ルノー 有価証券報告書

第一部  【企  業  情  報】

注（1）　別段の表示がない限り、本文中の「当社」、「ルノー」、「ルノーSA」又は「ルノーS.A.」とはルノーを意味し、「当グループ」又は「ルノー・グループ」とは、ルノー及びすべての完全連結子会社を含む。

注（2）　別段の表示のない限り、本書中の「ユーロ」、「€」及び「EUR」の表示はすべて欧州連合及びフランス共和国の法定通貨を表している。株式会社三菱東京ＵＦＪ銀行の2016年４月14日現在の対顧客電信直物売相場は１ユーロ=124.76円であった。本書において記載されているユーロ金額の日本円への換算はかかる換算率によって便宜上なされているもので、将来の換算率を表するものではない。

注（3）　本書の表の計数が四捨五入されている場合、合計は必ずしも計数の総和と一致しない。

第１【本国における法制等の概要】

１【会社制度等の概要】

（１）【提出会社の属する国・州等における会社制度】

大規模の会社が最も頻繁に用いる有限責任会社の形態の一つは株式会社（Société Anonyme）であり、小規模の会社は一般に有限会社（Société à Responsabilité Limitée）の形態をとっている。これらの会社に適用ある法的枠組は、フランス商事法である。

以下は、とりわけ、2001年５月15日の法律N.R.E.（Nouvelles Régulations Economiques）、2003年８月１日の「金融安全性に関する法律」（Loi de Sécurité Financière）、2004年６月24日の法令、2005年７月26日の「信頼と経済の現代化のための法律」（Loi pour la confiance et la modernisation de l’économie）、2008年８月４日の法律LME（Loi de modernisation de l’économie）、上場会社の株主の権利について欧州指針2007／36を書き換えた2010年12月９日の法令、2012年３月22日の法律「Loi Warsman II」（Loi de simplification du droit et d'allègement des démarches administratives）、実体経済の回復を目的とした2014年３月29日の法律、会社法に関連する2014年７月31日の法令2014-863号及び株式会社における株主数を削減する2015年９月10日の法令2015-1127号により改正されたフランス商事法に基づいた株式会社に適用がある主要な規定の概略である。

株式会社の設立には発起人が定款を作成し、これに設立時の株主が署名しなければならない。定款は株式会社が登記される商事裁判所書記官に提出しなければならない。株式会社の法人格は、商事裁判所書記官から登録証が発行されたときにはじめて取得することができる。

定款は、株式会社の準拠する根本規則を定めた文書である。

株　　主

株式会社は、商業目的のために設立された、２人以上の株主（上場有価証券を発行する株式会社では７人）を有する会社をいう。株式会社の株主は、会社への出資額を限度として会社の債務につき責任を負う。

株主は株式会社において最高の権限を有する。株主は、取締役及び独立監査役（commissaire aux comptes）の選任、配当、財務諸表の承認、会社の解散及び株式資本の額の変更並びにその他定款の変更を決定する。

株式資本

一定の例外を除いて、株式会社の最低株式資本の額は、3.7万ユーロである（フランス商事法第L.224-2条に基づく。）。

フランス法上、株式会社の株式資本は株式に分類され、優先株式、投資証券（certificats d’investissement、以下「CI」という。）及び議決権証券（certificats de droit de vote、以下「議決権証券」という。）から構成されうる。ただし、株式のクラスに加え、投資証券及び議決権証券を新たに発行することはもはやできない。

１株あたりの額面金額について法律上の制約はなく、株式の額面金額を定款に記載する必要はなくなった。株式会社の発行する株式は、記名式又は無記名式である。ただし、一般的に、統制市場で取引される証券に限り、無記名式が可能である。記名式であれ無記名式であれ株式の所有は株券によってではなく、会社（記名式株式の場合）又は金融機関（無記名株式の場合）に開設された口座への記帳によって表章される。

CIは株式の分割により生じる譲渡可能証券であり、株式に付与された経済的権利（即ち、配当、剰余金及び清算後の残余財産に対する権利）すべてを有し、その所有者に対し株式所有者と同様の情報を求める権利を与える。CIについての議決権は議決権証券によって表章される。従って、CIが発行される場合は同数の議決権証券も発行される。発行済CIは発行済資本金の25％を超えることができない。CIと議決権証券を同一人に譲渡した場合、当該CIと議決権証券は１株として取り扱われる。議決権証書（発行済CIがある場合）は記名式しか認められない。ルノーはCIを発行しない。

株式を譲渡するためには、株主は会社又は場合により金融機関に譲渡指図を出さなければならない。承認（通常は取締役会の承認）を要する旨の定款上の規定がなければ、株式は自由に第三者に譲渡することができる。このような制限規定を上場会社の定款に定めることはできない。

資本出資形態

株式は金銭の払込又は現物出資により発行される。払込金は銀行、公証人又はCaisse des Dépôts et Consignationsに預託しなければならない。

株式が金銭を対価として発行される場合、発行株式の額面金額の少なくとも25％を発行時に払い込まなければならない。株式がプレミアム付きで発行されるときは、かかるプレミアムは発行時に全額払込まれることを要する。

株式が金銭を対価として発行される場合、既存の株主は新株を優先的に引き受けることができる。株主は、株主総会の決議により、又は各株主において、当該優先権を放棄することができる。

株式が現物出資（有形又は無形資産）を対価として発行される場合は、現物出資の価額について商事裁判所の選任する独立鑑定人（commissaire aux apports）による報告が必要となる。かかる報告は商事裁判所書記官に提出しなければならない。

増資及び減資

株式会社の資本金は、新株式の発行又は発行済株式の額面金額の引上げのいずれかにより、増加することができる。資本金の増加は、取締役会に当該権限及び権能を委任することができる特別株主総会における株主の議決の範囲でのみ行うことができる。株式は、現金の払込、現物出資又は準備金の資本組入れにより発行することができる。

株式会社は、特別株主総会に招集された株主が承認した上で、株式の額面金額の切下げ又は発行済株式数の減少により減資することができる。株主間の平等については厳格に遵守しなければならない。同様に、会社は、資本金の減少によって、会社の債権者に不利益を与えてはならない。

増資又は減資は商事裁判所書記官に届け出なければならない。

社債又は複合証券の発行

取締役会は単独で普通社債の発行を決めることができる。但し、かかる権限が定款によって株主総会に留保されている場合、或いは株主総会がかかる権限を特に使った場合はこの限りではない。

取締役会は特別株主総会からの権限の付与に基づき、その所持人に対し転換、交換、償還、ワラント呈示又はその他の方法で会社の資本の一部を表章する株式の引受権を一定の期間又は特定の日に付与する証券を発行することができる。

経　　営

株式会社の経営は、①取締役会及び会長兼最高経営責任者、又は②監事会（conseil de surveillance）の監督下にある業務執行体（directoire）に委ねられている。

ルノーの経営は、下記の通り取締役会及び会長兼最高経営責任者に委ねられている。下記（２）提出会社の定款等に規定する制度、「経営」を参照のこと。

特別株主総会の決議により、経営機構の提案に基づいて、経営形態を変更することができる。

（イ）取締役会及び会長兼最高経営責任者

経営権は（ⅰ）会長兼最高経営責任者又は（ⅱ）最高経営責任者のいずれかに付与される。法律では、会長と最高経営責任者の職務は区別されているが、一人に両方の職務を与えることができる。

（ⅰ）会長兼最高経営責任者に経営権を付与する場合

経営権は、会長兼最高経営責任者を務める者一人に付与される。法律により株主総会に明示的に授与された権限及び法律により特に取締役会に授与された権限に従い、会長兼最高経営責任者（président-directeur-général）は、あらゆる状況において会社のために行動する最も広範な権限を有する。会長兼最高経営責任者は第三者との関係で会社を代表し、会社の経営全般について責任を負う。

（ⅱ）最高経営責任者に経営権を付与する場合

法律により株主総会に明示的に授与された権限及び法律により取締役会に特に授与された権限に従い、最高経営責任者は、あらゆる状況において会社のために行動する最も広範な権限を有する。最高経営責任者は会社の経営全般について責任を負い、第三者との関係において会社を代表する。取締役会は、かかる最高経営責任者を任命又は辞任させることができる。

かかる場合には、会長は取締役会の業務を指示し、その決定を執行し、最高経営責任者は会社を代表する。

いずれの場合においても、最高経営責任者の発議により取締役会は、１名又は複数（５名まで）のジェネラル・マネジャー（directeurs généraux délégués）を任命又は辞任させることができる。ジェネラル・マネジャーは、第三者との関係において、最高経営責任者と同様の権限を有する。

取締役会（conseil d’administration）は３名以上18名以内の取締役からなる。但し、吸収ないし新設合併の場合は取締役の数は３年間に限り最高24名まで増加することができる。取締役はフランス人若しくは外国人又は法人でもよいが、法人の場合はその常任代表者として個人を指定しなければならない。一個人が取締役として所属することのできる取締役会は最大で５社である。70歳を超える取締役の数は、取締役会の３分の１を上回ることはできない。

定款では、取締役が一定数の株式を所有していることを求めることができる。取締役は最長任期６年で株主総会において選任される。株主は、取締役を事前の通知なくして解任することができ、解任の理由も問わない。また、補償なくして取締役を解任することができる。

フランス法は、会長兼最高経営責任者又は最高経営責任者に付与されている会社の経営権と、取締役会に付与されている会社を管理する権限を明確に区別している。

権限は会社の目的及び株主総会に法律上認められた権限によってのみ制約を受ける。取締役会の決議は、自ら又は代理人により出席している取締役の多数決により決せられる。可否同数の場合は定款に別段の定めがない限り会長が決定権を有する。定足数は取締役の総数の半数である。

エグゼクティブ・ディレクターは、取締役の中から任命することができる。エグゼクティブ・ディレクターはすべて個人とする。

（ロ）業務執行体及び監事会

フランス商事法上、株式会社の経営は監事会（conseil de surveillance）の監督下にある業務執行体（directoire）により行うことができる。

監事会は３名以上18名以内（吸収ないし新設合併の場合は３年間に限り24名以内）の監事から構成され、監事にはフランス人若しくは外国人又は法人がなることができ、最長で６年を任期として株主により選任される。監事は通常株主総会で理由を示すことなく解任できる。法人が監事会の構成員である場合は、その法人は個人をその常任代表者として定めなければならない。一個人が監事として所属することのできる監事会は最大で５社である。70歳を超える監事の数は、監事会の３分の１を上回ることはできない。監事会に関係する規定の大部分は、取締役会に適用されるものと同様であるが、監事会は業務執行体を単に監督するのに対して取締役会は経営機能を有する。

業務執行体は１名以上５名以内（上場会社の場合は７名以内）の構成員からなり、その構成員（業務執行役員）は個人であることを要し、監事会により選任される。業務執行役員は株主である必要はない。資本金が150,000ユーロ未満の株式会社は１名の業務執行役員を有するだけでよい。この場合における業務執行役員を単独業務執行役員という。業務執行体の構成員の任期は定款に定めがなければ４年で、定めがあるときは２年から６年である。業務執行体は幅広い権限を有し、かかる権限は、会社の目的並びに監事会及び株主総会に認められた権限による制約を受けるのみである。業務執行体の権限に加えられた制限は会社内部では拘束力を有するが、第三者に対してその制限をもって対抗することはできない。業務執行体によりなされる経営上の決定に関する規則は定款に定められる。業務執行体は合議制の経営機関である。各構成員の行為については、業務執行体が共同して行ったものとみなされる。業務執行体の構成員は、監事会の承認により、各自の担当業務を分担することができる。一般に、業務執行体の構成員１名が監事会により会社の代表者に選任される。このように選任された者は最高経営責任者の肩書を有する。最高経営責任者は１名ないし２名の業務執行役員により補佐される。

業務執行体は、四半期毎の営業報告書を監事会に提出する。各事業年度終了後３ヶ月以内に、業務執行体は、年間の会社の計算書類及び、もしあれば、連結の計算書類を承認し、営業報告書とともに当該計算書類を監事会に提出する。かかる計算書類は、これを承認する年次株主総会に提出される。業務執行体の構成員は同じ会社の監事会の構成員を兼ねることができない。業務執行体の構成員を解任するには、通常株主総会、又は定款で定める場合、監事会でこれが承認されなければならない。業務執行体の構成員が理由なく解任された場合には、損害賠償請求権が認められている。

株主の権利

（イ）株主総会

株主総会（assemblée générale des actionnaires）は、取締役又は監事を選任し、ルノーとルノーのシニア・エグゼクティブ若しくは取締役又は主要株主との間で締結した契約を承認し、前事業年度における会社の業務に関する取締役会（又は業務執行体）及び監査役の報告書を受領し、かかる事業年度の計算書類を承認するために、少なくとも年１回開催される。他の株主総会は随時招集することができる。株式会社の組織の根本的な変更により定款変更の承認又は資本の変更を行う必要がある場合、特別株主総会（assemblée générale extraordinaire des actionnaires）が開かれる。その他の株主総会は通常総会（assemblée générale ordinaire des actionnaires）という。

通常総会における決議は、出席又は代理出席している株主の有する議決権の過半数により行われる。特別株主総会における決議は、出席又は代理出席している株主の有する議決権の３分の２の多数により行われる。

定款により数種の株式が定められている場合は、全株主に適法に通知された特別株主総会の承認がなければ数種の株式の権利内容に変更を加えることができない。さらに関係する種類の株式を有する株主の種類別特別株主集会により当該決議が事前に承認されなければならない。

（ロ）議決権

一般に１株当り１票の議決権が認められている。議決権のない株式や二倍議決権が与えられる株式もある。株主間契約、議決権信託、議決権のプール、撤回不能の代理権その他株主の自由な議決権の行使を制限する措置は一般的に禁止されているが、特定の例外に従う。株主は、他の株主若しくは配偶者、又は上場会社の場合その他の者に対してその保有する株式の議決権を行使する代理権を付与することができる。かかる委任状は、一回の株主総会にのみ有効である。株主は議決権行使について二つ以上の代理権を受けることができる。株主が誰がどのように議決権を行使するか特定せずに代理権を付与した場合、株主総会の議長がかかる株主のために議決権を行使する権限を有する。但し、この場合、議長は取締役会又は業務執行体によって提案又は支持されている決議に賛成票を投じ、その他すべての決議には反対票を投じなければならない。

統制市場においてその株式が認められている会社について、単独又は共同で所有する株式が株式資本又は議決権数（株式数と議決権数が異なる場合）の５％、10％、15％、20％、25％、30％、1/3、50％、2/3、90％又は95％の閾値を上回るか、又は下回ることになる株主は、会社及びフランス金融市場庁にその旨を通知しなければならない。

フランス商事法第L.225-123条第３項では、定款で明示的に不適用とされていない限り、統制市場においてその株式が認められている会社について、同一の株主名義で２年間登録されていることが証明されるすべての全額払込株式に対して、２倍の議決権を付与することを定めている。この登録は中断していないものでなければならず、2014年４月２日より有効とする。その結果、かかる登録株式の保有者として認められる者は、2016年４月３日より２倍の議決権が有効となる。

（ハ）配当

配当は株主総会により承認されなければならない。配当は親会社の配当可能利益（bénéfice distribuable）からのみ支払うことができる。配当可能利益は、課税後の純利益から繰越損失（reports à nouveau déficitaires）又は準備金の積立額（フランス法上の法定準備金である場合も含む。）を控除し、繰越利益（reports à nouveau bénéficiaires）及び定款又は株主総会決議により設けられ、配当の支払に充てられる特別積立金を加えた額に相当する。

配当は、株主総会により前事業年度の会社の計算書類が承認され、配当可能利益の額が決定されてはじめて行われる。かかる手続がとられない唯一の例外として、会社により中間配当（acomptes sur dividendes）が行われる場合がある。中間配当は一定の場合において、随時事業年度の途中に取締役会又は業務執行体により行われる。配当支払の日における株主はすべて、原則として同じ金額を受領することができる。

（ニ）清算

株式会社は、株主の意思、存続期間の満了、会社の目的の達成、定款に定める解散事由の充足、破産手続に伴う解散又は裁判所による設立書類の取消の裁判等複数の原因により解散する。

株式会社の解散が決定した場合、すぐに清算手続がとられる。

清算は、株主、又は該当する場合、商事裁判所により選任された清算人により行われる。清算人は、公示手続を行い、会社の資産を整理し、会社の残債務をすべて支払う。

会社のすべての負債及び優先的な受益権を有するすべての株主に対する支払が行われたときに、清算人は、株主に対し、会社の資産を分配することができる。

清算が終了するときに、清算人は、清算を承認し、かつ会社の清算を完了させるために株主総会を招集する。かかる総会後、会社は法人格を喪失することとなる。

（２）【提出会社の定款等に規定する制度】

概　　要

ルノーは、フランス法のもとでsociété anonyme（株式会社） として設立され、商業活動についてはフランス商事法第２巻の規定及び1994年７月25日の法律第94-640従業員利益配分法の規定に従う。ルノーは1955年６月28日に法人として設立され、2088年12月31日に消滅する。但し、早期終了又は更新のある場合は除く。本社は、フランス、ブローニュ・ビヤンクール92100、ケ ル・ガロ13-15（France、Boulogne-Billancourt 92100、Quai Le Gallo、13-15）に所在する。ルノーは、ナンテールにおいて、登記番号441 639 465（APEコード、6420 Z、Siret コード、441.639.465.00018）で企業登記所に登記されている。定款、年次株主総会の議事録、監査報告書等の法律文書及び法律に従って株主が閲覧可能なその他すべての文書は、ルノーの本社で閲覧することができる。ルノーの企業としての目的は、自動車（商業用自動車、商業用軽自動車及び旅客用自動車、トラクター、農業用機械及び建設用設備）の設計、生産、販売、修理、維持及びリース、さらに自動車の生産及び作動に関連して使用される予備部品並びに附属品の設計及び生産である。かかる目的は、かかる作動に関連するあらゆる種類のサービス、並びにより一般的に、直接又は間接、全体又は一部を問わず、上記目的に関連する一切の工業、商業、金融、投資及び不動産に関する取引（定款第３条を参照のこと。）も含む。ルノーの会計年度は、１月１日から12月31日までの12ヶ月である。

