能に加えて、アライアンスは、クロス・カンパニー・チーム（CCT）及びファンクショナル・タスク・チーム（FTT）を通じて統合された機能以外においても、引き続きシナジーを追求している。

RNBVのアライアンス・グローバルの専任マネジャーは、その他の分野におけるシナジーの加速とベストプラクティスの共有についても責任を負っている。このチームは2009年から配置されている。現在、アライアンス・グローバルのマネジャーは、以下の分野に重点を置いている。

１．アライアンスのＡセグメント開発

２．アライアンスの情報システム（IS）／情報技術（IT）

３．アライアンスの財務

４．アライアンスのコミュニケーション

５．アライアンスの経済顧問

６．アライアンスのダイムラー・グループとの協力

７．アライアンスの通関及び貿易

８．アライアンスの製品計画

９．アライアンスのアフターセールス新事業開発

アライアンスのグローバル・マネジャーはアライアンスCEOオフィス・RNBVの責任者に報告を行い、当該責任者はルノー・日産アライアンスの会長兼CEOに直接報告を行う。

ステアリング・コミッティ

ステアリング・コミッティの任務は、アライアンスのクロス・ファンクショナル戦略運営の優先事項を決定すること、アライアンス・ボード・ミーティングにおいて優先的議題となり得るテーマを提示すること、並びにクロス・カンパニー・チーム（CCT）及びファンクショナル・タスク・チーム（FTT）の活動のうち、ステアリング・コミッティの守備範囲に該当するものを調整することである。ステアリング・コミッティはCCTの範囲外の運営上の決定を行い、アライアンス・ボード・ミーティングに進捗状況を報告し、必要であれば決定事項に関する仲裁及び／又は確認を求める。

現在、12のステアリング・コミッティがあり、それぞれがアライアンス・プロジェクトの実施においてCCT及びFTTをサポートするさまざまな分野に重点を置いている。

ステアリング・コミッティ（SC）、CCT及びFTTの数並びに重点分野は、アライアンスの必要に応じて絶えず変化している。

クロス・カンパニー・チーム

クロス・カンパニー・チームは、両社のスタッフと専門家で構成される作業グループであり、さらなる協力が可能な分野を検討する。同チームはプロジェクトを定義し、その上で取締役会の承認を得たプロジェクトの実施を監視する。ルノーから１名、日産から１名のリーダーがCCTを共同で統率している。

現在、12のCCTが以下の分野に取り組んでいる。

ファンクショナル・タスク・チーム

ファンクショナル・タスク・チームはルノーと日産両社の専門家で構成されており、ベンチマーキング、ベストプラクティスの推進及びサポート機能において用いられるツールの調整といった観点から、不可欠なサポートをCCTに提供している。

以下の重要分野を対象とする15のFTTがある。

シナジーによる提携の利益測定

シナジーは、ルノーと日産の提携の利益を測定するための重要な方法の一つである。シナジーは、コスト削減、コスト回避及び収益増である。累積的シナジーではなく、新たなシナジーのみが、毎年カウントされる。関連するシナジーはそれぞれの会社にとって新たなチャンスである。ルノー・日産アライアンスは、2014年４月に実施した４つの重要な機能（研究・開発、生産技術・物流、購買及び人事）の統合のおかげで、シナジーがさらに加速するものと期待している。アライアンスが最初にシナジーの記録を開始した2009年に15億ユーロであった年間シナジーは、2018年までに55億ユーロを創出することを目指している。

アライアンスのシナジーは、クロス・カンパニー・チーム（CCT）の責任者から報告され、コスト管理者が検討を行う。ルノーと日産の損益計算書に対する影響は、アライアンス・ボード・ミーティングにおいて報告される。

シナジーの状況

2018年、アライアンスは55億ユーロ以上のシナジーを創出すると推定している。

2015年、ルノー・日産アライアンスのシナジーは前年の38億ユーロを上回り、予想より１年早く記録的な数値である43億ユーロに達した。購買、研究開発及び生産が、シナジーの増大に最も大きく貢献した。

コモン・モジュール・ファミリー（CMF）及びクロス生産により、引き続きコストが削減されており、一方、自動車のコネクティビティを含む技術開発は、主要な削減をさらに進めると予測されている。CMFは、アライアンスが独自に開発したモジュール・アーキテクチャーのシステムであり、シナジー増大の源泉である。

ルノー・日産パーチェシング・オーガニゼーション（RNPO）

アライアンスは、共同購買戦略を追求し、共通サプライヤーのネットワークを構築することによって、多額のコスト削減を行うことが可能となっている。2001年４月に設立されたルノー・日産パーチェシング・オーガニゼーション（以下「RNPO」という。）は、ルノーと日産の間で設立された初めての合弁会社であり、これまでのところアライアンスのシナジーに最も大きく貢献している。

RNPOは当初、ルノーと日産のグローバル年間購買取引高の約30％を管理した。この比率は2009年にはアライアンスの全購買高の100％まで拡大した。世界中のニーズに応えようとする取組みの中で、RNPOの地理的範囲も、ルノーと日産が生産活動を行っているすべての地域に拡大した。2014年４月以降、重要な機能の統合により、またコモン・モジュール・ファミリー（CMF）のアーキテクチャーで共同開発される車両が一層増えたため、RNPOの規模と能力は増大した。

現在、各地域及びグローバルレベルでのすべてのプロジェクトを含むすべての購買活動はRNPOの管理下に置かれ、プログラム全体における一貫性が確保されている。現在の購買地域は、ヨーロッパ、南米、北米、アジア及びロシアの５つである。ロシアにおける購買は、2015年１月に創設されたアフトワズ・ルノー・日産パーチェシング・オーガニゼーション（ARNPO）が率いており、同市場における３社のすべての購買を担当している。

アライアンス技術開発

プラットフォームの共有、そしてさらに重要な主要コンポーネントの共有は、非常に大きなシナジーを創出している。

統合されたアライアンス技術開発部門と呼ばれる研究開発機能の主な目的は、自動車関連技術イノベーション、特にコネクティッド・カー、電気自動車及び自動運転の分野において、アライアンスをグローバルリーダーとして位置づけることである。もう一つの重要な優先事項は、アライアンスのコスト・リーダーシップを強化し、スケールメリットを高めるため、ルノーと日産のプラットフォームと部品の共有率を増やすことである。

2014年、浅見孝雄が、アライアンス・グローバル副社長（研究・先行技術開発担当）に任命された。同氏は、特に、アライアンスの将来の競争力を確保するためのビジネスリサーチ及び技術戦略の発展に重要な役割を果たしている。自動運転車に関する技術の開発を特に重視している。

2016年、アライアンスは、世界の自動車グループのコネクティッド・カーのイニシアチブを牽引するため、技術分野のエグゼクティブであるオギ・レドジク（Ogi Redzic）をアライアンス上級副社長（コネクティッド・カー及びモビリティサービス担当）として採用した。あらたな共同事業体を得て、アライアンスは、大衆市場向け自動車に低価格で最新の技術を搭載することを目指している。アライアンスは、自社のソフトウェア開発能力構築を支援する人材を獲得し、クラス最高の技術会社と提携して、コネクティッドサービス及びモビリティサービスの拡大を加速化させている。

コモン・モジュール・ファミリー（CMF）

アライアンス技術開発部門は、アライアンスのコモン・モジュール・ファミリー（以下「CMF」という。）の手法をすべての車両セグメントにおいて拡大している。この独自に開発したモジュール・アーキテクチャーのシステムは、ルノー及び日産がより少ない種類の部品で幅広い種類の車両を生産することを可能にすると同時に、コスト削減効果を高め、顧客にとっての価値を拡大する。

CMFは、自動車を、エンジンコンパートメント、コックピット、フロントアンダーボディ、リアアンダーボディ、電子パッケージという５つの基本的モジュールに分類する。この５つのビッグモジュールは、「混合・適合」されて、非常に多様な種類の車両を生み出す。

アライアンスは、技術アーキテクチャーをさまざまなモデルで共有することによって劇的にコストを削減する一方で、顧客の選択肢を広げ、品質を高める。この手法によりエントリーコストは最大40％、購買コストは最大30％削減される。

CMFは、以下の３つの重要な車両セグメントをカバーしており、電気自動車にも適用される予定である。

・　CMF-A：高成長市場向け小型低燃費車両

・　CMF-B：中型車両

・　CMF-C/D：ルノーと日産の多くのSUV及びクロスオーバーを含む大型車両

2013年11月に、日産は米国で初のCMFで開発した車両を発売した。SUV新型「ローグ」は、CMF-C/Dを適用した車両である。翌月には、CMF-C/Dを適用したクロスオーバーSUV「エクストレイル」を日本で発売した。また、2014年２月には、ヨーロッパでクロスオーバーの新型「キャシュカイ」の販売を開始した。

2015年４月、ルノーは、ルノー初のCMFモデルであるクロスオーバー新型「エスパス」を発売した。これもCMF-C/Dアーキテクチャーに基づき製造されている。ルノーは2015年にカジャールとタリスマンを、2016年にメガーヌとセニックを発表した。これらもまた、CMF-C/Dをベースに製造されている。

2015年秋、アライアンスは、初のCMF-A車両であるルノー・クウィッドを発売した。これは、インドのチェンナイにあるルノー・日産アライアンス工場で製造されている。2016年には、日産がインド向けのCMF-A車両、ダットサンを発売した。

CMF車両の開発は、購買から車両開発、パワートレインといったアライアンスの主要な事業分野のすべてにおけるシナジーを増大させているCMFは2020年までにルノーと日産の車両の70％をカバーすることが見込まれている。

研究及び先行開発

2014年４月、アライアンスは、研究・先行開発の戦略分野でルノーと日産が協業することができるように、研究及び先行開発の部門を創設した。

その目標は、高額な次世代技術の開発費を削減し、アライアンスを主要技術において自動車メーカーの上位３グループのうちの１つに位置付けることである。

アライアンスの技術リーダーシップは、ゼロ・エミッション車、コネクティッド・カー及びサービス、並びに自動運転車という３つの重要な戦略的焦点に立脚している。

アライアンスはゼロ・エミッション車ではトップの地位にあり、2016年12月末までに約425,000台の電気自動車を全世界で販売した。

このリーダーシップを維持するため、アライアンスは、共通のゼロ・エミッション車戦略及び行程表を組み立てた。

ルノーは、2020年までにアライアンス内で、自動運転技術を有する10車種超の自動車の発売支援に寄与するインターネット接続技術及び機能を開発することを目指すルノー・日産アライアンスの力を活用している。これには、車内で新たに発見した自由時間の有効活用を最大限に引き出すサービスも伴う。

ルノー・日産は、世界中の多数の施設で研究及び先行開発を行っている。かかる施設には、日本の厚木及びミシガン州ファーミントンヒルズにある日産の技術センター、フランスのギュイヤンクールにあるルノーの技術センター及び2011年に設立されたカリフォルニア州シリコンバレーのルノー・日産アライアンス研究室が含まれる。また、ルノーは、CEA（サクレーのADキャンパス）のクロスファンクショナル・タスク・チームの創設及び最近テルアビブに開設したものを含む世界中のルノー・オープン・イノベーション・ラボの貢献など、革新的なアプローチを行っている。

生産

ルノーと日産は、1999年以降、生産実績管理の分野におけるノウハウを積極的に交換してきた。両社の生産方式、すなわちルノー生産方式（SPR）と日産生産方式（NPW）はアライアンス生産方式（APW）に基づき現在完全に連携しており、現場管理者は、ルノーと日産の全工場においてベストプラクティスを特定、展開するために、機械加工、エンジン組立、スタンピング、溶接、塗装、トリム及びシャーシを含むすべての分野で互いに直接評価テストを行うことが可能となっている。アライアンスの全工場は、互いのパフォーマンスを比較評価するため、毎年QCTP（品質、コスト、時間、生産性）に従ってランク付けされる。環境目標（例えば電気自動車用電池のリサイクルやエネルギー効率）に関する新たな課題は、ベストプラクティスの交換の新たな分野である。アライアンスは2015年に、クロス生産を行っている世界中のすべての工場でAPWの展開を開始した。また2016年末現在ルノーと日産の全工場でAPWが採用されている。

地域ハイライト

中国

2013年12月、ルノー及び中国の東風汽車は、中国でのルノー車生産に向けて、合弁会社設立の契約に署名した。武漢の合弁会社工場の建設は完了し、かかる工場は公式オープンしている。合弁会社は、中国の様々な分野における日産の10年間の経験（建設工事、サプライヤーの選定及び従業員訓練を含む。）から利益を得ている。クロスオーバー車のカジャールは、中国で製造されるルノーの最初の自動車で、新型コレオスと同様にアライアンスCMF C/Dアーキテクチャーに基づき製造されている。

インド

インドは新たな成長市場に対するアライアンスの戦略の焦点のもう一つの重要な柱である。2010年に落成したチェンナイ工場は、アライアンスとして世界初の専用工場であり、アライアンス最大のプラットフォーム共有プロジェクトの本拠地である。

2015年、チェンナイ工場は、インド市場向けにルノー・クウィッドの生産を開始した。コンパクト・ハッチバックがアライアンスCMF-Aアーキテクチャーに基づき製造された最初の自動車である。これは、アライアンス・コモン・モジュール・ファミリーにおける最小かつ最も手頃なカテゴリーの自動車をカバーしている。クウィッドに加えて、同工場は、以下のルノー車、すなわちコンパクトカー新型「パルス」、コンパクトSUV「ダスター」、MPV「ロッジィ」、高級セダン「スカラ」を生産している。同工場では、日産車と共に、ダットサン「GO」及び「GO+」並びに「redi-GO」（クウィッドと同じCMF-Aアーキテクチャーをベースにしている。）も生産している。

韓国

2014年９月、ルノー・サムスン・モーターズ（RSM）の韓国釜山工場は、北米市場において成功したクロスオーバーへの予想を上回る顧客需要を満たすため、同市場に向けた日産ローグ車の出荷を開始した。釜山工場の５年間の年間生産目標は約80,000台のローグ生産であった。2016年、この台数を100,000台超まで増加させ、RSMの目標達成への加速化に貢献している。

アルゼンチン

2015年、アライアンスは、日産及びルノーが、日産NP300 １トンピックアップトラックとある程度共通のアーキテクチャーを共有するルノー向け１トンピックアップトラックの開発を開始したことを発表した。このトラックは、ルノー特有のデザインを有し、メキシコ、クエルナバカの日産工場で2016年に生産を開始した、ルノー初の１トンピックアップトラックである。この１トンピックアップトラックは、当年後半における0.5トンピックアップの発売に続き、ピックアップセグメントへのルノーの２度目の参入となる。日産もまた、ラテンアメリカ向けに、日産NP300及びルノー１トントラックに加えて、メルセデス・ベンツ１トンピックアップトラックを、NP300をベースに、アルゼンチン、コルドバのルノー工場で製造する予定である。これら３種のトラックは、北アメリカを除く他の市場向けに、スペイン、バルセロナの日産工場でも製造される予定である。

サプライチェーン及びロジスティクス

2014年４月以降、そして生産技術・物流が統合された後、新設されたアライアンスの物流部門は、１名のアライアンス・グローバル副社長の下に、世界中のすべてのサプライチェーン及びロジスティクス・チームを監督している。

アライアンス傘下における運営の統合により、各社は互いのベストプラクティスから利益を受けることが可能となっており、これが巨大なスケールメリットをもたらし、共通のソリューションによる新プロジェクトへの対処を可能としている。

以下は共同ロジスティクス及びサプライチェーン活動の具体例の一部である。

・　複雑さを軽減するためにアウトバンド／インバウンド業務を共有：例えば英国におけるルノー、ダチア、日産及びインフィニティ全車の納品の管理は英国を本拠地とするアライアンス・ロジスティクス・チームが行っている。スペインにおける日産部品の国内フローは、ルノーが管理している。

・　ルノー・日産は各地域向けの梱包を標準化し、設計から車両出荷に至るまでのコンテナ及びその他の梱包に関する共通の手法を生み出した。ヨーロッパ向けインバウンド部品供給でいえば、梱包の標準化により、トラック積載率は70％超まで高まった。

・　ルノーと日産は、５年間にわたり、世界規模での全出荷プロセスの調整に共同で取り組んでいる。これにより海上航路が短縮され、貨物船積載率が上昇して、多額のコスト削減と市場投入までの時間短縮につながっている。

・　2016年以降、日産の中国ロジスティクス施設は、韓国のルノー・サムスン工場向けに部品を輸出している。

以上に加えて、ルノー及び日産が互いの工場において徐々にクロス生産を行っていることにより、両社の物流プロセスの統合が加速している。一例として、コロンビア向けのルノー・アラスカンは日産メキシコ工場で製造しており、ルノーのフラン工場（フランス）における新型マイクラの製造は2017年に開始した。

情報システム(IS)／情報技術(IT)

ルノー・日産・インフォメーション・サービシズ（RNIS）は2002年７月に設立され、共通のIS/IT活動を管理している。共通の範囲には企画、アーキテクチャー及び管理の各機能のほか、共同購入及びベストプラクティスの共有が含まれている。

2009年６月以降、RNBV ISのマネージング・ディレクター及び共通の最高情報責任者の管理の下に、ルノーと日産は、アーキテクチャー（オペレーティング・システム及びソフトウェア・パッケージの標準化、共通ソリューション）、ITプランニング及びシナジー（アライアンス標準ワークステーションの供給、ヨーロッパのインフラ部門向け共同調達）、プロジェクト管理及びISシナジー（ポートフォリオの最適化、共通アプリケーション、オフショア・アプリケーション、開発及び維持管理、並びに開発ツールの標準化）について協力している。

品質

アライアンス品質憲章は、共同の品質指針及び手続を定義しており、アライアンスの全プロジェクトに適用されている。

アライアンス品質憲章は、品質に関する主要プロセスすべてに適用される。主要プロセスとは、顧客品質調査、グループ品質目標、新モデル開発における品質管理、生産車品質保証、外注コンポーネントの品質保証、サービス品質保証（販売およびアフターサービス）、技術進歩の品質、ワランティポリシーと手順などである。

この憲章は、以下のような共通の品質ツールを用いることによってルノーと日産を一層緊密にしている。

・　アライアンス車両評価システム（AVES）― ルノーと日産両社にとって、自社及び競合他社の最終製品の品質を顧客の視点から評価する唯一の共通かつ独自な方法

・　アライアンス新製品品質手続（ANPQP）― サプライヤー向けに開発され、すべての新プロジェクトに拡大適用されている品質測定システム。ANPQPは、プロジェクトの当初企画段階から生産開始を経て製品寿命の終了に至るまでの、サプライヤーに関するルノーと日産の要求を定義するために開発された。

・　アライアンス・サプライヤー評価基準（ASES）― 結果とプロセスの観点からサプライヤーの品質管理システムの水準を評価し、グループ外で製造される部品の百万分の１（PPM）目標不良品率を定義するための基準

調整チームは、ルノーと日産両社における品質向上のため、また両社による中期品質目標の達成を助けるため、両社のベストプラクティスを研究している。ベストプラクティスは、世界中（日本、ヨーロッパ、米国、南米、インドなど）から集められ、必要であれば両社において実施される。

2016年４月、２つのアライアンス品質チームが構成された。単一監査への移行、プロセス、プロジェクト品質保証、品質目標及び顧客満足度調査を担当するチームである。

従来とは異なる分野におけるシナジー

アライアンスは、販売やマーケティングといった、従来とは異なる事業分野におけるシナジー効果からも利益を得ることが増えている。

共同フリート契約

アライアンスの幅広い商品ラインナップ及び世界中の販売拠点のおかげで、ルノーと日産は大手の法人顧客と独占的フリート契約を締結することが可能となっている。

アライアンスは、食品会社のダノン、ITのアトスグループ、医薬品のメルクグループを含む世界中の法人顧客と、多数のフリート契約を締結している。

モーターショー

2012年以降、アライアンスの専門チームが、アライアンスの６ブランド（ルノー、日産、インフィニティ、ダチア、ダットサン及びルノー・サムスン・モーターズ）に関する世界中のモーターショーを担当している。アライアンス・モーターショー・チームの創設により、コストを削減すると同時に、モーターショーに対する共通の戦略的アプローチ及び共通の戦略的ツールを持つことが可能となっている。

４【関係会社の状況】

（2016年12月31日現在）

（１）親会社

該当事項なし。

（２）子会社

2016年12月31日現在におけるルノーの連結子会社の総数は、222社であった（アフトワズを含む。）。

そのうち重要な子会社は以下の通りである＊。

（*　個々の収益値は、連結財務諸表の作成で用いた基準に基づき評価し提示している。）

ルノーS.A.S.（RENAULT S.A.S.）

フランス、ブローニュ・ビヤンクール　セデックス 92512、ケ・ル・ガロ 13-15

ルノーs.a.s.の株式資本は533,941,113ユーロで、一株当たり15.250ユーロの議決権付株式35,012,532株に分割されている。

ルノーはルノーs.a.s.の株式資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：自動車（商用車、小型商用車及び乗用車、トラクター、農業機械並びに建設機器）の設計、製造、販売、修理、整備及びリース、また、自動車製造に関連して使用される部品及び装置の設計及び生産。さらにかかる事業活動に関する各種サービスその他上記目的に直接的又は間接的、かつ全体的又は部分的に関連する工業、商業、財務、投資、不動産取引を行う。

2016年12月31日現在の収益：43,101百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：31,266名。

RCIバンク SA（RCI BANQUE SA）

フランス、ノアジ・ル・グラン　セデックス 93168、パヴェ・ヌフ通り 14

RCIバンクの授権株式資本は100,000,000ユーロで、一株当たり100ユーロの議決権付株式1,000,000株に分割されている。

ルノーs.a.s.は、RCIバンクの株式及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：主にヨーロッパにおいて販売金融会社並びにルノー及び日産の顧客にサポート及びサービスを提供している会社の持株会社。ルノー及び日産ヨーロッパの自動車及び予備部品の在庫のための融資を行っている。

2016年度の純融資額：179.8億ユーロ。

2016年12月31日現在の貸借対照表合計（連結）：43,320百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：3,106名。

ルノー・リテール・グループ（フランス）（RENAULT RETAIL GROUP (FRANCE)）

フランス、クラマール セデックス 92142、ドニ・パパン通り２

ルノー・リテール・グループの株式資本は99,832,670ユーロで、一株当たり５ユーロの議決権付株式19,966,534株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・リテール・グループ S.A.の授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：乗用車及び小型商用車の取引、修理、整備及びリース。

フランスに47拠点を有する。

2016年12月31日現在の収益：4,856百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：7,065名。

ルノー・エスパーニャ（RENAULT ESPAÑA）

スペイン、バリャドリッド 47008、72、マドリード通り

ルノー・エスパーニャの授権株式資本は126,501,414ユーロで、一株当たり６ユーロの議決権付株式21,083,569株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・エスパーニャの授権資本及び議決権の99.78％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの自動車の製造。

バリャドリッド、パレンシア及びセビリアに工場を有する。

2016年12月31日現在の収益：8,584百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：13,079名。

ルノー・エスパーニャ・コメルシアル SA（RENAULT ESPAÑA COMERCIAL SA）

スペイン、マドリード28050、89 A、ブルゴス通り

ルノー・エスパーニャ・コメルシアル SAの授権株式資本は12,000,000ユーロで、一株当たり６ユーロの議決権付株式2,000,000株に分割されている。

ルノー・グループはルノー・エスパーニャ・コメルシアル SAの授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの自動車の販売。

2016年12月31日現在の収益：2,280百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：298名。

ルノー・ドイツランド（RENAULT DEUTSCHLAND）

ドイツ、ブリュール 50321、ルノー・日産ストラッセ 6-10

ルノー・ドイツランドの授権株式資本は10,655,322.80ユーロで、一株当たり511.29ユーロの議決権付株式20,840株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・ドイツランドの授権株式資本及び議決権の60％を直接的に保有している。また、ルノー・グループb.v.はルノー・ドイツランドの授権株式資本及び議決権の40％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの自動車の販売。

2016年12月31日現在の収益：2,757百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：403名。

ルノー・イタリア（RENAULT ITALIA）

イタリア、00156 ローマ、ヴィア・ティブルティーナ 1159

ルノー・イタリアの授権株式資本は2,582,500ユーロで、一株当たり10.33ユーロの議決権付株式250,000株に分割されている。

ルノーs.a.s.は、ルノー・イタリアの授権株式資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの自動車の販売。

2016年12月31日現在の収益：2,685百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：237名。

レヴォズ（REVOZ）

スロベニア、ノヴォ・メスト 8000、ベロンクラニシュカ セシュタ ４

レヴォズの授権株式資本は55,081,000ユーロで、一株当たり100ユーロの議決権付株式550,810株に分割されている。

ルノーs.a.s.は、レヴォズの株式資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー自動車の製造。

ノヴォ・メストに工場を有する。

2016年12月31日現在の収益：1,081百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：2,032名。

ルノー・ファイナンス（RENAULT FINANCE）

スイス、ローザンヌ、カーズ・ポスタル 1007、ローダニ通り 48

ルノー・ファイナンスの授権株式資本は230,600,000スイス・フランで、一株当たり500スイス・フランの議決権付株式461,200株に分割されている。

ルノーs.a.s.が、ルノー・ファイナンスの株式及び議決権の100％を保有している。

事業内容：ルノー及び日産のための資本市場取引（外国為替、金利取引及び工業金属取引のヘッジ）及び自己勘定のインターバンク取引。

2016年12月31日現在の貸借対照表（連結）：10,331百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：32名。

ルノー・ユーケー（RENAULT UK）

英国、ハートフォードシャー、リックマンズワース WD3 9YS、メイプル・クロス、デナム・ウェイ、ザ・リバーズ・オフィス・パーク

ルノー・ユーケー・エルティーディーの授権株式資本は2,750,000英国ポンドで、一株当たり１英国ポンドの議決権付株式2,750,000株に分割されている。

ルノー・グループは、ルノー・ユーケー・エルティーディーの株式資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの自動車の販売。

2016年12月31日現在の収益：1,844百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：189名。

ルノー・ベルギー-ルクセンブルク（RENAULT BELGIQUE LUXEMBOURG）

ベルギー、1070－ブリュッセル、モン通り 281

授権株式資本は18,610,000ユーロで、一株当たり275.7ユーロの議決権付株式67,500株に分割されている。

ルノー・グループはルノー・ベルギー-ルクセンブルクの授権資本及び議決権の100％を間接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランド自動車の販売。

2016年12月31日現在の収益：1,341百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：198名。

ルノー・ド・ブラジル（RENAULT DO BRASIL）

ブラジル、サン・ジョゼ・ドス・ピニャイス、エスタード・ド・パラナ、ボルダ・ド・カンポ、av.ルノー 1300

ルノー・ド・ブラジルの授権株式資本は1,255,210,580.47ブラジル・レアルで、422,669,009,499株に分割されている（うち、議決権付株式が285,438,214,584株、議決権の付いていない株式が137,230,794,915株で、すべて額面価格なし）。

ルノー・グループは、ルノー・ド・ブラジルの株式資本の99.85％及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー自動車の製造及び販売。

2016年12月31日現在の収益：2,302百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：5,392名。

ルノー・アルジェンティーナ（RENAULT ARGENTINA）

アルゼンチン、ブエノス・アイレス 1414、フライ・フスト・サンタ・マリア・デ・オロ 1744

ルノー・アルジェンティーナの授権株式資本は600,872,556アルゼンチン・ペソで、一株当たり１アルゼンチン・ペソの議決権付株式600,872,556株に分割されている。

ルノー・グループは、ルノー・アルジェンティーナの授権株式資本及び議決権の100％を間接的に保有している。

事業内容：ルノー自動車の製造及び販売。

2016年12月31日現在の収益：1,267百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：2,042名。

ルノー・サムスン・モーターズ（RENAULT SAMSUNG MOTORS）

韓国、釜山、江西区、618-722、ルノー・サムスン大路 61

ルノー・サムスン・モーターズの授権株式資本は440,000,000,000韓国ウォンで、一株当たり5,000韓国ウォンの議決権付株式88,000,000株に分割されている。

ルノー・グループは、ルノー・サムスン・モーターズの株式資本及び議決権の79.90％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー・サムスン・モーターズの自動車の製造及び販売。

釜山に工場を有する。

2016年12月31日現在の収益：4,836百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：4,313名。

ルノー・アルジェリアSPA（RENAULT ALGÉRIE SPA）

アルジェリア、16270－アルジェ、ゾーン・インダストリエル・ウエ・スマール、ルート・ダルエルベイダ 13

授権株式資本は1,037,001,545アルジェリア・ディナールで、議決権付株式1,037,001株に分割されている。

ルノーs.a.sは、ルノー・アルジェリアSpaの授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの自動車の販売。