株主の権利

（イ）株式に関する権利及び義務

全額が払込まれた株式を保有する株主は、所有する株式に比例して、株式資本の増加のため発行される新株式に申し込む優先権を有する。かかる優先権は適用法に定められる条項及び準備期間に従って行使されるものとする。

株主は、個人的にその優先権を放棄することができる。

株式資本の増加を決定する株主総会においては、優先権は撤回されることがある。決定の無効の場合、総会においては、法令の規定に従って作成される取締役会の報告書及び監査人による報告書に基づいて決定がなされる。

議決権に加え、各株式に対してはその表章する株式資本の割合と同等に、社会的資産及び清算に伴う余剰分の所有権の一部が権限として与えられる。

権利の行使に際して最低限の株式が要求されるごとに、必要数以下の株式については、その所有者にルノーに対する権利が付与されることはないものとし、かかる場合は、株主は必要数の株式を集めなくてはならない。

株式を保有するときは、自動的にルノーの定款及び株主総会決議を承諾したものとみなす。

株式はルノーに対し分配することはできない。

１株又は複数の株式の共同所有者は、株主総会においてかかる共同所有者の１人又はかかる共同所有者の選任した代理人１人により代表されるものとする。

記名式株式の所有権につき用益権が設定されている場合には、ルノーの帳簿には、用益権者（usufruitier）及び所有権者（nu-propriétaire）の氏名を記載するものとする。１株に付与される議決権は、すべての株主総会において、用益権者に属するものとする。

すべての株主は、法律及び規制条項にある条件に従い、通信による投票又は代理権限の付与を行うことができる。

2014年２月12日、取締役会は、株主が定款に従ってインターネットにより当該方法を用いる時に適用される規定にある条件下で株主総会に出席することができることを決定した。

すべての株主総会において、出席する各株主は法律における規定によるものを除き制限なしで定款の規定に従い、所有する又は表章する株式数と同数の議決権を有する。

（ロ）取締役の指名権

15名が年次株主総会において任命され（ⅰ）、１名が従業員株主を代表する（ⅱ）。

（ⅰ）株主は、少なくとも３名から最大で15名までの取締役を任命する権利を有する（定款第11条）。

（ⅱ）株主は、通常総会において、通常総会に出席及び代理出席している株主の過半数の票により任命される従業員株主を代表する取締役を１名任命する権利を有する。

さらに、その他３名の取締役は、ルノー及びフランス領内に登録事務所を有するその直接又は間接の子会社の、従業員により選出され、また２名の取締役はフランス政府により選出されるものとする。

（ハ）配当請求権

純利益は、現行の法律に従って、充当される。

配当可能な収益は、現年度収益より前年度の損失及び法定準備金に振替えられた額を差し引いて、前年度繰越利益金を加えたもので構成される。取締役会の推薦により、総会においてはその時点で、かかる収益のうち任意の普通積立金及び特別積立金に充当される割合又は繰り越されることとなる割合を決議することができる。もし残存額があれば、払込分及び未償還価値に応じ、株式間で分配される。

法律上の規定に従って、年次総会には株主に、すべて又は一部の配当支払を現金又は株式のどちらで受取るかの選択肢を提供する権限がある。株式配当の支払請求は、年次総会の日付より３ヶ月以内で総会の決定した期間中に提出されなくてはならない。取締役会は、株式資本の増加が行われる場合、３ヶ月までこの期間を延期することを選択することができる。

配当は株主総会（株主総会で決定できない場合は、取締役会）で決定された場所及び時間において支払われる。

支払期日より５年以内に請求されない配当は、法律で規定される条件で失効する。

株式の所有及び譲渡

株式は、法令の規定に従い、自由に譲渡することができる。かかる譲渡は、帳簿記入様式でなされる。

法令による基準

株式は、法律により定められる規定及び条項に従って口座に登録される。全額払込済の株式は、所有者の裁量により、有効な法律及び定款の条項に従って、記名式又は無記名式となる。但し、全額払込済でない株式は記名式でなくてはならない。ルノーには、現在又は将来においてその株主総会において議決権を有している株主であることを確認するために、適切な法令上の規定を利用する権限がある。株式資本のうち特定の割合を有する場合、株主はルノーに通知を要するという法令上の要件に加え、株主は株式資本の２％を超える株式数若しくは議決権、若しくはこのパーセンテージの倍数で且つ株式資本の５％以下の株式若しくは議決権を有する資産管理会社における譲渡可能な有価証券への共同投資のための資産管理会社には、所有株式数をルノーに申告することが要求される。この情報は、国務院（Conseil d'Etat）デクレに定められた期間内に配達証明付書留郵便により申告されることを要する。上記の強制的開示は株式資本又は議決権の５％を超えた１％毎に適用される。上記の基準を決定する目的上、間接的に所有される株式又はフランス商事法第L.233-7条の規定に沿って保有する株式に吸収される株式もまた、考慮される。申告者は、上記の申告には前記の意味において所有又は保有されるすべての株式が含まれることを証明し、また取得日を示さなくてはならない。申告要件は、所有する株式数が上述の基準の、１％又は場合により２％減少した場合も同様に適用される。

上記の条件が遵守されない場合、申告されるべきであった割合を超える株式は、合計で１％以上の株式資本を所有する１人又は複数の株主により総会において要求される限り、要求される申告がなされた後２年間すべての株主総会において議決権を剥奪される。

経　　営

前提として、ルノーは2002年４月26日に開催された株主総会から上記（１）「提出会社の属する国・州等における会社制度」において言及及び詳細が記載されている2001年５月15日の法律N.R.E.の規定を実行している。

取締役会メンバー

現在の定款に従ってルノーは、以下により構成される取締役会により運営されている。

（1）株主総会により指名される取締役

これらの人数は、最低３人で最高15人とする。取締役は、自然人又は法人のいずれでも可能である。指名に際し、後者の場合は、自身の名義において取締役である場合と同様の義務及び責任を、その代表する法人の連帯責任を侵害することなしに負う永続的な代表者を指名するものとする。

取締役の改選に際し充足されるべき要件に従い、取締役の任期は2002年４月26日開催の株主総会以降、４年間とする。但し、在任中の他の取締役の後任として取締役が指名される場合、かかる指名された取締役は、前任者の残存する任期内においてのみ、職務を行使するものとする。株主総会により選任された取締役は、法定の規定、とりわけ年齢制限に従って再任資格を有することがある。

取締役の職務は、前事業年度の会計を承認するために招集され上記の取締役の任期が終了する年に開催された通常総会の閉会の時点で終了するものとする。

取締役会において、死亡又は辞任により１人又は複数の空席がある場合、取締役の人数が定款により要求される最低数以上を保っているにもかかわらず、取締役会は、２つの総会の間に経過した期間において、死亡又は辞任した取締役の代わりとして１人又は複数の新取締役を、暫定的に指名することができる。

（2）従業員により選出される取締役

かかる取締役は３人おり、１人は技術者、幹部社員及びこれらと類似の者を代表する。

かかる取締役は、ルノー及びフランス領内に登録事務所を有するその直接又は間接の子会社の、従業員により選出されるものとする。

2008年４月29日の株主総会より、かかる取締役の任期は、４年間とする(以前は６年間)。但し、これらの代表者が、フランス商事法第L.225-28条に規定される適格要件をもはや充足しない場合、又はフランス商事法第L.225-32条に従い、雇用契約に違反した場合は、この任期は法律上終了するものとする。

これらの取締役の地位及び選出法は、営利会社に適用されるフランス商事法第L.225-27条からL.225-34条の条項及び現行の定款に規定される。

従業員を代表する３人の取締役は、それぞれ異なる選挙区域により選出されるものとする。

-　技術者、幹部社員及びその他（１議席）から構成される有権者は、通常、労使協議会（Comité d'entreprise）を選出するための第３の選挙区域（会社は３種類の選挙区域を有する。）において投票を行う。３種類の選挙区域又は労使協議会を有しない会社又は組織においては、かかる会社及び組織に適用される団体協約において定義される「役員」の分類が使用されるものとする。

この議席は、２回投票の多数決により充足されるものとする。各候補者は、自身の氏名及び代理となることのできる者の氏名により、構成されるものとする。

-　その他の従業員は、その他すべての従業員から構成される（２議席）。議席は比例代表の候補者名簿への投票により充足されるものとし、投票数が最大の候補者名簿が当選とするが、１つの候補者名簿に記載される氏名が他の候補者名簿に記載されることはないものとする。各候補者名簿には、充足されることとなる議席数の２倍の候補者が記載されるものとする。

同数票の場合、ルノーにおける勤続期間が最長の候補者が選出されるものとする。

候補者又は候補者名簿は、フランス労働法第L.2314-8条及びL.2122-1条の意味における１つ又は複数の代表者組織又は100人の有権者のいずれかによって提示されることがある。

候補者としての資格を有するためには、ルノー又はフランス領内に登録事務所を有するその直接若しくは間接の子会社の１つと雇用契約を締結しなくてはならず、かかる労働契約の期間は選出された取締役の任期が有効となる日までの最低２年間であり、かかる労働契約は有効な労働に対応している。

投票所の数、場所及び構成は、従業員代表者の選挙において有効な通常認められている慣例に従って、関連するルノーの組織及び子会社により決定されるものとする。

フランス商事法又は定款により規定されていない投票手続及び従業員により選出される取締役の任期の服する条件は、ルノーにおける代表である組合と協議の後、シニア・マネジメントにより規定されるものとする。

（3）従業員である株主を代表する取締役１名

従業員である株主を代表する取締役の指名手続は、フランス商事法に従った1995年３月２日の第95-237号命令、及び定款に規定される。

かかる取締役の任期は、４年間とする(以前は６年間)。

但し、以下の場合、かかる取締役の任期は法律上終了するものとし、従業員株主を代表する取締役は、自動的に辞任したものとみなされる。

-　かかる取締役が、ルノー又は直接若しくは間接の子会社の１つにおいて失職した場合。

-　かかる取締役がルノーの株主としての資格を失った場合、但し、３ヶ月以内の追認を条件とする。

-　かかる取締役が従業員である子会社が、ルノーの管理下でなくなった場合。

死亡又は辞任により従業員株主を代表する取締役に空席ができた場合、かかる空席は、その空席の原因となった取締役の指名において従ったのと同様の条件で、即座に充足されるものとする。このようにして指名された後任取締役の任期は、前任者の任期が終了することとなっていた日に終了するものとする。

候補者の指名

候補者を指名する日時は、取締役会長が決定する。かかる日時は、従業員株主を代表する取締役を指名するために招集される株主総会の少なくとも１ヶ月前までに関係会社において発表しなければならない。

取締役会長は、従業員株主を代表する取締役を指名するために招集される株主総会を開催する前にその候補者を指名することを目的として、証券を保有している従業員株主の調査をしなければならない。議事録は、各候補者に投票された投票数を記載して作成しなくてはならない。

従業員株主によって保有されている株式の少なくとも５％を保有する候補者の中から最大投票数を得た２名の候補者が通常総会における選挙の候補者となる。

５％以上を保有する候補者がいない場合、最大投票数を得た２名の候補者がルノーの通常株主総会により提案される。

各候補者は、その者が選出された任期中に取締役を確実に退任する場合、後任者を有して自身を提案するものとする。その場合、後任者は残された期間を元の候補者に取って代わるものとする。

上記に記載された投票条件に加え、従業員である株主を代表する取締役の指名について定められた規制は、この投票についての実際的な条件について記載する。

指名手続

従業員株主を代表する取締役は、通常総会に出席及び代理出席している株主の過半数の票により、通常総会において指名される。

取締役会の構成

取締役会は、互選により会長を任命する。かかる会長は自然人とする。会長は再任資格を有する。

会長の任期は、かかる会長の取締役としての在任期間を超えないものとする。会長は72歳未満でなくてはならない。ただし、その任期中にかかる年齢制限に達する場合、会長は、かかる任期が終了するまでその職務を継続するものとし、再任資格は有さない。

取締役会は会長が議長を務める。会長が欠席の場合又は障害がある場合、取締役会は、その目的のために会長が指名した取締役が議長を務めるものとする。かかる指名がなされなかった場合は、取締役会が会議の議長を指名する。

取締役会は秘書役を指名し、また秘書役補佐を指名することができる。そのいずれも取締役である必要はない。

取締役会は、会長の発議で、特定の職務を割当てた委員会の設立を決定することができる。

取締役会会議

取締役会は、ルノーの利益のために必要であれば何度でも招集されなければならない。取締役会は、会長による招集、又は２ヶ月以上取締役会が開催されていない場合は、取締役の３分の１の招集により、登録事務所あるいは会議の招集通知に明記されているその他の場所において開催される。

会議の招集通知は、口頭による場合も含み、あらゆる方法によって行うことができる。取締役会は、取締役全員が出席又は代理出席している場合は、会議の招集通知がなくても有効に決議を行うことができる。

決議は、法定定足数及び法律により定められる投票規則に基づき採択される。賛否同数の場合は、取締役会長の指名又は解任の投票でない限り、会議の議長が決定投票権を有する。

取締役は、あらゆる会議においてその代理として投票する代理権をその他の取締役に対し、あらゆる方法で付与することができる。いかなる取締役も二人以上の取締役を代表してはならない。従業員により選出された取締役の地位が何らかの理由で一つ以上空席となっている場合で、フランス商事法第L.225-34条の規定に定められる通り後任を指名できない場合、取締役会は、残る取締役によって有効に構成されるものとみなし、且つ従業員を代表する新取締役が選出されるまで有効に開催され決議を行えるものとする。

会長によって取締役会に招かれて出席した者は、取締役と同じ守秘義務を負う。

定款に付加される内部規則は、法律及び規則に従い、ビデオ会議又は遠隔通信（取締役の効果的な参加を保証するもの）を通じて行われる可能性のある取締役会の会議の構成条件を決定するものとする。

取締役会の決議は、会議の議長及び少なくとも一人の取締役によって署名された議事録によって証明される。会議の議長が署名できない場合、議事録は決議に参加した少なくとも二人の取締役によって署名される。議事録は、番号と署名が連続的に付されたルーズリーフ用紙に記載され、特別な冊子に製本される。これらすべては法令の規定に従う。

議事録の謄本及び抄本は、証明することを明確に授権された取締役会長、ジェネラル・マネジャー、議長代理又は取締役会の秘書役によって有効に証憑される。

在職取締役の人数及び取締役会への出席（本人又は代理による）は、議事録の謄本又はその抄本により十分に証憑される。

会長の職務

会長の職務は、法令の規定に従い遂行される。

2002年４月26日、ルノーの取締役会は会社の経営の権限を会長及び最高経営責任者として行為する一人の者に付与することを決定した。詳細は上記（１）の「経営」に記載される。

2005年４月29日の取締役会の決定以後、会長と最高経営責任者の職務は区別された。2009年５月６日、取締役会は、再び、会社の経営の権限を会長兼最高経営責任者として行為する一人の者に付与することを決定した。

会長は、取締役会の業務を組織及び指揮し、株主総会に対して事業の責任を負い、株主総会の判断を実行する。会長は、会社の意思決定機関が適切に機能すること、及び取締役がその任務を遂行できることを保証する。

取締役会長は、会長が適当であると考える通りにかかる一時的若しくは永続的な権限を、その全部又は一部を再委任できる権限を付与又は付与しないで誰にでも委任することができる。

会長が何らかの理由によりその職務を遂行できない場合、取締役会はその全部又は一部を取締役に割当てることができる。但し、更新可能なかかる割当ては、期限を制限して行われるものとする。

取締役の報酬－費用

株主総会は、取締役に対して、株主総会で決定された報酬を出席報酬として付与することができる。かかる報酬の金額は、新たな決定がなされるまで維持されるものとする。

取締役会は、かかる金額を適宜及び法律に従って取締役間で分配する。

取締役は、関係書類を提出することで、その職務の遂行にあたり負担した費用についてルノーからの補償を受けることができる。

責任

取締役は、株式会社に適用される法による規定に違反した場合及び定款に違反した場合、ルノー又は第三者に対して、（場合に応じて）個別に又は連帯して責任を負うものとする。