2016年12月31日現在の収益：756百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：744名。

ルノー・コマース・マロック（ルノー・マロック・コマーシャル）（RENAULT COMMERCE MAROC（RENAULT MAROC COMMERCIAL））

モロッコ、20000－カサブランカ、プレース・バンドエン・カサブランカ

授権株式資本は50,000,000モロッコ・ディルハムで、一株当たり160モロッコ・ディルハムの議決権付株式312,500株に分割されている。

ルノーs.a.sは、ルノー・マロックの授権資本及び議決権の80％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの自動車の販売。

2016年12月31日現在の収益：678百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：627名。

ルノー・タンジェ・エクスプロイテーション（RENAULT TANGER EXPLOITATION）

モロッコ、90000-タンジェ、ゾーン フランシェ メルーサ I

授権株式資本は42,000,000ユーロで、一株当たり100ユーロの議決権付株式420,000株に分割されている。

ルノー・グループは、ルノー・タンジェ・エクスプロイテーションの授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー自動車の研究、製造。

2016年12月31日現在の収益：2,224百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：6,305名。

オヤック・ルノー・オートモビル・ファブリカラリ（OYAK-RENAULT OTOMOBIL FABRIKALARI）

トルコ、イスタンブール、81190、ウムラニエ BP 34770、F.S.M Mah. バルカン Cd. No.47

オヤック・ルノー・オートモビル・ファブリカラリの授権株式資本は323,300,000トルコ・リラで、一株当たり0.010トルコ・リラの議決権付株式32,330,000,000株に分割されている。

ルノー・グループは、オヤック・ルノー・オートモビル・ファブリカラリの授権株式資本及び議決権の51％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー車の製造及び組立。

ブルサに工場を有する。

2016年12月31日現在の収益：3,287百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：6,727名。

ダチア（DACIA）

ルーマニア、ミオヴェニ 115400、Str.ウジネイ nr 1

ダチアの授権株式資本は2,541,738,210.57ルーマニア・レイで、一株当たり0.100ルーマニア・レイの議決権付株式25,417,382,105.39株に分割されている。

ルノーは、ダチアの授権資本及び議決権の99.43％を直接的に保有している。

事業内容：乗用車の製造及び販売。

ピテシュチに工場を有する。

2016年12月31日現在の収益：4,576百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：13,979名。

CJSC ルノー・ロシア（CJSC RENAULT RUSSIA）

ロシア、モスクワ 109316、ヴォルゴグラドスキー・プロスペクト 42、ハウジング36

CJSC ルノー・ロシアの授権株式資本は6,841,426,980ロシア・ルーブルで、一株当たり1947.46ロシア・ルーブルの議決権付株式3,513,000株に分割されている。

ルノー・グループは、CJSC ルノー・ロシアの授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの自動車の製造及び販売。

2016年12月31日現在の収益：1,221百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：3,233名。

ルノー・インディア・プライベート・リミテッド（Renault India Private Limited）

インド、チェンナイ 600 017、T.ナガー、ベンカタナラヤーナ・ロード #37-38、ASV ラマナ・タワーズ４階

ルノー・インディア・プライベート・リミテッドの授権株式資本は30,000,000,000インド・ルピーで、一株当たり10インド・ルピーの議決権付株式30,000,000株に分割されている。

ルノー・グループはルノー・インディア・プライベート・リミテッドの授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの自動車の販売。

2016年12月31日現在の収益：1,047百万ユーロ。

2016年12月31日現在の従業員数：274名。

アフトワズ（AVTOVAZ）

ロシア連邦、トリアッティ 445024、ユジノエ・ショセ 36

アフトワズの株式資本は25,943,762,090ロシア・ルーブルで、一株当たり５ロシア・ルーブルの議決権付株式5,118,752,418株に分割されている。

ルノーは現在、アフトワズに対する間接的投資が47.35％となるように、アライアンス・ロステック・オートB.V.の資本の73.30％（議決権の57.30％）を保有しており、アライアンス・ロステック・オートB.V.はアフトワズの資本の64.60％を保有している。アライアンス・ロステック・オートB.V.が保有する金融商品を含め、アフトワズの資本の88.69％をアライアンス・ロステック・オートB.V.が保有しており、その結果、実質的に、アフトワズの間接的保有割合は65.01％である。

事業内容：アフトワズはロシアの自動車製造業者である。ルノーとの関係については、本第２-３．-（１）- Ｂ．-「アフトワズ（AVTOVAZ）」を参照のこと。

（３）関連会社(３)

2016年12月31日現在におけるルノーの関連会社の総数は、17社であった。

そのうち重要な関連会社は以下の通りである。

(３)　関連会社とは、i）ルノー・グループが重大な影響を及ぼし、持分法により財務諸表に含まれている会社及び ii）比例ベースで連結された合弁会社を意味する。

自動車部門

日産自動車株式会社（NISSAN Motor Co., Ltd.）

日本国、神奈川県横浜市神奈川区宝町２番地

日産自動車株式会社の授権株式数は6,000,000,000株である。発行済資本は605,813,000,204.581円で、一株当たり134円の議決権付株式4,220,715,112株に分割されている。

ルノーS.A.は、日産の株式の43.4％及び議決権の43.7％を直接的に保有している。

事業内容：日産自動車グループは自動車の設計、製造及び販売を行っている世界的な自動車製造業者である。ルノーとの関係については、本第２‐３．‐（２）「ルノー・日産アライアンス」を参照のこと。

金融会社（関連会社）

ルノー・クレジット・カー（Renault Credit Car）

ベルギー、ブリュッセル 1000、ラヴァンステン通り 60/15

RCIバンクS.A.は、ルノー・クレジット・カーの株式及び議決権の50.1％を間接的に保有している。

事業内容：小売信用

５【従業員の状況】

従業員：内訳及び傾向

過去３年間の地域別従業員数内訳及び平均従業員数

*　海外駐在員は自国において計算される。

ルノー・グループの従業員は、５地域37ヶ国で働いている。「主要10ヶ国」（アルゼンチン、ブラジル、フランス、インド、モロッコ、ルーマニア、ロシア、韓国、スペイン及びトルコ）は総従業員の89.5％を占める。

2016年12月31日現在、ルノー・グループの従業員（終身雇用及び任期付き雇用契約）は合計124,849名で、自動車部門に121,743名、販売金融部門に3,106名であった。この数は、2015年度に比べ3.9％増加している（2015年度末現在の従業員数は120,136名）。この増加は、ヨーロッパ、アメリカ及びAMI地域における生産需要の増加と、技術面での大きな変化を背景として将来に備えるためのフランスエンジニアリング部門及びその他の地域の現地エンジニアリングユニットの両者におけるエンジニアリング活動の強化の両方によるものである。

2016年度のヨーロッパにおける従業員数の増加は、競争契約のプラスの影響及びヨーロッパで生産されたモデルの成功と結びついて、競争契約に基づくコミットメントの１つを反映している。

AMI地域では、従業員数の増加の主な原因は、モロッコにおける工場の拡張及びインドのエンジニアリング活動の増加である。

過去３年間の従業員の男女内訳

2016年12月31日現在、ルノー・グループの従業員のメンバーが徐々に更新されていくにつれて、その総数に占める女性の割合は着実に増加を続け、今日ではグループの従業員の19％を示している（対して2015年度末は18.8％、2014年度は18.4％）。雇用計画の多様性に関する積極的な方針により、この前進は将来の報告においても継続していく。

地域別男女内訳

男女の内訳は、2016年12月31日現在の完全連結会社の基準（121,477名の従業員）に基づき算出されている。

年齢別従業員内訳

雇用の年齢別の内訳は引き続き均衡が取れている。従業員の19％が30歳未満、33％が30歳から39歳の間、28％が40歳から49歳の間、また20％が50歳超である。

年齢別内訳は、2016年12月31日現在の完全連結会社の基準（121,477名の従業員）に基づき算出されている。

雇用内訳

2016年12月31日現在、ルノーは19,085名を雇用しており（終身雇用及び任期付き雇用契約）2015年度より10％の増加である。先に示したとおり、この雇用は、スペイン、モロッコ、トルコ及びインドにおける事業の成長に応えて、また、ルノー・グループの将来の技術の需要に備えるために行われたものである。フランスでは、競争契約に基づく誓約は達成された。商業上の需要を満たすために生産台数を急増したことに合わせて、かかる契約期間中に、2016年のみでの約2,000名を含め、3,000名近くの従業員を終身契約で雇用した。2016年12月31日現在、ルノーは1,536名の実習生を雇用している。

３年間の地域別雇用内訳

地域別解雇内訳

同時期の解雇人数は1,772名で、2015年度（1,470名）より20.5％の増加である。

人件費の管理

2016年度の活動及び売上高における目覚ましい成長を背景に、2016年度のルノー・グループの人件費は合計5,747百万ユーロで、そのうち5,508百万ユーロが自動車部門の人件費であった。これらの人件費は、数値では2015年度より多いが（339百万ユーロの増加）、ルノー・グループの売上高に対する割合では下降傾向を保って、11.9％から11.2％に減少した。「主要10ヶ国」（アルゼンチン、ブラジル、フランス、インド、モロッコ、ルーマニア、ロシア、韓国、スペイン及びトルコ）の人件費は、ルノー・グループの人件費の88％を占めた。

地域別人件費

* ヨーロッパには、ルノー・日産・グローバル・マネジメントが含まれる。

柔軟な作業組織

労働時間に関して、ルノー・グループは操業している国の法的義務及び団体協約を遵守している。

雇用を守り自動車市場の変動に適応するために、ルノーは、柔軟な労働時間のシステムを導入している。従業員代表及び労働組合との協議を経て、ルノーは、会社の利益と職場における対象の従業員の生活の質との間での最良かつ可能なバランスを見つけることを目指している。その対策は、大量の需要に応えるためにシフト制の義務化を加えたり、需要の減少時には労働時間を削減したり、とりわけ個別に又は集団で休日を利用するなどして、特に労働時間の再構成の条件に重点を置いている。

例えばフランスの工場では週平均労働時間は35時間である。工場における原則は、８時間交代の２回シフト制で、需要急増時には、固定の夜勤チームを加える可能性がある。

スペインでは、３大労働組合（UGT、CC.OO及びCCP）と締結した2014-2016労働契約が、当社が有志の「アンチ・ストレス」チームを設けることによりキャプチャーに対する強い需要を満たすことを可能にした。これによって、当社は、週７日間労働する機会を得られ、一方で、医療サービスの助けを得て、従業員のバイオリズムに対する支障がないようにしている。

スロベニアでは、2014年10月30日に社会的パートナーとの間で締結された2014年、2015年及び2016年を対象とする契約において、活動の変化、就業時間の調整、雇用及び報酬を複合的に定めている。

ルノー・グループはまた、従業員にとってより良いワークライフバランスを達成できるように、選択的かつ柔軟な労働時間構成を導入する。例えば、可能な国では在宅勤務の活用である。

- フランスでは、2007年１月22日に在宅勤務契約が締結され、それによって、従業員は、本人が希望しかつ本人の活動において許可される状況であれば、週に１日から４日の在宅勤務が可能となっている。2016年度末現在、約2,400名の従業員がこのプログラムに参加している。満足度調査において、在宅勤務者は皆、このスキームによって、特に通勤時間の削減により、ワークライフバランスが改善され、仕事の効率性が上がっていると話す。2016年６月22日には、SOVABとの間で、子会社における在宅勤務をカバーする条件を定めた具体的な契約が締結された。

- ルーマニアでは、2015年９月15日から在宅勤務のスキームが導入された。現在までに、600名を超える従業員がこのスキームに登録されており、特定の条件の下で週に１日在宅で仕事をすることができる。このスキームは柔軟性を与え、ワーキングライフの質を改善する。

- アルゼンチンでも、2015年11月より在宅勤務のスキームが試験運用されている。2016年末までに84名の従業員がこのスキームに参加することを要望した。

動的なスキル管理

絶えず変化している産業において、動的なスキル管理は業績のキードライバーである。これは、事業における主要な変化にルノーを適応させることを意味している。つまり、一方で人的資源を守り、同時にますます要求が高まっていく市場と顧客のための革新能力を磨くことである。この動的なスキル管理方針は、仕事で使うスキルを高め、雇用可能性を改善する手法を従業員に与えるものでもある。これは、最終的に、ルノーの４つの主要ビジネスラインである、設計、製造、販売及びサポート機能に影響を与えるルノーの転換をサポートする方法である。

各ビジネスラインは、人事部門及び各分野で社内専門家を育成し活用するために創設された専門家ネットワークによってサポートを受けており、世界中のさまざまなルノー事業体の現実世界におけるニーズ及びプライオリティに沿って、中期的な戦略的スキル要件の総括を確立するためにスキル要件の世界的評価を行っている。

これらの評価がもたらしたアクション・プランは、資源を効果的に配置し、戦略的雇用ニーズを定義し、関連スキルの育成に関するトレーニングプログラム及び再トレーニングに注力し、またルノー・日産アライアンスのより広い範囲でのキャリア・パスを策定するために利用される。

その結果、品質及び顧客満足部門はビジネスラインの基準（仕事及び関連スキル）を調整し、組織構成及びフランスそして世界における使命を更新するプロジェクトを2017年の始めに立ち上げた。これは、その事業活動の変化に対応する戦略と計画を立てることを目的としている。初期作業の後、現在のスキルマップが作成された。これは、品質トレーニングスクール（école de la Qualité）が、そのトレーニングの提供が特定のニーズに一致するものであることを保証することを可能にし、同時にマネジャーが2017年度の従業員トレーニング法の優先順位をつけ、雇用対策を導くことを可能にする。

製造のビジネスラインは、ルノーの業績の要の一つで、経営陣により現場に送り込まれた若く才能のある人員をトレーニングすることによりチームリーダーや部門リーダーのるつぼを作ることを目的とした「グラデュエートプログラム」を立ち上げた。候補生は、最初に工場のUET（初歩の作業ユニット）トップに配置されることから始まり、その後、中央でより戦略的なビジョンを養い、最後は工場チームリーダーになるという、包括的で意欲を持たせるようなキャリア・パスを通る。

フランスのGPEC

フランスでは、2011年２月４日に締結されたスキル及び雇用計画に関する協定（Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences、GPEC）が、2013年３月13日から2016年12月31日までのフランスにおけるルノーの新たな成長及び社会的発展の動向の一部として社会的契約によって延長された。ルノー・グループの戦略的挑戦及びその結果もたらされる各ビジネスラインのスキルにおける変化は、労働組合、特に毎年開催されるエンプロイメント・アンド・スキルズ・オブザバトリーにおいて、協議された。オブザバトリーの最後に、クリティカルスキル及びセンシティブスキルのマップがすべての従業員に配布された。

幅広いツールを利用するGPECは、所謂「クリティカル」スキルの供給と所謂「センシティブ」スキルを有する従業員の再トレーニングの管理のハンドルを担っている。2011年の開始から、9,000名を超える従業員が、GPECが提供する種々のイニシアチブに署名し参加する。例えば、事業の立ち上げ若しくは獲得に対するサポート、社外就労期間、又は57歳以上の従業員及び退職年金制度への加盟後３年以内に退職年金を利用する可能性のある従業員に対する就労活動の免除である。トレーニング／再トレーニングプログラムは、会社にとってより戦略的でかつ雇用可能性の点でより有益なスキルを従業員に教えることにより、従業員がビジネスラインを変更できるように開発されてきた。例えば、冶金資格認定に至る製造分野に関して、2014年に認証トレーニングコースが組織された。これには、「工具及び金型生産者」、「製造過程保全電気技術者」及び「産業保全技術者」が含まれる。

HRオフィスは、このスキームに関心を持つ従業員を支援し彼らに助言を与えるため、各工場に設置された。専用のインターネットサイトでも、GPECの対策、トレーニングコース及びこのシステムに関する従業員からのフィードバックについての情報が入手できる。

さらに、フランスの製造工場も、地域的雇用及びスキルの管理対策（Gestion Territoriale de l’Emploi et des Compétences、GTEC）に参加している。ルノーが数年前に設立したクレオン及びドゥエーのモビリティ・プラットフォーム（P2M）は、それぞれの労働市場で非常に活発で、現在は十分に成熟して、共同実習の統合手段や現地パートナー（EPIノルマンディー及びドゥエー商工会議所）とのトレーニングの共有など、HRの共同のイニシアチブを調整することができる。

トレーニング

ルノーでは、継続的なトレーニング及び従業員能力開発は、顧客満足にとって極めて重要であり、流動的な産業において当社が革新及び業績、競争力並びに魅力を維持することを可能にする。このため、当社は2016年４月に、トレーニング及び従業員能力開発に特化したアライアンス専門家センターを開設した。この結果、2016年、ルノーは、今後のすべての活動及び投資を構成する３つの柱を基礎とした新たなトレーニングイニシアチブを約束した。

・　従業員能力開発。ビジネスラインスキルの開発、品質管理の開発及び当社のデジタル化のサポートを３つの主要な軸とする。

ルノー・グループは、各ビジネスラインの活動及び分野横断的な活動に特有の両活動を利用して、すべての専門的トレーニング分野をカバーしている。

ルノー・グループのビジネスラインスキルに関するトレーニング方針は、いわゆるクリティカルスキルの開発及びセンシティブスキルの再トレーニングを優先事項としている。全13校のスクールは、動的なスキル管理概念に基づきその世界的なトレーニング方針を展開している。これらのトレーニングのプライオリティは、その結果、世界中で国毎に展開されている。

2016年、これらのビジネススクールは、当社の転換による影響及び技術的なスキルに関するビジネス上の主要な問題を考慮し、トレーニングコースが当社のニーズを満たすことを確保することに取り組んだ。また、提供するトレーニングの国際的範囲の拡大も行った。

2016年には例えば、パーチェシングスクールが、日産のモジュールを組み込み、スキルマッピングによって特定されるすべてのスキル開発要件をカバーする専門モジュールを開発することにより、提供するトレーニングを全体的にアップデートした。

セーフティスクールは、一方で、予防及び保護機能の中で統合及び専門家トレーニングを開発し、また、世界では、特にリスク管理及び危機管理に関し、マネジャートレーニングにおいてオーバーオールセーフティ（全体的安全性）を統合するために活動した。

2016年、エンジニアリングスクールが取ったイニシアチブの中で、３つのイニシアチブが、エンジニアリングチームのスキル開発のサポートとして実施された異なるレバーを特に示している。１つ目は、自動車の電化及びハイブリッド化に沿った、職業の技術開発におけるトレーニングによるサポートである。これらは、個人のプロ化プログラムで、第１にテストのスペシャリスト、特にベンチテストを取り扱うスペシャリストを対象としており、彼らの電気、電子工学、電子機械工学及びハイブリッド化のスキルを向上することを目的としている。これらのプログラムは、３年間にわたり計画され、最初に約70名の技術者が関与する。２番目のイニシアチブは、参加者の行動や期待の変化をサポートするために、トレーニングコースのデジタル化におけるコース変更を反映したものである。プロジェクトの運営を行う人向けのビデオ学習、シリーズの変更を管理する世界のネットワークゲーム、運営上のエンジニアリングプロセスに関する双方向eラーニングなど、学習の新たな選択肢を開発するために複数のパイロットプログラムが開始された。最後の１つとして、2016年に初めて、570名のエンジニアリングマネジャーが、スキルアップツールを使用した。これは、個別及び集合的なスキル管理ツールで、スキル評価とトレーニングプログラムとの間で直接的なつながりを作ることを可能にしている。

さらに、ルノーは、デジタルパスポートを通じて、ルノー・グループ内で共通のデジタルカルチャーの展開も促進している。これは、デジタルパスポート、デジタル署名及び専門家ケーススタディを対象とする３部構成のオンラインプログラムである。

・　トレーニング及び能力開発のカルチャーを植え付けることにより、継続的な学習を可能にし、従業員が知識や経験を共有することを可能にする。

例えば、2016年にルノーは「ドライブ・ユア・ラーニング」という世界イントラネットトレーニングポータルを開設した。これにより、テキスト、ビデオ及びeラーニングを含む広範なフォーマットで400を超えるラーニングナゲット（又はバイト）にアクセスすることができる。様々なモジュールは、主にリーダーシップ、多様性、アジリティ、テクノロジー、イノベーションなどに重点を置いている。

・　高いパフォーマンスのインフラの共有を通じたトレーニングの効率性

2016年、ルノーは、トレーニングコースのラインナップを最適化するコミットメントを行った。当社は、より大きなトレーニングキャパシティを獲得しトレーニングコストを最適化する近代的なトレーニングソリューションを用いて、ルノー・グループに従業員の言語スキルを向上させるための遠隔言語学習を提供してくれるサプライヤーを選択した。

当社の、グローバルでデジタルかつ国際的なラーニングプラットフォームは、効率性と成功のリアルドライバーであることが証明されている。

2016年度の登録されたルノー・グループ従業員（終身雇用及び任期付き雇用契約）のトレーニング時間数は3,229,668時間であった。地域別のトレーニング時間の内訳は以下のとおりであった。

地域別トレーニング時間内訳

ルノー・グループの主要10ヶ国におけるトレーニング時間の内訳（ルノー・グループの従業員の90％を占める）は、以下のとおりである。

2016年：主要10ヶ国のトレーニング時間数

ルノー・ロシアは、ロシアの経済危機が自動車部門に大きな損失をもたらしている間に、従業員のスキル向上の重要性を認識した。トレーニングは、スキル強化のための強いレバーであり、当社は、トレーニング時間の55％増加を遵守しており、国レベルでは中堅マネジャー向けの２つのプログラムが、地域レベルでは上級マネジャー向けの開発プログラムが立ち上げられた。

従業員別トレーニングアクセス割合及び平均トレーニング時間

2016年、ルノー・グループの現役の従業員によるトレーニングアクセス割合は84.5％であった。平均トレーニング時間は、ルノー・グループの現役従業員１人あたり27.1時間であった。

主要10ヶ国におけるトレーニングアクセスの割合は85％であった。

中期計画をサポートする専門家ネットワーク

2010年以降、専門家の戦略的分野のネットワークは、必要なをスキルを構成し誘導することにより、顧客満足、戦略上の優先事項及び当社の業績をサポートしてきた。

このネットワークは、ルノーの主要なビジネスラインをすべてカバーするようにマッピングされており、当社の戦略上の優先事項をサポートするために頻繁に変化する。このネットワークは、４つのレベルで構成される。それは、１名のエキスパート・フェロー、42名のエキスパート・リーダー、167名のエキスパート及び434名のコンサルタントで、トピックの範囲に応じて適用される。

これは、専門家ネットワークを通じて調整されており、主にスキル及びパートナーとの新たな協業方法をカバーするシステマティックなベンチマークシステムを利用している。

このネットワークは、中期計画に完全に統合され、当社が戦略的分野（電気自動車及びそのエコシステム、将来のドライビング・ポジション、複合的な材料組立、ウェブの安全性、モビリティの新手法など）において当社のビジョンを構築・共有し、システムベース若しくは技術的な（知覚品質、E/Eアーキテクチャー、組立、バッテリー、ロジスティクスなど）、方法論的な（シミュレーション、システムエンジニアリング、試験）又は１つの機能に特化した（アフターセールスなど）ビジネスラインのロードマップを開発することを可能にしている。

さらに、イノベーションの割合を高め、一方で、品質保証を構築している。同様に、顧客満足計画でも重要な役割を果たしている。

このネットワークは、日産のネットワークとも繋がっており、当社のビジョン及び技術水準という観点からシナジーを増加させる。

ネットワークの2017年の目標は、電気自動車、コネクティッド・カー及び自動運転車の３分野での運営を開始することである。

第３  【事業の状況】

１【業績等の概要】

（1）　2016年の販売実績

概要

・　2016年、4.6％増の自動車世界市場においてルノー・グループによる乗用車及び小型商用車（PC+LCV）の販売台数は13.3％増加し、3.18百万台が登録された。

・　車両の登録台数がここ４年連続で成長したことにより、ルノー・グループは販売台数で新記録を打ち立てることができた。ルノー・グループの全世界における市場シェアは現在3.5％である（+0.3ポイント）。ルノー及びダチアの両ブランドは記録的な販売台数を登録した。ルノーは世界をリードするフランスブランドとしての地位を保持している。

・　ヨーロッパでは、ルノー・グループは、ヨーロッパの自動車市場の勢い（+７％）から継続して恩恵を受けており、登録台数は11.8％の増加を実現し、1.8百万台に達した。これは10.6％の市場シェアに相当する。ルノーはヨーロッパで２番目に大きな自動車ブランドとなっている。

・　ヨーロッパ以外では、ルノー・グループは市場全体で5.2％の成長であったのに対し、2016年度は2015年度よりも15.3％増加して記録的な販売台数を達成した。販売台数と市場シェアはすべての地域で増加した。

・　2016年、RCIバンクによる新規融資契約件数は2015年より12.5％増加した。

自動車部門（アフトワズを除く）

ルノー・グループの全世界における地域別登録台数

（1） 暫定的数値

（2） 2016年１月１日より、中国の自動車台数は前年度の卸売に対し小売をベースに報告されている。2015年度の台数は修正再表示されている。

ヨーロッパ

ヨーロッパでは、ルノー・グループの市場シェア（乗用車及び小型商用車）は0.5ポイント増加して10.6％となった。車両の登録台数は11.8％増加し1,805,290台となった。販売台数は当該地域のすべての国で増加した。

ルノー・ブランドの販売台数は再び増加し、当該ブランドはヨーロッパで２番目に大きな自動車ブランドとなっている。車両登録台数は1,390,280台に達し（2015年度より12.1％増加）、ルノーの市場シェアは、0.4ポイント増加し8.1％に達した。これは主に、エスパス、タリスマン及びメガーヌ・ファミリーを含む製品ラインナップの更新プログラムが成功した結果である。ルノーは、クリオ及びキャプチャーが成功したことにより、Ｂセグメントの都市型自動車においてリーダーシップを維持した。

ヨーロッパ市場に登場して11年が経過したダチア・ブランドは、2016年度にその販売台数が再び増加し（10.8％増）、415,010台の記録的な登録台数に達した。

ルノー・ブランドは、販売台数を11％増の25,648台とし（トゥイジーを除く）、ヨーロッパの電気自動車市場のトップにとどまっている。ゾエは登録台数を16％増加させ電気乗用車のトップに立ち、カングー・ゼロ・エミッションは電気小型商用車市場のトップに立っている。

フランスでは、ルノー・グループは５年間で自己最高の販売実績を達成した。ルノーは、乗用車及び小型商用車市場の22.3％を獲得しフランスの自動車リーディング・ブランドとしてリードを広げ、一方、ダチアの販売台数は、112,000台と過去最高を記録した。

ヨーロッパ以外

世界の不均衡な経済状況にもかかわらず、ルノー・グループは、ラインナップをリニューアルし拡大したことにより、すべての地域において市場シェアを拡大することができた。

- アメリカ
ルノー・グループは、0.3ポイント増の6.5％の市場シェアを有して厳しい経済状況に対してよく持ちこたえ、その販売台数を4.1％の市場縮小にもかかわらず0.1％増加させた。ブラジルでは、19.8％後退した市場において、ダスターオロックの成功により市場シェアは0.2ポイント増加し、7.5％という記録的な数値に達した。
アルゼンチンでは、ルノー・ブランドは、市場全体で9.1％成長したのに対し登録台数を24.8％増加させ、回復傾向にある市場の利益を継続して得ている。
コロンビアでは、販売台数（51,049台）及び市場シェア（21.3％）の両方で記録を打ち出した。
2017年には、ルノー・グループは、キャプチャー、クウィッド及び新型コレオスを有するSUVの新ラインナップ並びに１トンピックアップのアラスカンの登場により利益を得る予定である。

- アジア-太平洋
ルノー・グループの販売台数は34.5％増加し167,363台であった。韓国では、0.3％の市場縮小にもかかわらず、ルノー・サムスン・モーターズの販売台数は38.8％増加した。2016年にSM6及びQM6の発売が成功したおかげで、市場シェアは1.7ポイント増の6.2％となった。
中国では、東風ルノー合弁会社初の現地生産車であるカジャールの発売後、市場の成長が14.0％であったのに対し、ルノーの販売台数は50.8％増加した。2016年度末に発売した新型コレオスは、僅か２ヶ月で注文台数が10,000台に迫った。