株主総会

株主総会は、以下の条件に基づき、かかる株主総会開催日の遅くとも３営業日以前に自己の名前で登録された株式を有するすべての株主により構成される。

株主総会へ参加するための証明は、フランス商事法典の規定第L.228-1条に従い、株主総会に先立つパリ時間の第３営業日の午前０時に、株主の名前又は株主の代理として登録されている仲介機関の名前の株式の口座記録を当社によって管理されている記名株式の口座あるいは公認の仲介機関により保有されている無記名式株式の口座に登録するという形をとる。

無記名式株式について、公認の仲介機関により管理されている口座に保有されている株式の登録又は口座の記録は、かかる仲介機関により発行される株式保有の証明書に登録される。

どの株主も、他の任命された自然人若しくは法人、株主又はそれ以外の者に、株主総会においてかかる株主を代表する代理権を与えることができる。法定代理の場合、株主は、その法定代理人又はかかる法定代理人によりその目的のために任命された者を通して株主総会に参加する。

株主総会は、法令の規定に従って招集及び投票される。

すべての株主総会の議題は招集通知者によって決められる。

但し、一人以上の株主は法律で定められた条件に基づいて、(ⅰ)票決に付される予定の決議案及び(ⅱ)投票を行わず株主総会で討議される項目を議題に入れることを要請することができる。

株主総会は、法律に定める通り、株主が指名した取締役の辞任又は交代に関する議題を除き、議題として記載されていない事項について決議することはできない。

すべての株主総会はルノーの登録事務所、あるいは招集通知に明記された他の場所で開催される。

決議は法定定足数及び投票規則に基づいて株主総会で採択される。

定足数及び議決権の過半数の計算には、ビデオ会議又は本人としての照合が可能である遠距離通信の方法を通して株主総会に出席する株主を含むものとし、その本質及び条件は、行政法に関するフランス最高責任機関である国務院 （Conseil d’État） において施行された命令によって定められるものとする。

すべての株主総会において、取締役会長が議長を務め、会長が欠席又は参加不可能な場合には取締役会でその目的のために委任された取締役がこれに代わる。

株主総会の株主で最多議決権を有し、その意志のある者が投票集計係（scrutateur）を務める。

上述の役員は総会の秘書役を任命する。かかる秘書役は株主である必要はない。

出席者リストはすべての株主総会において法に従って保持される。

株主総会の役員は、代理により出席した株主の委任状及び郵便により受領した投票用紙を出席者リストに添付する。

株主及び代理機関が正式に加えられた出席者リストは、総会の役員によって認証される。

すべての株主は、法律及び規制条項にある条件に従い、通信による投票又は代理権限の付与を行うことができる。

2014年２月12日、取締役会は、株主が定款に従ってインターネットにより当該方法を用いる時に適用される規定にある条件下で株主総会に出席することができることを決定した。定められた期日内に、この目的のためにサイトに提示された電子投票フォームを使用するそれらの株主は、本人又は代理人により出席した株主と同様に扱われる。

したがって株主総会前に当該電子的方法により示される代理権限又は投票権、及び送付される受信確認は、すべての当事者に対して信頼される、取消不可能な文書とみなされ、株主総会の３営業日前の０時00分（パリ時間）より前に株式の売買が行われる場合、ルノーは、その結果として、場合により、その日時より前に示された代理権限若しくは投票を無効とするか又は修正することが定められている。

すべての株主総会において、出席する各株主は、法律における規定によるものを除き制限なしで且つ定款の規定に従い、所有又は表章する株式数と同数の議決権を有する。

株主の決定は、すべて法令の規定に従い、番号と署名が連続して付され、特別な帳簿に綴じられたルーズリーフ用紙に記載された議事録によって証憑される。

議事録の謄本又は抄本は取締役会長、ジェネラル・マネジャー又はかかる株主総会の秘書役によって有効に認証されるものとする。

通常総会は特別総会で取り扱われないすべての決定を下すために招集される総会である。

取締役会の会社の業務に関する報告は通常総会で報告される。監査人の報告もまた通常総会に提出される。

通常総会は貸借対照表及び会計の承認又は否認をし、又はその訂正を要求する。

通常総会は、定款第34条に従って利益を配分し、配当を宣言する。

通常総会は監査人を任命する。

通常総会は、取締役会に付与される出席報酬を決定する。

通常総会は、法に従って取締役会によって承認された年次総会に関する特別監査人報告書について決定する。

通常総会は、すべての社債又は他の同様の証券の発行を承認することができる。

特別総会は、法に従って、定款をあらゆる点で修正することができる。

独立監査人（Commissaires aux Comptes）

株主総会は、法律によって定められた監査任務を有する少なくとも２名の独立監査人を選出するものとする。

1996年６月７日の通常合同株主総会において指名された独立監査人は、2002年４月26日の株主総会において再任され、さらに2008年４月29日の株主総会において６年の任期（更新可能）で再選された。独立監査人の任期は、2013年度の財務諸表を承認するために招集される株主総会終了後に終了するものとする。

2014年４月30日の株主総会において、１名の独立監査人は再選され、もう１名の独立監査人に代わり新たな独立監査人が６年の任期（更新可能）で就任した。独立監査人の任期は、2019年度の財務諸表を承認するために招集される株主総会後に終了するものとする。

上述の独立監査人は法律によって定められた資格を有していなければならない。独立監査人は６事業年度の任期で選出され、再選の資格も有する。

正規の独立監査人の死亡、執行不能、任務の拒否又は辞職の場合には、一人以上のこれに代わる独立監査人が選出される。

会　　計

事業年度は、暦年である。毎暦年の１月１日に始まり、12月31日に終了する。

２【外国為替管理制度】

フランスに対する海外からの投資は、フランス法（通貨・金融法典（以下「CMF」という。）（2005年12月30日のデクレ、2012年５月７日のデクレ、2014年５月14日のデクレ及び2003年３月７日のアレテ（以下「アレテ」という。））に従い、（A）行政上の申告、（B）統計上の申告を行い、且つ／又は（C）事前承認を受けなければならない場合がある。

定　　義

居住者： フランスに主たる利権を有する個人、及びフランスに設立するフランス又は外国の法人

非居住者： 外国に主たる利権を有する個人、及び外国に設立するフランス又は外国の法人

（A）行政上の申告

1）行政上の申告の内容

行政上の申告は、（ⅰ）契約締結、（ⅱ）公開買付の公表及び（ⅲ）フランスへの直接投資を構成する資産の取得のうち、最も早い時点で行うものとする。

行政上の申告書には、一連の手続の最後の段階で外国投資者（法人の場合）を支配する個人又は公的法人に関する情報を記載しなければならない。投資者が上場会社の場合、行政上の申告では、５％超の株式を保有する大株主の身元を、取締役会構成員とその居住地の一覧とともに示さなければならない。取引が投資ファンドによって行われる場合は、その管理者の身元を開示することが義務付けられる。行政上の申告では、取引の前後における対象企業の株式持分の配当、取引の総額、及び取引が外国からフランスへの資金移動により行われるか、又は別の方法で行われるかについても正確に記載しなければならない。

このような行政上の申告を怠ると、刑事罰に処せられる場合がある。

2）行政上の申告の対象となる取引

CMF第R.151条第１項、CMF第R.152条第５項al.1及びアレテ第７条に従い、以下の投資は行政上の申告（経済省国庫局に対して行う。）に服する。

a）直接外国投資（CMF第R.151条第１項及び第R.152条第５項al.1）

・　外国会社又は非居住者である個人による新会社の設立

・　外国会社又は非居住者である個人によるフランス企業の営業部門の全部又は一部の取得

・　外国会社又は非居住者である個人がフランス企業の資本について行うすべての取引。但し、当該取引の後で、外国会社又は非居住者である個人が保有する株式資本又は議決権の合計が、当該フランス企業の株式資本又は議決権の33.33％を超える場合とする。

・　外国会社又は非居住者である個人が当該フランス企業の株式資本又は議決権の33.33％超を保有するフランス企業が行うすべての取引

b）外国投資

・　外国会社又は非居住者である個人がフランス企業を事実上支配する結果となる、融資、重要な保証の提供、特許ライセンス、業務契約又はノウハウの買取等の取引

c）間接外国投資

・　外国会社又は非居住者である個人が当該フランス企業の株式資本又は議決権の33.33％超を保有するフランス企業の株式又は議決権を自ら保有する非居住会社の支配権の変更を伴う外国で行われた取引

3）特定の取引における免除（CMF第R.152条第５項al.2）

フランスに対する一定の直接投資は、投資者の居住地を問わず、その投資の性質により行政上の申告義務を免除される。申告が免除される投資は以下の通りである。

・　外国会社又は非居住者である個人が直接又は間接的に持分を保有する既存のフランス企業の事業の立ち上げ又は拡大

・　外国法会社又は非居住者である個人が直接又は間接的に持分を保有するフランス企業に対する非居住者の持分割合の増加（例えば、株式買取による。）で、当該企業の株式資本又は議決権の50％超を既に保有している外国投資者によるもの

・　外国会社又は非居住者である個人が既に直接又は間接的に持分を保有しているフランス企業の増資の引き受けで、引受時に外国投資者の持分が実質的に増加しない場合

・　同一企業集団に属する会社間の直接投資取引。同一企業集団に属する会社とは、それらの会社が同一株主により直接又は間接的に50％超の持分を保有されていることを意味する。

・　外国法会社又は非居住者である個人が既に直接又は間接的に持分を保有しているフランス企業が利用可能な融資、前納金、保証、債務の整理若しくは免除、又は子会社に対する補助金若しくは割り当て／助成金

・　不動産会社（販売用又は賃貸用の建造物建設に従事する会社を除く。）への直接投資取引

・　手工芸、小売業、ホテル、レストランに関するフランス企業、又は採石場若しくは砂利採掘坑の開発に関する若しくはこれを唯一の目的とするサービス業への直接投資取引で、投資額が1,500,000ユーロを超えないもの

・　農地の購入

（B）統計のための申告の対象となる取引

1）フランス中央銀行（Banque de France）に対する申告

金融機関、投資会社及びその他の金融関係の会社は、フランスで行われた居住者と非居住者間の決済で12,500ユーロを超えるものに関し、当該居住者がその金融機関等に開示した要素に基づいて、毎月統計のための申告を行わなければならない。

外国との取引の額が幾つかの業務について１事業年度で30,000,000ユーロを超える会社又は企業集団は、外国と行ったか又はフランスで非居住者と行ったすべての取引を月毎に申告しなければならない。

外国で、特に外国で開設した口座から、又は債務の相殺／補償により、直接取引を行う居住者は、当該取引が1,000,000ユーロを超える場合にはフランス中央銀行に月毎に申告しなければならない。

その他の一定の取引は、金額が15,000,000ユーロを超える場合には、取引完了後20日以内にフランス中央銀行に申告しなければならない（CMF第R.152条第３項）。

・　非居住者又は居住者が、それぞれ居住又は非居住会社の株式資本若しくは議決権の少なくとも10％を購入する、即ち10％の基準を超える取引を伴うフランスに対する直接外国投資又は外国におけるフランス投資事業。関連会社間の取引（即ち、貸付け、預託等）や不動産投資もこれに含まれる。

・　居住者による非居住会社の取得又は売却

・　居住者による外国での、又は非居住者によるフランスでの不動産の取得又は売却

2）国庫局（Direction du Trésor）に対する申告

統計上の理由により、以下の取引を国庫局に申告しなければならない(１)（CMF第R.152条第４項及びアレテ第５条）。

・　会社の設立及び外国投資者がフランスで行った1,500,000ユーロを超える不動産の取得、並びにフランスに対する直接外国投資の清算

・　外国会社又は非居住者である個人が直接又は間接的に持分を保有する既存のフランス企業の事業の立ち上げ又は拡大で、取引額が1,500,000ユーロを超える場合

・　ワイン生産を目的とした農地の購入

・　フランスにおける外国直接投資の清算

・　経済省の承認が条件であった取引（承認された直接投資取引が行われていないか、又は完全には行われていない場合、フランスの行政機関に通知しなければならないという点を考慮に入れる。）

外国人によって直接又は間接的に持分を保有されるフランス企業（又はその清算人）も、以下の事項についても国庫局に通知しなければならない。

・　そのフランス企業の資本における外国人の持分の減少。かかる減少が資本の引き揚げに当たらない（即ち、フランス居住者が引き受ける増資による）場合も含む。

・　そのフランス企業の存在又は事業に関する重大な変更、事業の閉鎖、会社名又は所在地の変更、清算

・　フランス企業の株式資本の保有を間接的に変更させる、外国で実施されたすべての取引（新株主の身元及び支配権を開示しなければならない。）

これら統計のための申告の目的上、フランスに対する直接外国投資又は外国におけるフランス投資事業は、非居住者又は居住者が、それぞれ居住又は非居住会社の株式資本若しくは議決権の少なくとも10％を購入する、即ち10％の基準を超える取引が含まれる。関連会社間の取引（即ち、貸付け、預託等）や不動産投資もこれに含まれる。

このような統計のための申告を怠ると、刑事罰に処せられる場合がある。

(１)　かかる申告は、行政上の申告で求められる情報に準じて行う必要がある。但し、大株主の名前を開示する必要はない。

（C）事前承認に服する投資

上記にかかわらず、下記の分野において行われるある特定の外国投資は経済省国庫局（Direction du Trésor）の事前承認に服する（CMF第R.153条第２項及び第R.153条第４項並びにアレテ第７条）。

「外国投資」の定義は、投資家が非欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人であるか又は欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人であるかによって（CMF第R.153条第２項及び第R.153条第４項）、事前の承認に服する。非欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人の投資家及び欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人の投資家の双方に関して、CMFは「外国投資」を以下のように定義付ける。

(1）フランス商事法第L.233-3条の意味の範囲のフランスに登録事務所を有する企業の支配権の取得。

(2）フランスに登録事務所を有する企業の支店の活動の全部又は一部の取得。（CMF第R.153条第１項及び第R.153条第３項）
但し、投資家が非欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人である場合、CMFは「外国投資」を次のようにも定義付ける。

(3）フランスに登録事務所を有する企業の株式資本又は議決権の33.33％の基準を超える保有。（CMF第R.153条第１項）。

外国投資が上記の３つの部類の１つに該当する場合で、以下に記載される戦略的事業領域のうちの１つに対してなされるとき、かかる外国投資は、経済大臣の事前の承認に服する（ただし、非欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人の投資家であるか、欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人の投資家であるかによって異なる）。

・　公安又は公衆衛生に関係する直接外国投資、並びに規制された民間保安業務に関連する外国投資

・　国防、武器及び爆薬に関連する外国投資

・　暗号作成術、通信妨害及び情報システムセキュリティに関連する外国投資

・　解毒剤の生成、デュアル・パーパス製品及び技術に関連する外国投資

フランス政府は、2014年５月14日、外国投資者がフランス企業に投資を行う前にフランス経済大臣から事前の承認を得なければならない投資の一覧を拡大するデクレ（n 2014-479）を発令した（以下「本デクレ」という。）。本デクレにより現在６つの新たな分野が追加されている。すなわち以下のとおりである。

・　水の供給の完全性、安全性及び継続性

・　電気、ガス、炭化水素及びその他のエネルギー源の完全性、安全性及び継続性

・　トランスポート・ネットワーク及びサービスの運営の完全性、安全性及び継続性

・　電子通信ネットワーク及びサービスの完全性、安全性及び継続性

・　フランスの国防法典第L.1332-1条及び第L.1332-2条の意味における極めて重要な施設、設備又は組織の運営の完全性、安全性及び継続性

・　公衆衛生の保護

経済省は、外国投資者からの承認要請を検討する際、申請書が提出されたとみなされる日から２ヶ月以内に決定を下す必要がある。この期間に経済省より何ら回答がない場合、その直接投資は承認されたものとみなす。経済省はまた、国益に関連する条件に服し、比例の原則を遵守する範囲内で、有益な決定を下すことができる。

経済省は、外国投資者による誓約を条件として承認を与えることができる（CMF第R.153-9条）。この点について、本デクレは、大臣が外国投資者に対して第三者への事業活動の売却を求める権限を拡大した。これまでは、経済大臣は戦略的分野に含まれる補助的活動の売却を課することのみが可能であった。現在、大臣は戦略的分野の範囲内における一切の活動（すなわち、活動が対象事業又は企業の非常に重要な部分を占めている場合であっても）の売却を命ずることができる。

事前の承認を取得せず、保護された分野への投資を完了する結果を直接又は間接的にもたらす約束、契約又は誓約は、無効である。

このような承認の要請を怠ったときも、経済省による命令及び潜在的な刑事制裁の対象となる場合がある。

どのような場合でも、外国投資家がフランスにおいて経済的に規制されている領域内で事業を行うことを希望する場合、かかる外国投資家は、そのように規制されている領域での慣例が要求する特定の規制に服する。

３【課税上の取扱い】

（１）フランスにおける課税

以下は、（ⅰ）日本における課税並びに1995年３月３日付けの「所得に対する租税に関する二重課税の回避及び脱税の防止のための日本国政府とフランス共和国政府との間の条約」（以下「租税条約」という。）及び2007年１月11日付けの付随契約の目的上の日本国居住者、（ⅱ）租税条約の利益を享受する権利を有する者及び（ⅲ）社債に基づく支払いを日本で自らの名義で又は自らの利益のために開設した口座において行われる者が社債を取得、保有及び処分した場合の重要なフランス税効果の概要である。

以下の説明は、一般的な概要である。この説明は、特定の状況にある社債権者に関連する可能性のあるフランス税法及び租税条約について網羅的に記載したものではない。

1）社債の利息に係る税

2010年３月１日以後に発行された社債に関する利息その他の収益の支払いは、フランス一般租税法典（Code Général des Impôts）第125条AⅢに基づき設定される源泉徴収税が課せられない。但し、当該支払いが、フランス一般租税法典（Code Général des Impôts）第238-0条Aで定められたフランス国外の非協調国又は地域（Etat ou territoire non cooperatif）においてなされる場合を除く。社債に基づく当該支払いが非協調国において（非協調国で社債権者の名義で若しくは社債権者の利益のために開設された口座で）なされる場合、適用される租税条約に規定する一部の例外及びより有利な条項に従い、75％の源泉徴収税が課される。日本は非協調国ではないため、2010年３月１日以後に発行された社債に関する利息その他の収益の日本における支払いは、フランスで控除又は源泉徴収を受けることなくなされる。

2）譲渡所得税

租税条約に従い、社債権者が保有する社債の売却又は処分から得る利益は、フランスの租税上課税対象とならない。

3）フランス遺産税及び贈与税

フランスと日本が遺産税及び贈与税に関する条約を締結していないため、贈与又は社債権者の死亡による社債の承継は、フランス国内法に従い、フランスの贈与又は相続税に服する。社債権者は、当社の社債保有につき遺産税及び贈与税が課税されるか否かについて自身の税務顧問に相談することを勧める。

4）社債の譲渡に係る印紙税

フランスにおいて設立された会社によって発行された社債の譲渡は、かかる譲渡に関する契約が締結され、フランスの登録局に自発的に提出された場合にのみ、125ユーロの固定税に服する。

（２）日本における課税

日本国の居住者である個人又は内国法人が支払を受ける当社の社債（以下「本社債」という。）の利息、本社債の償還により支払を受ける金額が本社債の発行価格を超える場合の差額（以下「発行差益」という。）及び本社債の譲渡によって生じる所得については、日本国の租税に関する現行法令（以下「日本国の租税法」という。）の定めるところにより一般的に課税対象となる。

日本国の非居住者である個人又は外国法人が支払を受ける本社債の利息には、原則として日本国の租税は課されない。日本国の租税法上は、日本国の非居住者である個人又は外国法人が支払を受ける発行差益については一般的に課税対象とならないが、（ⅰ）日本に恒久的施設を有する非居住者の場合には、2017年１月１日以降に支払を受ける発行差益のうち当該恒久的施設に帰せられるべき所得について、（ⅱ）日本に恒久的施設を有する外国法人の場合には、2016年４月１日以後に開始する事業年度の初日以降に支払を受ける発行差益のうち当該恒久的施設に帰せられるべき所得について、それぞれ原則として課税対象となる。日本の租税法上は、日本国の非居住者である個人又は外国法人が本社債を日本国内において譲渡したことにより生じる所得については、（1）（ⅰ）譲渡人が日本に恒久的施設を有する非居住者の場合には、2017年１月１日より前に、（ⅱ）譲渡人が日本に恒久的施設を有する外国法人の場合には、2016年４月１日以後に開始する事業年度の初日より前に、それぞれ本社債を日本国内において譲渡したことにより生じる所得のうち特定の要件に該当する所得、（2）上記（1）の（ⅰ）及び（ⅱ）の日付以降に、日本に恒久的施設を有する非居住者又は日本に恒久的施設を有する外国法人が、それぞれ本社債を日本国内において譲渡したことにより生じる所得のうち恒久的施設に帰せられるべき所得を除き、原則として日本国の租税は課されない。

４【法律意見】

ルノーのゼネラル・カウンセルであるアン-ソフィー・ル・レイから下記趣旨の法律意見書が提出されている。

１．ルノーはフランス共和国の法律に基づき適式に設立され、且つ有効に存続している法人であること。

２．知っている限りにおいてフランス共和国の法律に関する本書の記載は、すべての重要な点において真実且つ正確であること。

第２【企業の概況】

１【主要な経営指標等の推移】

下記の表は、本第一部、第６経理の状況に記載されている情報と併せて読むこと。

１．１　連結数値

2011年、2012年、2013年、2014年及び2015年の数値はIFRSに基づいて表示されている。

（1）　この情報は、参照のためのみのものであり、連結範囲及び／又は会計基準若しくは方法の変更を含んでいるため、必ずしも年度ごとに直接比較できるものではない。

（2）　「その他の営業利益及び営業費用」控除前の営業利益に相当する。

（3）　期中における社外流通株式の加重平均数、すなわち自己株式及び日産（以下に定義する。）が保有するルノー株式を相殺した上での株数。

（4）　グループ税引前利益には、持分法により計上されている会社の当期純損益に対する持分が含まれている。

（5）　IFRSの下では、非支配持分は資本に含まれる。

（6）　2012年４月27日の合同株主総会による配当案。当配当は2012年５月15日に支払われた。

（7）　2013年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2013年５月15日に支払われた。

（8）　2014年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2014年５月15日に支払われた。

（9）　2015年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2015年５月15日に支払われた。

（10） 2016年４月29日の合同株主総会による配当案。当配当は2016年５月17日に支払われる。

１．２　単体数値

単体数値は、フランスにおいて一般に認められた会計原則（以下「フランスの会計原則」という。）に準拠して作成されている。

ルノー及び日産自動車株式会社（以下「日産」という。）のアライアンスを強化し、戦略的経営をルノー・日産b.v.に委譲するために、ルノーを再編成する必要が生じた。これに伴い、ルノーS.A.の完全所有会社であり、簡易型株式会社であるルノーs.a.s.が設立された。

ルノーS.A.は、2002年２月22日付の拠出契約に従い、ルノーs.a.s.にその営業資産を譲渡した。この資産の譲渡は、2002年３月28日に開催されたルノーの臨時株主総会において承認され、ルノーs.a.s.の唯一の株主にも承認された。かかる譲渡は2002年４月１日に有効となり、会計及び税金上の目的のため、2002年１月１日に遡って有効となった。

譲渡後、ルノーS.A.の資産は、ルノーs.a.s.及びその子会社に対する持分の他、主に日産に対するエクイティ持分から構成されている。一方、負債は、主に永久劣後証券、金融負債及び銀行借入から構成されている。

2005年４月29日以降、ルノーs.a.s.はルノーS.A.の社長兼最高経営責任者（2009年５月６日以降、会長兼最高経営責任者）及びルノーS.A.の取締役会と同じメンバーから構成される取締役会により運営されている。この組織再編によるルノー従業員若しくは株主又は連結財務諸表に対する影響はない。

（1）　2012年４月27日の合同株主総会による配当案。当配当は2012年５月15日に支払われた。

（2）　2013年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2013年５月15日に支払われた。

（3）　2014年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2014年５月15日に支払われた。

（4）　2015年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2015年５月15日に支払われた。

（5）　2016年４月29日の合同株主総会による配当案。当配当は2016年５月17日に支払われる。

２【沿    革】

1898年

-　ルノー・フレール社（Renault Frères）の設立。自動車の製造及び自動車関連特許（最初のダイレクト・ドライブ・トランスミッション）の実施。
ルノー・フレール社はレースで優勝することで国際的な名声を獲得し、また、乗用車及びタクシーの製造に特化するようになった。

-　第一次世界大戦中、トラック、軽戦車及び航空機エンジンを製造した。

1945年

-　ルノー・フレール社は国有化され、ルノー国立公社（Régie Nationale des Usines Renault）となり、４CVの生産に集中した。

1972年

-　ルノー５：ルノー・グループ史上最も売れたモデルの１つである。

-　製造、金融及びサービス部門において多角化戦略を進め、同時にその工業施設及び商業施設を国際的に拡大させた。1984年に当社が経験した危機の結果、事業の再構築を行い基本事業に再び焦点を合わせた。

-　1987年、当社は再び黒字に転じた。

-　1990年：公的有限責任会社となる。ボルボ・グループとの間で緊密な協力契約を締結。

-　1991年：乗用車及び大型トラック事業において株式の持ち合いを行った。この協定は、1993年後半に２つのグループの合併計画が棚上げになった後、解消された。

-　1994年11月：フランス政府は、ルノーを外部資本に解放し、これが1996年７月の民営化への第一歩となった。

-　1998年：ギヤンクールにテクノセンター（エンジニアリング及び設計）を、ブラジルにクリティバ工場を開設。

-　1999年：３月27日、東京で日産と歴史的なアライアンスを締結。ルーマニアの自動車メーカーであるダチアの51％の持分を獲得した。

2000年

-　ダチアに対する持分を80.1％とし、韓国のサムスンを買収した。

2002年

-　ルノー及び日産は、資本関係の強化及び共同の戦略的構造の創設を目標として、アライアンスの第二段階を実施した。ルノーは、日産に対する持分を36.8％から44.4％に引上げた。同時に日産は、ルノーの株式資本の15％を取得した。

2003年

-　メガーヌⅠの年であった。2002年に発売された２つのモデルに５種類のボディー・タイプ（セニックⅡ、グラン・セニック、メガーヌ・ハードトップ・コンバーチブル、メガーヌ ４ドア・セダン及びメガーヌ・エステート）が追加され、17ヶ月の間に７モデルが発売されてヨーロッパでベストセラーとなった。

2008年

-　金融及び経済危機の後、特に在庫管理並びに費用及び投資の削減に重点を置き追加の行動計画を策定した。ルノー・日産アライアンスがタンジェ（モロッコ）及びチェンナイ（インド）に計画した新たな事業拠点は、延期又は保留となった。ルノーは、ロガンを生産しルノーの輸入車を幅広く販売している子会社であるアフトフラモス（Avtoframos）に依存し、さらに、アフトワズ（AVTOVAZ）との戦略的パートナーシップにも依存している。

2009年

-　プラスのフリー・キャッシュ・フローを達成するため、危機管理には、ルノー自主退職制度（Renault Volontariat plan）の策定及び労働協約（賃金を維持したパートタイム労働）の実施が含まれた。

2010年

-　2,625,000台を超える乗用車及び小型商用車を販売した。

-　コンセプトカー、ドゥジールがパリで発表され、ライフサイクルに基づき、デザインに関するルノー・グループの新戦略に明確な表現が与えられた。
ルノー・日産アライアンス及びダイムラーAGは、長期戦略的協力協定を締結した。ダイムラーがルノー株式及び日産株式の3.1％を、ルノー及び日産が各々ダイムラー株式の1.55％を持ち合った。

2011年

-　2.72百万台の自動車を販売、営業フリー・キャッシュ・フロー500百万ユーロという目標を達成し、純負債は1998年時と同レベルに。

-　日本で発生した地震及び津波により、供給が大幅に中断された。

-　ユーロ圏における公的債務危機及び詐欺未遂事件。

-　ルノー2016戦略計画－ドライブ・ザ・チェンジを開始。

-　新型トゥインゴ及びエナジーエンジンの新ラインナップを発売。カングー・ゼロ・エミッション及びフルエンス・ゼロ・エミッションは、年末に市場に登場した。

-　詐欺未遂事件の結果、ルノーのコーポレート・ガバナンスの徹底的な見直しを行った。

2012年

-　自動車2.5百万台（2011年度比－6.3％）

-　ルノー・グループの歴史の中で初めて、ヨーロッパ内と同程度の台数の自動車をヨーロッパ以外で販売した。ブラジル及びロシアは現在ルノー・グループの中でそれぞれ２番目及び３番目に大きな市場である。

-　ルノーはインドに戻り、ダスターを含むラインナップの自動車を販売したが、これは本当の意味での成功となっている。

-　タンジェ工場（モロッコ）でロッジィ及びドッカーの生産を開始。

-　ヨーロッパでは、クリオ4及び新型サンデロを発売しラインナップのリニューアルを開始している。

-　フォーミュラ１のメーカーとして11回目のワールドチャンピオンのタイトルを獲得した。

-　小型商用車のシタン（ダイムラー）を発売し、ロシアでアフトワズの経営権を取得する契約を締結してパートナーシップを強化した。

-　アルジェリア政府との間で、組立工場を建設する覚書を締結した。

-　特にABボルボの残りの株式を売却することにより、債務削減プロセスを完了した。

2013年

-　ルノー・グループは2013年に2,628,208台の自動車を販売した（2012年は2,548,622台）。

-　2013年、クリオⅣはヨーロッパで３番目に売れた自動車で、フランスでは最もよく売れた。ルノーの都市型クロスオーバー車であるキャプチャーが発売され、フランス及びヨーロッパの該当カテゴリーの中で第１位であった。

-　100％電気自動車であるゾエが発売された。ルノーはヨーロッパの電気自動車販売の先頭に立った。

-　インドでカー・オブ・ザ・イヤーに選ばれたダスターは、2010年の発売以来、ルノー・グループで最もよく売れている自動車である。

-　３月に、フランスにおけるルノーの成長及び社会的発展の新たな原動力に向けた契約が締結された。

-　アルピーヌがル・マン24時間レースに戻り、ルノーはフォーミュラ１のエンジンメーカーの12回目のワールドチャンピオンとなって、新型ルノー・エナジー F1-2014電気パワーユニットを公開した。

-　エスパスに代わるモデルとして、イニシアル・パリ・コンセプトカーが発表された。

-　インドネシアでの事業を展開するためにインドモビール（Indomobil）と、またルノーの製造工場のために東風（Dong Feng）との間で、パートナーシップを締結した。

2014年

-　2014年のルノー・グループの販売台数は2.7百万台。2013年より3.2％増。

-　中国－2013年12月16日、ルノーのカルロス・ゴーン会長兼CEOと東風汽車の徐平会長は、東風ルノー汽車（DRAC）を設立する契約を締結した。

-　マレーシア－製造施設の発展：ルノー及びタンチョン・モーター社は、現地組立契約を締結した。

-　新型トラフィック及び新型マスター－2014年、ルノーは２つのバンモデルを更新した：新型トラフィック及び新型マスター。

-　カーシェアリング－ルノー及びボロレは、電気自動車の開発を促進する契約を締結した。

-　FIAフォーミュラ-Eチャンピオンシップ－中国、北京の街路で開催された全く初めてのFIAフォーミュラ-Eレースにより、モータースポーツは新時代に突入した。

-　EOLAB－複合型NEDCでは燃費が1l/100km（CO2の排出量は22g/1km）であることにより、EOLABは、自動車の環境負荷をさらに減らしたいというルノーの普遍的な願いを叶えている。

-　新型エスパス－パリ・モーターショーで、ワールドプレビューを行った。ルノーはエスパスを新しく作り変えた。

-　アルピーヌ－ELMS/アルピーヌ A450B。シグナテック-アルピーヌチームは、ヨーロッパ・ル・マン・シリーズで連続２度目のタイトルを獲得した。アルピーヌは「21世紀のベルリネッタ」の製作を続けており、2016年に発売される予定である。

-　オラン工場開業－この工場では、新型ルノー・シンボルを製造している。

戦略的目標

ドライブ・ザ・チェンジ

2008年に世界的な金融危機を経験した結果、ルノーは2011年に、「ルノー・ドライブ・ザ・チェンジ」という名の新規戦略的６年計画に着手した。この計画において、ルノー・グループは２つの優先事項を設定した。販売台数増加を取り戻すこと、そしてプラスの持続可能なフリー・キャッシュ・フローを生むことである。

ドライブ・ザ・チェンジ・ファーストステージ（2011-2013年）：３年間の主要な変革

この計画の最初の３年間（2011-2013年）は、２つの数値目標を設定した。

-　2013年に販売台数３百万台を達成すること。

-　2011年から2013年の間に累積フリー・キャッシュ・フロー20億ユーロを達成すること。

当社全体の努力のおかげで、ルノーは厳しい財務上の規律を維持し、３年間の計画の後、20億ユーロの累積フリー・キャッシュ・フローを生むという目標を超えた。

販売台数の目標は達成することができなかった。2008年から2010年の間における８％の減少の後、ルノー・グループは2011年に、2011年から2013年の間にヨーロッパ自動車市場が６％の成長を遂げると予測した。実際のところ、市場はさらに10％の下降を続け、20年間での最低記録を新たに樹立した。予測との間のこの16ポイントのギャップは、ルノー・グループのイラン市場がほぼ完全に消滅したことと相まって、新興市場における着実な進歩にもかかわらず2013年の自動車販売台数３百万台という販売目標を達成できないことを意味した。

しかしながら、この計画の最初の３年間、ルノー・グループは大きく変化した。

ヨーロッパでは、新しくかつ魅力的な製品を提供することにより、ルノー・グループは経済危機に持ちこたえた。

モデルの徹底的な見直しは、ヨーロッパにおけるルノーの業績改善の主要な要因となった。

-　クリオIVは、ルノーのデザインの見直しの典型であり、他方で、環境あるいはインターネット接続新技術の点で最新のイノベーションを提供している。

-　キャプチャーの成功は、Ｂセグメントのような伝統的セグメントを含み、新たな成長の機会をとらえるルノー・グループの能力の証である。キャプチャーは2013年にはフランスで最も売れたクロスオーバー車で、ヨーロッパでは該当セグメントで第１位であった。ルノー・グループは2013年にＢセグメントで第１位の座に返り咲いた。