- アフリカ-中東-インド
ルノー・グループの登録台数は36.4％増加し、市場シェアは6.2％であった（1.7ポイント増）。
インドでは、ルノーは、販売台数を145.6％増加し、最も売れているヨーロッパ自動車ブランドとしての地位を保った。クウィッドの登録台数の合計は、105,745台であった。インドは、世界で８番目に大きなルノー・グループ市場となっている。
イランでは、販売台数が110.7％急増し、ルノー・グループに2015年度より3.7ポイント増の8.4％の市場シェアをもたらした。ルノー・グループは、トンダー及びサンデロの成功により、再開したイラン市場で主要プレーヤーとしての地位を取り戻した。
北アフリカでは、ルノー・グループは4.9ポイント増の38.5％の市場シェアを有している。アルジェリアでは、2016年に記録的な市場シェア（51.3％）に達し、これは15.7ポイントの増加であった。これは、シンボルの現地生産から恩恵を受けたものである。ダチア及びルノーがそれぞれ１位及び２位の地位を有しているモロッコでは、ルノー・グループの登録台数は22.5％増加し、37.8％の市場シェアをもたらした。

- ユーラシア
6.3％の市場縮小にもかかわらず、登録台数は2.3％増加した。それに伴い、市場シェアは、1.1ポイント増加し13.0％となった。
トルコでは、ルノー・グループは登録台数を4.4％増加させ、販売台数において新記録を打ち出した。新型メガーヌセダンは、最初の２ヶ月で注文台数が13,200台を上回り、好スタートを切った。未だ低下傾向にある市場（-10.8％）のロシアでは、ルノーは8.2％（+0.7％）の記録的な市場シェアを達成した。これは主に、６月の発売以来14,600台を超える車両が販売されたキャプチャー（Kaptur）の成功によるものである。

ルノー・グループのブランド及びタイプ別登録台数

新型モデルの成功とヨーロッパ自動車市場の好調な勢いのおかげで、ルノー・ブランドの登録台数は、2015年度に比べ14.2％増加した。

2,487,309台の販売台数で、ルノー・ブランドは ルノー・グループの登録台数の78.2％を占めた。

ダチア・ブランドの登録台数は、ヨーロッパにおける著しい成長（特にフランスで12.1％の増加）に後押しされ、6.0％増の584,219台となった。

SM6及びQM6の発売成功により、ルノー・サムスン・モーターズの販売台数は大きく増加した（+38.8％）。

販売金融部門

新規融資及びサービス

RCIバンクは、2016年12月末までに1,563,954件という記録的な件数の融資契約を獲得し（2015年度と比較して12.5％の増加）、収益的成長軌道を確かにし、一方でアライアンス・ブランドへの商業的サポート強化も行っている。

この好業績は、自動車市場、特に、新車の販売増加がブラジル及びロシアで記録された減少を相殺しているヨーロッパの自動車市場の成長並びにアライアンス・ブランドの市場シェアの増加によるものである。

ルノー・グループの自動車融資普及率は、2015年度に比べて0.7ポイント増加し、37.7％に達した。トルコ、ロシア及びインド（持分法による連結会社）を除くと、この普及率は41.0％に達した（2015年12月末は40.0％）。

このような状況において、新規融資契約（カード及び個人融資を除く）は、アライアンス・ブランド全体で増加し、１年間で14.9％増の179億ユーロに達した。

平均稼働資産は、333億ユーロに達した（2015年度と比較して16.3％の増加）。そのうち252億ユーロは対顧客事業に直接関連するもので16.0％増加した。

RCIバンク融資実績

RCIバンクの戦略の要であるサービス事業は、製品提供の収益性のある多様化及び世界的な拡大という二つの主要な分野に依拠することにより、顧客満足及びアライアンス・ブランドに対するロイヤリティに貢献している。この事業は、契約件数を19.8％増の3.4百万件を超えるまで増加させ（このうち63％を超える件数が自動車関連サービスを含む）、2016年の１年間を通して発展を続けた。

RCIバンクサービス実績

RCIバンクによる融資を受けた新規登録車の普及率

普及率は、RCIバンク・グループ全体で2015年度より0.7ポイント上昇したが、ブランド及び地域ごとに異なる傾向を見せた。

RCIバンクによる融資を受けた新規登録車の普及率（ブランド別）

RCIバンクによる融資を受けた新規登録車の普及率（地域別）

ヨーロッパ地域では、新車融資契約の件数は１年で12.6％増加した。この地域の自動車融資普及率は2015年度に比べて1.3ポイント上昇し、41.5％に達した。

アジア-太平洋地域においては、ルノー・サムスン・モーターズが販売した新車の半数超について、RCIバンクが融資した。これは、メーカーによる好調な販売成績から恩恵を受けたものである。自動車融資普及率は1.0ポイント減で52.3％に達した。

アメリカ地域は、未だにブラジル自動車市場の低迷の影響を受け、2015年度と比べて19.8％減少した。アルゼンチンにおける好調な販売成績によって支えられたアメリカ地域では、2015年度に比べて1.3ポイント減少したものの、37.7％の高い自動車融資普及率を維持した。

アフリカ、中東、インド地域では、昨年度と比較して1.8ポイント増加し、18.2％の自動車融資普及率を記録した。インドでは、2015年以降、金融事業を展開していることにより、当年の融資普及率は5.9ポイント増加して12.6％に達した。

ユーラシア地域では、自動車融資普及率は0.5ポイント増加し24.7％となった。ロシアでは、自動車販売が低迷する状況の中で、自動車融資普及率は2.9ポイント増加し、危機前のレベルの26.9％まで戻った。トルコでは、成長する自動車市場において、融資普及率は3.8ポイント減少し22.1％に達した。

国際的発展及び新規事業

2016年度、RCIバンクは、アライアンスのブランドの市場開拓をサポートし、新市場の獲得を継続した。

コロンビアでは、当年は自社の金融事業開始の年として特徴付けられた。2016年８月に子会社が営業開始となり、18,000件を超える新車融資契約が締結された。

インドでは、2015年度末に発売されたルノー・クウィッドの商業的成功に後押しされ、RCIバンクは22,000件を超える融資契約を管理下に置き、事業の大きな成長を記録した。

主要な新興市場における低迷にもかかわらず、ヨーロッパ外で行われたRCIバンクの事業の割合は、今なお新車融資契約件数の４分の１近くを占めている（2015年度の26％に対して2016年度は23％）。

現在ではヨーロッパの４ヶ国（フランス、ドイツ、オーストリア及び英国）で展開している預金口座は、RCIバンクにとって重要な資金調達源となっている。2016年12月末現在、集められた預金総額は126億ユーロ、すなわちルノー・グループの純貸付残高の33％に達した。RCIバンクは、自らの戦略に従い、2016年における目標を超えた。

RCIバンクは、23ヶ国においてアライアンスのための電気自動車のバッテリーレンタル・サービスのオペレーターとして位置づけられ、2016年末現在、97,202個のバッテリーを管理している。

最後に、2016年６月22日、RCIバンクは、利用及びすべての関連費用の簡素化され且つ包括的なモニタリングを可能とする、専門車両及び機器の管理の革新的ソリューションを提供する企業であるバルブ・ソフトウェア・エルティーディーの少数株式を取得した。この投資は、個人及び専門の顧客に革新的且つ手頃なサービスを提供し、それによって自動車の利用を簡素化するというRCIバンクの戦略に沿うものである。

登録台数及び生産統計

ルノー・グループ - 全世界における登録台数

(1) 暫定的数値

(2) 2016年１月１日より、中国の自動車台数は前年度の卸売に対し小売をベースに報告されている。2015年度の台数は修正再表示されている。

(3) トゥイジーは四輪車であり、したがってメキシコ、コロンビア、ブルガリア及びアイルランドを除きルノー・グループの自動車登録台数には含まれない。

ルノー・グループ - ヨーロッパにおける登録台数

(1) 暫定的数値

(2) トゥイジーは四輪車であり、したがってアイルランドを除きルノー・グループの自動車登録台数には含まれない。

ルノー・グループ - 国際市場における登録台数

(1) 暫定的数値

(2) 2016年１月１日より、中国の自動車台数は前年度の卸売に対し小売をベースに報告されている。2015年度の台数は修正再表示されている。

(3) トゥイジーは四輪車であり、したがってメキシコ、コロンビア及びブルガリアを除きルノー・グループの自動車登録台数には含まれない。

ルノー・グループ - 全世界におけるモデル別生産高(3)

ルノー・グループ地域別地理的管理構造－各地域の国々　（2016年12月31日時点）

（2）　アライアンスの総販売実績及び財務指標

2016年アライアンス販売台数

2016年度、ルノー・日産アライアンスは、世界で9.96百万台の自動車を販売し、大きく成長した。この自動車グループは、さらに、2010年に日産リーフ、その後にルノー・ゾエを発売以降、合計425,000台近い電気自動車の販売台数でゼロ・エミッション車市場におけるリーダーシップを強めた。

アライアンスの数値には、三菱自動車による販売台数、つまり世界で934,013台の販売台数を含むものである。三菱自動車は、日産が同社の株式を34％取得した昨年の秋にアライアンスに加わった。

「ルノー・グループ、日産自動車及び三菱自動車の統合は、自動車セグメントに新たな力を生み出した。」と、アライアンスの会長兼最高経営責任者であるカルロス・ゴーンは宣言した。「この革新的なパートナーシップは18年前に始まったもので、この力により我々は競争力を強化し、成長速度を速め、そして将来の自動車をデザインするレースに参加することが可能となった。」

昨年、全世界で販売された自動車の約９台に１台がアライアンス・ブランドの自動車であった。

ルノー・グループは、ドライブ・ザ・チェンジ計画の最終年であった2016年に、3,182,625台の自動車を販売し、販売台数の13.3％増加を記録した。2015年度と比較して374,000台の記録的な増加となり、４年連続の成長を示した。

ルノー及びダチア・ブランドは、両ブランドともに、記録的な販売台数を記録した。ルノー・サムスン・モーターズの自動車販売台数は、38.8％急増した。販売台数と同様に、市場シェアも世界のすべての地域で増加し、ルノー・ブランドはヨーロッパで第２位のブランドとなった。

日産自動車株式会社もまた、全世界で5,559,902台の自動車及び小型商用車を販売し、記録を更新した（2.5％増）。米国及び中国では、同社の販売台数はそれぞれ5.4％及び8.4％増加し、両市場で新記録を樹立した。インフィニティは、2016年度に230,000台超が販売され、前年度に比べて７％増加した。12月には、インフィニティは27,200台が販売され、前年度に比べて18％の増加であった。

三菱自動車の世界販売台数は934,013台で、13％減少した。米国及びオーストラリアにおける販売台数は増加したが、この増加はブラジル、ロシア及び中東における登録台数の減少で相殺された。日本における販売台数も、燃費問題の提起に伴う消費者信頼感の低下により影響を受けた。

ラーダ・ブランドのもとに自動車を販売しているアフトワズの販売台数は、284,807台に達した。ルノー・日産アライアンス及びアフトワズを合わせると、ロシアで約３台に１台の自動車を販売している。

ゼロ・エミッション車のハイライト

ルノー・日産アライアンスは、三菱自動車と合わせて、2016年度を通して累積的に424,797台の電気自動車を販売し、ゼロ・エミッション車において誰もが認めるリーダーとなった。

アライアンス上位10市場

* アフトワズを含む。

世界の製造拠点*

* 三菱自動車の生産拠点を除く。

共同取引の数値

2016年度のルノーによる日産に対する販売及びルノーによる日産からの購入の合計は、それぞれ当初見積もられた4,105百万ユーロ及び2,115百万ユーロに達した（第６‐１.‐（１）連結財務諸表‐注記12K）。

アライアンスに関する財務情報

本項の財務データの目的は、主要業績指標を示すことによりルノー・日産アライアンスの経済的重要性を幅広く数値化すること、並びに、２つのグループの資産及び負債を比較し易くすることの２つの要素から成る。２つのグループのこれらのデータは、2016年にルノーが適用した会計基準に準拠している。

アライアンスの独自性とは、とりわけ、ルノー及び日産の資産及び負債を合算することができないことを意味している。従って、これらの指標は一般会計原則により定められている連結に該当せず、また、法定監査人により監査されていない。

ルノーに関する情報が2016年12月31日に公表された連結数値に基づいている一方で、日産に関する情報は、2016年１月１日から12月31日までの期間（日産の会計年度は３月31日に終了する）に該当する、ルノーとの連結を目的として作成された修正再表示の連結数値に基づいている。

主要業績指標

ルノーの会計方針に基づく主要業績指標を作成する際は、日本の会計基準に基づき日産により公表された数値の、IFRSへの修正再表示が考慮されている。さらに、下記の調整が行われてきた。

・　主要な損益計算書の項目の表示を一致させるため、必要な場合における再分類。

・　1999年及び2002年に実施された日産株式の取得についてルノーが適用した公正価格への調整。

2016年の売上高

＊　2016年度の平均為替レート、１ユーロ＝120.3円で換算。

アライアンスの会社間取引は、主にルノー及び日産間の商業取引から構成されている。これらの勘定は、売上高指標を計算するために控除されている。これらの数値は、ルノーの2016年度の数値に基づいて見積もられている。

2016年度のアライアンスの営業総利益、営業利益及び当期純利益は下記のとおりである。

(1)　2016年度の平均為替レート、１ユーロ＝120.3円で換算。

(2)　ルノーの当期純利益は、日産の寄与を除外するよう調整されており、同様に日産の当期純利益もルノーの寄与を除外するよう調整されている。

(3)　日産の営業利益は、品質関連費用-754百万ユーロ（-907億円）を含む。

会社間取引がかかる指標に与える影響は軽微であるため、控除されていない。

アライアンスについては、営業総利益は売上高の6.5％に相当する。

2016年度における資産計上及び償却後のアライアンスの研究開発費は下記のとおりである。

＊　2016年度の平均為替レート、１ユーロ＝120.3円で換算。

貸借対照表指標

ルノー及び日産の要約貸借対照表

ルノー(2016年12月31日現在)

日産(2016年12月31日現在)

(1)　日産のデータは2016年12月31日現在の決算日レート、１ユーロ＝123.4円で換算。

(2)　自動車部門の金融負債は、販売金融部門に対する社内貸付金（2016年12月31日現在10,807百万ユーロ）を控除した後の金額を表している。

(3)　日産が2016年11月22日にカルソニックカンセイの株式を売却するための公開買付応募契約を締結したことを発表した後、すべての資産及び債務は、「その他の資産」及び「その他の債務」に組み込まれている。

日産の資産及び負債の数値は、会計基準の調整のための修正再表示並びに1999年及び2002年に実施された日産株式の取得についてルノーが適用した公正価格への調整を含んでおり、主に土地の再評価、開発費の資産計上及び退職関連引当金の再評価に関係している。

貸借対照表の項目は、両グループ間でデータに一貫性を持たせるために、必要に応じて再分類されている。

リース用車両及びバッテリーを除く2016年度の両アライアンス・グループによる有形固定資産の購入額は以下のとおりである。

＊　2016年度の平均為替レート、１ユーロ＝120.3円で換算。

入手可能な最善の情報に基づき、ルノーは、現在の会計原則の下で日産を完全連結した場合にルノーの資本にもたらす影響は以下の結果をもたらすと見積もっている。

・　資本－ルノー・グループ持分の最大５％乃至10％の減少

・　資本－非支配株主持分の275億ユーロの増加

２【生産、受注及び販売の状況】

前記１「業績等の概要」を参照のこと。

３【対処すべき課題】

財務及び会計情報開示の管理プロセスの重要な要素

ルノー・グループは、３つの事業セグメントにおいて、質の高い会計及び財務情報を伝え一方でこれまでの２つの事業セグメント（アフトワズを除く自動車事業及び販売金融（RCIバンク））にかかる財務書類作成の準備のために必要な時間を削減するための２つの主要な戦略に依拠することにより、フランス及び海外の子会社において分権的運営を管理している。

‐　会計からの運用システムのアップストリームは可能な限り標準化されている。

‐　世界中の製造及び／又は商事、エンジニアリング並びに販売金融会社においてルノー・グループが選択したERP財務及び会計モジュールが導入されている。

このソフトウェア・パッケージを使用することにより、処理されたデータが信頼性を有しかつ一貫性のあるものであることを保証している。特に、ユーザーのプロファイルを明確にし、モニタリングを行うことによって、タスク分離規則の尊重の確保に役立つ。

初期制御が行われる運用システムにより処理される基本トランザクションの制御は、会計及び財務データが信頼できるものであることを保証する鍵となっている。運用システムでは、データを多数のインターフェースを通じて補助会計システムに送る。これらのインターフェースは、アップストリーム・プロセス毎にすべての経済事象をキャッチするよう、常に監視されており、迅速かつ定期的に該当データを集中型会計システムに送信している。

会計チームは、ITスタッフと協力し、重大な故障の際にERPを保護するためのセキュリティ・プロセスを開発してきた。事業継続計画は、会社レベルで策定されてきた。これは、ERPを使用する子会社において展開されている。

内部統制及びリスク管理システムの目的

ルノー・グループは、その事業活動に固有のリスクを抑制し、その悪影響を制限するための組織体制及び手続を導入している。当該内部統制及びリスク管理システムは、すべての会社機能、活動及び地域において実施されている。その主たる目的は以下の通りである。

・　当社がさらされているリスクを認識し、かつ管理する。

・　法律、規制及び当社の定款を遵守させる。

・　当社の活動において、品質、費用及び納期を管理する。

・　財務、会計及び経営状況の開示内容の信頼性、妥当性及び質の高さを確保する。

但し、この体制及び手続は、当社の目的が達成されるという絶対の保証を提供するものではない。機会とリスクの折り合いをつけるため、ルノー・グループのグローバルリスク管理システムは、業務管理又は目的達成に重大な影響を及ぼす事由の影響及び／又は可能性を抑えることを目的としている。内部統制及びリスク管理システムは、リスクファクター管理の水準及び経営計画の有効性を測定することにより、リスクの特定及び評価を行う。

内部統制及びリスク管理システムに関する規制枠組

2007年度以降、ルノー・グループは、フランス金融市場庁（AMF）の参照フレームワーク及び実施ガイドライン（2010年７月改訂）並びに2010年７月に公表された監査委員会作業グループ・レポートの勧告を考慮に入れている。

アフトワズ・グループは経営上の自治を有しており、独自にロシアの法体系に従った内部統制及びリスク管理システムを実施している。2016年12月末、ルノー・グループは、アフトワズの株主であるアライアンス・ロステック・オートBVの支配持分を獲得し、そのことにより同グループを完全に連結化させた。アフトワズ・グループは、第５-５「コーポレート・ガバナンスの状況等」に記載する原則に従い、一刻も早く同レベルに到達するために、自らのシステムをルノー・グループのシステムに積極的に一致させるプロセスを開始した。

RCIバンクは、その販売金融事業に関連して、銀行・金融規制に従い、独自の内部統制枠組みを定めた。このシステムの概要は、第５-５「コーポレート・ガバナンスの状況等」-「販売金融：RCIバンク」に記載されている。RCIバンクは、フランスの金融健全性監督・破綻処理機構（ACPR）及び欧州中央銀行（ECB）による管理の対象となっている。

４【事業等のリスク】

本項には将来に関する事項が含まれているが、当該事項は2016年12月31日現在において判断したものである。

一連の事業の中で、ルノー・グループは、その資産、負債及び財務成績に影響を与える可能性のある多くのリスクにさらされている。主なリスクの概要及びそれらがどのように管理されているかについての詳細は、下記「リスク管理」に記載されている。

リスク管理

ルノー・グループは、ルノー・グループ自動車事業（以下「自動車事業」という。）、アフトワズ・グループ及び販売金融事業（RCIバンク・グループ）の３つの事業部門により構成されている。各事業部門は、独自のリスク管理システムを有している。

自動車事業及び販売金融事業は、それぞれの活動に関連したリスクを管理するためにあらゆる努力を尽くしている。本項では、同じ論理を用いてそれぞれの事業部門に関するリスクを提示する。

・　企業環境に関連したリスク

・　分野を超えた横断的リスク

・　事業リスク

・　財務リスク

2016年12月31日よりアフトワズが完全連結された後、ルノー・グループはアフトワズに関連するリスクファクターの影響を受ける可能性がある。このリスクファクターは、ルノー・グループ自動車部門のリスクファクターと同じ種類のものである。これらのリスクは、企業環境に関連したリスク、分野を超えた横断的リスク、事業リスク及び財務リスクである。

また、2016年12月31日現在、アフトワズ・グループは誓約事項に違反した状態の銀行ローン601百万ユーロを有している。

金融機関は債務の早期返済を請求する可能性がある。

2016年12月31日現在、アフトワズ・グループは、124百万ユーロの長期債務を含む282百万ユーロのローン契約について、ローンに関する誓約事項違反の免除を受けている。

連結財務諸表の承認日現在において、金融機関はアフトワズ・グループに対し債務の早期返済を求める請求を一切行っていない。

自動車部門については、グローバルリスク管理システムは、本社のリスク管理部、各国レベルの事業リスクマネジャー及び特定の事業機能及び企業活動内における専門リスクマネジャー間の協力に基づいている。異なるレベル間のネットワークは、リスク管理システムを強化し、リスクをコントロールする上での未然防止策を提供している。ただし、かかるシステムは、活動の複雑性及び事業環境の発展の加速化が組み合わさることによって生じる潜在的なリスク及び損害を除外するものではなく、これによって既存のリスクの増大及び新たなリスクの出現に繋がる可能性がある。

本項はそのため、自動車事業及び販売金融事業（本書においてアフトワズ・グループは対象外である。）の２つの事業部門における主なリスク並びにかかるリスクの可能性及び影響を制限するためにかかる２つの事業部門が実施している主な手順について記載している。

また、2016年度は、ルノー・グループの次なる戦略的計画の準備と綿密な連携のうえ、ルノー・グループの主要なリスクマッピングの更新が行われたことが強調されている。これは、ルノー・グループが、最初から特定の事業リスク又は戦略的リスクに対処するためにアクション・プランを統合することができるようになされたものである。このため、当該リスクは本項において詳細に記載していない。これらのリスクには、顧客満足と市場（パワートレイン技術、自動車技術、自動車サービス等の混合）の変化、及びそれらがルノー・グループのビジネスモデルに与える影響についての予測が不十分であることに起因するリスク、戦略的計画の実施、及びルノー・グループの製品及びサービスのパフォーマンス、品質、競争力に関する中期目標の不達成に伴うリスク、並びにアフトワズの事業回復の失敗のリスクが含まれている。

自動車事業のリスクファクター

企業環境に関連したリスク

地理的リスク

リスクファクター

ルノー・グループは、数多くの国において製造及び／又は販売事業を行っており、その中には、GDPの不安定性、経済及び政府の不安定性、社会不安、規制の変更、国有化、債権回収の難しさ、金利及び為替レートの変動、外貨の流動性不足並びに為替管理等固有のリスクを伴いうるものもある。例えば、ルノー・グループは、エジプトで資金の本国送還の問題を経験し、またアルジェリアでは輸入制限の制約を受けており、これらの国における拡大は減速している。

管理手順及び方針

製造事業の地理的拠点に関する決定はすべて、世界的な産業アプローチを通じて不安定性のリスクを軽減するルノー・グループ全体の成長戦略を背景に行われる。

ルノー・グループは、現地市場において生産施設をより競争力のあるものにするため、これら生産施設の現地統合を継続的に増加することも目指している。GDP及び支払能力の傾向は地域によって異なるため、ルノーのヨーロッパ以外の製造への投資の地理的分布により、ルノー・グループのリスクが分散されている。

製造への投資に関してルノー・グループは原則としてエクスポージャーをヘッジしていないが、ターゲットに満たない場合のリスクは、投資の予測リターンを計算する際に考慮される。

取引フローに関して、ルノー・グループは、高リスクの国に由来する支払いのほとんどに係る不払いのリスクに対してヘッジしている。主な例外は、グループ間の販売、自動車に関するパートナー及びヘッジ手段のない国への販売である。残存するカントリーリスクは、定期的に監視されている。

利用されている２つの主要なヘッジ商品は、主要銀行が発行した銀行保証（荷為替信用状、スタンドバイ信用状及び請求払い保証状）及び信用保証業者による保証である。

不払いのリスクを一元管理し、競争条件に基づいてヘッジを行うために、ルノー・グループは、「ハブ・アンド・スポーク」方式の請求システムを策定した。その目的は、製造子会社がその輸出向け製品をルノーs.a.s.に販売し、ルノーs.a.s.はこれを、サプライヤー・クレジットを付与して、取引子会社及び独立輸入業者に販売することにある。親会社は、関連したリスクを管理している。関税協定の適用を受けている国家間におけるいくつかの販売では、このシステムを利用していない。かかる場合、輸出子会社は、親会社による事業支援を受け、リスク管理を行う責任を負う。

経済状況に起因するリスク

リスクファクター

ヨーロッパ及びヨーロッパ以外の地域におけるルノー・グループの売上の割合（2015年度は58/42、2016年度は57/43）は、ルノー・グループが様々な機会を利用する一方、地域的な後退又は減速のリスクを制限することを可能にしている。ヨーロッパ地域以外の３大市場は、トルコ、ブラジル及びロシア／インド市場であり、それぞれルノー・グループの売上の５％、５％及び４％ずつを占めた。

にもかかわらず、ルノー・グループの活動は、依然ヨーロッパ市場に依存している（販売台数、売上高及び収益の点で）。

管理手順及び方針

当社は、追加の市場リスクに対する防御として、複数の対応策を導入した。予測及び行動においてより高い柔軟性を確保するため、５つの地域は、当社のすべてのビジネス機能の代表から成るマネジメント・コミッティに率いられる。マネジメント・コミッティの委員長は、ルノー・グループの業績に貢献するために独自のビジネス・プランを管理しているルノー・グループ・マネジメント・コミッティのメンバーであるオペレーションズ・ディレクターが務める。オペレーションズ・ディレクター（ヨーロッパ）は、さらに、当社にとってのこの地域の重要性から、エグゼクティブ・コミッティのメンバーも務める。

これらグループ間の対応策に加えて、特定の行動も導入される。

ヨーロッパ

ヨーロッパ市場における継続的な回復をもとに、ルノー・グループは以下のことを行った。

・　顧客及び収益に焦点を当てた、ヨーロッパ市場で市場シェアを取り戻すための意欲的な戦略目的の明示。ルノー・グループは、2015年から2016年、Ｃ/Ｄセグメントのラインナップをリニューアルすることで利益を得た。ルノー・グループは、ヨーロッパで第２位の地位を、獲得することを目指している／獲得している。

・　パートナーとの製造契約の展開（例として、フラン工場における日産マイクラの製造）。

ブラジル及びアルゼンチン

当該地域は、引き続き、将来の回復予測におけるマクロ経済リスクの管理を行っている。

・　ブラジルで販売される全車両及びアルゼンチンで販売される車両の95％超は、販売コストに対する為替レートの影響を減らすために高い現地調達率を有するメルコスルの国々で製造されている。

・　ルノー・グループは、ブラジル及びアルゼンチン間において製造及び販売両方で取引のバランスを取るよう努めている。

ブラジルのマクロ経済及び政治の状況が安定化の兆候を見せ始め、また消費者マインドも改善され、2017年度はわずかな成長が予想されている。

ロシア

ルノー・グループは、経済環境の変動を厳密に監視しており、また市場の回復に備えている。

・　ダイナミックな価格政策により、商業的成長を外国為替の変動の管理と調和させている。

・　より強固な現地統合がすべての製造工場において依然として最優先課題である。

・　製品ラインナップは、2016年に発売された新型モデル（キャプチャー（KAPTUR））及び今後３年間で発売が計画されている製品の現地生産を対象としている。

中国

中国で東風と共に設立された合弁会社が2015年に生産を開始した。武漢にある合弁会社の工場は、年間150,000台の生産能力を有している。

輸入自動車（2016年度は6,500台）に関連する現在の事業に加えて、合弁会社は、当年度始めにＣセグメントモデル（カジャール21,500台）、当年度末にＤセグメントモデル（コレオス5,100台）のクロスオーバー製品の現地販売を開始した。

規制環境関連リスク

リスクファクター

法令不遵守に関連したリスク。

管理手順及び方針

当社は、複数の明確に定義された規制分野における規制遵守の堅牢性を分析するために、内部統制部が法務部と調整して定めた組織立てられた手順を辿る。これらには、競争、不正及び腐敗、環境、健康－安全－労働環境、技術上の規制等が含まれる。

このアプローチは、内部統制部の一部である規制コンプライアンス部（Regulatory Compliance department）に率いられ、倫理及びコンプライアンス委員会（Ethics and Compliance Committee）により監視される。

当社及び当社の幹部社員の刑事上、行政上及び財務上の制裁リスクへのエクスポージャーを減らし、企業イメージを守ることを目標としている。

このシステムは、３タイプの動作主体に基づいている。

・業務上の事業体は、意思決定部門の指令及び支援により、現地の規制に従い、各自の手順を通じて規制の遵守を確保する。

・意思決定部門（技術上の規制、法務、人事、環境等）は、各分野の規制の遵守を監視し、規制要件を社内ガイドラインに置き換え、それらをネットワーク上で適用する。

・規制コンプライアンス部は、法務部の支援を受け、規制コンプライアンス・システムについて、その手法の定義付け及び評価を行う。

このシステムは、当社が規制の遵守義務を熟知しており、その活動においてこれらを考慮しているとの合理的な保証を倫理及びコンプライアンス委員会に与える。

分野を超えた横断的リスク

職業上の健康及び安全性リスク

リスクはすべての事業分野（生産、ロジスティクス、エンジニアリング及び販売）に存在している。

ルノー・グループは、その従業員を安全性リスク及び職業上の疾患にさらすことについて、それを管理し、回避し、また軽減することを約束している。

ガイドライン：

・　ルノー・グループ・エグゼクティブ・コミッティに直接報告を行う新中央HSE部門の構成

・　ルノー・グループについて単独の管理システムを有すること

・　安全衛生（H&S）方針の目標及びそれらを達成するために必要な資源の決定

・　ルノーが直面する特定の安全性に関する問題を反映する主要業績指標の決定

・　リスクの分類及び軽減

・　コーチングとオンサイト監査の融合

ルノー・グループは、H&Sリスク回避プログラムを策定した。専属のHSEの部門には、すべての事業所及び事業部門でH&Sコーポレート・ポリシーを実施する任務が課せられている。

このため、ルノーは、定期的に会合して経験を共有し既存のノウハウを展開させるH&S専門家の国際ネットワークに依拠している。

このプロセスは、すべてのレベルのマネジメントが関与し、H&Sのイニシアチブをサポートすることにより活性化されている。すべての事業所は、継続的な改善について同じポリシーを共有している。これにより、従業員及び彼らの代表者は、労働状況の改善に当事者意識を持つよう促され、その結果、ルノーの競争力及び魅力が強化される。

ルノー・グループは、H&Sの分野で最先端の事業会社の１つとなることを目指している。このことを志して、ルノーは以下の取り組みを行っている。

2012年：「職場における生活の質」と題するアクション・プランの開始

2013年：ベンチマーク特定のための主要国際グループのH&S実績のレビュー

2014年：安全性に関する10個の行動規範（10個の必須ルール）を含む革新的なルノーH&Sプランの開始

2015年：エグゼクティブ・コミッティによるHSE部門設立の決定

2016年：HSEディレクターの採用及びチームの結成

成果が目標通りとなるように指標を定め綿密に監視している。すべてのレベルのマネジメントに月次報告書を送付している。

産業医が、スタッフのストレス及び関連する心理社会的リスクへのエクスポージャーを監視する。

最後に、ルノー・グループは、職場の健康及び労働生活の質を改善するために、特に意識向上及び訓練のキャンペーンを通じて、全般的な予防策を実施している。これらのキャンペーンでは、食品の安全、中毒、家庭内事故、交通安全及びスポーツ等を取り上げている。

これらの対応策は全体で、労働環境に内在するリスクのレベルを低減させるために役立っており、また、ルノーの継続的改善の哲学を反映している。

環境リスク

リスクファクター

ルノー・グループの主要な環境リスクは、３つのカテゴリーに分類することができる。

・ 当社の活動により生じうる偶発的な環境破壊リスクは、主にルノー・グループ及びそのサプライヤーの産業活動に関係し、それより程度は下回るものの、アフターサービス並びに自動車製造のための部品及び製品の輸送に関係する。

・ 異常な気象条件（嵐、洪水又は雹等）による産業活動及び輸送活動の混乱並びに当社の資産への損害が生じるリスク。

・ 当社が、自動車環境パフォーマンス、使用済み車両のリサイクル及び回収、又は自動車の製造若しくはアフターサービスにおいて使用される化学製品に関する規制上の要件の強化に対応するための適切な対応及び基準に関連する適切な対応を講じないことによる財務リスク及び商業リスク。

管理手順及び方針

環境リスクの特定及び管理は、「リスク管理」項目の冒頭に記載されるルノー・グループのグローバルリスク管理システムの一部を構成する。

すべてのCSR問題と同様に、環境問題及び関連するリスクもまた、マテリアリティ分析を受けている。これは、事業の経済的業績に対する潜在的影響及びステークホルダーに対する相対的重要性に基づきかかる問題及びリスクを特定し優先順位を付けるものである。

当社によって引き起こされる可能性のある環境リスクは、ルノー・グループの全拠点で、製品ライフサイクルの全段階に展開されている環境管理システムを利用することによって防止されている。

ルノー・グループのサプライヤーの産業活動に伴う環境リスクは、特定のCSRリスク分類プロセスを通じて特定され優先順位を付けられる。これらのリスクは、最初に、サプライチェーン全体にルノー日産CSR購買ガイドライン及びルノー・グリーン購買ガイドラインを配布することにより、管理される。これらのガイドラインは、ルノー日産アライアンスがCSRの観点からサプライヤーに要求するもの及びルノー特有の環境面での期待を定義している。２つめに、最もリスクにさらされているサプライヤーは、EcoVadisツールに基づくCSR評価プロセス及び現地監査を受ける。これらによって、是正的アクション・プランに導かれる可能性がある。

気候リスク、自然リスク及び産業リスクは、ルノー・グループの防止方針（下記「事業リスク」の「製造拠点に関するリスク」を参照のこと。）において考慮されている。

汚染物質排出及び自動車リサイクルの可能性に関する規制要件の遵守を確保する対応策は、関連機関から自動車認可を確実に得られるようにするためのプロセスに完全に統合されている。2015年度後半、ルノー・グループはさらに、実走行条件（すなわち、現在有効な新欧州ドライビングサイクル（NEDC）規制認証基準によるものよりさらに広範囲の運転条件をカバーする。）のもとでの自動車汚染物質排出削減に向けた努力を一層強めるという同グループの決定を発表した。ルノーは、これらの規制の変更について、2017年９月の新世界統一試験サイクル（WLTC）の導入とともに、歓迎している。WLTCは、実走行条件及び現在の車載装置により配慮するものであり、自動車排出に関して顧客に提供される情報の信頼性を大幅に改善させている。その一方で、ルノー・グループは、認証された数値と、将来のRDEプロトコルを模範とする手順に従った範囲でグループ内のすべてのモデルについて計測した実走行排気（RDE）との相違について、より厳しい管理を導入している。加えて、ルノー・グループは、自動車の寿命到来時のリサイクルについて、子会社であるルノー・エンバイロメント及び様々な調査プロジェクトを通じた、任意かつ革新的な手法を取っている。

温室効果ガスの排出に関して、特に自動車によるCO2排出において規制を強化することに伴うリスク及び機会は、当社の競争力に関わる主要な課題であると特定している。このため、これらは主要なパフォーマンス指標であるワールドワイド・カーボン・フットプリント（Worldwide Carbon Footprint）を通じて監視され、燃料消費量及びCO2排出量に関して、特定の商品競争目標が定められている（CAFE基準値等）。これらの指標は、GEC（グループ・エグゼクティブ・コミッティ）レベルで毎年追跡され、ルノー・グループのポジション並びに短期、中期及び長期（10年間）の展望が検証され、それに従って戦略を決定し調整する。

最後に、「物質」リスク防止、及び欧州REACH規則又は他国の同等の規則の遵守は、製品サイクルの全段階において確保されている。この組織は、ネットワーク全体に展開されており、本部の専門的なハブ並びに当社及びサプライチェーン全体に適用されている「物質」基準により支えられている。

法律及び契約上のリスク

リスクファクター

ルノー・グループは、以下の主要な法的リスクにさらされている。

・法律及び規制上の変更

ルノーは、その国際的な活動のために、とりわけ、自動車、環境、競争、労働法等の分野で、多数の複雑かつダイナミックな規制の対象となっている。

ルノーは、状況について監視しているが、ルノー・グループの財政状態、事業又は業績に重大な影響を及ぼす法律又は規制の変更を妨げることはできない。さらに、関係当局又は裁判所は、随時、既存の法令の適用又は解釈を変更する可能性がある。

・契約上のコミットメントの不遵守に起因する特定リスク

契約上のコミットメントの不遵守に起因する特定リスクは、適用がある場合、紛争、行政手続又は法的手続、仲裁の項目に記載される。

ルノーは、財政状態又は収益性に重大な影響を及ぼす可能性のある、その他の契約上のコミットメントの不遵守に起因する特定リスクも一切認識していない。

・紛争、行政手続又は法的手続、仲裁

ルノーは、フランスにおける活動及び国際的な活動の一環として様々な行政手続、法的手続及び仲裁手続に関与している。

ルノーの知る限り、ルノー・グループの財政状態、事業活動又は業績に重大な影響を及ぼしうる、現在進行中又は発生の可能性のある紛争、下記を除く行政手続若しくは法的手続、又は仲裁手続きは、直近の12ヵ月に存在していない。

注目すべきは、独立した技術委員会の任務と同時に、フランス競争・消費・不正抑止総局（DGCCRF）は自動車産業に関する調査を行っていることである。これらの調査は、ルノーを含むフランスでディーゼル自動車を販売している数多くの自動車メーカーの窒素酸化物排出（NOx）に関連する現状に関するものである。DGCCRFは、この問題についてルノーに関する結論を検察当局に伝えることを決定し、その後、2017年１月12日にルノーに対し「材料品質及び行われた検査に関する虚偽、これらの事実により、製品が人体及び動物の健康を害するものとなったこと」を理由に司法調査が開始された。

ルノーは、一切の違反の存在について否定しており、法的調査においてフランス及び欧州の規制を遵守していることを証明する意向がある。さらに、この段階で、ルノーは、これらの調査の結果及びこれがルノー・グループに対して及ぼしうる影響（もしあれば）について、評価する立場にない。

・知的財産

ルノーは、様々な特許、商標、意匠及びモデルを使用している。毎年、ルノーは数百件の特許を申請しており、その中には第三者に供与する有料ライセンスの対象となっているものもある。また、ルノー・グループは、第三者と取り決めたライセンス許諾契約の下で、これら第三者が所有する特許を使用することもできる。このように、ルノーは様々な知的財産リスクにさらされている。

ルノー・グループの業績は、とりわけ、自身の特許及びその他の知的財産権を保護する強健な法的枠組みに依拠している。例えば、ルノーは、第三者によってルノーの知的財産権が悪用されず又は知的財産権について異議申立てがなされないことを保証することはできない。そのような悪用又は主張は、ルノー・グループの活動、業績及びイメージにマイナスの影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

法律及び規制上の変更については、ルノーはその子会社に、当社が事業を行う国の規制を尊重することを求めている。ルノーは、法令の変更を予測できるようにするため、また、ルノー・グループによる法令遵守を徹底するために、自動車部門特有の規制を担当する国単位及び地域単位の規制当局と常に対話している。

すべての紛争、行政手続又は法的手続及び仲裁は、定期的に、とりわけ会計年度末に調査を受ける。ルノー・グループは、適切なアドバイザーの意見を求めた上で、予測されるリスク（連結財務諸表の注記20「引当金の変動」を参照のこと。）を補うために必要とみなされる引当金を設定している。

最後に、法的リスクの内部統制は、一般的に３つの指針に基づき編成されている。

・ルノー・グループの法務機能の管理は、本部機能及びルノー・グループの主要な国々の従業員を取り囲むように編成されている。これらの従業員は階層及び／又は機能ベースで報告する。

・法務機能の従業員は、上流での法的リスク予想及び対応策（諮問的コンサルテーション、本部の法務機能からの情報入手等）の適用を積極的に行う。

・ルノー・グループによる規制の監視は、関係する各国と連携して行われる。

税務上のリスク

リスクファクター

当社の税務上の義務の表現の解釈又は執行における不明確性。

管理手順及び方針

ルノー・グループは、常に、株主の利益を保護すると同時に、ルノー・グループが事業を行う国の政府との信頼関係を維持する合理的な税務政策を採用してきた。

付託された権限に基づき、ルノーの本部及び現地税務チームは、政府と協働し、国内及び国外における納税義務の遵守を徹底することを主な目的として、ルノー・グループの税務政策を実施する。

しかしながら、監査において技術的な乖離が発見される可能性があり、とりわけ、ルノーの納税義務の法の解釈又は履行における不明確性に起因する場合、税務紛争に繋がる可能性がある。リスクの重大性の分析後、必要に応じて、これらの乖離による財務上の効果を反映させるため財務諸表に引当金が計上される。

ITリスク

リスクファクター

ルノー・グループの事業は、一部分において、ルノー・グループのITシステムの円滑な稼動に依存している。このITシステムは、情報システム部（Information Systems department）の責任の下にあり、情報システム部は、以下のことに付随するリスクを管理するための安全方針、技術上の構造及びプロセスを導入している。

・　ルノー・グループ全体及び部分的に日産、並びに当グループのパートナー及びサプライヤーが利用している約3,000のITアプリケーションのホストである約5,000サーバーを有するデータ・センターのサービス継続性。

・　サイバー犯罪：世界規模のコンピューター化された攻撃、又はルノー・グループの利益若しくは副次的影響として国家の利益を対象とする攻撃。これらの攻撃は、機密データ（例えば、秘密情報や個人情報）の盗難又は改変、サービス妨害又はルノー・グループのイントラネットのダウンを目的としている可能性がある。インターネットの世界では、これらのオンライン攻撃はますます頻発しており、すべての企業をターゲットにしている。それらは、対象のインターネット、コネクティッド・カーなどの新たな攻撃領域が開拓されている。サイバー犯罪はインターネット上又は社内ネットワークを通じて起こりうる。これは、過失又は不注意な行為により助長されうる。

・　法令、外部当局又はサプライヤーとの契約によって求められるIT基準又は慣習への不遵守。この不遵守に対するエクスポージャーのリスクは、ルノー情報システム部の権限外のIT活動を対象としていない（例えば、一定のシャドークラウドアプリケーションなど）。

これらのリスクは、違約金又は営業中止という形で、財務的に重大な影響を及ぼし得る。ルノー・グループのブランドイメージに悪影響を与え、かつ／又は競争上の優位に損失を招き得る。

管理手順及び方針

リスクはとりわけ、以下を通して制御されている。

・業務レベル：

・　アプリケーション及び使用されるデータの重要性に応じて、ITプロジェクト内で実行されているセキュリティ要件を定義するプロセスの存在及びその継続的な微調整。

・　ルノー・グループのITセキュリティ方針及びベストプラクティスの実施を担うITセキュリティ専門家のグローバル・ネットワークの調整。

・　リソースが、サプライヤー、パートナー及びディーラーシップ・ネットワークだけではなく、高リスクの国を拠点とする企業体によっても安全に使用することができるようにするための、ルノー・グループのITネットワークの高レベルな防御。

・　ルノーの情報システム部、保護及び予防対策部（D2P）、監査部並びに内部統制部の連携で実施される遵守チェック。

・　従業員及びパートナーを対象にした意識向上活動。

・組織レベル及びガバナンスレベル：

・　ITリスク委員会（IT Risks Committee）は、ITリスクの担当であるルノー・グループ・エグゼクティブ・コミッティのメンバーが委員長を務め、ルノー・グループITセキュリティ部(Group IT Security department)が調整する委員会。

・　ガバナンス委員会は、情報システムセキュリティ方針及びベストプラクティスに沿った、ITセキュリティ手続きの効果的な適用を検証するために業務レベルで検査を行う、ルノー・グループITセキュリティ部が調整する委員会。

・主要なビジネストレンド及び脅威とリスクの変動を考慮し、当グループの2017年プランは、経験及び過去の業績に基づき、以下の側面を重視する：

・　当グループのイントラネット上に保存されているか又はパートナー及び／若しくはサプライヤーによりクラウドに保存されているかを問わず、当グループの境界、システム及び機密データの保護の強化

・　サイバー攻撃を検知するためのイントラネット監視

・　当グループの情報管理方針に基づく最高機密データの保護

・　ユーザーの訓練及び意識向上

・　コネクティッド・カーの保護

年金債務に起因するリスク

リスクファクター

年金に関連したリスクは、年金を構成するパラメーター（労働力、割引率、インフレ、平均余命）又は市場（投資の影響）のマイナス変動により必要となりうる追加の資金調達により構成される。これらはスキームの種類、つまり確定拠出スキームであるか、確定給付スキームであるか、さらに退職給付金であるか又は年金基金であるかに応じて変化する。

アプローチ及び年金システム

過去10年間に、ルノーは、当社拠出金の定期支払い以外にルノーに金融債務が生じない確定給付制度を推進した。

年金スキーム別の定義、関連するリスク管理及び使用される数理計算上の仮定、並びに財務諸表に対するこれらのスキームの影響に関する詳細は、連結財務諸表の注記19Cに記載されている。

事業リスク

製品開発に関するリスク

リスクファクター

製品開発に関するリスクは主に、提案される製品のラインナップ（車体の種類、セグメントの種類、価格等）と市場の需要の間のバランスに関連するものである。

管理手順及び方針

新しいモデル及びパワートレインは、顧客の需要及び予想される収益性に関する分析に基づいて開発される。これは、以下に基づいて計算される。

・　**収入：**顧客に関する調査、売上高、市場シェア、予想価格及び推定ライフサイクルに基づく。

・　**支出：**プロジェクト、１台当たりの予想原価及び予定されたライフサイクルに関する合計当初支出額に基づく。

参考として用いられている前提に疑義が生じた場合（市場、セグメント、車体タイプ、又は生産台数の縮小、支出額／１台当たりの原価の増加）、予想収益性が低下する可能性がある。

この収益性が引き下げられた場合、ルノー・グループは、使用された固定資産（投資及び資産計上した開発費。これらは自動車のライフサイクルにわたって償却される。）の価値の損失を認識しなければならないか、最低購入数量が達成されない場合において、必要に応じて、支払うべき契約上の補償金をカバーすることを目的とした引当金を計上しなければならない可能性がある。

自動車及びサブシステム・プロジェクトの調整には、収入及び支出の前提の変動に対する収益性の感応度を管理することが必要である。より具体的には、プログラム部門がプロジェクト・リスクのリストを作成し、以下を行うために、プラス及びマイナスの両方の予想される影響のシミュレーションを行う。

・　環境の変化に対するプロジェクトの強健さを強調すること。

・　可能な限りこれらのリスクに対するエクスポージャーを低減し、又はこれらに対するヘッジを行うために必要な対策を決定すること。

自動車及びサブシステムの各プログラム・ディレクターは、このリスクを恒久的に管理する責任を負う。リスク管理システムは、ルノー・グループの製品及びプログラム部門内で、各開発マイルストーンにおいて提示され、ルノー・グループのシニア・マネジメントのメンバーにも提示される。

さらに一般的な観点から、製品ラインナップ計画の強固さを保証し、リスクを最小にするために、ルノー・グループは以下のことを行う。

・　異なる市場で同一モデルの販売を最大化する。それによって、これらの市場の１つで起こりうる変動に対するエクスポージャーを減らす。

・　単一の市場セグメント又は顧客タイプに依拠するリスクを減らすために、異なるセグメント及び市場で、顧客の期待に沿う様々なバランスの取れた製品ポートフォリオを提供する。

・　異なる市場で顧客の期待に沿い、エンジン構成の変化を反映するために、様々なエンジンポートフォリオ（ガソリン、ディーゼル、電気及びハイブリッド）を提供する。

さらに、ルノー・グループは、競争力のある技術、製品及びサービスの提供を展開し、それを常に保つために、市場の変動及びグループ独自の戦略（電気自動車、コネクティッド・カー、自動運転車、新モビリティサービス等）に沿って、顧客の期待、革新及び、より一般的にはその環境に対して、積極的な監視を続ける。

サプライヤーリスク

リスクファクター

自動車の原価に対するサプライヤーの寄与が極めて大きいため、サプライヤーリスクの管理は自動車メーカーにとって主要な課題である。全体の中でほんの１社のサプライヤーが債務不履行に陥っただけでも、ルノー・グループの工場における生産及び将来のプロジェクト開発に重大な影響を及ぼす可能性がある。

したがって、ルノーは、サプライヤーとの関係のすべての側面にわたりサプライヤーリスクを管理するために正確なシステムを適用しなければならない。かかる側面とはすなわち、設計及び開発、製造、ロジスティクス及び品質、並びに支払能力及び財務上の持続可能性である。

管理手順及び方針

ルノー・日産パーチェシングオーガニゼーション（以下「RNPO」という。）は、そのサプライヤーリスクの管理に責任を負っており、このために以下の５つの主要なシステムを使用している。

・　サプライヤーに対し、自らのリスクについて、とりわけサプライチェーンについて、上流に向かって責任を負わせることを目的とした防止策。

・　開発中の製品に関する設計、検証及び仕様の遵守についてのルノー・日産の基準の使用。

・　納入された部品の質及びそのトレーサビリティにおける不遵守を発見するためのプロセス。

・　事業、財務及び企業の社会的責任に関連するサプライヤーリスクの恒久的な監視。

・　サプライヤーの不遵守又はリスクが発見された場合にアクション・プランを実施するためのシステム。

この管理には、複数の専任の部門も関与する。すなわち、リスク管理及び統制部門、財務アナリストのネットワーク、並びに専任の企業の社会的責任部門である。これらの部門は、グローバルレベルで、RNPOの事業購買マネジャーと非常に緊密に連携する。

防止及び発見

上流の防止策は、特に自然災害リスクに関するものである。ルノー及び日産は事業継続計画を有している。これは、2011年に日本及びタイで発生した災害を受けて策定された。すべてのサプライヤーが、自然災害の際の代替となる解決法を評価するため、毎年アンケートに記入する。

サプライヤーが設計及び開発した製品のコンプライアンスに関するリスクは、アライアンス新製品品質手続（ANPQP）を通じて管理される。すべてのサプライヤーがこれを遵守しなければならない。この手続には、設計段階において部品の欠陥の重大さを格付するスコア・チャートを使用した、検証及びコンプライアンスに関する厳格な手段及び手順が含まれている。

大量生産に関するリスクについて、ルノーは特に生産能力及び品質に関するリスクに注意を払っている。

サプライヤーの側での生産能力不足に関するリスクを管理するため、ルノーは、２年後に必要とされる生産能力及び解決策を予測するための毎年のアンケートに基づいた、生産能力データのリポジトリプロセスを使用している。

大量生産された製品の質について、ルノーは世界中で300を超える専門家によって適用されている管理システムを有している。このシステムは、ルノー及び日産に共通の監査マトリックスに基づいており、ISO TS 16949におけるモデルに従って創設された。

グループ、事業体及び工場レベルのサプライヤーリスクを管理するため、ルノー・グループは、独自の基準を事業及び財務計画に組み込み、CSR基準に関する範囲で内外の専門家を使用している。

事業リスクは、バイヤー及びサプライヤーリスクの専門家が行う年次格付を通じて予想及び監視される。当該格付は、複数の基準を有するマトリックスを使用して、株主及び経営陣の質、工場の競争力、その投資能力及び技術的なリスクのほか、戦略やその主たる顧客に対する商業的依存度を評価する。RNPO規則では、サプライヤーの製造拠点は少なくとも年に１度、購買部のメンバーによる調査を受けることを定めている。これは、サプライヤーの格付を視覚的に裏付けるためである。

財務リスクは、ルノー及び日産グループが事業を行っているすべての国に配置されたルノー・日産のアナリストのネットワークにより監視されている。これらのアナリストは、ルノー及び日産に共通する基準のマトリックスに基づき、サプライヤーの債務不履行リスクを評価する。彼らは、自らの結論を格付機関からのスコア、フランス銀行からのスコア及び信用保険会社からの勧告等と比較する。

リスク管理

リスクにさらされているサプライヤーについては、購買リスク委員会によって協議され、これらによって決定がなされる。これらの委員会はルノー・グループレベルで、また現地の購入部門ごとに存在する。これらの委員会は複数の領域にわたる組織であり、購買部が委員長を務め、サプライヤーリスクに関係するすべての機能（財務、法務、管理、ロジスティクス、通信、広報及び人事）が出席する。

購買リスク委員会は、サプライヤーのリスクを軽減し、その競争力を改善し、サプライチェーンの長期的な安全性を確保するため、サプライヤーと協力して実施すべきアクション・プランを決定する。

サプライヤーは、アクション・プランを実施する必要性について正式に通知を受ける。これらのプランの実施は、サプライヤーリスクの管理に責任を負う購買チーム、財務アナリストのネットワーク及び事業購買マネジャーにより、とりわけ四半期業績レビューを通じて監視される。これらのレビューはまた、サプライヤーとの関係におけるすべての側面を調査することを促進する。当該側面とは、設計のほか、数量取扱能力、品質、コスト及びロジスティクスのコンプライアンスである。

原材料に関するリスク－資源の確保

リスクファクター

特定されたリスクは、供給と需要の間でのミスマッチ（市場力学、部品調達問題又は地政学的理由等）により原材料の供給に対して制限が課される可能性に関するものである。

管理手順及び方針

サプライチェーンにおける制限が生産に影響を及ぼす可能性があるため、自動車業界で使用される一定の原材料は戦略上重要であるとみなされている。2010年度に、エネルギー及び原材料戦略に関する専門知識分野が創設された。この専門知識は、内部の統制組織（原材料及び通貨委員会並びに原材料エンジニアリング技術運営委員会）によって主に利用される。

この分野におけるルノーの専門知識は、以下に基づいて原材料の重要度を決める客観的な方法の開発のために利用されている。

・　供給リスク及びコスト変動（「原材料に関するリスク‐価格保証」を参照のこと。）

・　製品戦略の観点におけるルノーにとっての重要性及び影響（使用量及び購入価格に左右される。）

この評価は、種類及び規模毎にこれらのリスクに順位を付すための客観的な基準を使用する。これらには、関連する原材料の供給及び需要のシナリオ、これらの材料を生産する企業の数及びそのエクスポージャー、並びに（必要な場合は）ルノーによる材料のリサイクル及び代替能力が含まれうる。この重要度に関するマトリックスは、ルノーがさらされている材料を特定し、直接使用されるか、又はサプライヤーの部品及び構成部品を通じて使用される資源を確保するための戦略を定めることを可能にした。当該マトリックスには、使用量の削減等の手段、並びに内部でのリサイクル及び別の目的での使用並びに／又は代替プロセス（4R戦略：reduce（削減）、recycle（リサイクル）、remanufacture（再製造）、reuse（再利用））の導入が含まれる。

ルノー・グループは、特にその子会社であるインドラ（スエズ・エンバイロメントとの合弁事業）を通じた、使用済み車両を破壊して材料をリサイクルするプロセスの開発のほか、その子会社であるガイア（自動車部門）及びBCM（金属廃棄物）を通じて、またヨーロピアン・ライフ＋ICARRE95のプロジェクト（2015年に終了）等の革新的なパートナーと共に行っている、部品及び材料の回収及び処理に尽力していると評価されてきた。これらの事業はまとめて、ルノー・グループのために材料（リサイクル・ポリプロピレン、アルミニウム、銅、プラチナ、パラジウム、ロジウム等）の供給を確保する一助となっている。これらの事業は、ルノー・エンバイロメントが管理している。

ルノーが築き上げた重要度解析の方法に関する専門知識はベンチマークとなった。特に、フランスの戦略的金属に関する省庁間委員会（Comité Interministériel pour les Métaux Stratégiques）（COMES）は、ルノーに対し、2011年から2014年にかけて、戦略的原材料に関するフランスの産業のニーズを特定及び査定するために業界全体の作業部会を監視するよう要求した。すべての産業セクターは、原材料リスクへのエクスポージャーを自己診断するためのツールが提供されている。このツールは、絶えず改善が行われている。ルノーは、関連するイニシアチブに依然として密接に関与している（欧州レベルの重要度マトリックスの更新）。例えば、公共機関と協力して、分野を超えた横断的委員会の作業を通じて関与している。これは、リスク管理に対する全体的で将来を見通したアプローチの基礎を成し得る。この場合、公共機関は、必要な重点行動に関し支援を提供する。

製造拠点に関するリスク

リスクファクター

ルノー・グループの製造リスクに対するエクスポージャーは、特定の自動車モデル及び部品の製造が１～２拠点に集中しており（第２-３-「（IV）主要製造拠点」の製造拠点表を参照のこと。）、製造施設が相互依存しているため、潜在的に大きい。