-　最後に、ゾエが発売され、ゼロ・エミッション車のラインナップの先頭に立った。販売台数は予測を下回っているが、2013年末までにゾエは記録的な顧客満足率を有しヨーロッパでベストセラー電気自動車となっていた。

2010年、ルノー・グループは依然として、本質的にはヨーロッパの自動車メーカーであった。しかしながら、2013年までに、ルノー・グループのヨーロッパ以外での販売台数は、37％から50％に成長している。

ルノー・グループは、ロッジィ及びドッカーでグローバル・アクセス・レンジの拡大を、また新型ロガン及びサンデロでそのアップデートを継続した。2013年には、このプラットフォームからの百万台を超える自動車が、８つの工場で組み立てられ、111ヶ国で販売された。ダスターでは、ルノー・グループは世界的な製品を開発し、ヨーロッパ、ブラジル、インド及びロシアの顧客の非常に様々なニーズに応えることができている。

グローバル・アクセス・レンジの全面的な見直しにより、ルノー・グループは2013年に徐々に世界で競うことのできる会社となっていった。

-　ルノー・グループの10大市場のうち５つの市場が、第２位のブラジル及び第３位のロシアを含む新興国にある。

-　販売されている自動車の４台に１台が既にルノー製であったアルジェリアを除き、ルノーが存在するすべての新興国においてルノーはその市場シェアを拡大させた。

-　インドでは、ブランドが再発売された２年後に市場シェア2.2％を達成するという大きな進歩を遂げた。

ドライブ・ザ・チェンジ・セカンドステージ（2014-2017年）：加速の新局面

2014年、これらの実績を背景に、ルノー・グループはこの計画のセカンドステージに向けてギアを上げた。

収益性が高く持続可能なルノーの成長を確保するために、2017年に評価される予定の２つの目標は、成長と収益性について設定された。

-　成長は売上高で評価される。これにより、すべてのルノー・グループ活動（自動車、部品及び付属品の販売、関連サービス並びにパートナーへの販売）をより好ましい形で考慮することが可能となるだろう。この指標はまた、製品及びブランドに付加価値を与えることによりユニットの売上高を増加させたいという要望を反映するものでもある。この計画が十分に展開された時点で、ルノーは、（2014年初めに銀行間で合意された為替レートの予測に基づいて）500億ユーロのグループ売上高を予測している。

-　収益性は営業総利益で評価される。2011年から2013年まで、当社はフリー・キャッシュ・フローに努力を集中させた。これは、ヨーロッパの経済危機の中で賢い選択であることが証明された。現在、貸借対照表は改善され、計画のセカンドステージは営業の収益性に注力している。計画が本格運用された時点で、ルノーは、売上高の５％以上の営業総利益を達成することを目標としている。同時に、また当社内で最大限可能な財務上の規律を維持するために、毎年プラスの自動車部門の営業フリー・キャッシュ・フローを課している。

ルノー・グループは、目標を達成するために使うことのできる様々なレバーを持っている。

-　規模の経済及び競争力を高めるため、ルノー・グループはアライアンス内におけるCMFプラットフォームの展開を加速させている。これにより、単独では不可能な省力が可能となり、投資及び研究開発の支出を売上高の９％未満にとどめられる。共有される２つのアライアンス・プラットフォーム、CMF C-D及びCMF Bはそれぞれ３百万台の自動車を有し、世界トップ５に位置している。ルノーに関しては、将来の自動車の80％がパートナーと共有のプラットフォームで生産される予定である。さらに、標準モジュールの開発により、2013年の３分の１に比べ、将来は自動車の価値の３分の２をカバーすることを可能にする。

-　国際的な成長に沿って、ルノーは自動車が製造されている地域で地元供給率が80％に達することを期待している。この地元調達は、製品競争力を確保し、特に為替変動に対するエクスポージャーを減らすために重要である。

-　ヨーロッパでは、パートナーとの競争力強化計画の実施のおかげで、製造能力がより上手く利用される見込みである。フランスでは、例えば、ルノーは2017年までにパートナーである日産向けマイクラ132,000台を含む710,000台の自動車を生産することを2013年に約束している。

この計画のセカンドステージにおいて、製品が魅力的かつ競争力の高いものであることにより、製品は成長と収益性の鍵であり続ける。鍵となるモデルをリニューアルし、ラインナップと地理的対象範囲を拡大することにより、積極的な新商品の投入が加速されている。

-　グローバル・アクセス・レンジの成功を背景に、2015年には、エントリーレベルの新自動車、クウィッドが発売され、新興市場の対象範囲を拡大した。その目的は、インド、その後に南アメリカで、5,000ユーロを超えない近代的自動車を提供することである。クウィッドは、アライアンスCMF-A共同プラットフォームをベースとしている。

-　ヨーロッパのＡセグメントでは、2014年に新型トゥインゴが発売された。パートナーであるダイムラーと共に開発された革新的プラットフォームで生産されている。

-　2015年から、Ｃ及びＤセグメントの自動車は、アライアンスCMFプラットフォームをベースに徐々にアップデートの完了を進めている。ヨーロッパでは、ドゥエ及びパレンシア工場でこれらの自動車が製造される予定である。このアプローチにより、例えば、これまでの700,000台のプラットフォームに対し、３百万台のプラットフォームで次世代メガーヌの開発が可能となる。新型Ｄセグメント・サルーンのタリスマンもまた、これまでのラグナ向け160,000台のプラットフォームに対し、この３百万台のプラットフォームで開発されている。エスパスの後継となるメガーヌ、セニック及び新型Ｄセグメント車もこのようにして続いて発売される予定である。

-　キャプチャーの成功後、商品の提供をＣセグメント（カジャール）及びＤセグメントに拡大することにより、クロスオーバー車の全種類が導入される予定である。

-　最後に、小型商用車のラインナップは２つの新型ピックアップが加わっている。これにより、多くの新興国において中核市場となっているこのセグメントの対象範囲は拡大する。ヨーロッパでは、新型トラフィックが2014年に発売された。これは、サンドゥヴィル工場で生産され、GMとのパートナーシップで開発されている。

ルノー・ブランドを強化することは依然として優先事項である。

-　製品計画、革新及び品質改善並びに顧客満足がこれに寄与している。

-　自動車の魅力及び競争力は、可能な限り多くの人が利用できる、有益で魅力的な革新を行うことで改善されている。この点で、インターネット接続の自動運転車は現在から2020年までの開発機会の主要分野である。これらの自動車は、次に続くステージで市場において発売されるだろう。

-　環境に対する責任に関するルノーのコミットメントは、電気自動車の開発及び内燃自動車のCO2排出削減への取り組みを継続することにより実現されるだろう。

当社は、商業上、以下のことを目標としている。

-　世界をリードするフランスの自動車ブランドとしてのルノーの地位を確保すること

-　ルノーを永続的にヨーロッパ第２位のブランドの地位に置くこと

-　該当カテゴリーの主要ブランドとしてのダチアの地位を築くこと

中国での地位を確立することは、ルノーにとってもう１つの主要な優先事項である。2013年12月、東風との合弁会社が公式に発表され、武漢に、当初生産能力150,000台を有する工場の建設が開始された。最初のモデルであるＣ及びＤセグメントのクロスオーバー車は2016年から発売される予定である。

2014年初頭に、ルノー及び日産間のシナジーを高めるプロジェクトが発表された。これは、購買、研究・開発、生産・物流及び人事の４つの分野における共同管理の確立をもたらした。2016年について、アライアンスは自らに対し43億ユーロ以上のシナジー目標を課した。このシナジーは、ルノーの計画の成功に寄与するだろう。

３【事業の内容】

ルノー・グループの事業は120ヶ国を超える国々で以下の２つの主要な事業分野に編成されている。

‐　自動車、デザイン、製造及び販売ネットワーク（ルノー・リテール・グループ子会社を含む）を通じた販売：

-　３つのブランド（ルノー、ダチア及びルノー・サムスン・モーターズ）のもとで販売される３種（乗用車、小型商用車及び電気自動車）の新車（ルノー限定の電気自動車を除く）。ダチア及びRSMによって製造される自動車は、いくつかの国において、ルノー・ブランドのもとに販売される可能性がある。

-　中古車及び予備部品

-　ルノー・パワートレイン（企業間取引）

‐　種々のサービス：販売金融、リース、メンテナンス及びサービス契約

下記「2015年12月31日付グループ連結組織図詳細」は、ルノー・グループの2015年12月31日に終了した事業年度のルノーのレジストレーション・ドキュメントに記載される情報のみを記載している。ルノー・グループの組織の発展の詳細については、下記４.「関係会社の状況」を参照のこと。

2015年12月31日付グループ連結組織図詳細

上記２つのビジネスラインの他、ルノーは以下の２社の株式を保有している。

　‐　日産

　‐　アフトワズ

これらの持分は、ルノー・グループの財務諸表において持分法により計上されている。

ルノー・グループの構造

(*)ルノーs.a.s.による間接的持分。

（１）事　業

Ａ．自動車

（I）ブランド

ルノー・グループは、３つの自動車ブランド、即ちルノー、ダチア及びルノー・サムスン・モーターズのもとで、乗用車及び小型商用車の設計、開発及び販売を行っている。

ルノーは、顧客が充実した人生を送ることができるように、自動車をデザインしている。これらの自動車は、微細にわたって上質でありあらゆる五感に訴えてくる。新型エスパスはブランドの主力モデルであり、強固でスタイリッシュなクロスオーバー・デザインとカスタマイズ可能なMULTI-SENSEシステムを兼ね備えている。ルノー車は、独創的で革新的な車載システムを誇っており、それによって、それぞれの乗員が一瞬一瞬を大切にすることができる。新型トゥインゴは、そのクラスで最高の最小回転半径を有し、都市走行の困難を取り除いている。一方、新型エスパスでは、センタースクリーンを経由するワンタッチモジュールにより、ボタンを一押しすることでシートを床に折りたたむことが可能である。つまり、当社の自動車及び当社が提供するサービスは、特にR-LINKマルチメディアタブレットを搭載していることにより、毎日の生活からストレスを取り除いているのである。

ルノー・ブランドは125ヶ国で利用されており、12,000の販売店に流通している。そのラインナップは、世界中で30を超えるモデルから構成されている。

ルノーは、18世紀に生み出された数少ない自動車ブランドの１つであり、自動車の歴史を形作る一助となっている。

ルノーは、革新に関するその幅広い評判にふさわしく、自動車の製品ラインをリニューアルし続けている。2015年には、５つの新型モデルにおいて、革新を通じてどの瞬間も顧客のためにより良い生活を創造するというこの精神を具体化している。それは、カジャール、クウィッド、ダスターオロック、タリスマン及び新型メガーヌである。

また、ルノーは、そのルーツがフランスにあることに誇りを持ちながら、急速に国際展開を進めている。ルノーの自動車のラインナップは、すべての地域で可能な限り効果的に各地域におけるニーズを満たすようデザインされている。ルノーは、すべての人のニーズに沿うように、すべての人が購入できるように、またすべての人の情熱を満たすように、人生のすべてのステージにおける自動車をデザインしている。2015年11月20日、ルノーは、中国の広東モーターショーでカジャールを発表した。カジャールは、新武漢工場で製造される最初の自動車となり、2016年に発売される予定である。

ルノーは、小型車セグメント（Ａ及びＢセグメント並びに乗用車バン（passenger-carrying vans））において、幅広いラインナップの相補的なモデルであるクウィッド、ロガン、サンデロ、サンデロ・ステップウェイ、トゥインゴ、クリオ、キャプチャー、シンボル、スカラ及びカングーを販売している。

クウィッドは、10月にインドで発売された。３ヶ月経たないうちに、既に80,000人を超える顧客が満足している。その成功は、発売に伴う効率的な販売戦略は言うまでもなく、できる限り多くの人にとって手頃な価格となるように設計された、独自の信頼できる製品提供の証である。その販売網は、ライブ・チャット・セッションや顧客が自動車を設定することができるアプリなどを有するバーチャル・ショールームを含む、近代的かつ効果的なデジタルツールによって動機付けられており、また全面的にサポートされている。このような初期の成功のおかげで、クウィッドはしっかりと国際的拡大に向かっている。

サンデロ及びロガンは、地理的拡大を継続し、2015年半ばにコロンビアで発売された。２つの自動車の拡大は、世界的なサクセスストーリーであり、特にロシア及びブラジルでの成功を支えた強みを十分に生かしている。

2015年、ルノー・ブランドはヨーロッパの小型車セグメント（Ａ＋Ｂ）のマーケットリーダーとなった。

シティカーＡセグメントでは、新型トゥインゴが、リアエンジンのデザインにより、そのブランドの独創的かつ革新的なポジションを上手く表現している。新型トゥインゴを際立たせているのは、その並外れた機敏さ、接続性、そしてその車内空間である。2015年、トゥインゴはフランスの該当セグメントのベンチマークであり続け（Ａセグメントでシェア29.3％）、ヨーロッパではその地位を維持し続けた（Ａセグメントでシェア7.6％）。

Ｂセグメントでは、クリオⅣが大きく成功し、ヨーロッパで第２位のベストセラー車として位置することが確実視されている（Ｂセグメントでシェア7.2％）。

前世代から受け継がれた基礎をベースに、クリオⅣは、その魅惑的なデザインとカスタマイズされた機能の幅広いラインナップ、インターネット接続ナビゲーション付R-LINK触覚型マルチメディアシステム、機器の贅沢な配置及びクラス最高の燃料効率でダイナミックなパフォーマンスを兼ね備えたエンジンを装備し、新たなスタートを切る。

魅力的なシューティングブレーク様式を持つエステート・バージョンは、ヨーロッパのこのサブセグメントにおいて第２位の座を保持している（Ｂステーションワゴン・サブセグメントの33％）。RSバージョンを加えることでラインナップが完成された。クリオ・トロフィー・バージョンは、EDCデュアル－クラッチ・オートマチック・トランスミッションと一体化した220hpターボ・ガソリン・エンジンを搭載し、スポーツカーセグメントにおいて、かつてない多用途性を提供している。

しかしながら、ルノーの新デザイン・アイデンティティを特徴とするクリオⅡが、北西アフリカ、ブラジル及びアルゼンチンに存在するため、旧型クリオは今なお引き続き販売されている。

ルノーは、2013年４月以降販売されているこのラインナップ初の都市型クロスオーバーであるキャプチャーでＢセグメントの拡大を続けた。独特の特徴を有する自動車であるキャプチャーは、SUVの表現豊かなスタイルとドライビング・ポジション、ミニバンの室内空間とモジュラーデザイン、コンパクト・ハッチのハンドリングと運転のしやすさといった３つのベストな自動車スタイルを提供する。45ヶ国で販売されているキャプチャーは、競争が激化する中で、ヨーロッパのクロスオーバーＢセグメントでリーダーシップを強固にした国際車である（23.7％の市場シェア）。2015年６月、キャプチャーの世界展開は、中国での発売をもって継続し、世界最大の市場で高成長のクロスオーバーセグメントにおけるルノーの積極的な新商品の投入の先陣を切った。

カングーは、ヨーロッパのみならず世界中で、引き続き好調な販売台数を記録した。カングーの乗用車は35ヶ国で販売されている。モーブージュ（フランス）で生産されており、CO2排出量と低燃費の点で該当セグメントにおけるリーダーの１つである。

ダスターもまた、様々な市場のニーズに合わせた強固で魅力的な設計、スペース、信頼性及び設備を有し、国際市場において大きな成功を収めている。2015年、ダスターはインドのルノー乗用車販売台数の約46％、またロシアでは約37％を占めた。

ヨーロッパのＣセグメントにおけるＣ-MPV（コンパクトMPV）カテゴリーの2015年のシェアは、14％で安定していた。ルノーが創り出したセグメントにおいて、セニック（ブランドの主力モデルの１つ）は、ノベルティ効果一色となった2015年の新たな競争に立ち向かった。セニックは、2015年末時点で、ヨーロッパのＣセグメント、コンパクトMPVカテゴリーで、12.8％の市場シェアを獲得し第３位に位置した。

フルエンスは、ダイナミックで近代的なスタイルと、顧客の期待に沿ったパワートレインのラインナップを併せ持ち、トルコのＣセグメントで11％の市場シェアを獲得し回復力があることを証明した。

全世界では、Ｃ-SUV（コンパクト・クロスオーバー）セグメントがここ10年間で安定した成長を見せた。2015年には、販売台数が初めて10百万台に達し、2009年以降、ヨーロッパではその台数が３倍を超えて1.6百万台に達した。

アライアンスのCMF-C/D共通プラットフォーム及びＣセグメントにおけるルノー初のクロスオーバー車をベースに、カジャールは、以下の３つの主な利点に基づいた完璧なラインナップを備えることで、クロスオーバーの新ビジョンを提供している。

1．クロスオーバーの世界における新スタイル：カジャールは、流動的かつ強健な外部ラインと、洗練されたスポーティな内装を備えている。

2．汎用性及びコネクティビティ：カジャールは、エステートのすべての利点（該当セグメントで最大容量の１つに数えられる527リットルのトランクで、積載スペースの長さは最長2.5mを超える）と、同時に、新型エスパスから取り入れたあらゆる種類の運転支援及び７インチのカスタマイズ可能なタッチスクリーンを搭載したR-LINK 2 マルチメディアシステムにより、セダンの運転の喜びを有している。