管理手順及び方針

25年以上の間、ルノーは、保険会社と協議して、意欲的かつ綿密な防止策を採用してきており、これは現在、すべての製造拠点に適用されている。この方針は、人員の安全、不動産の保全及び事業の継続を含む。

ルノー・グループは長年、火災、爆発及び機械の故障のリスクの軽減に努め、製造拠点、エンジニアリングセンター、試験センター、及び戦略的に最も重要な物流プラットフォームでのこの取り組みが優先された。現在あるほとんどの工場は、国際基準の１つである「高度防災基準適合建築物（Highly Protected Risk）（HPR）」を通じて認識されるとおり、高度な予防及び保護を行っているとの評価を取得しており、約50の拠点において、予防及び保護規則の適用を毎年検証する保険会社からこの評価を受けた。ルノー・グループの損害保険プログラムの対象である製造、エンジニアリング及び物流の範囲内で保険が掛けられた資産の94％超は、努力が認められ、またHPRプログラムの導入計画に沿って、ルノー・グループの保険会社から「高度防災基準適合建築物」であるとの評価を受けた。保険業者により認識されている、この高度なリスクコントロールは、ルノー・グループが加入することのできる保険条件に直接的なプラスの影響を与えている。

暴風雨、洪水、台風（主に韓国）及び地震（特にルーマニア、チリ及びトルコ）といった自然災害に関するリスクは、ルノー・グループの防止策に組み込まれている。2008年以降、トレーニングや防災訓練などの組織的な対策に加えて、地震のリスクがある製造拠点で建物の構造補強並びに施設及び産業工場を守る努力がなされてきた。

この防止策の実施を支援しているのは、とりわけ、世界的に適用される基準の設定及び更新を行い、既存の工場を最新化及び拡大し、又は新しく工場を設立するためのあらゆるプロジェクトに参加している、特別中央チームであり、このチームはルノー・グループの保険会社と協力している。フランスに本部を置くこの中央チームは、スペイン、ルーマニア及び南アメリカの地域拠点、並びに各製造拠点の現場チームのネットワークによりサポートされている。

ルノーは、設計、製造、使用及びリサイクルの段階において自動車が環境に与える影響を減らすためのシステム及び方針を実施しているが、同時に、ルノーの環境リスクには、正常に稼働していない設備に起因する環境への影響及び工場での過去の活動により生じた汚染も含まれる。

ルノーは、環境リスクを防止するためのISO14001認証環境管理システムを導入している。このシステムは、2005年から、事業所での化学物質及び工場の廃棄物の管理を通じて「アライアンス管理方式（Alliance Management Way（AMW））」に組み入れられた。

事業専門家チームは、このシステムにより実行される任務を調整する。当該専門家は、現地チームのネットワークにより、各製造拠点でサポートされている。リスクを識別し、その影響を測定し、防止及び予防策を立て、制御を決定するための手法及び体制がルノー・グループのすべての生産工場で導入されている。

以下のすべての管理段階について、手法及びツールが定められている。当該管理段階とはすなわち、リスク識別、防止策及び／又は予防策の選択、管理及び訓練手続である。

環境及びエネルギーの影響データのスコアカードも法定監査人により監査される。

流通ネットワークに関連するリスク

リスクファクター

独立系ディーラー・ネットワークの財務健全性は、ルノー・グループの販売戦略に重大な課題を突き付ける。ディーラーが債務不履行に陥った場合、国及び地域の両方のレベルで、売上水準に大きな影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

ディーラーシップの財務健全性は、ルノーにより監視されているほか、RCIバンクが事業を行っている国においてRCIバンクによっても監視されている。ディーラー格付制度は、不履行リスクを予防し、制限するために用いられている。

その他の国々では、ルノーは信用監視システムを整えている。子会社も、積極的にこのリスクを管理するためにネットワークの生産性を積極的に指揮している。

リスク委員会（Risk Committee）の月例会議が、国のレベルでRCIと共に組織され、ネットワークの財務健全性及び債権に関する定期報告に基づき、リスク水準により監視の強化が正当化される場合、リスク監視委員会（Risk Monitoring Committee）が本社で開催される。

不履行によるリスクは、RCIがネットワーク及び個人の顧客について生じるリスクを負担するための特別目的事業体を有する地域のRCIバンクに移転される。RCIバンクがこのリスクに対処できない場合、ルノー・グループが直接負担するか、又は当該リスクの全部若しくは一部を現地の銀行に移転する。

信用管理システムの一部として、自動車事業の売掛債権を監視するための指標を有する報告システムを導入した。

これらのツールは、支払期間の監視及び管理を改善し、顧客リスク及びポートフォリオの質の管理をより効率的にできるようにする。

事業リスクに対する付保

ルノー・グループ内において、事業リスクに対する保護には、以下の２つの面がある。

・　影響が大きく、可能性の低いリスクは、保険及び再保険市場に移転される。

・　統計的に知られており、その財務面での影響を予測することのできる一般的なリスクは、ルノー・グループによって引当金が計上されている。但し、これらに対して付保することを求める法律上の要件が存在する場合はこの限りではない。

保険部門が交渉を行い、財政的に支払能力があり、世界中にプログラムを有する保険会社に直接委託する。保険部門は、ルノー・グループの予防及び保護方針の決定に積極的に関与する。このため、補償の性質及び範囲は事業会社の暫定的なリスク分析を通じて決定される。このアプローチは以下の種類のリスクに使用される。

・　輸送及び流通拠点における自動車の保管：ルノー・日産アライアンスは、請求１件につき295百万ユーロの補償を購入している。その控除免責金額は、流通拠点にある自動車に生じた損害については請求１件につき100,000ユーロ、陸上輸送については請求１件につき45,000ユーロである。

・　財産損害及び事業損失：ルノー・日産アライアンスは、請求１件につき17.5億ユーロの補償を購入している。これには一定の保証の種類、とりわけ自然災害及び機械の故障に対する副次制限が付されている（結果的事業損失はルノー・グループレベルで評価される。）。ルノー・グループの製造活動に関する控除免責金額は、請求１件につき５百万ユーロに達する可能性がある。

・　民事責任：ルノー・グループは、一般的な民事責任のほか、製品及びルノー・リテール・グループの販売子会社が行う修理に関連する民事責任をカバーする260百万ユーロの補償を購入している。環境に関連する特定の民事責任の補償範囲は、30百万ユーロで引き受けられている。

ルノーの保険会社は、これらのグローバル・プログラムの一部につき、モーター・リインシュアランス・カンパニー（以下「MRC」という。）との間で再保険契約を結んでいる。MRCはルノー・グループが完全に所有する専属再保険会社である。ルノーは、頻度が高いリスク（その発生が統計上予想可能なもの）には専属保険会社を通じて再保険を付し、頻度が低く、その経済的な影響によりリスクを保険市場に拡散することが正当化されるリスクについてのみ、外部の保険会社を利用することを方針としている。この方針によって、ルノー・グループは、ルノー・グループが引き続き国際市場において拡大しているにもかかわらず、外部の保険会社から受ける保険サービスの費用をほぼ一定に保つことができている。

MRCは主に以下の通り機能する。

・　輸送及び流通拠点における自動車の保管：MRCは事故１件につき最大で15百万ユーロを補償する。最大年間コミットメント額は25百万ユーロである。MRCは、ネット又は太陽光発電パネルの設置等の適切な手段を使用して、とりわけフランス、スロベニア、ブラジル、スペイン及びアルジェリアにおいて、暴風雨やあられといった自然災害にさらされる流通拠点に保護を提供する。

・　財産損害及び結果的事業損失：事故１件につき最大で15百万ユーロ。最大年間限度額は15百万ユーロである。

・　民事責任：最大年間コミットメント額である2.3百万ユーロまで。

MRCはまた、１年につき7.5百万ユーロまで、ルノー・グループの従業員給付制度に係る損失もカバーする。

最後に、メーカーの保証でカバーされる欠陥及び自動車のリコール・キャンペーン等の一部のリスクは付保されていない。

控除免責金額を高額で維持する理由には、ルノー・グループの一貫した防止策、そしてリスクを負担する各事業体の説明責任を高めようとする狙いが含まれる。

ルノー又はアライアンスのグローバル・プログラムとは別に、アフトワズ・グループは、ロシア市場のキャパシティを活用するために現地の主要な保険会社との間で取り決めた方針の適用を受けている。

財務リスク

原材料に関するリスク‐価格保証

リスクファクター

原材料に関するルノーの財務リスクは、購入価格がかなり大幅にかつ突然に変更される可能性があり、その値上げが自動車の販売価格から回収される保証が一切存在しないという事実によるものである。

管理手順及び方針

ルノーは、会計年度にわたって価格の安定性を保証するために、複数の手段を使用する。１つ目は、数ヶ月間にわたって購入価格を固定価格で契約することで構成される。この種の契約は、金融市場における指数に連動しない原材料に使用される。２つ目は、指数に連動する材料に関するリスクをヘッジすることである。ルノー・グループは、その子会社であるルノー・ファイナンスに依拠して、金融市場でこれらのヘッジ取引を行っている。これらのヘッジ取引のために、店頭現金決済型スワップが利用されている。2016年度において、ルノーは、金融市場での価格が会長兼CEOにより承認された限度を下回るとすぐに、アルミニウム、鉛、銅、パラジウム、プラチナ、ニッケル及びブレントの月間購入量のうち、最大で70％をヘッジした。

原材料価格の変動をより緊密に監視し、今後の傾向を調査するため、特別委員会である原材料及び通貨委員会（以下「RMCC」という。）が指針を設定する責任を負っており、当該指針は、すべての会社機能、とりわけ購買部門が従わなければならない。RMCCはルノー・日産アライアンスの合同委員会である。同委員会は、ルノー・日産パーチェシングオーガニゼーション（以下「RNPO」という。）のマネージング・ディレクターが委員長を務め、戦略及び企画部門やルノー・ファイナンスといった機能を含むものである。

原材料事業委員会も、2010年度後半に創設された。この委員会も、RNPOのマネージング・ディレクターが委員長を務めており、毎月会議が開催される。この委員会は、ルノーのための原材料の購入に関連する事業上の問題を、より具体的に取り扱う。原材料がルノーの業績に及ぼす影響を抑えるため、すべての機会が調査される（例えば、買い／売り戻しの導入）。原材料事業委員会はまた、原材料市場の価格低下が部品購入価格の引き下げに反映されるよう徹底する。

流動性リスク

リスクファクター

自動車事業は、事業の日常的な経営資金及びその発展に必要な投資資金の調達のために十分な財源を保有していなければならない。このため、自動車事業は、負債総額の借り換えを行うために定期的に銀行から及び資本市場に対して借入を行い、その流動性を確保する必要がある。これにより、長期において市場が凍結されるか又はクレジットの利用が困難である場合、流動性リスクが生まれる。

管理手順及び方針

トレジャリーの集中一元化方針の下で、ルノーは、自動車事業における借り換えにあたり、その大半を、主に長期金融商品（社債、私募債）などの形で資本市場から、さらに、コマーシャル・ペーパーのような短期資金調達、又は公的機関若しくは準公的機関からの借り入れという形で調達している。

この目的を達成するために、ルノーは、70億ユーロを上限とするEMTN債プログラム、総額2,000億円の日本市場における発行登録スキームの下での発行プログラム及び最大15億ユーロのコマーシャル・ペーパー・プログラムを有している。この資金調達取引（銀行融資を含む）に関する契約書には、ルノーの信用格付又は財務比率の変更に起因する継続的な信用供給に影響を与え得る条項は定められていない。いくつかの種類の資金調達、特に市場での資金調達には、市場における標準的な条項（パリパス条項、ネガティブ・プレッジ条項、クロス・デフォルト条項）が適用される。

自動車事業の金融負債の満期スケジュールは、連結財務諸表の注記23-Cに示されている。

ルノーSA－2016年12月31日現在の自動車部門（アフトワズを除く）の社債、銀行借入及び同等債務の償還満期スケジュール（１）

(1)　2016年12月31日現在の額面価額の評価額（百万ユーロ）

さらにルノーは、銀行確定与信枠を有しているが、2016年度は一切利用されていない。かかる確定与信枠は、自動車事業に係る流動性を構成するものである（連結財務諸表の注記23-Cを参照のこと）。

かかる銀行確定与信枠の契約書には、ルノーの信用格付又は財務比率の遵守状況の変更に起因する借入枠の利用可能性又はその継続性に悪影響を与え得る条項は定められていない。

報告日に未使用であった使用可能現金及びコミットメント付与信枠を考慮して、自動車事業では、今後12ヶ月間に償還を迎える負債の返済を果たすために十分な財源を有している（連結財務諸表の注記25-B1を参照のこと）。

ルノーの格付

これらの格付における引き下げは、資本市場へのアクセスの制限及び／又はコストの引き上げをもたらす可能性がある。

為替リスク

リスクファクター

自動車事業は、製造及び商業活動を通じて為替変動にさらされている。このリスクは、自動車部門のキャッシュ・マネジメント・アンド・ファイナンシング部内で監視され集中管理されている。

管理手順及び方針

通貨取引は、ルノー・ファイナンスが、国際市場において取引可能な通貨にて実行している。為替変動はルノー・グループの６つの財務項目に影響を与える可能性がある（連結財務諸表の注記25-B2を参照のこと）。

・　営業総利益

・　必要運転資金（WCR）

・　正味財務収益

・　関連会社の当期純利益に対する持分

・　資本

・　実質有利子負債

営業総利益：自動車部門の為替リスクに対する主要なエクスポージャーは営業総利益に関するものである。営業総利益は、営業支出における為替レートの変動により影響を受ける可能性がある。通貨ヘッジは、財務部又はシニア・マネジメントにより正式に承認されなければならない。一度かかるヘッジが実行されると、その結果についてシニア・マネジメントに報告書を提出しなければならない。ルノー・グループは、2016年度の業績及び営業キャッシュ・フローの構造に基づき、ユーロが他のすべての通貨に対して１％上昇した場合、年間営業総利益に-58百万ユーロの影響を受ける可能性があると予測している。

ルノー－2016年12月31日現在の自動車部門の外貨建て年間ネット営業キャッシュ・フロー及び営業総利益に対する影響

2016年度における主要なエクスポージャーは、ユーロ１％上昇に対して約-16百万ユーロの感応度に達した英国ポンドに関連するものであった。絶対値での10の主要エクスポージャー及びその感応度は、下記に百万ユーロの単価で示している。

必要運転資金：WCRは、営業総利益と同様に、為替変動に対して敏感である。通貨ヘッジは、財務部又はシニア・マネジメントにより正式に承認されなければならない。一度かかるヘッジが実行されると、その結果についてシニア・マネジメントに報告書を提出しなければならない。

正味財務収益：ルノー・グループの経営政策の基本方針は、為替リスクの正味財務収益に対する影響を最小限に留めることである。ルノー・グループにおける財務成績項目の為替リスクへのエクスポージャーはすべて、セントラル・キャッシュ・マネジメント・チームによって集約及び監視されており、また、毎月最高財務責任者に報告されている。

自動車事業の子会社による投資は部分的に資本の注入により賄われている。その他の資金需要は、通常、ルノーSAが現地通貨にて充足している。ルノーが提供する外国通貨での資金を当該通貨建てにてヘッジすることによって、為替レート変動による正味財務収益の歪みを防いでいる。

現地の状況によりルノーによる合理的な条件での子会社への資金補充ができない場合、当該子会社は、ルノーのセントラル・キャッシュ・マネジメントの管理下で資金調達を外部の資金調達先に要求することができる。現地通貨以外による外部からの資金調達が必要な場合、親会社により厳重に監視される。親会社で集中管理されているキャッシュ・マネジメントの一部ではない国における余剰資金は通常、ルノー・グループのセントラル・キャッシュ・マネジメント部の管理下で現地通貨にて運用される。

ルノー・ファイナンスは、また、厳密に設定されたリスクリミットの範囲で、自己勘定で外国為替取引を行うことができる。その外国為替保有高は監視され、リアルタイムで評価される。かかる自己勘定取引は、金融市場におけるルノー・グループの専門性の維持が主な目的であり、非常に短期間のリスク・エクスポージャーのみを含み、数千万ユーロを超えることはなく、また、ルノーの連結業績に重大な影響を与えないように管理される。

関連会社の当期純利益に対する持分：2016年度の当期純利益に対する各社の寄与に基づき、ユーロが日本円又はロシア・ルーブルに対して１％上昇した場合、日産の寄与額は17百万ユーロの減少、またアフトワズによる損失における寄与は１百万ユーロの減少であったと予想される。

これらの影響は、これら関連会社に対してルノーが行う出資に対する、ユーロのその経営上の通貨に対する変動の影響のみに相当する。すなわち、それら２つのグループは共に、ユーロ圏において、ルノーの支配下にない形で多少なりとも重要な活動を行っているが、これら関連会社自身の財務諸表における、ユーロ変動による影響は除外されている。

資本：ユーロ以外の通貨建てでの出資は、通常ヘッジされていない。そのため、換算調整が生じることがあり、ルノー・グループはそれを資本として計上している。但し、日産に対する投資の規模に鑑みて、日産の資本に対するルノーのシェアは部分的に特別な為替ヘッジの対象となっている（連結財務諸表の注記12-Hを参照のこと）。

実質有利子負債：上記記載の通り、ルノーの有利子負債の一部は円建てであり、ルノーの日産への投資の一部に充てられている。ユーロが円に対して１％上昇した場合、自動車部門の実質有利子負債は13百万ユーロ減少する。さらに、自動車部門の実質有利子負債は子会社の自国通貨建ての金融資産及び金融債務の為替変動の影響を受ける可能性がある。

（金融商品の為替リスクに対する感応度を測るために実施された分析は、連結財務諸表の注記25-B-2に記載されている。）

金利リスク

リスクファクター

金利リスクは、債務及び財政投資並びにその支払条件（例：固定利率又は変動利率）について評価することができる。（これらの債務に関する詳細情報は、連結財務諸表の注記23に記載されている。）

管理手順及び方針

自動車部門に関する金利リスク管理方針は２つの原則に基づいている。流動性準備金が一般的に変動利率で構成されるのに対し、長期投資は一般的に固定利率でなされる。変動金利負債と変動金利資産とのバランスを保つために、固定利率は変動利率にスワップされる。さらに、円建ての資金調達のうち、日産の純資産のヘッジに当てられる分は、固定金利でなされる。

自動車事業の金融負債の償還スケジュールは連結財務諸表の注記23-Cに示されている。自動車事業の使用可能現金は、可能な限りルノーSAを中心にプールされている。そしてかかる現金は、ルノー・ファイナンスを通じて主に短期の銀行預金で投資されている。

ルノー・ファイナンスはまた、厳しく設定されたリスクリミットの範囲内で金利商品の自己勘定取引も行う。これら結果として生じるポジションは監視され、リアルタイムで時価評価される。この取引はリスクが極めて低く、ルノー・グループの業績に重大な影響を与えない。

（金利リスクに対する感応度を測るために実施された分析は、連結財務諸表の注記25-B-3に記載されている。）

2016年12月31日現在の自動車事業（アフトワズを除く）における満期及び金利種類別金融資産及び負債（ルノー永久劣後証券を除く）

カウンターパーティリスク

リスクファクター

ルノー・グループは、為替リスク、金利リスク及び支払フローの管理において、余剰キャッシュを確保するための金融市場取引及び銀行業市場取引を行っており、これはカウンターパーティリスクを生じさせる可能性がある。

管理手順及び方針

ルノー・グループの会社が影響を受けるカウンターパーティリスクの管理は、十分に調整され、主にカウンターパーティの長期信用格付及び資本に基づく内部評価システムを使用している。このシステムは、カウンターパーティリスクにさらされているルノー・グループのあらゆる会社が使用している。グループ会社の中には、その事業の性質から、相当なカウンターパーティリスクにさらされている会社もある。これらの会社は、カウンターパーティ毎に認められた限度を確実に遵守するため、特定の内部統制手続きに基づき、日々監視されている。

ルノー・グループは、信用格付によって分類された銀行カウンターパーティすべてを含む総合月次報告を作成している。この報告書には、金額、期間及び種類に限定したコンプライアンスに関する詳細な分析、並びに主要なエクスポージャーの一覧が記載される。

リスクを分散しシステミック・リスクを低減するため、基本的に主要なネットワーク銀行に預金される。さらに、預金は主にオーバーナイトベース又は90日を超えない期間で行われている。

2016年、ルノー・グループは、銀行取引の相手方の不履行に起因する財務上の損失を一切受けなかった。

ルノー・グループは、クレジット・デリバティブ市場において取引を行っていない。

販売金融事業（RCIバンクS.A.）に関連するリスクファクター

上記「リスク管理」の冒頭に記載の通り、「販売金融」（RCIバンク）の事業部門は独自のリスク管理システムを有しており、そのシステムは銀行及び保険規制を遵守している。銀行規制に基づき、RCIバンクは、2016年１月１日より、欧州中央銀行により監督されている。

企業環境に関連したリスク

地理的リスク

リスクファクター

RCIバンクは、複数の国で業務を行っている。そのため、RCIバンクは国際的に遂行されている活動に関連したリスクの対象である。これらのリスクには、とりわけ、経済及び財政の不安定性、政治体制、社会政策及び中央銀行政策の変更が含まれる。

RCIバンクの将来の業績は、これらの要素の一つによってマイナスの影響を受ける可能性がある。

管理手順及び方針

RCIバンクの地理的拠点は、RCIバンクの成長戦略の枠組みの中でメーカーを支援するために選ばれ、グローバル・アプローチに内在する不安定性のリスクが考慮される。

財務方針の範囲は、RCIバンクのすべての連結子会社に及び、その中には借り換えが中央集権化されていない連結子会社も含まれる。

RCIバンクが通貨送金及び通貨交換のリスクを重大と見なすユーロ圏外の国に所在する子会社は（特にブラジル及びアルゼンチン）、一般的に、クロスボーダー・リスクを限定するために現地で借り換えが行われるか、又は特定保険の対象となる（例：ロシア）。

経済状況に起因するリスク

リスクファクター

RCIバンクの信用リスクは、とりわけ、RCIグループが営業活動を行う国の成長率、失業率及び世帯別可処分所得等の経済的要素に依存している。

管理手順及び方針

複雑な経済環境において、RCIバンクは、管理及び統制システムを連結することによって、RCIバンクの銀行業のステータスに対応した法令上の義務に対応するため、また、RCIバンクが、その活動に付随するすべてのリスクについて、グローバルに把握できるようにするためのシステム及び手順を導入した。

規制環境に関するリスク

リスクファクター

規制上の方策は、RCIバンク及びRCIバンク・グループが事業を行う経済環境にマイナスの影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

RCIバンク・グループは、同グループのすべての活動に影響する規制上の動向に対する全体的な洞察を得ることができるように、また同グループが規制上の要件に準拠することを確実にするための手順を有する。

販売金融事業に関連する、分野を超えた横断的事業リスク

RCIバンクは、外的事由又は、RCIバンクのプロセス、人員若しくは内部システムにかかる不備及び不履行のいずれかにより発生する損失リスクにさらされている。RCIバンクがさらされている事業リスクは、主として、敷地、スタッフ又は情報システムが利用不可能であることによる事業中断リスクのような、発生する可能性は低いが重大な影響を及ぼしうる事由に関連するリスクを含む。

管理手順及び方針

RCIバンクは、手続管理ツール、内部委任システム、職務分掌のガイドライン及び重要度を５つのレベルに分けた事業リスクマップを有している。

事業リスクは、ルノー・グループのすべての事業体内のプロセスオーナーにより毎年評価され、以下の３つのレベルで監視されている。

・　レベル１：マネジャーが、事業が手続を遵守していることを定期的にチェックする。

・　レベル２：内部管理者が、遵守のレベル及びマネジメントによる管理の妥当性をチェックする。

・　レベル３：監査人が、最も重大なリスクを定期的に監査する。

これらのリスクは、ルノー・グループ内でリスク認識を育てることによって管理している。

法律及び契約上のリスク、税務上のリスク、ITリスクの３つのカテゴリーに分けられる。

法律及び契約上のリスク

リスクファクター

販売時点における信用貸付及び保険に影響を及ぼすいずれかの法制上の変更、並びに銀行事業及び保険事業に関連した規制上の変更は、RCIバンク・グループの活動に影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

RCIバンクは、新たに販売された商品の法的分析を行い、かかる商品が対象となっている規制について、その遵守を徹底するために定期的に監視している。

税務上のリスク

リスクファクター

国際的なエクスポージャーのため、RCIバンクは、複数の国の税務法制の対象になっており、それらは変更の可能性があるため、RCIバンクの活動、財政状態及び業績に影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

RCIバンクは、税金監視システムを利用し、チャートを再検討して同グループに関連するすべての税務上の問題を特定する。

RCIバンクは、自身に関わってくる可能性のある税務紛争について注意深く監視し、必要に応じて、見積もられるリスクを埋め合わせるための引当金を準備する。

ITリスク

リスクファクター

RCIバンク・グループの事業は、部分的に、ITシステムの円滑な作動に依拠している。

RCIバンクのIT部門は、ガバナンス、安全方針、技術上の構造及びプロセスを通じて、IT関連リスク（インフラストラクチャー・リスク、サイバー犯罪等）に対処している。

管理手順及び方針

リスクはとりわけ、以下を通して制御されている。

・　ルノー・グループのITネットワークの高レベルな防御。

・　ルノー・グループの情報管理方針の調整、監視及び恒常的運営

・　セキュリティ意識向上活動及び訓練（Eラーニング、コミュニケーション等）。

・　各子会社の情報システム部のITセキュリティ担当者のネットワークに依拠しているRCI情報システムセキュリティ担当者による行為、支援及びチェック。

・　ルノー・グループのITセキュリティ方針及びITセキュリティマネジメントに対する全体的アプローチ

・　侵入試験及びサーベイランス方針の厳格化

・　RCI子会社の災害復興計画（DRP）テスト

クレジットリスク

リスクファクター

クレジットリスクは、RCIバンクの顧客が当社との間で締結した契約の条件を遵守することができないことに起因する損失のリスクに関連する。クレジットリスクは、マクロ経済要因に密接に関連している。

管理手順及び方針

RCIバンクは、先進的なスコアリング・システム及び外部データベースが利用可能なとき、リテール顧客及び法人顧客がそのコミットメントを充足する能力を評価するために、この情報を利用する。RCIバンクはまた、ディーラーに対する融資を評価するために、内部格付システムも利用する。RCIバンクは、現在の経済状況を考慮するため、許容基準を絶えず更新する（上記「販売金融事業に関連する、分野を超えた横断的事業リスク」を参照のこと。）。

ルノー・グループは、詳細な管理手順を有している。これは、ルノー・グループが活動を行うすべての国で適用され、特に負債回収プロセスを含んでいる。

顧客リスクの管理

顧客クレジットリスク防止策は、予算プロセスの一環として、国及び主要市場（新車及び中古車のリテール顧客及び法人顧客）毎に設定されたリスク目標のコストが達成されることを徹底することを目標としている。この目的のため、許容基準が調整され、ツール（スコア及びその他の規則）が定期的に最適化される。残存する貸付金又は債務不履行となった貸付金の回収のために使用される方法又は戦略も、顧客の種類及び直面している問題に基づいて調整される。したがって、貸付金が非常に短い間に回収されない可能性があるというリスクが存在するとき、契約が早期に解約される可能性がある。

平均生産的資産のリスクに関するコスト（カントリーリスクを含む）

注： 借入人によるデフォルトにより当会計年度中に認識された又は引き当てられた損失の、ポートフォリオ全体における平均生産的資産に対する割合

融資実行に関する方針

融資を要請する顧客は、体系的に格付される。これは、意思決定プロセスの一環として、最初に行われる資料の評価を促進する。事業プロセスに加えて、許容基準が、債務不履行率及び確率分析に基づいて定期的に更新される。これは、債務不履行の確率及び債務不履行時の損失に基づいている。

回収

顧客の支払行動に関する情報を統合することで、加重リスク及び予想損失の計算に使用される統計モデルにより、融資の実行に使用される債務不履行率の月次更新が容易となっている。これらの更新によって、予算プロセスの一環として、ポートフォリオ上で予想される損失を上手く見通すことができ、こうした更新は、友好的な回収及び訴訟を通じた回収のプラットフォームの活動を予想するためのツールとして使用されることも増えている。顧客の情報を使用する回収スコアが、プロセスをより効率的にするためにスペイン、韓国及びブラジルで導入されている。

ディーラー・ネットワーク・リスクの管理

ネットワーク内のクレジットリスクの防止策は、各国の予算プロセスの一環として設定されたリスクのコストに関する目標が達成されることを徹底することを目的としている。

各子会社について、ネットワークの顧客は、短期の指標を使用して日々監視されており、これは、長期の指標と共に、負債の一部又は全部を回収できないリスクを示す可能性のある問題を上流で特定することを可能にしている。

ネットワーク金融部門はリスク管理プロセスを中心的に策定している。リスクにさらされていると特定された顧客は、延滞、予備警告又は警告のいずれかに分類され、子会社のリスク委員会により検討される。

ネットワークの観点では、すべてのカウンターパーティが体系的にスコア付けされる。格付を構成するすべてのセクション又は格付自体が、活動及びリスクの許容、管理及び監視のための主要な事業プロセスに統合されている。ネットワーク金融事業の引当金の設定は、カウンターパーティの個別の分類、及び目標減損指標を精査することによるカウンターパーティの分類の両方に基づいている。

バーゼルに起因する債務不履行の確率及び予想損失は、引当金の設定を導くシステムに織り込まれている。

財務リスク

流動性リスク

リスクファクター

販売金融事業は、資金調達源へのアクセスに依存している。流動性へのアクセスに対する制限は、金融事業にマイナスの影響をもたらしうる。

管理手順及び方針

RCIバンクは、その事業及び発展の長期的な将来を確保するため、十分な財務リソースを常に有していなければならない。

RCIバンクの流動性リスクの調整は、複数の指標又は分析に基づいており、これらは、融資残高及び実施される借換業務に関する最新の見積りに基づいて毎月更新される。預金の流失に関連する法律は、保守的な前提の対象となる。

グループは流動性リスクに関する指標及び限度の枠組みを有している。

RCIバンク・グループ*流動性ポジション

（単位：百万ユーロ、2016年12月31日現在）

* 対象範囲はヨーロッパ

2016年12月31日現在のRCIHからの社債償還スケジュール

（単位：百万ユーロ）

RCIバンク・グループの流動性準備金*

（単位：百万ユーロ）

* 対象範囲はヨーロッパ

2016年12月31日現在のRCIバンクの格付

RCIバンク・グループのプログラム及び発行

RCIバンク・グループの発行は、６つの発行体（RCIバンク、ディアック、ロンボ・コンパニア・フェナンシエラ（アルゼンチン）、RCIフィナンシャル・サービシーズ・コリア・シーオー・エルティーディー（韓国）、バンコRCIブラジル（ブラジル）及びRCIファイナンス・マロックに重点を置いている。

RCIバンク（対象範囲はヨーロッパ）はまた、未使用のコミットメント付与信枠41億ユーロ、ECB金融政策オペの適格担保を構成する資産26億ユーロ、高品質流動資産（HQLA）13億ユーロ及び短期金融資産３億ユーロも有しており、RCIバンクが外部の流動性調達源を利用することなく、10ヶ月超にわたってその商業事業活動の継続を確保することを可能にしている（集中型借り換え範囲）。

外国為替リスク

リスクファクター

RCIバンクは為替リスクにさらされており、かかるリスクは財政状態にマイナス影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

販売金融子会社は、借り換えを現地通貨で行うことを要求されているため、外国為替エクスポージャーにはさらされていない。外国為替エクスポージャーはRCIバンクの借り換えに関して認められておらず、トレーディングルームはすべてのフローが確実にヘッジされるように利用されている。

その他の資産及び負債に関するRCIバンクの残存エクスポージャー（例：外国通貨による借入における支払期日の到来していない未払利息）は、RCIバンク及びルノー・グループの両方にとって最低限のレベルを保っている。

2016年12月31日現在のRCIバンク・グループの連結外国為替ポジションは8.85百万ユーロに達した。

最後に、ユーロ圏以外のRCIバンク子会社の資本及び年次利益は、それ自体、為替の変動の影響を受けるものであり、特にヘッジされていない。

金利リスク

リスクファクター

RCIバンクの営業利益は、市場金利又は顧客預金利率の変動により影響を受ける可能性がある。

管理手順及び方針

金利リスクは、毎日監視されており、通貨、運用会社及び資産ポートフォリオごとの感応度が計算されている。これにより、各会社が個別に課された制限を守っていることが確認される。金利リスクに対する感応度は、RCIバンク・グループ全体で同一の方法を用いて測定されている。感応度は、貸借対照表フローの価値に基づき金利における100bpsの上昇の影響を測定することで構成されている。このシステムは、グループの国際的なエクスポージャー及び各会社のエクスポージャーを制限している。

2016年度のRCIバンクの全体的な金利感応度は、グループが定める限度（40百万ユーロ、2016年12月６日からは、RCIバンクの貸借対照表の規模に変更が生じたことを考慮して、50百万ユーロに増加した）を継続して下回っていた。

カウンターパーティリスク

リスクファクター

RCIバンク・グループは、余剰キャッシュの投資により、また、通貨リスク、金利リスク及び支払フローの管理において、カウンターパーティリスクにさらされている。

管理手順及び方針

カウンターパーティリスクは、ルノー・グループのカウンターパーティリスクの統合の一環として、RCIバンクが設定し、その後その株主により承認された限度の仕組みを通じて管理されている。このリスクは、日々の監視及び経営陣に対する概要の報告を通じて管理されている。

その他のリスク

残存価値に関するリスク

リスクファクター

残存価値は、自動車のリース終了時におけるかかる自動車の見積価格である。中古車市場の業績は、これらの残存価値の所有者、つまりリース終了時に自動車を当初合意価格で回収することを約束している者にとって、リスクを伴う可能性がある。このリスクは、主に、生産者又はディーラー・ネットワーク、及びわずかながらRCIバンクが負担する。英国の特定のケースでは、RCIバンクは、自動車を回収する契約をしている場合に、財政上、残存価値リスクにさらされる。

管理手順及び方針

このリスクを最小限にするため、中古車市場の業績は、生産者の商品及び価格方針を考慮して、厳密に監視されている。これは、特にRCIバンクが自動車を再入手する場合に適用されている。

保険活動に関するリスク

リスクファクター

RCIバンクは顧客保険事業に起因するリスクを引き受けており、したがって、準備金が、申し立てられた請求をカバーするのに不十分である場合、損失が生じる可能性がある。

管理手順及び方針

準備金は、予想損失をカバーするために統計的に計算される。2016年度中の、当社の生命保険及び損害保険会社における責任準備金の変動は、総保険料273百万ユーロに対し、58百万ユーロを示した。

しかしながら、リスク・エクスポージャーは、保険契約及び再保険契約、並びに契約が締結される地理的区域のポートフォリオを多様化することにより限定されている。

グループは、契約に関する厳格な選定プロセスを適用しており、引受指針を遵守し、再保険契約を利用している。

５【経営上の重要な契約等】

該当事項なし。

６【研究開発活動】

*  研究開発費－第三者その他に対して請求された研究開発費。

未来の自動車

自動車産業は改革を経験しているところであり、未来の自動車は、電気自動車、コネクティッド・カー、そして自動運転車である。これは、技術及びプロセスを開発し、パートナーを探し、選択をすることを暗示している。これらの課題に取り組むため、ルノー・グループは、革新、新パートナーとの協力及び新たな作業方法を定めることにより、適応している。

コネクティッド・カーの研究

自動車は、その周りの世界とますます繋がっている。2016年、SCOOPリサーチプロジェクトにかかる路上走行の開始とともに、大きなハードルを越えた。この主要プロジェクトは、欧州共同体の援助を受け、フランス交通及び環境省の支援のもと、ルノー、PSA及びSanefを含む様々なパートナーが関与している。このプロジェクトの目的は、自動車間及び自動車と道路インフラとの間のコミュニケーション技術を実証すること、道路上の安全に関する警告メッセージを伝えることである。パリ地域及びブルターニュのいくつかの道路区間に設置されている。９月、イシー＝レ＝ムリノーでは、セキュアエクスチェンジを可能にするサーバーを始動した。

様々なラインの研究が、例えば、ルートや環境に関する提案を行う際に運転者の好みや感情を考慮に入れることを可能にするような知的システムを開発することを目指して、コネクティッド・カーのこのテーマに重点を置いている。

自動運転車の研究

2016年４月、ルノーはアムステルダムで欧州の運輸大臣に対するデモンストレーションに参加した。このイベント時、自動運転のルノー・エスパスにおいて、都市近郊の交通で走行する性能及び走行中に運転者が他のことをできる自動運転時間を提供する性能を示した。このデモンストレーションは、設計の核心部分で運転の喜びを保ち、一方で、典型的な例として高速道路や交通渋滞において運転者が退屈な又はストレスフルな運転状況の中で運転から解放されるようにするというルノーの戦略の一環である。その利点には、交通の安全性が高まること、ストレスを低減し、ドライバーの時間を増やすことが含まれる。

本プロジェクトの一環として、運転中に他の作業を行えるようにすることでユニークな旅の体験を提供するために様々なラインの研究が自動運転車の乗車体験に重点を置いている。

電気自動車（EVS）の研究

電気自動車の売上は、実用的モデルの成長力を実証してきた。しかしながら、電気自動車に使用されている技術はまだごく最近のものであり、大きな改善の余地がある。現在、以下の３つの研究分野において詳しい研究が行われている。

・　バッテリーで走行可能な距離の拡大：この分野の技術は急速に進歩している。2016年10月のパリ・モーターショーでゾエの400kmの航続距離を発表したことがこれを表している。但し、研究はそこで終わりではなく、本当の目的はバッテリー容量のさらなる拡大によって走行可能距離を拡大し、サイズ、ひいてはコストを縮小することにある。

・　電気自動車技術の競争力の向上：バッテリーのコスト削減に向けた研究に加え、電力コンポーネントの改善にも重点が置かれており、費用を抑制（50％の削減を目標としている。）するだけでなく容積も縮小し、同時に性能の向上を目指している。

・　電気自動車をさらに使いやすくするための技術の開発：例えば、現在、ユーザーが充電器に電気ケーブルを接続せずにEVバッテリーを再充電することを可能にする静電誘導充電の研究が行われている。

顧客満足度向上計画：信頼性から顧客満足へ

2014年の初め頃、ルノー・グループは、従前の品質イニシアチブと断絶した顧客満足度向上計画（CSP）を立ち上げた。

この堅固な行動計画は、ルノーを主要な市場のすべてにおいて「顧客満足度」の点で第３位までに押し上げることを目指している。７つの重要なブレークスルーが過去３年にわたるこの計画の前進を促した。

・ 最初の３つは製品の設計と製造に関するものである。

・ コンプライアンス： すべての活動における業界基準への適合を保証

・ 知覚品質： 魅力的かつ仕上りのよい車両の設計、製造

・ 耐久性： 時の試練に耐える、欠点のない車両の設計、製造

・ その他３つの優先事項は、ブランドとの接触における顧客満足度を対象としたものである。

・ サービスの品質： 販売時及びアフターサービスにおいて顧客の期待に応えるシンプルで個人的なサービスの提供（イージーアンドパーソナル）

・ 顧客の期待の充足： 顧客の期待に適合する自動車とサービスを確実に提供する。

・ 反応性： 顧客の問題への迅速な反応

・７つ目はグループ全体の優先事項であり、コミュニケーションに関係している。この優先事項は、従業員、顧客及びオピニオンリーダーに対して、それまでの進捗状況を伝えることである。それによってこれらの者は顧客満足度において業界リーダーとなりたいというルノーの望みを伝える大使となり得る。

この顧客満足度向上３年計画の結果により、次のCSPの基盤を、ルノー・グループの新戦略計画に沿って作ることが可能となる。

パートナーシップ

21世紀に向けた自動車の再発明。すなわち、エネルギーの消費が少なく、大幅に軽量化され、インターネットに接続され、ドライバーの活動の全部又は一部において代用できるような自動車である。これは共同で行って初めて達成することが可能なチャレンジである。ルノーにとって、共同研究開発契約は、こうしたチャレンジを達成するのに必要な技術の開発を加速させることに加えて、技能開発とコスト共有にも貢献している。かかる契約は、以下の自動車プロジェクトへのイノベーションの導入を加速するための鍵となる。

2016年12月末の数値

現在、これらと並行して、この他に10件のプロジェクト（５件のヨーロッパにおけるプロジェクト及び５件のフランスにおけるプロジェクト）が進行中又はスポンサーの検討を受けている。

以下、プロジェクトのポートフォリオからいくつかの例を挙げる。

・　Odin（INtegrationによる最適化電気ドライブトレイン‐ヨーロッパにおけるプロジェクト）

・　GMP DLC2（パワートレイン、低CO2向けに設計されたダイアモンドのような炭素‐FUI15プロジェクト）

・　HYDIVU（都市型小型商用車のハイブリッドディーゼルパワートレイン‐フランスにおけるプログラム「未来への投資」のプロジェクト）

・　ELSA（エネルギー局所貯蔵先進システム（Energy Local Storage Advance systems）‐ヨーロッパにおけるプロジェクト）

・　DEISUR（表面の欠陥及び完全性が鍛造製品の疲労強度に及ぼす効果のモデリング‐ANRプロジェクト）

・　SCOOP（Système COOPératif）：自動車間及び自動車とインフラの間のコネクティッド・カー3,000台を使用したテスト－欧州H2020プロジェクト

・　自動車の燃費への影響を25％削減する新空調ソリューションのEFFIC-AC開発－フランス政府による将来計画プロジェクトへの投資

・　GAS’ON（ガスのみの内燃エンジン）：出力の向上及びCO2削減を目的とする専用の天然ガスエンジンの開発、並びに関連する事後処理システムの開発－欧州H2020プロジェクト

・　PIKAFLEX：パーツ・ピッキング／キッティング・アプリケーション（生産ラインに送るパーツの準備）の自律ロボットシステムの開発－FUI21プロジェクト

・　DIEPER：CO2削減－新燃焼過程。粒子状物質及び排出量削減によるディーゼル効率の向上－欧州H2020プロジェクト

フランス原子力・代替エネルギー庁（CEA）との研究契約

2010年、CEAとの間で無公害車及び万人向けの持続可能なモビリティに関する最初の研究開発契約が締結された。その後の様々な戦略契約のプラスの成果は、ルノーとCEAを研究開発協力の継続及び強化に導いた。2014年４月18日に締結された最新の戦略契約は、2015年１月１日からの５年間において、先行契約の守備範囲をカバーしている。例えば以下のとおりである。

・　輸送用新エネルギー源

・　未来の電気・電子アーキテクチャー

・　インテリジェント充電・放電ネットワーク

・　自動車の新たな設計・生産方法

・　内燃エンジンの競争力の強化（特に、事後処理）

・　通信可能自動車及び積極的安全性

2015年１月１日に発効したこのグローバル戦略契約は、共同研究室チームの支援を受けている。このチームの活動は、2014年末までは電池契約に限定されていたが、今ではすべてのCEAの活動に拡大されている。グローバル契約の初年度（2015年）に、先行する２つの契約において開始されていた有望なプロジェクトを強化することを可能にした（バッテリー及びパワーエレクトロニクス）。2016年には、エレクトリカル・アーキテクチャ、未来のエレクトロニクス、自動運転車及び照明システムのような、新たな協力の焦点を強化した。

経済的利益集団（EIG）PSA-ルノー・リサーチ・アンド・スタディ

経済的利益集団（共同事業の一形態）PSA-ルノー・リサーチ・アンド・スタディには、両社間の利益共有分野における共同プロジェクトが含まれる。歴史的には、２大研究分野は1969年設立のLAB（事故学、生体力学及び人間行動に重点を置く。）及び1980年設立のGSMとリンクしており、以下の事項に取り組んでいる。

・　バイオ燃料

・　希釈ガソリン燃焼

・　ディーゼル車排出汚染物質のモデリングと削減（ユーロ７対応）

・　ハイブリッド車向けエンジン／モーターの最適化

・　低出力内燃機関

経済的利益集団（EIG）PSA-ルノーは、２つの研究職（１つは都市環境におけるモビリティと生活水準、もう１つは車載照明システムにかかるものである。）の創設にも貢献した。

RAMSE3Sプロジェクトに関する契約が2015年に締結された。この契約は、「未来への投資」プログラムの枠組み内でGSM研究業務を支援する。この契約は、2017年中に満了する。プロジェクトの成果により、未来のエンジンに関する目標を達成するための未来５ヶ年作業計画を2016年に作成することができた。

未来への投資

2010年に開始された最も野心的な経済プログラムの１つは、フランス総合投資委員会（Commissariat Général à l’Investissement）が立ち上げた将来のための350億ユーロの投資プログラムである。同プログラムの開始以来、ルノーは以下のテーマについていくつかの重要な先端技術プロジェクトを提案してきた。

・　未来の自動車：モビリティシステム、充電インフラ、燃焼ドライブトレイン、電気自動車ドライブトレイン、車両の軽量化、空気力学及び構造

・　循環経済：リサイクリング

・　デジタル経済：ソフトウェア工学

この枠組み内において、ルノーは、フランス環境・省エネルギー機構（ADEME）と、当社にとって重要な戦略分野において進行中のプロジェクトに関する契約を締結してきた。主に以下の分野である。

・　自動車軽量化のための新材料及びプロセス。例えば、ALLEGRIA（アルミニウムを使用することによる経済的な軽量化）、VA3（窓の軽量化‐空気力学‐音響学）及びSOPRANE（窓の軽量化‐空気力学‐音響学）

・　CO2排出量の削減。例えば、EFFIC-AC（自動車の燃費への影響を25％削減する新空調システムの開発）

2016年には、新プロジェクトが提出され、現在研究が行われている。主に、新型のモビリティ分野に関するもので、特に自動運転車及びコネクティッド・カーの開発及び利用に関連する革新的テーマにかかるものである。

競争力クラスター

ルノーが引き続き大きく関与している主要な競争力クラスター（拠点）は、パリとその周辺のMov’eo及びSystem@tic、並びにフランス西部のID4Carである。

競争力クラスターの主な優先事項の１つは、大手グループと中小企業や大学をまとめて共同研究プロジェクトを推進することである。

ルノーは、これらのクラスターの運営並びにそのさまざまな運営機関及び管理機関（取締役会、役員会、科学委員会、運営委員会、戦略的活動分野(４)等のメンバー又は調整役等）への積極的な関与を通じてこうしたイニシアチブをサポートしている。

また、ルノーは、これらのクラスターにおいて創出及び認証されたプロジェクトの主要なプレーヤーでもあり、プロジェクト・リーダー又はパートナーの役割を果たしている。

2016年、これらの３つの競争力クラスターは、欧州の機関による監査を受け、その品質とパフォーマンスを認められて、欧州クラスター・エクセレンス・イニシアチブ（ECEI）のゴールド・ラベルを獲得した。

革新的な中小企業へのサポートに対する期待の高まりに応えるため、ルノーは、それらを奨励するためのクラスター・イニシアチブをサポートしている。例えば、中小企業が提案するイノベーション・レビューへの参加や、パートナーシップの創出などである。

（４）　戦略的事業分野。

ルノーと国立科学研究センター（CNRS）の包括契約

ルノーとフランス有数の公的研究機関との間で2013年５月15日に締結されたこの４年間の戦略的パートナーシップは、現地契約締結への道を整えるものであり、当社とフランス全域（リヨン、リール、モンペリエ、クレルモン、ルーアン、パリ、オルレアン、ボルドー、ポアティエ、グルノーブル、レンヌ、ストラスブール等）に置かれた100近いフランス国立科学研究センター（CNRS）の研究所との関係をサポートしている。

この包括契約は、当社が現在CNRS研究所と進めているプロジェクトの継続を確認し、また今後数年間における新たな協働・イノベーション研究分野の開拓を促進するものである。ルノーとCNSRのチームの新たな調査分野には、神経科学、バーチャルリアリティ、人間工学、新素材及び触媒作用が含まれる。

プロジェクトの大部分は、エンジニアリング科学及びシステム科学に関連しており、また特に燃焼、素材疲労及び熱又は空力音響学の分野に重点を置いている。

これらのパートナーシップは以下のような形態を取っている。

・　複数年共同プロジェクト

・　研究を通じた育成のための企業との協定（CIFRE）による博士課程の学生の研究テーマに関する活動

2016年の新製品並びに関連するイノベーション及び技術

新型ルノー・セニック

ルノー、MPVを再定義

真の誘惑の力を有した新型セニックのデザインは、伝統的なMPVの規範を打ち破り、このセグメントの中で際立つ独特の20インチの車輪及び２トンの車体を有するかつてない容量を提供している。新型セニックは、そのDNAを持ち続けながら、家族の期待に応え、旧世代の成功の鍵となったモジュール方式を強化している。

ストレスフリーに運転するための最先端技術

このセグメントで独特の歩行者検出機能を標準とする先進緊急ブレーキシステム

新型セニックは、コンパクトMPVセグメントとしては珍しく、歩行者検出機能付先進緊急ブレーキシステム（AEBS）を標準装備している。これは、歩行者が検知された場合に緊急ブレーキを作動させるドライバー・アシストである。この機能は、時速７～60kmの速度範囲で有効である。

歩行者検出機能付先進緊急ブレーキ：

・　静止しているか又は動いている、その両方において、歩行者を検知し、その軌道を予測するための自動車環境を分析する。

・　自動車及び歩行者間の衝突リスクをドライバーに警告する（視覚的警告及び聴覚的警告）。

・　歩行者との衝突が差し迫っており、ドライバー警告が不十分な場合、直ちにブレーキシステムを作動させて自動車を完全に止める。

このシステムは、異なる技術を有する２つのセンサーによるデータを利用している。それは、車内バックミラー後方のワイドスクリーン下にあるシングルボックス内のフロント・カメラ及びレーダーである。

新型セニックは、さらに、歩行者検出機能付先進緊急ブレーキに加えて、ルノー自動車としては初の以下の機能を提供している。

・　車線維持支援システム（LKA）

・　疲労検知警告

また、新型セニックは、新型エスパス、タリスマン及び新型メガーヌに存在する市販の主要なドライバー支援技術を継承している。これらのADASは、R-LINK 2タブレットからアクセスして作動させることができ、以下を提供する。

・　**安全性の向上：**適応型クルーズ・コントロール（ACC、時速50～160km）

・　**警告システム：**車線逸脱警告（LDW）、車間距離警告（DW）、交通標識を認識した（TSR付OSP）速度超過警告及び死角警告（BSW）

・　**運転のしやすさ：**バック・カメラ、適応型ヘッドライト・ビーム（AHLB）、前方・後方・側面駐車センサー、及びイージー・パーク・アシスト（ハンズフリー駐車）

高性能技術

新型セニックは、CMF C/D（コモン・モジュール・ファミリー）のモジュラー・アーキテクチャーのメリットを享受している。新型セニックには、新型エスパス及びタリスマン並びに新型メガーヌから受け継いだ多くの高性能の機能がある。

・　8.7インチのR-LINK 2タブレットによるコネクティッド・ドライビング

コンパクトMPVセグメントでは独自の、快適タッチ技術を有する容量スクリーンを持つ。スマートフォン又はタブレットと類似のものである。

・　MULTI-SENSE技術によるカスタマイズ可能なドライビング

・　MULTI-SENSEとは、ドライバーが、アクセルペダル及びエンジン反応、EDC自動変速装置による変速時間、操縦の安定性、キャビンの照明並びに運転席のマッサージ機能（利用可能な場合）に基づく作動により運転環境をカスタマイズすることを可能にする技術である。

・　カラーヘッドアップディスプレー

・　格納式カラーヘッドアップディスプレーは、安全性とドライバーの快適さを向上させ、情報の読みやすさを改善し、ドライバー支援システム（ASAS）を使いやすくする。運転のストレスを減らすため、役に立つ情報が画面に表示されるが、ドライバーが道路から目を離す必要はない。表示される情報には、現在速度、ナビゲーション情報及びドライバー支援情報がある。

・　BOSE®サラウンドサウンドシステム

・　新型セニックは、最高に豊かな音楽を再生するためにトランクに組み込まれたサブウーファーに加え11個の高性能スピーカーの最適な設置を通じて、特殊構成のカスタマイズされたサウンドの恩恵を享受している。このシステムは、乗客一人一人に、夢中になれる本物のサウンド体験を提供している。

この第４世代は、ハイブリッドアシスト搭載の電気式ディーゼルというオプションも提供している。

セニックのラインナップは５人乗り又は７人乗りのロングシートバージョンである。

ルノー・アラスカン

最大積載量0.5トンのピックアップであるダスターオロックを2015年に発売後、ルノーは、印象的なデザインの１トンピックアップ、アラスカンを発表している。アラスカンは、シングルキャブ又はダブルキャブバージョン、キャビンシャーシバージョンで利用可能であり、ショートトラック又はロングトラック及び幅の狭い又は広い車体を有している。アラスカンは、パワフルで独創的なデザインの自動車である。フランス、日本及びラテンアメリカでデザインされたアラスカンは、世界中の顧客の異なる期待を満たす自動車として開発された。

たくましいピックアップ...