3．節度のある冒険心：カジャールは、３つのトランスミッション・モード（4WD、2WD及びエクステンディッドグリップ付き2WD）、100％エネルギーのエンジンラインナップ（ストップ＆スタート及び制動エネルギーの回収）、並びに該当セグメントで最良の燃料消費及び排出量（特に１km当たりのCO2が99gのEnergy ｄCi 110及び3.8l/100kmのNEDC）のいくつかを提供している。

カジャールの発売は、2015年３月のジェノバ・モーターショーと、その後2015年５月にインターナショナル・プレストライアルで発表され、プレスには大部分において非常に好意的に受け止められ、そのデザイン、エンジンの効率性及び快適性が賞賛された。

カジャールは、2015年６月に最初の国々で販売され、12月末時点で既に54,000台を超える台数が販売された。これは、同時期におけるヨーロッパＣセグメントのルノーの業績を支えている（2014年最終の４ヶ月間から2015年の同期間の間で市場シェアに１ポイントの上昇があった）。

カジャールは、絶対的に、国際的な自動車である。2016年、カジャールが販売される70を超える国に加わる新市場、中国で製造されるルノー初の自動車となる。

革新を推進力とする、競争の激しいＣ-ハッチ・セグメントで、メガーヌは、新たなブランド・アイデンティティ、Euro6エンジン及びルノーR-LINK2マルチメディアシステムの形式での最新技術を導入した後、2015年にはよく持ちこたえた。ヨーロッパでは、メガーヌは3.8％の市場シェアを有し、Ｃ-ハッチ・セグメントにおいてその地位を維持した。

2015年９月のフランクフルト・モーターショーで発表された新型メガーヌは、ダイナミックなデザインと豊富な高性能技術を誇っている。

1．特徴的なフロント及びリアの3D効果LEDライトサインを持つダイナミックな外観デザインが、細心の注意を払って作られたコックピットスタイルのインテリアと組み合わさって備わっている。

2．次セグメントからの技術。新型エスパス及びタリスマンから導入された、MULTI-SENSEのような技術。これは運転体験をカスタマイズでき、カラーのヘッドアップ・ディスプレー、8.7インチのR-LINK 2ポートレート・タッチスクリーン及び様々なドライバー支援システムを可能にする。

3．独自のGTバージョン。発表と同時に発売されたこのGTバージョンは、ルノー・スポールのすべての専門技術を備えている。すなわち、ルノー・スポールのエンジニアが開発したグリップを伴った、このセグメントで世界初の４コントロール４輪操舵システム、及びルノー・スポールの伝統にインスパイアされた特別なインテリア／エクステリアデザインである。

新型メガーヌは、90から205hpまで、幅広いエンジンラインナップで利用でき、マニュアル及びデュアル・クラッチEDCオートマチックギアボックスに合わせて作られている。発売時、排出量は86g CO2/km NEDCでスタートした。将来、「ハイブリッド・アシスト」として知られる新ディーゼル・ハイブリッド・テクノロジーにより、排出量は76g CO2/kmまで削減される予定である（NEDC、認証を条件とする）。

最初の受注は2015年末で、自動車の販売は2016年初旬の予定である。

2015年、ルノーは最高級車両の効果的な一新に乗り出した。ルノー・エスパスの第５世代は、2014年10月２日のパリ・モーターショーで発表され、その後2015年春にヨーロッパ中で販売された。ブランドの象徴的な自動車の一つでMPVセグメントを創設した自動車でもある過去の４世代は、30年間に1.25百万台を販売した（1984-2014年）。2015年は、新世代の自動車がこの成功を継続した。エスパスVが22,600台を超える販売台数で目標を遙かに超えたのである。

新型ルノー・エスパスは、主要な革新により、顧客の変化するニーズに対処してきた。

-　美意識：自動車のシルエットは現在、SUVの世界を明確な基準とするが、最新式の、空気力学の原理を応用したエレガントなスタイリングを持つクロスオーバーである。

-　技術及び安全性：市場に流通しているドライバーアシストシステムをすべて取り入れ、それらをルノーのマークの容量内蔵スクリーンを中央に置いた革新的なインテリアに組み入れている。また、将来は４コントロール・シャーシ、４輪操舵技術を有し、それにより、改良された敏捷性及び非常にダイナミックなロードホールディングを提供できるようになる。

-　品質：内装材の選択、パワートレインの信頼性及び新たな産業プロセスは、顧客の最も高い期待に応えるよう設計されている。

エスパスの販売台数の40％超を占める「イニシャル パリ」バージョンにより、ルノーの高級自動車市場への想いは明らかになった。このバージョンは、入手可能な最高レベルのトリムを搭載しており、車内の快適性の点でルノーのベストを示しているだけでなく、サービスの独自のポートフォリオを特徴としている。

エスパスに加えて、ルノーはタリスマンでも、競争の激しい大型プレステージ・セダンセグメント（Ｄセグメント）において、プレミアムレンジのアップグレードを継続した。（私人又は会社の重役を問わず）潜在的な顧客に訴えるため、タリスマンは以下の４つの主要な強みを誇っている。

-　流線型のはっきりとしたスタイル。ラテンの官能性にヒントを得て、一方で、スリーボックスセダン（又は該当セグメントのステーションワゴン）の厳格なルールに従っている。

-　飛行機のビジネスクラスにインスパイアされたフロントシートを備えた広々として快適な車内空間：高品質のワークマンシップと、暖房装置、空調及び内蔵されたマッサージ機能を有するクラス最高の機能性。

-　没入型の運転の喜び：ドライバーのムードに合わせるMULTI-SENSE技術。タリスマンは、４コントロール４輪操舵とアクティブ制振を組み合わせた唯一のＤセグメント・セダンで、独自の道路マナーに加えて、安全でダイナミック、そして機敏なハンドリング、さらに優れた乗り心地を提供することを可能にしている。

-　近代的なガソリン・エンジン及びディーゼル・エンジン。パフォーマンス及び効率性と、燃費及びCO2排出量のバランスを保ち、3.6 l/100kmと95g CO2/kmでスタートした。

ルノー・タリスマンは、2015年12月にフランス及びベルギーで販売され、残りのヨーロッパの国々では、2016年春に販売される。エステート・バージョンもその後に続く予定である。

タリスマンの発売は、ルノー・ラグナ及びルノー・ラティテュードの販売に終止符を打つ。３世代、約３百万台が販売された後、ラグナは2015年５月に生産を終了した。ラティテュードは、2015年にヨーロッパ、ユーラシア及びラテンアメリカから撤退した。ラティテュードは、主にアジア及び中東で2016年上半期に販売を継続する。

2008年に発売され60ヶ国で販売されているコレオスは、世界中で320,000台超が販売され、ルノーで最も幅広く販売されている最高級車モデルの地位を安定して保っている。2015年、この競争の激しいSUVセグメントにおいて、22,000人近い顧客がコレオスを購入し、その約80％がヨーロッパ以外で占められた。

ルノー・グループは、ルノー・ブランドのもとのみならず、ゼネラルモーターズ、日産、ルノー・トラックとの製造パートナーシップを通じて、また、2012年後期以後、シタン小型バンについてはダイムラーとの製造パートナーシップを通じて、小型商用車の開発を続けている。

ルノーは、2015年11月初旬にブラジルで発売したルノー・ダスターオロックで、ピックアップセグメントに登場した。これは、ピックアップ市場におけるブランドの世界に向けた積極的な商品投入の最初の一歩である。その後、国際市場の動向をしっかり監視しつつ、2016年半ばに１メートルトンのピックアップを発売する予定である。

2015年末には、ルノーは専門家ブランドであるルノー・プロ＋を開始した。ルノー・プロ＋は、世界中のビジネス顧客を特定し、支援して、LCV市場の専用の商品及びサービスを提供する。ルノー・プロ＋の専門家ネットワークは、ルノー・ネットワークがビジネス顧客に提供できる最先端のコミットメントをカバーするディーラーシップを有して、ブランドの先頭に立っている。

2015年末時点でヨーロッパにおいて14.95％の市場シェアを有したルノーは、ヨーロッパのLCVリーディング・ブランドの地位を保ち、そのタイトルを1998年から保持している。ヨーロッパ以外では、ルノー・グループのLCV市場シェアは1.1％で、6.5％縮小した世界市場（米国を除く）で0.1パーセントポイントの増加であった。

ルノーの小型商用車のラインナップは、1.6メートルトンから6.5メートルトン及び２m3から22m3のサイズ、ガソリン、ディーゼル及び電気自動車（カングー・ゼロ・エミッション）式バージョンで構成されている。

小型バン・セグメント（２メートルトン以下）において、カングー・エクスプレスは、マーケットリーダーの地位を保っている。ヨーロッパにおいて、カングー・エクスプレスは市場のパフォーマンスを上回る業績を上げた。このカングー・エクスプレスは、３タイプの異なる長さを誇り、今よりも環境に優しい運転を求めて３種類の新たな電気自動車バージョン（カングー・ゼロ・エミッション、カングーマキシ・ゼロ・エミッション２人乗り及びカングーマキシ・ゼロ・エミッション５人乗り）を導入した。

コルドバ（アルゼンチン）で生産されている初代カングーは、再設計されたフロントエンドを有し、36％を超える市場シェア（登録台数では＋７％）で南米のマーケットリーダーとなった。

バン・セグメント（２メートルトン～6.5メートルトン）においては、ルノーは、2014年後半に更新されたラインナップ（新型トラフィック及び新型マスター）を有し、積極的な活動を続けている。

ルノーのブランド・アイデンティティを獲得した頑強かつダイナミックなデザインを有するモバイルオフィスとなることを目指し、新型トラフィックは、可動する長さと容量を増やし、ますます大きく快適になっている。新型トラフィックは、1.6dCiエンジンを搭載し、シングルターボ（90及び115hp）又はツインターボ（120及び140hp）バージョンで提供されている。燃料効率とパフォーマンスが結びつき、新型トラフィックはdCi120エンジンで100km当たり5.7lの素晴らしい燃費を提供している（前世代に比べ、100km当たり平均１lの燃料消費削減）。ゼネラルモーターズとのパートナーシップで開発された新型トラフィックは、その生産がバルセロナの日産工場からフランスのサンドゥヴィルのルノー工場に戻った。

ルノー・トラフィックは、ヨーロッパの小型バン・セグメントにおいて16.5％のシェアを獲得した（2014年より2.2％増）。

大型バン・セグメントにおいて、新型マスターを特徴付けた最大の変化は、ボンネットの中である。現在、110hpから165hpの範囲を有する2.3dCiエンジンが搭載されており、消費節約は100km当たり最大1.5lである。

「オーダーメード」は新ラインナップにおいても重点が置かれている。350を超えるバージョンで、長さ４タイプ、高さ３タイプ、バン、コンビ、プラットフォーム及びキャブシャーシ、前輪駆動及び後輪駆動など、８から22m3の可動範囲を提供している。

マスターはバティイー工場（フランス）で製造されており、30の異なる国で販売されている。ヨーロッパでは、大型バン小型商用車セグメントシェアは13.6％（ルノー・トラックの販売台数を含む）で、業績は向上した。国際的に、マスターの販売台数はいくつかの市場の減退による影響を受けている（ブラジルで-33％、アルジェリアで-29％）。しかしながら、このモデルは以下の市場で今なおマーケットリーダーである：アルジェリア（41％のセグメントシェア）、ブラジル（34％）及びモロッコ（34％）。

2015年12月末、アライアンスは、電気自動車300,000台販売という金字塔を打ち立てた。世界で販売されるすべての電気自動車の約半数を販売し、マーケットリーダーの地位を保っている。ルノーは、最初のモデルであるカングー・ゼロ・エミッションが2011年10月に市場に出て以来、全世界で83,300台の電気自動車を販売した（ゾエ39,200台、カングー・ゼロ・エミッション21,100台、フルエンス・ゼロ・エミッション6,000台及びトゥイジー17,000台）。

インフラ開発のスピードが予定より遅かったにもかかわらず、すべての100％EV市場が大きな成長を続けた。2015年、世界市場は280,000台を超える台数を達成した。電気自動車は、ハイブリッドカーの時代の８倍から10倍の速さで成長している。VW及びBMWのような主要なライバルの出現が、当社の戦略の正当性を示しており、また、電気自動車に対する意識を高めている。

世界の２大市場はヨーロッパ及び中国である（両市場で世界市場の３分の２を占めている）。中国は2014年に比べて３倍の増加を見せた。ヨーロッパでは、ノルウェーが、依然として、そのインセンティブベースの非常に強い開発政策によりトップレベルの市場である。2015年、ノルウェーで販売されている自動車の７台に１台を超える自動車が電気自動車であった。ルノーにとって、最重要市場はフランス、ノルウェー、英国及びドイツである。電気自動車市場の成長もまた、インフラと関連している。英国は電気自動車インフラの点で最も開発の進んだ市場である。急速充電のスタンド網が、既に英国の自動車道路の87％をカバーしている。

2015年、ルノーは世界中でゼロ・エミッション・ラインナップの展開を続けた。例えば、ヨルダンでゾエの発売、また、カナダでトゥイジーの発売である。

2015年、ゾエのラインナップは拡大し、新型R240エンジンを搭載、240kmのNEDCラインナップを実現した。2015年に18,700台超を販売してヨーロッパのマーケットリーダーとなったゾエは、100％EV市場の19.2％のシェアを有している。ゾエの顧客は、自身の車を高く評価しており、ゾエのラインナップをルノー顧客満足表のトップに押し上げた。

トゥイジーは、発売から３年が経ち、販売台数は年間約2,000台で安定している。これは、ブランドにとって重要な広告媒体であり、トゥイジーはすべての電気自動車の販売促進イニシアチブのまさに中心にある。現在、27ヶ国でブランド大使を務めている。

カングー・ゼロ・エミッションは、依然として世界で最も売れている小型商用電気自動車であり、発売から21,000台超が販売されている。

当社のゾエ及びカングー・ゼロ・エミッションの顧客の間での最高レベルの満足が、もう一つの明るい兆しである。これによって、当社は、顧客がゼロ・エミッション・ラインナップに対する意識とイメージを高めてくれることに依拠することができる。

-　ルーマニア、モロッコ及びブルガリアのリーディング・ブランド

-　＋24.5％：ヨーロッパにおいて他のどのブランドよりも好調な販売台数の増加

ダチアは、強固で信頼できる自動車ラインナップを、３年間又は100,000kmの保証付きで提供している。ダチアは、取引上の明確な商品提供（設備、価格方針）を有し、購入をできる限りシンプルなものにしている。自動車の設備及び機能は、厳格に最小限に抑えられ、使用及びメンテナンスが容易になっている。もちろん、ダチアの顧客は、圧倒的なコストパフォーマンスを享受している。ダチアのラインナップにより、これまでなら中古車を購入していた顧客が、今では新車を買う余裕がある。ダチア・ラインナップは、ヨーロッパ、北西アフリカ、トルコ及びイスラエルの44ヶ国で販売されている。

2004年以来、ダチアは3.8百万人の顧客を魅了し、2005年から2014年の間に販売台数が22倍に増加した。

2004年以来、ヨーロッパ及び地中海沿岸地方で3.8百万台を超える自動車を販売したダチアは、目覚ましいサクセスストーリーを続けている。さらに、2015年末現在において、2014年より7.7％増加の551,000台を達成し、販売台数において記録的な年を実現したところである。これは、ラインナップ全体、すなわち、ダスター、サンデロ、サンデロ・ステップウェイ、ロガン、ロガンMCV、ロッジィ及びドッカーにわたっている。

ヨーロッパでは、ダチアは2015年末時点で新車登録台数374,537台を記録し、2014年より3.6％の増加であった。

フランスでは、ダチアは乗用車（PC）市場で第６位に位置する（小売客のみでは第４位）。

ダチアは、ルーマニア、モロッコ及びブルガリアのPC及びLCV市場でマーケットリーダーである。同ブランドは、アルジェリアのPC市場でもマーケットリーダーである。

ダチアは、2014年に比べてクロアチアで＋71％、アイルランドで＋40％、トルコで＋30％、ポルトガルで＋26％、またルーマニアで＋25％と、2015年に販売台数における著しい成長を遂げた。

その商業的成功に加え、ダチアは、「スマート購入」を中心として顧客を一体化させる方法を見つけ出した。

多くの国において、顧客が集まって、精神の自由、シンプルさ及び寛容さなどの共通の価値について話し合い、分かち合っている。それらのコミュニティ・イベントは年々大きくなっている。イベントは本当に楽しい時間で、顧客とブランドの間に強い絆を築いている。

ソーシャルネットワーク上では、ダチアの顧客は、国際的なページと26ヶ国では固有のページを有するFacebookで、ブランドへのコミットメントを表現したがっている。ソーシャルネットワーク上でコミュニティは広がり続け、ダチアは現在約2.5百万人のフォロワーを有している。

ダチア車は初めて、「Easy-R」という自動マニュアルギアボックスを搭載する。ストップ＆スタート機能を搭載しTCe 90エンジンと一体になった５段階ギアボックスは、クラッチペダル無しで、マニュアルギアボックスのすべての利点を提供することにより、ドライバー生活を楽にしてくれるだろう。Easy-Rは、ロガン、ロガンMCV、サンデロ及びサンデロ・ステップウェイで利用可能である。