より快適な運転のためのファイブリンク・リア・サスペンション

極めて現代的なこの新ファイブリンク・リア・サスペンションは、あらゆる路上性能及び自動車の頑強さの面で妥協することなく、すべての乗客に素晴らしい車道走行と最高級の快適性を提供している。運転の快適性は、荷物を載せているか否かにかかわらず、衝撃吸収のためのリーフスプリングを用いる伝統的なソリューションに比べて向上している。ファイブリンク・サスペンションの形状は、騒音及び振動のフィルタリングにより効果的である。

極めて耐久性の高いラダーシャーシ

強化されたラダーシャーシがこのセグメントにおいて鍵となる要素であり、１トンを超える最大積載量を可能にしている。ルノー・日産アライアンスより、完全にエンクローズされたアラスカンのシャーシは、商業、４×４及びレジャー利用の顧客のニーズに応えるように理想的な設計がなされている。頑強な材料を利用していることにより、剛性が強化され、それによってより良い道路走行と道路上の安全の向上がもたらされている。最低地上高が230mmと高く、けん引能力は3.5トンのアラスカンは、使用可能最大積載量が１トンのピックアップセグメントにおいて最高レベルを提供している。最後に、シャーシの知的設計は、あらゆる路上性能（アプローチ、発車及びランプアングル）を向上させている。

...パワフルで独創的

あらゆる路上性能

ドライビングモデル：2WD（推進）／4H及び4LO（4WDトランスミッション）

・　2WD：アスファルトの道路を毎日走行する場合の燃料節約及びより良い路上走行

・　4H（時速60km以下で作動可能）：スリップしやすいコンディション（濡れた路上、石など）。最大速度時速100km

・　4LO（停止時に作動可能）：トラクションを完全に喪失した場合（砂、雪、泥など）

電子式差動制限装置（eLSD）及び4WDトランスミッションにより、より安全な運転が確保されている。この電子システムはブレーキセンサーを利用して各車輪の回転速度をモニターしている。このシステムが、ある１つの車軸で回っている車輪が他の車軸で回っている車輪よりも回転速度が速いことを検知すれば直ぐに、ブレーキが一時的に作動し、固着性及び安定性を強化し安心感を高める。

ロッキング・リア・ディファレンシャル：機械式リア・ディファレンシャルロッキングは、過酷な運転状況においてトラクションを向上させる。

自動車制御支援：運転の快適性及び安全性の向上のための、危険走行中の電子式支援：

・　ヒルスタートアシスト（HSA）：坂道発進中にブレーキペダルから足を離した時に自動車がロールバックすることを防ぐためのブレーキ管理

・　ヒルディセントコントロール（HDC）：急斜面を有する道路上で、HDCシステムがブレーキをコントロールし自動車がスピードアップすることを防ぐ。

・　アンチロック・ブレーキ・システム（ABS）

・　電子制御制動力配分システム（EBD）

・　エマージェンシーブレーキアシスト（BA）

・　エレクトリック・スタビリティ・プログラム（ESP）

インテリジェントで直感的な技術

・　ルノーのキーレスシステム（スタートボタン付）

・　自動車データへのアクセスが容易な５インチTFT 3Dカラースクリーン

・　実用的なコネクティビティ及びオーディオシステム、スマートフォンとの互換性、ハンズフリー電話、音声認識付Bluetoothコネクティビティ、CDプレーヤー、AM/FMラジオ、４台又は６台のスピーカー並びにハンドル遠隔操作

・　７インチスクリーン付コネクティッド・タッチ・ナビゲーションシステム（特定の国で利用可能）

・　４台のカメラによる360度の視界（カメラは、フロントバンパー、車外バックミラー及びテールパネルに装着されており、路上又はあらゆる路上において運転を容易にし障害物を避ける）（特定の国で利用可能）

ゾエ：新型バッテリーZ.E.40

ヨーロッパの100％電気自動車において既にセールスリーダーでありパイオニアであるルノーは、Z.E.のゼロ・エミッション戦略の革新及び展開を加速している。

さらに先へ行くために航続距離を２倍に

新型バッテリーZ.E.40により、ルノーのゾエは記録的な航続距離400km（NEDC）を達成している。これはゾエの発売時の２倍である。例えば、実走行条件において、この新たな航続距離により運転者は都市及び都市近郊の道を300km走行することが可能である。

ゾエの新型バッテリーZ.E.40は利用可能なエネルギー41kWhを有しており、これは通常22kWhの利用可能なエネルギーを有するバッテリーに比べて約２倍の蓄積容量である。

LG化学とのパートナーシップにおいて開発されたこのバッテリーは、高密度エネルギーのリチウムイオン技術に基づいている。

ルノー及びLGのエンジニアは、リチウムイオンバッテリーの蓄積容量を増やすことに成功し、一方で、同じ体積を保ち重量の増加を制限することにも成功している。この最適化は、通常のようにモジュールの追加によるものではなく、エネルギー密度を高めるため電池の化学的性質を向上させたことによるものである。この主要な飛躍的前進は、信頼及びユーザーの安全性を損なうことなく達成された。

さらに、バッテリーの相当なエネルギー容量は、ゾエの航続距離に直接転換される。これは、バッテリーを自動車に組み込むために特別な注意が払われているためである。バッテリーの電力管理は、走行中のゾエの電力消費を維持している電力に最適化する。加えて、外気温が非常に高い又は低い場合でも省エネ走行を確保するために、新しいエアコンシステムによってゾエのバッテリーは一定の温度レベルに保たれている。

100％ルノーによる設計及び製造

ルノーは、パワートレイン部品の大部分とともに、ゾエの設計及び製造を行った。それは、ヨーロッパの電気自動車においてパイオニアかつリーダーとして、またフォーミュラEチャンピオンシップの技術面及びスポーツ面のパートナーとしても獲得した電気関係の専門知識を基礎としている。このノウハウは主に、ルノー・グループの高付加価値自動車及び部品の設計及び製造の主要地域であるフランスに局所的に集中している。

新型バッテリーZ.E.40は、22kWhバッテリーとともに、ルノー・フラン（イヴリーヌ）工場で組立が行われている。ルノー・ゾエもまた、ルノー・クリオとともに、この工場で製造されている。ゾエはルノーテクノセンター（ギュイヤンクール、イヴリーヌ）のデザイナー及びエンジニアが設計した。

R75/90電気エンジンは、ルノー・クレオン（オート＝ノルマンディー）工場で製造されている。この工場は、エンジン及びギアボックス製造のルノー・グループ旗艦工場である。2015年春に「R240」の名前で発売されており、ルノーがすべて開発し95個の特許申請に至っている。

ゾエのバッテリーのケース部並びにフロント及びリア・サスペンションは、100％ルノーのパワートレイン部品の一部である。それらはルノー・ルマン（サルト）工場で製造されており、ルノー・グループのシャーシ及び電気自動車エンジニアリング部門によって設計された。

新インターネット接続サービス及び新機能

ゾエで毎日の生活がもっと過ごしやすくなる

一般に利用可能な再充電ターミナルは、ヨーロッパに約80,000箇所ある。ゾエ使用者にとってこれらがより使いやすくなるように、ルノーは２つのフリーサービスを開始した。それは、再充電ターミナルを局所的に設置するZ.E.トリップ及び最大数のターミナルにアクセスできるようにするZ.E.パスである。

パフォーマンス・レバー

モジュール及びコモン・モジュール・ファミリー（CMF）

モジュール

2016年、ルノーは、日産とのプラットフォーム及びコンポーネントの共有戦略並びにモジューラー設計の導入に基づく標準化方針を追求した。

このプロジェクトは現在、８ウェーブに導入された149のモジュールにおいて本格化している。12月末時点で、130を超えるモジュールコントラクトが発表されていた。かかるモジュールコントラクトは、車両の価値の60％近くを占めている。

各新規プロジェクトの標準化レベルは、プロジェクトの最初の段階で正確に設定され、各段階で検査されるCOCA(５)目標によって管理されている。

標準化方針については、現在、新たなアライアンス技術開発部門に対する共同事業報告において日産と同一化している。当該方針は、購買及び開発において共有されているアライアンス・コモディティ・ミーティング（ACM）のプロセスに基づき、技術統合を加速し、アライアンスの経済的実績を強化することを目指している。

（５）COCA：Carry Over/Carry Across - 既開発部品の再使用率。

CMF（コモン・モジュール・ファミリー）

2013年に競争力とシナジー拡大の源泉として実施されたCMFにより、ルノー・日産アライアンスの開発車のうちかつてない数までアーキテクチャーの標準化が進んでいる。CMFにより、アライアンスの１モデル当たり製品／工程開発コストは平均30～40％、部品コストは20～30％が既に削減されている。

CMFは、エンジンベイ、コックピット、フロントアンダーボディ、リアアンダーボディ、電気／電子アーキテクチャーといった、互換性のある「ビッグモジュール」のかたまりをベースに、ルノー・日産アライアンスの車両で、１つ又は複数のセグメントをカバーするエンジニアリング・アーキテクチャーである。

CMFは、単一のプラットフォームの共用をさらに進め、商品ラインナップを拡大する新たなツールである。複数のプラットフォームに共通したモジュールを増加させることにより、コンポーネントを標準化し、プラットフォームごとの台数を増やすことができる。CMFは、まずコンパクトカー並びにファミリーカーＣ及びＤセグメントに適用された。CMFは、今日、16モデル（ルノー・グループ:11モデル ＋ 日産:５モデル）、年間約２百万台の車両をカバーする。

今日では、「エスパス」、「カジャール」、「メガーヌ」、「タリスマン」及び「コレオス」は、CMF-C/Dアーキテクチャーをベースに製造された主要モデルに含まれる。2015年以降、インドのクウィッドが、CMF-Aアーキテクチャーに基づいて製造された最初のアライアンスの自動車となった。

システム開発

システム開発は、2013年以降、組織的・構造的方法で展開されている。とりわけ航空産業から着想を得たこの設計・開発手法は、今日の自動車の複雑性に対処するため、現在ではすべての自動車メーカーによって採用されている。ルノーは機能性又はサービスの数を２代目エスパスの300から、新型エスパスでは900以上に引き上げた。これらの機能性は数が多いだけでなく、より複雑かつ相互依存的になっている。コネクティビティ、自動化及び新エネルギー源への要求の高まりはこの傾向を加速させるだけだろう。この手法は、最初の（サービス）「要求」から最終局面までの方法を明らかに示す道筋を端緒として、指数関数的な数のエクスチェンジにますます相互接続されたシステムの設計と開発を構成、計画、管理することを可能にしている。今日では、ルノー及び日産の両社に共通するシステムは43あり、両ブランドの自動車と、コネクティッド・カーのサービスをサポートする埋め込み情報をカバーしている。

確かな構想のためのプロセス

V3P

新たな開発手法「V3P」のさまざまなプロジェクトへの展開は、開発期間の短縮という観点から大きな進歩を可能にした。その結果、ルノーはこの分野において最も進んだ自動車メーカーの１つとなっている。

2016年には、この新手法の将来の開発への適用を一層進めるために、2013年に始まったプロジェクトからのフィードバックが利用された。

シナジーは、ルノー・日産アライアンス内部において開発論理に基づいて特定され、各自動車メーカーにとっての潜在的利益を可能にし、またダイムラーとのシナジーでも、共同開発プロジェクトにおける潜在的利益を可能にした。

プロジェクトの企画・開発段階におけるマイルストーンの同一化（S3／CF）

V3P手法の本格展開は、自動車プロジェクトにイノベーションを導入するプロセスの全面的な再考につながった。導入される研究プロジェクトのイノベーションを増やすには、第一に当該イノベーションが十分進んだものであること、第二にイノベーション導入の決定がプロジェクトの適切な段階で行われることが必要であった。

明確に定義されたプロセスの実施により、当初の期待と要求に沿った技術移転が保証された。ちょうどリレーのランナーが助走スタートを切った他のメンバーにバトンを渡すように、イノベーションは、「コンセプトフリーズ」といった特定のマイルストーン、すなわち、車両の設計及び技術的コンポーネントが顧客の要求に最も適うコストと価値の均衡を伴って選択された時点で、R&AE（研究・先行開発）チームからプロジェクトチームに伝達される。

2016年、チーム間の協働の改善に加えて、この同一化が技術移転の円滑化に貢献し、車両のプロジェクト開発及びこれらのプロジェクトへのイノベーションの導入という観点から見た継続性とより一層の統合を保証している。

顧客満足度向上計画：信頼性から顧客満足へ

専門家ネットワーク

専門家ネットワークは、ルノーの知識及びノウハウを利用し、顧客満足、戦略上の優先事項及び業績を向上させることを目的として、2010年の初めに設立された。

このネットワークは、ルノーの主要ビジネス（製品設計及び開発、製造、販売、顧客及び市場調査、財務成績並びにサポート）のすべてをカバーする42の戦略的専門分野に分けられている。

このネットワークは、４つのレベルで構成される。

‐　エキスパート・フェロー１名。ルノーの会長によって任命され、ルノー・マネジメント・コミッティの一員である。シニア・マネジメントの意思決定に際し、専門性の高いファイルをまとめる任務を負っている。このエキスパート・フェローは、戦略的専門分野を決定する責任を負っており、エキスパート・リーダーのネットワークを調整して生産を編成し、協力関係を進めるためのベストプラクティスを展開し、また技術代表者が標準化・規制機関内に確実に存在するようにする。

‐　エキスパート・リーダー42名。各エキスパート・リーダーは、事業副社長に報告を行う。エキスパート・リーダーは、１つの戦略的専門分野について責任を負っている。その任務は、ルノーの従業員がこの知識及びノウハウを利用できるよう、専門技術を開発及び活用し、社内の専門家ネットワークを調整し、また、外部ネットワークを構築することである。

‐　エキスパート168名。二次的な専門分野について責任を負っている。エキスパートは、基準を促進し、特許を申請し、ベンチマークを設定し、また関連パートナーを特定する責任を負っている。

‐　コンサルタント439名。具体的な事業活動について責任を負っている。コンサルタントは、基準を設定し、自らの専門知識をビジネスラインに伝えることにより、先端技術をより向上させる。

専門家ネットワークの発展は、横断的アプローチにより、知識を獲得する速度の加速と、当社の様々な事業活動及びプロジェクトへのこの知識の適用を可能にした。アライアンス内において、ルノーの専門家ネットワークは定期的に日産の専門家ネットワークと調整を行っている。

革新の勢いを促進する

FabLabの発展

2015年、ルノーの最初のFabLabである「ルノー・クリエイティブ・ラボ」が開設された。これは、社内共同作業エリアで、すべての人に開かれており、高速プロトタイピングのための数値制御機械（3Dプリンター、数値制御フライス盤等）を備えている。そこでは、ルノーの従業員の創造性を刺激するために会議、トレーニングセッション及びワークショップが企画される。このオープンプラットフォームの目的は、企業内起業の促進である。起業型の経営モデルを採用することで、FabLabは、ルノー・グループが常に変化する市場において競争力を維持することを可能にする非標準的な発展プロセスにより、新規プロジェクトの急速な達成を促進する。

2016年、更なる社内FabLabがフランス国内及びルーマニア、インド、韓国及びシリコンバレーを含むフランス国外に開設された。

革新のネットワークを強化する

革新のネットワークの強化は、以下の多数のアクションに基づく。

‐　アライアンス内で共有プロセスから利益を享受するために技術面及び科学面のシナジーを増加させる。

‐　欧州のパートナーとともに共同出資する共同プロジェクトの共有。

‐　シリコンバレーへの進出を通じて、プロジェクトが、運転者の健康状態の監視及び自動運転に重点を置き、地元の大学の研究室及び起業家から恩恵を受けながら発展している。

‐　CEAとの戦略的パートナーシップを通じ、最高の機能を持つ最先端技術にアクセスする。

‐　産業及び学術の技術研究施設（Vedecom、SystemX）におけるフランスのパートナーとの研究努力の共有。

‐　新たなコミュニケーション及び情報技術に関連する特定の局所的特徴及び才能に照らして、RTXの研究能力を有する集団に対する特定、活性化及び支援を行う。

‐　新興の起業家を通じて、市場の新たなトレンドに近づくために地元のエコシステムとのコネクションを広げる。

‐　ルノーの戦略的課題（電気自動車、新モビリティ、コネクティビティ及び新関連サービス）に基づいた未来のモビリティへの参加者の交流ネットワークを広げる。とりわけ、Nutomy及びTransdevとの新規契約。

研究開発資源への投資

2016年、40百万ユーロの投資計画は世界の研究開発資源に充てられ、その内の75％がフランスにおける投資であった。

主要な投資は以下に重点が置かれている。

‐　特に改善及び安全性などの新規制基準の導入に備えるための測定及び評価ツール

‐　特にドライバー・アシスト及びパワートレインのハイブリッド化などの技術面の変更を支援するための開発及び試験の手段

研究開発： 国際的組織

2014年１月30日、ルノー・日産アライアンスは、組織の重要な４機能（研究・開発、生産・物流、購買、人事）において統合プロジェクトを立ち上げることを発表した。

研究開発においては、両社は、先進技術、モジュール共有及びパワートレインに関する共同の「アップストリーム」戦略を用いてシナジーを加速させることを継続した。シミュレーションと試験も共同で行う。この目的は、ベストプラクティスとコアスキルの共有並びに技術ルール、部品及びプロセスの標準化によって、生産性を向上させることである（上記「（2）ルノー・日産アライアンス」を参照のこと。）。

アライアンスによる新たな開発の組織原則は、以下を基礎とする。

・ 各社特有の活動領域（製品開発部門）。これによって製品の独自性を維持することができる。

・ 両社に共通する領域（アライアンス技術開発部門）及び共有可能な活動を含む領域。この２つの領域は単一のリーダーによって管理される。

製品開発部門：アライアンス各社の独自性の維持

製品開発部門は、競争力、品質、設計及びイノベーションの観点から市場と顧客の要求に応えることによって、ブランド・アイデンティティに沿ったルノー・プロダクトのプランモデルを開発することを目指している。

アライアンス技術開発部門：研究開発、技術及び試験のためのリソースの統合

この部門の創設により、アライアンスは、ルノーと日産において既に行われているプロジェクト開発を中断することなくシナジーを加速することを目指した共同戦略を導入しようとしている。この共同戦略は、技術の選択、プラットフォームの本格展開、顧客に見えない事業及び部品に関するルールの標準化プロセス、及び両社の期待に応えるパワートレインレンジの開発に関連するものである。当初ルノーで開始されたシステムアプローチは現在日産にも拡張されている。シミュレーションツール並びに動的検査及び試験のために特別に設計された拠点は、アライアンスの両ブランドに利用されている。

この新たな開発統合戦略は、以下のいくつかの重要分野に焦点を当てたものである。

アライアンスの技術競争力

自動運転車、コネクティビティ、電気自動車といった領域、そしてより一般的に言えば研究開発分野において、最高の機能をもつ技術が特定されている。その目的は、発表されたマイクロソフトとの提携で示されるように、競争力を高め、自動車プロジェクトへのイノベーションの導入に要する時間（市場投入までの時間）を短縮するために、２社の最高技術を特定し、最も有望な技術に焦点を当てることである。

パワートレインの観点から言えば、ルノーの技術をベースに、いくつかの日産モデルに使用されているK9Kエンジンは、新組織の強い示唆を受け組織的に再現、使用されるベストプラクティスの一例である。

既に部分的に展開されている共有プラットフォームは、重要なパフォーマンスコンポーネントの１つであり、新部品の開発を最小化して、５つのビッグモジュールをベースに両ブランドの広範な車を生産することを可能にする（上記「パフォーマンス・レバー」-「モジュール及びコモン・モジュール・ファミリー（CMF）」-「モジュール」／「CMF（コモン・モジュール・ファミリー）」を参照のこと）。

共同プロセス

新組織は、共同の基準、方式及びプロセスの定義を迅速化し、プロジェクト開発の有効性を高めることを目指している。例えば、サプライヤーに送付される技術仕様書は、アライアンス両社の期待を体系的に満たすものとなる。

ルノーの海外開発センター（RTX）

ルノーの海外開発センター（韓国、インド、スペイン、ロシア、ルーマニア、アメリカ）は、現地市場に関する発見があると、顧客のニーズと期待及びその国の規制上・経済上の制限を満たすために製品をローカライズすることができるよう、支援を受ける。

今日、これらの各拠点におけるスキルの増加は、ルノー・グループがこれらの拠点に国際的な横断的活動の責務を委託し、自動車プロジェクトを立ち上げからリードすることを可能にしている。

７【財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

本項に記載される将来に関する事項は、2016年12月31日現在において判断したものである。

概要

＊　IAS第12号「法人所得税」により定義された課税所得の概念に基づく税金の定義を満たし、過年度に営業費用として表示されていた税金は、2016年から当期税金に再分類している。一方、利益に基づく税金の定義を満たさない税金は、当期税金から営業費用に再分類している。2015年度の財務諸表の表示は、これに対応して修正再表示されている。

財務成績に対するコメント

連結損益計算書

当グループの売上高に対する事業セグメント別寄与

自動車部門（アフトワズを除く）の売上高に対する寄与は48,995百万ユーロで、2015年度と比較して増加した（+13.7％）。3.9ポイントの為替レートのマイナス効果を除き、自動車部門（アフトワズを除く）の売上高は17.0％増加した。この増加は、主に以下の点に起因するものであった。

・　新モデルの成功及びヨーロッパでの勢いに関連する8.9ポイントの台数効果。

・　主として、新型モデルの影響及び通貨の下落を相殺するためのいくつかの新興国における価格上昇に起因する、3.9ポイントのプラスの価格効果。

・　主に韓国におけるローグ生産の増加並びにイラン及び中国におけるCDK（コンプリート・ノックダウン）活動の急激な増加により、パートナーへの販売の増加が、2.5ポイントの好影響をもたらした。

・　主として、高級車市場のセグメントにおける新車発売（カジャール、タリスマン、メガーヌ）による、0.7ポイントのプラスの製品構成効果。

・　「その他」：1.4ポイントの利益。主に、2016年６月以降のフォーミュラ１の売上高の連結の影響に加え、予備部品及び中古車といった成長ビジネスによるもの。

当グループの営業総利益に対する事業セグメント別寄与

＊　IAS第12号「法人所得税」により定義された課税所得の概念に基づく税金の定義を満たし、過年度に営業費用として表示されていた税金は、2016年から当期税金に再分類している。一方、利益に基づく税金の定義を満たさない税金は、当期税金から営業費用に再分類している。2015年度の財務諸表の表示は、これに対応して修正再表示されている。

自動車部門（アフトワズを除く）の営業総利益は、840百万ユーロ増加して2,386百万ユーロ（売上高の4.9％）となった。これは主に以下に起因するものであった。

・　好調な事業の成長（1,036百万ユーロ）。

・　研究開発費の急激な増加を考慮した、184百万ユーロの費用削減に向けた継続的な努力。

・　製品の構成／価格／強化における115百万ユーロのプラス効果。特に当グループの新型モデルの影響及び一部の新興国で実施された価格上昇によるものである。

・　原材料価格による331百万ユーロの強い追い風。

これらのプラスの効果は以下について相殺する。

・　最初に英国ポンド及びアルゼンチン・ペソの下落を反映した、-702百万ユーロの通貨の著しいマイナス影響。

・　112百万ユーロ増加した当社の一般管理費。

ルノー・グループの営業総利益に対する販売金融部門の寄与は、2015年度の829百万ユーロに対し、896百万ユーロであった（8.1％の増加）。

リスク費用（カントリーリスクを含む。）は、平均稼働資産の0.31％という非常に良い水準で安定している（2015年度末は0.33％）。

その他の営業利益及び営業費用は、2015年度の199百万ユーロの正味費用に対し、相殺に近い１百万ユーロである。この差額は、主に、2016年12月31日現在の最初のアフトワズの完全連結の後に計上された325百万ユーロの会計上の利益及び特にフランスにおける合計283百万ユーロの再編引当金によるものである。注目すべきは、フランスのディーゼル調査に関する引当金は一切計上されていないことである。

その結果、ルノー・グループの営業利益は、2015年度の2,176百万ユーロに対し、3,283百万ユーロであった。

正味財務収益及び費用は、2015年度の-221百万ユーロに対し、-323百万ユーロの費用を計上した。この変化は、主に、特にアルゼンチンで受取利息が減少したこと及び2015年度の為替差益に起因している。

関連会社の寄与は、1,638百万ユーロに達した。

・　日産：1,741百万ユーロ（2015年度は1,976百万ユーロ）。

・　アフトワズ：-89百万ユーロ（2015年度は-620百万ユーロ）。

アフトワズの寄与は、2015年度に620百万ユーロの損失を記録したのに対し、2016年度はマイナス89百万ユーロであった。この改善は、主に、2015年度に比べて2016年度に計上された減損損失が大幅に減少したことに起因しており、また、部分的には、同社の業績が向上したことに起因している。さらに、持分法適用関連会社の業績におけるアフトワズの損失の会計処理は、2016年度において、ルノーの帳簿上の投資価値に制限された。

当期税金及び繰延税金は、1,055百万ユーロの費用を示し（2015年度より689百万ユーロ増加）、そのうち728百万ユーロは当期税金、327百万ユーロは繰延税金であった。

当期純利益は総額3,543百万ユーロに達した。これに対し、2015年度の純利益は2,960百万ユーロであった。当期純利益のグループ持分は、3,419百万ユーロであった（2015年度は2,823百万ユーロ）。

自動車部門（アフトワズを除く）の営業フリー・キャッシュ・フロー

＊　利息の受取額及び支払額並びに当期税金受取額及び当期税金支払額は、現在、連結キャッシュ・フロー計算書に独立掲記されており、また、自動車部門の金融取引に係るデリバティブの利息は、現在、営業キャッシュ・フローとして分類されている。2015年度の財務諸表の表示は、これに対応して修正再表示されている。

2016年度において、自動車部門（アフトワズを除く）では、1,107百万ユーロのプラスの営業フリー・キャッシュ・フローを計上した。その内訳は以下のとおりである。

・　営業上の収益性の改善に起因する4,362百万ユーロのキャッシュ・フロー（2015年度に比べ+878百万ユーロ）。

・　在庫の増加にもかかわらず、必要運転資金の356百万ユーロのプラスの変化。

・　3,047百万ユーロの処分資産控除後の有形及び無形固定資産の購入額は2015年度より318百万ユーロ増加した。

資本的支出（純額）及び研究開発費は、売上高の９％以下に抑えるというルノー・グループの計画目標に沿って、ルノー・グループの売上高の8.2％にとどまった（2015年度は7.9％）。

ルノー・グループ－研究開発費

研究開発費の分析

＊　IAS第12号「法人所得税」により定義された課税所得の概念に基づく税金の定義を満たし、過年度に営業費用として表示されていた税金は、2016年から当期税金に再分類している。一方、利益に基づく税金の定義を満たさない税金は、当期税金から営業費用に再分類している。2015年度の財務諸表の表示は、これに対応して修正再表示されている。

資産計上の割合は、プロジェクトの進捗に関連して、2015年度の39.5％から2016年度は35.7％に減少した。

事業セグメント別処分資産控除後の有形及び無形固定資産の購入額

＊　IAS第12号「法人所得税」により定義された課税所得の概念に基づく税金の定義を満たし、過年度に営業費用として表示されていた税金は、2016年から当期税金に再分類している。一方、利益に基づく税金の定義を満たさない税金は、当期税金から営業費用に再分類している。2015年度の財務諸表の表示は、これに対応して修正再表示されている。

資本的支出の総額は、2015年度に比べると2016年度は増加した。その内訳は、ヨーロッパで64％、世界では36％であった。

・　ヨーロッパ：投資は主に、Ｃセグメント自動車（新型セニック及びメガーヌ・ファミリー）及びＤセグメント自動車（タリスマン）のリニューアル、並びに日産との共同生産活動の一環としてフランにマイクラを導入することに費やされた。

ヨーロッパ工場の競争力を高め、また、ヨーロッパ市場における特にパワートレイン及びＡ/Ｂセグメントの増加に生産能力を合わせるようにするためにも、かなりの努力がなされた。

・　ヨーロッパ以外の地域：投資は主に、Ｃ/Ｄセグメント（新型メガーヌセダン及び新型コレオス）、グローバルアクセスライン（ロシアのキャプチャー（Kaptur）、南アメリカの新型クロスオーバー車及び小型エントリーレベルSUV）を対象とした。

コルドバにルノー、ダイムラー及び日産ピックアップ専用の生産チェーンを構築するという決定の後、コルドバ工場を近代化するために、大型投資も行われた。

設備投資及び研究開発費純額

＊　IAS第12号「法人所得税」により定義された課税所得の概念に基づく税金の定義を満たし、過年度に営業費用として表示されていた税金は、2016年から当期税金に再分類している。一方、利益に基づく税金の定義を満たさない税金は、当期税金から営業費用に再分類している。2015年度の財務諸表の表示は、これに対応して修正再表示されている。

2016年12月31日付自動車部門のネット・キャッシュ・ポジション

自動車部門のネット・キャッシュ・ポジションの変動（百万ユーロ）

ネット・キャッシュ・ポジションが、2015年12月31日現在と比較し59百万ユーロ増加したことは、以下の点によるものである。

・　営業フリー・キャッシュ・フロー

・　正味配当金

・　日産の株式買戻しプログラムへの参加

・　様々な要素（為替変動に関連する種々の価値調整、アフトワズの資本再構成等）

・　アフトワズのネット・キャッシュ・ポジションの最初の連結効果

自動車部門のネット・キャッシュ・ポジション

2016年中に、ルノーは総額約616百万ユーロの中長期借入を行った。ルノーは、500億円の社債（「サムライ債」）の発行を行うことにより、日本の国内市場での長年に渡っての存在感を強めた。自動車部門の流動性準備金は、2016年12月31日時点で151億ユーロに達した。これらの準備金の内訳は以下のとおりである。

・　118億ユーロの現金及び現金同等物

・　33億ユーロの未使用確定与信枠

2016年12月31日現在、RCIバンクは、84億ユーロの利用可能な流動性を有していた。その内訳は以下のとおりである。

・　41億ユーロの未使用確定与信枠

・　26億ユーロの欧州中央銀行適格担保

・　13億ユーロの高品質の流動資産（HQLA）

・　３億ユーロの使用可能な現金

第４【設備の状況】

１【設備投資等の概要】

第３－７「財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析」－「設備投資及び研究開発費純額」を参照のこと。

２【主要な設備の状況】

第２－３－（１）－Ａ.「自動車」－（IV）「主要製造拠点」を参照のこと。

製造

ルノー・グループは継ぎ目のないアプローチを選択した。環境ネットワークは全社規模である。環境ネットワークは、ベストプラクティスの普及及び専門知識の共有を促進するため、拠点間だけでなく環境活動と当社の他のプロセスとの間のリンクを構築する。この統合された組織は以下に基づく。

・　環境保護問題及び環境保護活動並びに日常業務の中でそれらを考慮する方法についての従業員の研修

・　環境管理の取組みを組織し、指揮する製造部門に割り当てられた環境担当連絡員のネットワーク

・　拠点全体に渡る規制要件及びルノー・グループの環境基準の遵守とともに環境改善計画の調整を担当するそれぞれの製造拠点における専門家のチーム

・　技術方針を定義及び実施し、工場及びプロジェクトに対する支援及び助言を提供し、拠点間の情報及び経験の共有並びにグループレベルの環境データの報告を調整する会社レベルの専門家

産業的環境ネットワークは、製造機能だけでなくルノー・グループの製造拠点の全てをカバーする。13カ国における44の拠点及び子会社の250名を超えるメンバーで構成される。

ルノーの工場における環境管理は５つの柱で支えられている。

ISO 14001に基づく継続的な改善

1995年より、ルノーは、ISO 14001に基づき、継続的な改善に対する意欲と共に、各拠点における環境管理アプローチの体系的な実施を開始した。これは、環境負荷を減らし、法規制の遵守を確保するために行われた。2008年以降、ルノー・グループの30の製造拠点並びに９の主要なエンジニアリング及びロジスティクス施設のすべてにおいて、ISO 14001の認証が取得された。

国際標準化機構（ISO）による３年を超える作業の後、2015年９月15日に発行された新ISO 14001：2015 規格は、前バージョンのISO 14001：2004よりもさらに厳しい要求事項を導入しており、すべてのルノー・グループISO 14001認証拠点で展開の過程にある。