ダチア・ダスターは、手ごろな価格で魅力的なデザイン、空間、信頼性及びオフロード性能の全てを備え、大成功を収めている。このモデルは６年間で800,000台超が販売されている。

MPVのダチア・ロッジィは、Ｂセグメント・ミニバンの価格で販売され、大型Ｃセグメント・ミニバンの室内空間を備えた自動車である。この自動車は、従来中古車を購入する家族のニーズに対応している。新型ステップウェイバージョンで、ロッジィはクロスオーバー車の世界から着想を得たたくましい外見と強烈な個性を誇っている。

2015年、実用的で多用途の５人乗りクルー・バンであるドッカー及びその小型商用車バージョンであるドッカー・バンの販売台数は、ヨーロッパ及び海外市場で増え続け、生産の27％を占めた。ステップウェイバージョンの成功により、ドッカーはヨーロッパのクルー・バンセグメントにおいて、さらに２ポイントのシェアを獲得した。

-　韓国におけるブランドの台数は安定しており、2015年は80,100台（＋0.1％）。同ブランドの歴史的なモデルであるSM5（SM6に移行する予定）と、QM5 SUVがこの年の最後に再発売される前の、移行の年である。

-　販売及びアフターセールス・サービスの質におけるマーケットリーダー

韓国で販売されているルノー・サムスン・モーターズ（RSM）ブランドは、QM3の成功を主因として、安定的な成長を報告している。そのラインナップは、４つのセダン及び２つのSUVを含む。

セダンについては、SM3がＣセグメントをカバーし、また、電気自動車バージョンのSM3・ゼロ・エミッションとしても利用できる。

SM5は、プレミアムセグメント向けである。大型高級セダンセグメントにおいて、同ブランドは、V6エンジンとルノー・日産アライアンスの最新技術を搭載するSM7を有している。

SUVラインナップには、ルノー・キャプチャーから派生したQM3及びルノー・コレオスから派生したQM5が含まれる。

QM3はヨーロッパから輸入されるが、そのほかのモデルは韓国の釜山工場で製造されている。アライアンス内のシナジーを示すものとして、RSMは日産ローグの生産も行っており、北米に輸出している。2015年には合計117,000台が出荷された。

（II）地域別業績

世界の販売台数

地域別全ブランド世界市場（2015年度）

TAM 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

世界におけるルノー・グループの販売台数（地域別）

乗用車及び小型商用車（ダチア及びルノー・サムスン・モーターズを含む）の台数

ヨーロッパ地域における販売台数

ルノー・ブランド登録台数(１)

乗用車及び小型商用車の台数

（１） 政府への販売を除く。

ルノー市場シェア及びランキング

TAM 乗用車及び小型商用車の割合（％）

ヨーロッパ地域における販売台数

ダチア・ブランド登録台数(２)

乗用車及び小型商用車の台数

（２） 政府への販売を除く。

ダチア市場シェア

TAM 乗用車及び小型商用車の割合（％）

アフリカ-中東-インド地域における販売台数

ルノー・ブランド 販売台数(３)及び市場シェア

TAM 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

ダチア・ブランド販売台数及び市場シェア

TAM 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

ルノー・サムスン・モーターズ・ブランド販売台数及び市場シェア

TAM 乗用車の台数及び割合（％）(４)

ユーラシア地域における販売台数

ルノー・ブランド 販売台数及び市場シェア

TAM 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

ダチア・ブランド販売台数及び市場シェア

TAM 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

ルノー・サムスン・モーターズ・ブランド販売台数及び市場シェア

TAM 乗用車の台数及び割合（％）(５)

アジア-太平洋地域における販売台数

ルノー・ブランド 販売台数及び市場シェア

TAM 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

ダチア・ブランド販売台数及び市場シェア

TAM 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

ルノー・サムスン・モーターズ・ブランド販売台数及び市場シェア

TAM 乗用車の台数及び割合（％）(６)

アメリカ地域における販売台数

ルノー・ブランド 販売台数及び市場シェア

TAM 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

ルノー・サムスン・モーターズ・ブランド販売台数及び市場シェア

TAM 乗用車の台数及び割合（％）(７)

（III）Business-to-Business パワートレイン活動

パワートレイン事業は、ルノーのパートナー（日産とのアライアンスの一環として又はアライアンス外として）との研究開発において産業シナジーを実施している主なセクターの一つである。専属部門は、パートナーとのパワートレイン・サブシステムの交換のため及び関連するエンジニアリングのために、このB2B事業を監督する。これらのシナジーの狙いは、開発費をプールし、固定製造原価を負担し、ルノーとそのサプライヤーの産業活動において規模の経済を創出し、最終的に、ルノーのフリー・キャッシュ・フローを改善することである。

当グループ会社が共有ラインナップ、産業システム及びサプライヤー・ネットワークを共有することを可能にする日産とのアライアンスに加えて、このbusiness-to-business活動は、自動車部門における協力（例えば、ダイムラー、アフトワズ、ゼネラルモーターズ-オペルとの協力）又は第三者販売において、ルノーのパワートレイン部品を推進し、提供することを目指している。これにより、ルノーのパートナーはルノーの技術から利益を得ることができ、またルノーは、そのパートナーの開発及び生産能力が有効な場合、それを利用することができる。この活動は、単発の協力プロジェクトを特定し、設定する基礎ともなっている。

利点

最新の二酸化炭素低排出型ラインナップ：ルノーは、内燃機関及び電気ラインナップにより、自動車の環境に対する影響削減を主導するコミットメントをもう１度はっきりと示した。ルノー・パワートレインのラインナップの品質は、パートナーの自動車にルノーのエンジンを使用する利点をパートナーに納得させた。パートナーシップは、ギアボックスだけでなく、ガソリン・エンジン及びディーゼル・エンジンに展開された。

過去４年間、ルノー・グループは、認証CO2排出量及び燃料消費量においてヨーロッパで最も高い成果を上げているメーカー上位３社に入ることをその特徴としてきた。2015年度末現在のCO2平均排出量は111.3g/kmであり、乗用車ラインナップのうち８モデルでNEDCテストを行ったところ、ディーゼル・エンジン又はガソリン・エンジンのCO2排出量は100g/kmを下回った。

アライアンスにおけるルノーのパートナー、日産は、ヨーロッパの乗用車ラインナップにおける平均認証CO2排出量につき、2013年度はメーカーランキング８位であったのに対し、2014年度には４位に上昇した。これは主に、最新世代のルノーエンジンの展開によるものである。ルノー・日産アライアンスとダイムラー・グループとの間で2010年に締結されたパートナーシップ契約後、ルノーのディーゼル・エンジンのラインナップにより、メルセデスでも、新ヨーロッパドライビングサイクル（NEDC）テストでCO2排出量が100g/kmを下回るA、B及びCクラスの自動車を提供することが可能となった。

組織

ルノーの戦略及び事業開発部門の経験豊富な経営陣は、確実に好機を特定し、入札を準備し、契約交渉ができるようにしている。かかる部門は、顧客のために、素早い対応ができるようすべてのルノーの技術部門と連携を取っている。

（IV）主要製造拠点

ルノーは、自動車事業用に、約30の製造拠点を有している。標準数の3,760時間（１年間の生産は、１日２シフト×８時間、週５日、年間47週間をベースとしている）を基準とした場合、2015年の生産設備稼働率は、世界で93％、ヨーロッパ地域では87％であった。

アライアンス及びルノーの戦略的パートナーシップにより、これらの製造業者は製造施設及びそのコストを共有できる。例えば以下の通りである。

・ ロシアではルノー・日産の自動車はアフトワズにより製造されている。

・ バティイー、モスクワ、釜山及びクリティバのルノー小型商用車工場では、日産向け自動車を製造している。

・ モーブージュ及びノヴォ・メストのルノー工場では、ダイムラー向け自動車を製造している。

・ 最後に、インドでは、ルノー・日産が両社共通の工場を共有している。

エンジン及びトランスミッションに関しては、アライアンス工場の相互利用により、各市場に必要とされるパワートレインを供給することが可能となり、一方、出資を最小限に抑えられる。以下は、完全に網羅されていないがいくつかの例である。

・ クレオン及びバリャドリッドのルノー工場では、日産及びダイムラー向けのディーゼル・エンジンを生産している。

・ ヨーロッパにおけるガソリン・エンジンのクロス生産については、サンダーランドの日産工場と同様にバリャドリッド及びピテシュチのルノー工場でルノー、日産及びダイムラー向けエンジンを生産している。

・ 横浜の日産工場では、ルノー向けガソリン・エンジンを生産しており、一方、ピテシュチのルノー工場では、ダイムラー向けスマート・ガソリン・エンジンを生産している。

ルノー・グループ主要製造拠点－2015年製品（台数／個数）

(1)バティイー工場では、ゼネラルモーターズ・ヨーロッパ及び日産向けにマスターも生産されている。それらは、モバノという名前（オペル及びボクソールブランド）及びNV400という名前（日産ブランド）で販売されている。

(2)カングー自動車は、ダイムラー向けにもモーブージュで生産されている。同車は、シタンという名前で販売されている（ダイムラー・ブランド）。

(3)トラフィック・モデルは、ゼネラルモーターズ・ヨーロッパ及び日産向けにもサンドゥヴィルで生産されている。同モデルは、ビバロという名前（オペル・ブランド）及びプリマスターという名前（日産ブランド）で販売されている。

(4)トゥインゴベースを利用した自動車は、ダイムラー向けにもノヴォ・メストで生産されている。同車は、フォー・フォーという名前で販売されている（スマート・ブランド）。

(5)クリティバ工場では日産向け小型商用車も生産している。

(6)釜山工場では日産向け自動車も生産しており、同車はローグという名前で販売されている。

（V）ルノー・グループの販売網

販売網の組織構成

ルノー・グループは、ルノー・ブランドのもとで第一及び第二販売網の両方を通じて自動車を流通させている。

第一販売網は、利権協定（又は、国によって代理店若しくは認定修理拠点契約）を通じて契約上ルノーと結びついており、以下から構成される。

・　ルノー・グループから独立したディーラー

・　ルノーの子会社であるルノー・リテール・グループ（Renault Retail Group（RRG））又は支店を通じてルノーに所属する施設

第二販売網は、主にルノー・グループから独立した小規模ディーラーを含み、ほとんどの場合、代理店契約又は認定販売店若しくは修理拠点契約を通じて、第一販売網と契約上のつながりがある。

ルノー・グループの販売網に対する主な変更は以下の通りである。

・　第一にヨーロッパ以外の成長市場に関するネットワークにおける専門的水準の確立と発展

・　特にダチア・ブランドとルノー・ブランドの差別化の拡大等、様々なブランド・アイデンティティの強化

・　特に電気自動車のラインナップを含む新型自動車の販売に合わせた調整

（VI）ルノー・リテール・グループ（RENAULT RETAIL GROUP）（RRG）

ルノーの完全子会社であるこの会社は、収益（2015年度は78億ユーロ）及び従業員数（2015年12月31日現在10,936名）の点から、ルノー・グループ最大の子会社である。

ルノー・リテール・グループ（RRG）は、ヨーロッパの13の国（オーストリア、ベルギー、チェコ共和国、フランス、ドイツ、アイルランド、イタリア、ルクセンブルク、ポーランド、ポルトガル、スペイン、スイス及び英国）に、販売及びサービスの200近い経路を有している。

その役割は、アライアンス（ルノー、ダチア及び日産）の製品及びサービスを、収益性の高い価格で直接販売することにある。製品のラインナップは、新車、中古車及び予備部品に渡る。また、アフターサービス、パワートレイン、車体修理、高速修理（ルノー・ミニッツ（Renault Minute）及びルノー・ミニッツ自動車修理工場（Renault Minute bodyshops））、短期レンタル（ルノー・レンタル（Renault Rent））、融資及び仲介等のサービスを提供している。

2015年、RRGは、フランスでルノーが販売した新車の 35.7％超を販売し、また、RRGは、事業活動を行っているヨーロッパのフランスを除くその他12の国についてはルノーが販売した新車の17.4％超を販売した。

RRGは、主要都市において、ルノー・グループに業務上の拠点を提供し、ルノー2016－ドライブ・ザ・チェンジで設定した販売台数及び収益性目標を達成するための戦略を策定した。

2015年、ルノー・リテール・グループは、そのウェブサイト（www.renault-retail-group.fr）及びモバイルサイトにおける顧客のデジタル体験を簡素化し改善した。新たなアフターセールスの機能及びサービスは、ルノー・プラン「顧客関係における優秀さ」の一環である。その目的は、ますます顧客重視を深め、顧客の期待に沿い、顧客に対しその変わりゆくニーズに合わせたシンプルかつ十分にカスタマイズされたサービスを提供することである。

＊RRGマネジメント・ステートメントより（アイルランドは非連結）

ルノー・プロ＋専門販売特約店

企業顧客の特定のニーズを満たすため、ルノーは、2009年以降、その販売網内でルノー・プロ＋専門ネットワークを展開してきた。

ルノー・プロ＋専門販売特約店は、以下に基づく３つの顧客向け約束により制約されている。

・　ビジネス顧客について専門分野を備えた販売チーム及びアフターセールススタッフの専門化

・　展示されテスト走行が可能な自動車の幅広いラインナップにより促進される、キャブシャーシを含む広範囲のオプション

・　アフターセールスの専門チームを有するビジネス顧客向けに保証されたモビリティ

2015年には、新たに50のプロ＋の専門販売拠点が開設され、世界で40ヶ国に合計650の販売特約店を有している。

ルノー・プロ＋ネットワークは、ヨーロッパで拡大を続け、その国際的な存在感を急速に高め、小型商用車の販売増加をサポートしている。現在、プロ＋販売店の４分の１がヨーロッパ以外に所在している。それは主に、アルゼンチン、ブラジル及びトルコである。

（VII）自動車事業のキャッシュ・フロー管理

ルノー・グループは、自動車事業につき、以下を目的とする財務関連組織を設置した。

・　日々のキャッシュ・インフロー及びアウトフローの処理手続を自動化すること。

・　子会社のリファイナンスのニーズに応じ、余剰資金をプールすること。

・　財務及び管理費用を低減しながら、通貨、流動性、金利、カウンターパーティ及びカントリーリスクの管理を改善するために、ユーロ建取引及び外国為替取引の取扱いを集中化すること。

・　有価証券の発行、銀行ローン及び与信契約等を含む実質的にすべての資金調達活動を親会社レベルに集中化すること。

この枠組みの中で、ヨーロッパにおいてルノー・グループの産業及び商業活動のための資金管理及び資金調達を担当するルノーの資金調達及び財務部門（Financing and Treasury department）は、専門の事業体であるルノー・ファイナンス（Renault Finance）を所有し、以下を管理している。

・　外国為替、確定利付証券、商品及び短期投資をルノー・グループ内でネッティングした後、資本市場で取引を行う。

・　フランス及びヨーロッパの子会社による外貨での支払い。

・　特定の子会社の外貨でのキャッシュ・プーリング。

ユーロ圏については、子会社のすべてのユーロ建取引を管理し、自動車事業向けの銀行と連結させるルノーSAのITプラットフォームを通じて、現金が集中化される予定である。ルノー・ファイナンスはまた、フランス及びヨーロッパの子会社による外貨での支払いを含む資金管理の調整も行っている。

ユーロ圏外については、子会社のキャッシュ・フローはルノー・ファイナンスの帳簿に集中的に計上されている。

ルノー・ファイナンス

ローザンヌを拠点とするスイス法人のルノー・ファイナンスは、厳密なリスク管理の枠組みの中で、外国為替及び債券市場並びに商品取引のヘッジ市場において活発に取引を行っている。同社は、裁定活動により、全金融商品について競争力のある価格を実現することができる。さらに、同社は、自動車事業のほとんどの市場取引においてルノーの純粋なカウンターパーティとなっている。かかるサービスを日産グループに対して拡大することにより、ルノー・ファイナンスは、アライアンスの取引ルームとなっている。ルノー・ファイナンスは、ルノー及び日産の両社の金融取引を管理しており、ルノー・ファイナンス自体が適宜に市場でヘッジ取引を行っている。ルノー・ファイナンスは、日産又はルノー・グループのいかなる事業体のためにも、リスクを負わない。

金融市場取引とは別に、ルノー・ファイナンスは、ルノー及び日産に対する商業及び金融面での外貨払い並びにルノーの多数の関連会社（チェコ共和国、ハンガリー、ポーランド、ルーマニア、スウェーデン及び英国）に対する外貨キャッシュ・プーリング・サービス等、いくつかのサービスを提供している。

2015年12月末現在、当期純利益は、50.9百万ユーロ（2014年12月末現在は48.4百万ユーロ）で、親会社の資産合計は、10,092百万ユーロ（2014年12月末現在は9,970百万ユーロ）に達した。

Ｂ．関連会社、パートナーシップ及び共同プロジェクト

日産

ルノーの日産に対する持分についての詳細は、下記(２)「ルノー・日産アライアンス」に記載される。

日産の株式時価総額は、2015年12月31日時点で、終値1,279.5円で計算して、５兆7,840億円（為替レートを１ユーロ131.1円として計算して44,131百万ユーロ）であった。