グループレベルでのツール及び基準

E&HSE（エネルギー及び健康、安全、環境）技術ガイドラインは、ルノー・グループの拠点に適用される最低要件を定める（下記「産業プロセスのエコデザイン」を参照のこと。）。これらのガイドラインは、拠点のある国がどこであれ、プラクティスを標準化し、個人、設備及び環境の保護の点で当社の方針及び目標を反映し、それらを遵守することを確保する。これは厳しい規制の枠組みがない国において特に重要である。

環境管理及び化学製品の取扱いに関して、拠点は専門家機能により管理される標準化されたツールの利用可能性にも依拠する。これらのツールは以下を含む。

・　フランス語、英語、スペイン語、ポルトガル語及び韓国語で利用可能な世界規模のEcorisques専門家システム。このシステムは、工場の化学リスクに関連する活動及び潜在的な災害からの環境的影響を格付けし、工場の環境アクションプランの中でそれらを優先づける。

・　環境的影響及びエネルギー消費（R2E）のための報告システム

・　ルノー・グループで使われる主要な言語で利用可能な危険物質の管理及び化学リスクの予防のためのCHEMISデータベース（化学情報システム）。CHEMISは、環境及び健康の両観点から化学品を安全に導入し、その使用に関連するリスクを予防し、技術及び規制上の変更を予測することを目指すルノー・グループの化学リスク管理プロセスにおける重要なツールである。

・　国内及びEUの環境法令への遵守を監視及び追跡するプロセス

・　ルノー・グループの全ての拠点からアクセス可能なエネルギー及び健康、安全、環境（E&HSE）基準及びベストプラクティスの文書データベース

産業プロセスのエコデザイン

各産業プロジェクトは、エネルギー及び健康、安全、環境プロジェクト・マネジャーにより監視されており、プロジェクト・マネジャーは、環境保護、エネルギー効率性、産業的衛生並びに火災及び爆発リスクの予防の観点から適用ある規制要件及びルノー・グループの技術方針（又はE&HSE技術ルール）が各プロジェクトのマイルストーンにつき考慮されていることを確保する。

これらのE&HSE技術ルールは、最も厳しい国際規制又は規範的枠組み（欧州連合のREACH規則、ATEX指令、環境保護のために分類される施設に対するフランスの法令、米国の火災保護のためのNFPA基準等）並びに最先端のものに基づいており、定期的に更新される。ルノー・グループの全ての拠点に適用される最低要件の共用基盤を補完するため、下記の枠及び地図で示されるとおり、地域環境に関連する制限又は機会に従い、画期的な技術が特定の拠点又はプロジェクトに導入される可能性がある。

製造拠点の環境分野における顕著な技術的発展

産業、規制及び環境上の発展の予測

2002年に始まったE&HSE（エネルギー及び健康、安全、環境）基本計画は、環境の生態学的な感応度及び将来の規制要件などの外的制約を要因として含めつつ、各拠点の状況及び今後10年間でどのように発展するかの予測を示している。それらは産業戦略・エンジニアリング・建築プロジェクトのオーナー及び工場間の対話に貢献し、各プロジェクトが拠点の環境に与える影響の軽減に貢献することを確保する。

拠点の監査

1990年代の終わりから、ルノー・グループは、世界中の製造拠点並びに主要なエンジニアリング及びロジスティクス施設のすべてにおいて社内環境監査を活用している。それは、ISO 14001要求事項の実施並びに、環境、個人及び設備の保護のための独自の社内基準の遵守を監視するためである。これらは、認証された独立機関により毎年行われる外部監査を補うものである。

従って、社内監査は、工場間のベストプラクティスの交換及び環境パフォーマンスにおける改善を促進する共同監査を用い、産業環境ネットワークのメンバー（環境マネジャー及び事業専門家）により実施されている。2016年度末現在、かかるネットワークは、ISO 14001及びエネルギー及び健康、安全、環境技術ルール（上記「産業プロセスのエコデザイン」を参照のこと。）に基づき作成された社内監査基準に従って特に訓練され、資格を持つ約64名の社内環境監査人を有する。

販売及びアフターセールス

ルノー・リテール・グループは、ヨーロッパ13ヶ国におけるルノー、ダチア及び日産ブランドの販売業者であり、2007年に環境管理方針を定めた。RRGの環境担当マネジャーは、研修及び、フランス及びヨーロッパの環境担当連絡員のネットワークの調整について責任を有している。当該マネジャーは、環境管理に関する一連のベストプラクティスを提供する。これらは、RRGのイントラネットで閲覧可能である。RRGはさらに、2011年以降フランスで、2013年以降ヨーロッパで、自社の事業所による環境への影響に関する報告も行っている。この報告の要約は以下に示す。

ルノー・リテール・グループ - 環境への影響

ルノーはまた、ディーラー・ネットワーク及びフランチャイズに対して、かかる取り組みに対するサポートを行っている。フランスでは、販売及びマーケティング部門（DCF）が、各地域のセンターにおける年次環境クラブミーティングを通じて、情報提供及びベストプラクティスの交換の調整を行っている。RRGの環境担当マネジャーは、これらのクラブへの参加、貢献をしている。

販売及びマーケティング部門は、廃棄物の収集及び処理にかかる代表的なサービス業者の選別されたリストを提供することで、ネットワークの支援を行っている。ルノーは、また、各拠点が自らの出す廃棄物の量を追跡することを可能にするAutoeco.comへの販売ネットワークのアクセスについて、資金を提供している。ルノーは、CNPA（仏全国自動車販売・整備業者協会）のパートナーでもある。これは、「環境チャレンジ」の一環であり、販売ネットワークに対し、環境保護措置の実施及び資金援助を求めるうえでの技術的サポートを提供している。

小規模販売店（ルノー・グループの製造拠点の規模と比較して）の場合、ISO 14001認証プロセスへの関与は任意としている。但し、販売店ネットワークがルノー・サムスン・モーターズ（子会社）の全体のISO 14001認証に組み込まれている韓国を除く。

ルノー・グループの販売店ネットワークで使用されている製品構成と、世界中の様々なルノー・グループ・ブランドのもとで販売されている製品及び付属部品は、自動車製造に使用されている製品及び部品と同じ厳しい管理プロセスに従っている。このプロセスは、消費者と自動車のメンテナンス及び修理に携わる作業者の両者の健康を守り、環境を守り、また、自動車が販売されている国で有効な規則（ヨーロッパのREACH規則など）の遵守を確保することを追求している。

ルノーはさらに、自社の自動車オーナーに対し、広範なラインナップの、リノベーションした（「基準交換」）パワートレイン及び機械部品を提供する。これらは、新しい部品より低価格で販売されるが、それでも、新しい部品と同じ品質基準を満たしている。加えて、インドラの解体業者ネットワークが回収し、Gaïa（子会社）が選別した中古外装部品（フード、ウィング、ヘッドランプユニットなど）もある。これらは、新部品を使用した修理は経済的ではない自動車を持つ消費者に有用である。これらの商品提供は、ルノー・グループが原材料の消費を削減し、製品のライフサイクルにおける環境フットプリントを抑えるために実施している循環経済アプローチの一環である。

自動車の使用

ライフサイクル・アセスメントでは、ICE自動車のライフサイクルにおいて排出される温室効果ガスの80％超及び大気汚染物質の大部分が、自動車の使用段階におけるものであることが示されている。これらの排出を削減するための第１のソリューションは、技術的なものであり、また、使用中に一切の汚染物質も温室効果ガスも排出しない電気自動車のラインナップの開発及び販売とともに、内燃自動車の排ガスの削減が関係している。したがって、ルノー・グループは、その研究及び先行開発の費用のかなり部分をこの領域に注いでいる。これにより、ルノー・グループはこれら２分野において自動車産業のリーダーに名を連ねている。

さらに、運転者の行動及び彼らが自動車をどのように使うかということは、大きな進歩を遂げるためのもう一つの道となりうる。したがって、ルノーは、エコドライビングを推進することに尽力している。エコドライビングは、自動車使用中の消費エネルギー及び温室効果ガスの排出を大きく削減することができる。

使用済み車両

2015年より、EU規則によって、使用済み車両の95％を回収し、そのうち85％をリサイクルすることが定められている。より良い製造者の責任の原則に基づき、自動車メーカーは、このプロセスの体系化及びこれに対する資金拠出に協力することに責任を負う。ヨーロッパ以外では、他の国々は既にそのような規則を有しているか、又は類似の規則を施行する準備を行っている（韓国、トルコ、ロシア）。

ルノーは、必要な場所であればどこでも使用済み車両の回収及びリサイクルを体系づけて行うことに協力している。このイニシアチブは様々な形式で行われている。たとえば、権限を与えられた使用済み車両の回収・リサイクルセンターの自社ネットワークの構築（これは既にルノーがとりわけフランスで行っている。）や、このようなリサイクルネットワークを構築するための共同プログラム（製造者、解体業者、政府機関）への参加などである。

すべての場合において、自動車は無料で最終所有者の手に渡る。汚染除去、解体及びリサイクルの方法に関する情報は、国際解体情報システムのウエブサイト（www.idis2.com）を利用して、リサイクル管理者及びエネルギー回収ネットワークに提供される。

全体として、ルノーが使用済み車両の回収及び処理に協力している市場は、2016年のルノー・グループの世界販売台数の60％超に相当した。

ルノーはまた、製造者の責任の増大から生じる規制要件に従い、電気自動車のバッテリーの回収、修理、再利用及びリサイクルに関するパートナーシップ及び商業契約を結んでいる。バッテリーのレンタル（厳密に言うと、自動車のレンタル）は、ルノーが所有者かつ管理者のままで、ルノーが販売する大多数の電気自動車のパッケージの一部を形成している。このパッケージは、使用済みバッテリーの回収及び最適なリサイクルの完全な管理を確保し、この分野でルノー・グループが規制上の義務を遵守することを保証している。

３【設備の新設、除却等の計画】

第２－３－（１）－Ｂ.「日産、アフトワズ、パートナーシップ及び共同プロジェクト」を参照のこと。

第５【提出会社の状況】

１【株式等の状況】

（１）【株式の総数等】

①【株式の総数】

（注1）フランスでは日本で用いられているような意味での授権株式の概念は存在しないが、株主総会は、取締役会に対して新株ないし持分証券の発行に際し、その金額及び期間を決定する権限を、一定の範囲内で与えることができる。

②【発行済株式】

（２）【行使価額修正条項付新株予約権付社債券等の行使状況等】

該当事項なし。

（３）【発行済株式総数及び資本金の推移】

　　（2016年12月31日現在）

（注）2000年、2003年、2004年、2005年、2006年、2007年、2008年、2009年、2011年、2012年、2013年、2014年、2015年及び2016年（会計年度）は資本金の変動はなかった。

(*) 額面金額：3.81ユーロ。

(1) 株式資本の単位をユーロに変更。

(2) 従業員を引受先とする第三者割当増資。2,397,983株を一株当たり3.81ユーロ（額面金額）で発行。

(3) 日産ファイナンス株式会社を引受先とする第三者割当増資。37,799,462株を一株当たり50.39ユーロで発行（額面金額3.81ユーロ）。

(4) 日産ファイナンス株式会社を引受先とする第三者割当増資。4,941,106株を一株当たり52.91ユーロで発行（額面金額3.81ユーロ）。

(5) 日産ファイナンス株式会社を引受先とする第三者割当増資。1,617,775株を一株当たり37ユーロで発行（額面金額3.81ユーロ）。

(6) ダイムラーAGを引受先とする第三者割当増資。9,167,391株を一株当たり37ユーロで発行（額面金額3.81ユーロ）。

2016年12月31日現在、資本金は295,722,284株（額面金額3.81ユーロ）からなる1,126,701,902.04ユーロである。株式は全額引き受けられ、払込済みである。2016年４月３日から、同一の株主名義で２年以上登録され保有されている全額払込済みの全株式に二倍議決権が自動的に付与される（さらなる情報は下記「二倍議決権」を参照のこと。）。

議決権の理論数は、396,052,178である。

議決権が付与されていない自己株式4,649,545株及び日産ファイナンス株式会社が保有する44,358,343株を考慮すると、2016年12月31日現在、行使可能な議決権の合計数は、302,685,947であった。

（４）【所有者別状況】

　　　　　（2016年12月31日現在）

当社の知る限り、フランス政府、日産ファイナンス株式会社及び2016年12月31日時点で資本の5.20％を保有していたブラックロック以外で、資本又は議決権の５％超を直接的若しくは間接的に又は共同保有で所有している者はいない。

2016年12月31日現在、資本金は1,126,701,902.04ユーロであり、発行済株式295,722,284株に等分される。2016年12月31日現在、以下のとおりに分けられる。

・フランス政府は、資本金の19.74％を所有しており、これは、下記のとおり議決権が拒否されることを考慮すると、議決権の25.95％及び行使可能な議決権の33.95％に相当する。

・日産グループは、その完全子会社である日産ファイナンス株式会社を通じてルノーの資本金の15％を所有している（2015年12月31日から変動なし。）。ただし、日産ファイナンス株式会社は、ルノーの日産自動車株式会社（日産ファイナンス株式会社の親会社）に対する持分により、同社が保有している株式に付されている議決権を行使する権利を有しない。

・ダイムラー・ペンション・トラストe.Vは、3.10％（9,167,391株）を所有している。

・ルノーの現従業員及び元従業員は株式の形で資本金の2.09％を所有しており、これらの株式は、集合投資ファンドにより管理される。

・自己株式の資本金に対する割合は1.57％である。フランス法上、これらの株式に議決権は付されていない。

・ブラックロックを含む浮動株の資本金に対する割合は、（2015年12月31日時点の58.87％に対して）現在は58.50％である。

2016年11月30日、ルノーの無記名株式の株主に関する調査が実施された。これにより、一般投資家の所有持分について、大株主のカテゴリー別のおおよその内訳が判明した。

当該日におけるブラックロックを含む機関投資家の所有割合は、資本金の47.54％であった（フランス機関投資家が10.74％、外国機関投資家が36.80％を所有していた。）。上位10位までのフランス及び外国機関投資家は資本金の約15.36％を所有している。残りの資本金（10.96％）は主に個人株主が所有している。

自己株式の買戻し(６)

2016年12月31日現在、ルノーは、額面金額3.81ユーロの株式を4,649,545株（簿価純額306,460,019ユーロ）保有していた。

フランス商事法第L.225-209条の規定に基づき、2015年４月30日の合同株主総会、第10議案において、適用法によって与えられた機会から当社が利益を得られるよう、当社は自己株式の取引を行う権限を付与された。かかる権限は、2016年10月30日までとして付与された。その後、2016年４月29日の年次株主総会で新たな自己株式買戻しプログラムが承認され、同日より、2015年４月30日に承認されたプログラムの効力が剥奪された。

2016年２月、ルノーは、2014年４月30日の年次株主総会において承認された買戻しプログラムの一環として、5,250株の自社株式を取得した。その後、2016年４月29日の年次株主総会において承認された買戻しプログラムの一環として、ルノーは、2016年５月に1,355,626株、2016年９月に78,000株を購入した。2016年12月31日現在、ルノーが直接的又は間接的に保有する4,649,545株は、当社の従業員若しくはシニア・エグゼクティブに対する無償業績連動株式割当又は他の形式による配分、割当、若しくは譲渡の実施のためにすべて分配されている。

これは、当該株式割当による希薄化効果を回避することを目的としている。長期インセンティブの受益者が取得した株式によって資本構成に影響が生じてはならないものとする。したがって、以下が計画されている。（i）無償業績連動株式付与に基づき取得された株式は自己株式買戻しプログラムから割り当てられ、（ii）株式オプションの行使を受けて創出された株式は、自己株式買戻しプログラムに基づき過去に取得された、同額の自己株式を消却することにより直ちに相殺されること。その目的は、当社の資本金を変動させないことである。この目的のために割り当てられた株式の数は4,649,545株である。

2015年４月30日及び2016年４月29日に開催された合同株主総会において承認されたプログラムの一環として、ルノーが2016年に行った自己株式の取引

(６)　この項目には、AMF一般規則241-2条の適用によりプログラムの記載に要求される情報及びフランス商法第L.225-211条の条項の適用により要求される情報を含む。

(７)　2016年12月31日現在の株価84.51ユーロに基づく。

2017年６月15日の年次株主総会に提案される自己株式買戻しプログラムに関する詳細

AMF一般規則第241-1条から第242-7条及びフランス通貨金融法典第L.451-3条に基づき、この項目では、ルノーが組織する新しい自己株式買戻しプログラムの目的及び取組について記載する。このプログラムは、2017年６月15日の合同株主総会に提案されるものである。

プログラムの目的は以下のとおりである。

-　取得株式の全部又は一部を利用して、当社及び当社グループの従業員若しくはシニア・マネジャーを対象とするストック・オプション購入プラン若しくは割当プラン、又はその他の形式の付与、割当若しくは処分をカバーすること、また、法律で定める条件に基づき関連するヘッジ取引を行うこと。

-　特に、2017年６月15日の合同株主総会の第９議案の採択によるストック・オプションの潜在的行使又は無償株式の取得に関連する希薄化を相殺するための当該株式の消却。

-　適用される規則に従って、転換、行使、償還、交換又はその他の方法により当社株式の割当の権利を付与している金融証券に付された権利を行使することにより取得した株式の全部又は一部を移転すること。

-　流通市場について又はAMFにより承認される倫理規範を遵守した流動性契約に基づく独立投資サービスプロバイダーを通じてルノー株式の流動性について行為すること。

-　認識された市場慣行及び適用される規則に基づき、留保することを見込んで取得株式の全部又は一部を使用しその後、外部成長取引に関連して、引き換え又は支払により交付すること。

-　より幅広く、適用される法律若しくは規則の条項又はAMFにより現在許可されている、又は承認若しくは許可されるであろう他のすべての取引を実行すること。

これらの株式は、適用規則を遵守し、店頭及び大量取引、金融デリバティブの使用並びにオプション戦略を含む、規則により認められた方法により、取締役会が選択する時期に、取得、売却、譲渡又は交換を行うことができる。

購入最高価格は、取得費を除いて、１株あたり120ユーロとし、取得可能な株式数は株式資本の10％、つまり理論上は29,572,228株を超えないものとする。A）この上限は、適宜調整され、年次株主総会後に実施される取引を反映した資本金額に適用されること、またB）AMF一般規則に従い流動性を可能とするために株式を購入する場合、前述の10％の上限の計算を考慮した株式数を、承認期間中に売却された株式数を差し引いた購入株式数とすることに留意されたい。この株式資本の10％という上限は、2016年12月31日現在29,572,228株に相当する。当社が自社株式の買戻しプログラムに影響を与えることのできる総額は、3,548.7百万ユーロを超えないものとする。

これらの取引は、自己株式買戻しプログラム中、当社に関する株式公開買付の時期を除いて、いつでも行うことができる。

当社が、合併、一部合併若しくは分割の一環として留保又は交換のために取得する株式数は、当社の資本の５％を超えないものとする。

準備金の資本組み入れ、賞与株式の付与、株式の額面価額の増加により株式資本が増加した場合、株式の分割若しくは併合が行われる場合、又は株式資本に影響を与えるその他の取引が実行される場合、上記の価格は、取引前の株式資本を構成する株式数と取引後の株式数との比率と同一になるように乗算係数を用いて調整するものとする。

2017年６月15日の年次株主総会で承認されると、このプログラムは、2017年度財務諸表を承認するために招集される次回の年次株主総会時に終了する期間において有効であり、18ヶ月を超えないものとする（すなわち2018年12月29日まで）。

（５）【大株主の状況】

株式及び議決権の所有

(1) フランス政府が保有する議決権の数の変動については上記「(4) 所有者別状況」を参照のこと。

(2) ダイムラー・ペンション・トラストe.Vが保有する株式数は、2015年度の有価証券報告書から変動はない。議決権割合の変動は、行使可能な議決権の総数の変動のみによるものである（上記「（3）発行済株式総数及び資本金の推移（2016年12月31日現在）」を参照のこと）。

(3) 従業員及び元従業員が保有し、このカテゴリーに含まれる株式は、FCPEミューチュアル・ファンドにより所有される株式に相当する。

二倍議決権

2016年４月３日より、フランス商法L.225-123条（2014年３月29日付法第2014-384号により改正（いわゆる「フロランジュ法」））に従い、フロランジュ法の公布後に承認されたルノーの定款において他の規定がなされない限り、同一の株主名義で２年以上登録されていることが証明される全額払込済みの全株式について、自動的に他の株式の２倍の議決権が付与される。

２【配当政策】

当期純利益の処分

当期純利益は、適用される法律に従って処分される。

分配可能利益は、法律に定めるとおり、当期利益から前年損失及び法定準備金への繰入額を差し引き、そこに前年度から繰り越された利益剰余金を足した額である。取締役会の提案によって、年次株主総会はその利益の内、任意の通常準備金及び特別引当金に充てる部分、又は繰り越す部分を決定することができる。残余分（もしあれば）は、株式の払込額及び未償却額に応じて株式間で分配される。

法律上の規定に従って、年次株主総会は株主に、配当支払の全部又は一部を現金又は株式のどちらで受け取るかという選択肢を提供することができる。

株式による配当の支払請求は、株主総会の開催日から３ヶ月以内の、年次株主総会が設定した期間中に請求されなくてはならない。取締役会は、増資が行われた場合、この期間を最高３ヶ月まで延期することができる。

配当

ルノー2016ドライブ・ザ・チェンジ計画の第一段階で、当社は、１年の時間差で、株主に上場会社における株式保有から受け取った配当を支払う約束をした。

この政策の目的は、債務縮減目標を達成する一方で、配当の認知度を上げることである。

かかる目標は現在達成されており、計画の第二段階では、ルノーは、上場会社の株式保有から得られる配当から独立した配当政策を提示している。

この新政策の目的は、ヨーロッパの自動車メーカーの平均以上に相当するリターンを提供することである。

2017年２月９日の取締役会で、2016年度については１株あたり3.15ユーロの配当を支払うことが提案された。この提案は2017年６月15日の年次株主総会で提案される。配当は2017年６月23日に支払われる。

５年間の配当記録

配当は年次株主総会（年次株主総会で決定されなかった場合、取締役会）により指定される日付及び場所で支払われる。

３【株価の推移】

以下の数値は、ユーロネクスト・パリにおけるルノー株式の株価に基づいている。

（１）【最近５年間の事業年度別最高・最低株価】

（２）【当該事業年度中最近６月間の月別最高・最低株価】

（終値）

４【役員の状況】

本項では、公開上場会社であり、ルノー・グループの親会社である当社の経営管理方法につき記載する。かかる経営管理方法は、子会社であり、ルノー・グループの自動車及び金融事業の主要持株会社であるルノーs.a.s.にも適用される。

取締役会の運営原則及び使命は、取締役会の内部規則に記載されており、かかる規則はその全体がルノー・グループのウェブサイトで閲覧可能である。下記に内部規則の主な抜粋を記載する。

（１）取締役会

取締役会の構成

取締役は、フランス政府により任命される取締役及び従業員を代表する取締役を除き、株主総会で任命される。

取締役会の構成に関する取締役会の内部規則：

ルノーの取締役会は、その構成を通じて、そのメンバーに偏りのない代表制、能力及び倫理的行動を求める。この目的のため、ルノーの取締役会は、メンバー候補者の審査に際しては次の事項を考慮に入れている。

‐　株主構成及びその変化

‐　独立性

‐　男女の偏りのない代表制

‐　経歴及び能力の多様性、これらの相補性、並びにルノーの戦略及び発展との関連性

‐　国籍の多様性

‐　ルノーが事業を行っているか、又はその地位を確立することを目指している市場に関する知識

各候補者のプロフィールが、上記の基準について評価される。

取締役の選出プロセスに関する取締役会の内部規則：

その後、候補者は指名ガバナンス委員会の面談を受ける。この面談の後、指名ガバナンス委員会は取締役会に勧告を行う。

取締役会は、委員会が提案する候補者について協議し、どの候補者が株主総会に提案されるかを決定するための決議を行う。

その後、取締役会の構成は、

‐　取締役会の組織及び運営に関する年次評価の一環として、検討される。必要と認められる場合はいつでも、かつ、少なくとも３年に１回、取締役会は正式な評価を行う。

‐　取締役会の構成、男女の偏りのない代表制に関する原則の適用、取締役会の手続を準備及び組織する方法、並びに当社が実施する内部統制及びリスク管理に関する手続についての会長の報告書に記載される。

2016年12月における取締役会の構成

取締役会メンバーの人数は、一方で過半数の独立取締役を擁することの要請、他方で多数の取締役が法律、附属定款又は日産との合意に従って直接選出又は任命されるという事実に関連している。

取締役会の構成は、男女の偏りのない代表制に関する原則を尊重しつつ、ルノー・グループの国際的な地位を反映する水準の多様性を持たせながら、経験、能力、独立性及び倫理的アプローチのバランスを取ることを目的としている。ゆえに、取締役会は以下で構成される。

‐　５名の女性：ブレア氏、チウ氏、ド・ラ・ガランドリ氏、芹澤氏（2016年12月12日の取締役会で任命が決定され、2017年６月15日の株主総会による追認を条件とする。）及びスーリス氏。女性取締役は、2003年度以降継続してルノーの取締役会に加わっている。当社は、取締役会及び監事会における男女の偏りのない代表制並びに職業上の平等に関する2011年１月27日法律第2011-103号を考慮する。取締役会は、女性取締役を促進するための方針を引き続き適用し、法律及びAfep/Medef規範の勧告に従い、2017年までに女性のメンバーを40％以上とすることを目指す。したがって、新たな女性候補の取締役選任が2017年６月15日の株主総会で提案される（下記「取締役の任期又は職務の一覧表」の項目に記載された経歴を参照のこと。）。

‐　外国籍（アメリカ、英国、ブラジル、日本及び中国）を有する多数の取締役。彼らは取締役会のメンバーの31.6％を占める。

‐　従業員を代表する３名の取締役。

‐　従業員株主を代表する１名の取締役。

取締役は、上記の基準、その中でもその経験及び能力（とりわけ、大規模かつ国際的なグループの経営、ルノー・グループの事業の特定の分野に関する知識、当社がその地位を確立している市場に関する知識、財務に関する知識）に基づいて選出される。

2016年11月に従業員により社内で選出された従業員を代表する取締役であるリチャード・ジャンティ氏、エリック・ペルソン氏及びフレデリック・バラ氏、並びに従業員株主を代表する取締役であるベノワ・オステルターク氏は、2016年において研修を継続した。とりわけ、ルノー・グループの従業員が行う社内研修及び外部組織が行う研修に参加した。これらの研修は、彼らが会社取締役としての役割と任務を十分に果たすために必要な特定の能力を迅速に獲得できるようにすることに貢献する。バラ氏は取締役会の一員となるため任命時に研修を受けた。加えて彼らは、ルノー・グループ内での専門家としての経歴及び労働組合での活動により、ルノー・グループの組織及び運営をよく理解している（各自の略歴は下記「取締役の任期又は職務の一覧表」を参照のこと。）。これらの研修制度は、従業員を代表する取締役の研修に関する2015年６月３日付デクレ2015-606の規定に数年来合致していることに留意されたい。

最後に、日産の提案により選出された取締役及びフランス政府により任命された取締役を除き、主要株主、顧客、サプライヤー又はその他の者との間に、これらの人物又はその代表者のうちのいずれの１名が当社の取締役会又はシニア・マネジメントのメンバーとして選出すべきことを定める合意は存在しない。

2016年度において、取締役会の構成は以下のとおり変更された。

‐　オリビア・チウ氏が、2016年４月29日の株主総会において、ジャン・ピエール・ガルニエ氏の後任として、４年間の任期で取締役に任命された。

‐　ティエリー・デマレ氏の任期が、2016年４月29日の株主総会において更新された。

‐　2016年11月の従業員を代表する取締役の任命の組織化の結果、フレデリック・バラ氏はマリエット・リー氏の後任として、従業員を代表する取締役として任命され、リチャード・ジャンティ氏及びエリック・ペルソン氏の任期が更新された。

‐　辞任した小池氏の後任として芹澤ゆう氏が、2016年12月12日の取締役会で日産の提案により取締役に任命された。

2017年１月２日から12日にルノー・グループで行われた選挙後、ジュリアン・トロ氏及びベノワ・オステルターク氏は５％超の賛成票を獲得した。それにより、また選出の内部規則に従い、2017年６月15日の株主総会で４年間の任期で従業員株主を代表する取締役を任命するため２つの決議が提出される（投票が同数の場合、年長の候補者であるベノワ・オステルターク氏の任期が更新される。）。