日産に対するルノーの持分は43.4％である。2015年12月31日時点で、ルノーが所有する株式の市場価格は、為替レートを１ユーロ131.1円として計算して19,153百万ユーロであった。

ルノーは、連結財務諸表の注記12に記載される通り、日産に対する持分を持分法により計上している。

アフトワズ（AVTOVAZ）

2014年６月以降、ルノーは、2012年にルノー・日産アライアンス及びロシアの国営企業であるロシアン・テクノロジーズ（ロステック）により設立されたアライアンス・ロステック・オートB.V.の50％（から１株を差し引いた株式数）を保有している。ロシアン・テクノロジーズは、ロシアの大手自動車メーカーであるアフトワズの74.5％を保有している。

ロシア及び周辺の市場における経済環境が非常に厳しかったため（ロシアの自動車市場は35％超落ち込み、ルーブルの平均為替レートは33％下落し、金利が上昇した。）、アフトワズは、製品ラインナップのリニューアルに全力で取り組んでいるにもかかわらず、事業環境の悪化に直面した。

財務構造を再建し、製品ラインの再編成及び近代化という作業を継続するため、ルノー・グループは、近々行われる予定の資本再構成を考慮して、持株会社であるアライアンス・ロステック・オートB.V.の他の株主と協議を行っている。上記の資本再構成によって、ルノーがアフトワズを連結対象にする可能性がある。

ラーダ・ブランドは、ウクライナ及びカザフスタンを含む輸出市場で確固たる地位を築いているが、両市場はそれぞれ48％及び39％落ち込んだ。かかる輸出市場にも影響を及ぼしている困難な環境において、アフトワズは、パートナーに対する自動車及びコンポーネントの販売を頼りにすることができた。８モデルの生産がルノー・日産アライアンス向けに行われ、この中には、３つのブランドに共通するB0生産ラインで製造された、ロシア市場向けの新型ロガン、サンデロ及びステップウェイが含まれている。全体で、2015年度にアフトワズにより生産された自動車のほぼ３分の１（129,000台）がルノー・日産アライアンス向けであった。これは、生産能力の利用の最適化及び固定費用の削減に貢献した。

アフトワズは、また、第１ステージで300,000エンジン及び年間300,000ギアボックスの生産能力を有する、エンジン及びギアボックス生産のための３ブランド共有の組立工場も保有している。３つの車両ブランドにおけるK4エンジン及びJギアボックスの生産開始後、H4エンジンがラインナップに追加され、ルノーがモスクワ工場で生産するダスター・フェーズ２に導入された。

また、ルノーは、トリアッティで生産される新型車向けのコンポーネント及び部品をアフトワズにおいて現地化するための技能並びにスタンピング及びプラスチックの工場の生産能力から恩恵を受けることもできた。

この発展は、生産ライン数の８から４への削減及び将来に向けた製品ラインナップのリニューアルと並んで、アフトワズの徹底的な再編の一環である。

この数年間、ロシアで最も売れているラーダ・グランタ、ロガンMCVをベースとするラーダ・ラルグス及びカリーナなど、アフトワズの製品は燃費の良い自動車をベースに再設計されている。ラインナップは、スケジュールに沿って2015年度末に拡大され、ラーダ・ベスタ及びラーダXレイが発売された。これらはアフトワズ又はルノー・日産アライアンスのプラットフォームを利用している。

ルノーは、連結財務諸表の注記13に記載される通り、アフトワズに対する持分を持分法により計上している。

パートナーシップ及び提携プロジェクト

ルノー・日産アライアンスとダイムラーAGとの間の戦略的協力

戦略的協力

ルノー・日産アライアンスは、規模の経済を拡大し、新たな地域での成長を加速させる支援をし、次世代のパワートレイン及び自動車の研究及び開発に資金を提供するため、パートナーシップの管理における中核的な能力を発展させてきた。実際、パートナー及びパートナー候補は、特に、ルノー・日産アライアンスの証明された能力を根拠に、ルノー・日産アライアンスに対して、複数の事業サイクルを通じて拡大する協力を維持するよう求めている。

今日、アライアンスは多数の自動車メーカーとの間で戦略的協力を行っている。この中には、ドイツのダイムラー、中国の東風汽車及び日本の三菱自動車が含まれる。

ルノー・日産アライアンスの最大の戦略的協力は、圧倒的に、高級自動車メーカーであるダイムラーAGとの協力である。パートナーシップは2010年４月に開始した。この戦略的協力は株式持ち合いによって強化されている（ダイムラーがルノー及び日産両社の株式の3.1％を、ルノー及び日産のそれぞれがダイムラーの株式を1.55％保有している。）。

このパートナーシップは、カルロス・ゴーン及びダイムラーのCEOディーター・ツェッチェ(Dieter Zetsche)が共同で議長を務め、ルノー、日産及びダイムラーのシニア・エグゼクティブをその構成員とする協力委員会により管理されている。ほぼ毎月開催されるガバナンス・ボードは、合意したプロジェクトの実施を確保し、新たなプロジェクトの提案を行う。この協力はルノー・日産アライアンスのためにRNBVにより管理されている。

２社間の協力は、2010年の両社の提携以後に著しく拡大し、また、世界的にも広がった。2010年、両社は、主にヨーロッパ内において３つのプロジェクトにおける協力を開始した。今日、アライアンス及びダイムラーは３大陸で13の主要プロジェクトを有している。そのポートフォリオにおいてルノーに関連する主要なプロジェクトは、現在のところ以下を含む。

・　2012年９月に発売された都市型バン、ダイムラー・シタン。このバンはルノー・カングーをベースとし、フランスの、ルノーのモーブージュ工場で生産されている。モーブージュ工場では、ルノーがカングー小型商用車の生産も行っている。モーブージュにおける総生産高の約25％を占めるシタンもまた、ルノー-ダイムラーの共同開発した４気筒、1.5リットルのディーゼル・エンジンをその特徴としている。このエンジンの変異型はさらに、2012年に発売された新しいメルセデス・ベンツのＡ-Class及びＢ-Classモデルに動力を供給している。

・　ルノー‐ダイムラー共通のプラットフォームをベースとするルノー・トゥインゴ及びメルセデス・ベンツ・スマート。新型トゥインゴ並びにフォーツー及びフォーフォー・スマートは、2014年後期に発売されており、共通のプラットフォームで製造されているが、明白なブランド・アイデンティティを有する独立した製品を維持している。新型トゥインゴ及びフォーフォー・スマートはスロベニアのノヴォ・メストで生産されている。一方、フォーツー・スマートはフランスのダイムラー・ハンバッハ工場で生産されている。

・　ルノー及びダイムラーが、ダイムラー、ルノー及び日産の自動車向けに開発した、最先端の直接噴射型ターボチャージ付小型ガソリン・エンジンの新シリーズを2016年に発売すること。このエンジンは、コンパクトパッケージにおける燃費改善及び排出量削減をその特徴とする。

・　新型フォーツー及びフォーフォー・スマートの電気自動車版。どちらの自動車にも、フランスにあるルノーのクレオン工場で生産される電気モーターが取り付けられる予定である。これは、ルノー・ゾエで使用されているものと同じである。新型スマートの電気駆動のバッテリーは、ダイムラーの子会社である「ドイチェACCUモーティブ」がドイツのカーメンツで生産する予定である。

・　メルセデス・ベンツの１トンピックアップトラックは、日産のNP300ナバラと同じアーキテクチャーを使用しており、日産が、10年後までに、アルゼンチンのコルドバにあるルノーの工場において、日産NP300及びルノーのラテンアメリカ向け１トントラックと共に生産する予定である。

ルノー・日産とダイムラーの協力は、チームがすべてのパートナーにとって「ウィン・ウィンの」プロジェクトを提案するたびに、組織的に成長している。プロジェクトのポートフォリオは３倍以上になり、３大陸におけるプロジェクトが含まれている。そこには「立ち入り禁止」とされる潜在的協力の特定分野は存在しない。すべてのパートナーに利する可能性があるプロジェクトをチームが提案した場合、前に進めるかどうか決定するために実現可能性の検討を始める。すべての会社のシニア・エグゼクティブ及び取締役会のメンバーが前に進めることに合意した場合、そのプロジェクトは実行許可が与えられ、明確なタイムテーブル及び分業とともに対外的に発表される。プロジェクトは、適宜、実現可能性の検討段階で終了し、チームは新たな機会に移行する。

サプライヤーとの関係及びサポート

昨今の経済情勢からすれば、メーカーとサプライヤーとが共に価値を創造していくためには緊密に連携することが極めて重要である。ルノーの目標は、サプライヤーとの公平で教育的な長期のパートナーシップの中から成果を積み上げることである。

そのためにルノーは、以下の事柄を含む、世界中のサプライヤーを支援する方針を確立している。

・　価格及び品質の目標を達成し開発時間を短縮するために、プロジェクトの開始時からサプライヤーと密接に連携すること。

・　業界のベストプラクティス（定期的な会合、専門家への委託）を共有すること。

・　サプライヤーがその取り分を減らすことなく経費を削減できるようにするために、プロセスを最適化すること。

・　サプライヤーの品質の向上を支援すること。2015年10月１日以降、ルノー・グループ内のすべてのサプライヤーの品質リソースが単一事業体内で組織された。この組織変更によって、当社のサプライヤーに求められる該当分野の品質水準を強化し、最適なモニタリングを確保し、より迅速に対応することを目的として、各サプライヤーのために主要なルノーの専門家を設置することができるようになった。

・　サプライヤーにルノー・グループと共に成長する機会を与えること。ルノーの他の国々の生産施設及びパートナーシップ（日産、アフトワズ及びダイムラー）は、サプライヤーに新市場への進出又は増産の機会をもたらしている。

・　革新への協力。ルノーは、社内及び日産と協力して行われる調査及び先進的研究の域を越えて、プロジェクト・デザインから戦略的目標を共有し、サプライヤーと共に新たな共同革新に取り組んでいる。

・　サプライヤーの企業社会的責任（CSR）に対する認識を高めること。ルノーは、サプライヤーの参照及び選任プロセスにCSR基準を取り入れ、定期的にサプライヤーのCSRパフォーマンスの評価を行っている。また、ルノーは、顧客とサプライヤーの関係におけるベストプラクティスに関する憲章を適用している。

ルノー・グループによるサプライヤーに対する評価を示すため、ルノーは毎年サプライヤー・アワードを授与している。このアワードは、サプライヤーの規模、国又は事業セクターに関係なく、ルノーにとって優先度の高い３つのカテゴリー － 品質、革新及びCSR － のいずれかにおいて優秀な成績を収めたサプライヤーに与えられる。2015年度は、12のサプライヤーがこれらの分野のうちの１つにおいて極めて優れた成績を収めてアワードを獲得した。

・　品質：AK-プレス、ボッシュ・オートモーティブ・サービシズ、デルタ・インベスト、フンアフォーミング、マン・ウント・フンメル、SNOP、トレルボルグ・ビブラコースティック

・　CSR：3M、アンブロワーズ・ブービエ・トランスポーツ

・　革新：ゲトラグ、MGIクーティエ、SKテレコム

最後に、サプライヤーとの関係を強化するための努力の一環として、2011年にルノー及び日産は、アライアンス・グロース・パートナーズ（AGP）と呼ばれる、望ましいパートナーを選定する共同プロセスを開始した。2015年、28社のAGPサプライヤーが、その競争力、革新又は新商品の開発においてルノー及び日産を支援する能力並びにアライアンスの両パートナーの国際的な発展を支援する意志があることが認められた。

EV：ボロレ・グループとのパートナーシップ

フランスのルノー及びボロレ・グループは、共に電気自動車について進展させるために、パートナーとなった。このパートナーシップは、2014年９月９日に正式なものとされ、主要な３つの側面に重点を置いている。最初に、産業的協力である。ディエップ工場（フランス、セーヌマリタイム）は、2015年７月から電気自動車ブルーカー（ボロレ・グループ）の組立を行っている。また、これには、フランス及びヨーロッパで全面的な電気自動車カーシェアリング・ソリューションを販売することを目的として2014年10月に設立された合弁事業であるブルーアライアンスも含まれる。これらには、リヨンのブルーリー・サービス及びボルドーのブルーカブが含まれる。ここでは、2015年春にトゥイジーがラインナップに加わった。最後に、ルノーによる電気都市型自動車の設計、開発及び製造について、ボロレ・グループがルノー・グループに委託した、実行可能性についての検討の完了に携わる。

電気自動車の開発は、環境問題、とりわけ大気の質並びに町及び都市におけるモビリティに取り組む上で不可欠である。２つのグループは、その補完的な技術を融合することを決定した。ルノーは電気自動車（ゾエ、カングー、トゥイジー）の設計、開発及び製造に関するノウハウを有している。ボロレ・グループは、100％電気自動車のカーシェアリングの分野において主要なプレーヤーとしてのポジションを有している。

小型商用車

小型商用車部門においては、ルノーは、ゼネラルモーターズ・ヨーロッパ、日産、ルノー・トラック、ダイムラー、またさらに最近ではフィアットとの間で数本の契約を締結している。

ルノーとゼネラルモーターズ・ヨーロッパは1996年に、協力に関する確約を含む包括契約に署名した。その目的は、この２つのメーカーが、ヨーロッパの市場における存在感を強め、開発費用を分担することである。

コンパクト・バンに関しては、ルノー・トラフィック及びオペル／ボクソールビバロが、2001年以降ゼネラルモーターズ・ヨーロッパのルートン（英国）工場で、2002年から2014年の夏までは日産のバルセロナ（スペイン）工場で製造されている。2011年３月、ルノー及びオペル／ボクソールは、次世代型ビバロ及びトラフィックを生産する工場を発表した。オペル／ボクソールは、次世代型ビバロをルートン工場で生産すると確定した。ルノーは、次世代型トラフィック及び新型オペル・ビバロのハイルーフ（H2）バージョンをサンドゥヴィル工場で生産することを確約した。生産は2014年４月にサンドゥヴィル工場で、販売は９月に開始された。

2014年７月、ルノーは、フィアットとの間で、サンドゥヴィル工場においてトラフィックをベースとしたコンパクト・バンを製造する協力協定を締結した。この自動車は、フィアットのネットワークでフィアットのブランドネームで、フィアットにより販売される予定である。これらの生産は2016年上半期に開始される予定である。

ルノーによりフランスのバティイー工場で製造されているルノー・マスター及びオペル／ボクソール（GM）モバノの新ラインナップの発売と共に、大型バン・セグメントのラインナップは2010年にリニューアルされた。

モバノは、2007年末に署名されたサプライ契約の一環として、GMに対して販売されている。

新型マスターも、2009年に締結された販売協定の条件に基づき、ルノー・トラックの販売網を通して販売されている。これらの協定は、ルノー・トラック（ABボルボ・グループ）のマスコット（Mascott）及びマスターの前モデルの販売について取決めた協定の継続協定である。

ルノー・日産アライアンスの一環として、ルノーの新型マスターであるNV400をベースとしてバンを開発する契約が締結された。この車は2011年末から日産が販売している。このプロジェクトは、2003年にインタースター（マスターの前モデルをベースとするもので後継車種はNV400）及びプリマスター（トラフィックをベースとするコンパクト・バン）を日産が販売することを定めた日産とルノーとの間の契約が継続していることを反映した。

2010年４月７日に発表したルノー・日産アライアンスとダイムラーとの戦略的協力関係の一環として、ルノーとダイムラーは、小型商用車（LCV）を開発してメルセデスのラインナップを拡大する研究を行った。メルセデス・ベンツ（Mercedes Benz）の新しい都市型LCVであるシタン（Citan）は、ルノーがカングーのプラットフォームをベースとして開発したものであり、ルノーのモーブージュ（Maubeuge）工場（フランス）で、カングー及びカングー・ゼロ・エミッションと平行して、独占的に生産されている。しかしシタンの内装及び外装のデザインは、メルセデス・ブランドであることを明確に示す特徴的な外観となっている。シタンは2012年秋からメルセデスが販売している。

国際的拡大の加速

現地パートナー（メーカー及び地方自治体）とは様々な協定関係が締結されている。

中国

ルノーは、６月にキャプチャーの販売を開始した。これは、間もなく到来するSUVのラインナップの先駆けとなる輸入モデルである。ルノーは、11月に広州モーターショーでカジャールを発表した。これは、現地で初めて生産される車である。

東風とルノーが折半出資した東風ルノー汽車（DRAC）は、2014年３月３日に事業ライセンスを取得した。生産工場は、湖北省の省都である武漢にあり、生産能力は150,000台である。

2015年９月末、DRACは電気自動車を生産する計画を発表した。これは、2017年に武漢工場で製造される予定である。現地の東風ブランドで販売される予定で、中国市場のみで販売される。

DRACは引き続きそのネットワークを拡大しており、2015年度末の販売店の数は125を超えていた。販売店の数は、新型車ラインナップの販売をサポートするために、150店に増えると見込まれている。

2015年10月14日、中国工業情報化部（MIIT）は、「工場監査」合意を正式に発表し、武漢工場が計画通りに自動車を生産できることを確認した。

ロシア

ルノー・ロシアは、2012年末にモスクワ市議会から株式を買い戻して以降ルノーの完全所有会社となっている。その市場シェアは7.5％を記録し、わずかに低下した（-0.3ポイント）。これは、非常に厳しい環境において利鞘を維持するための方針の一環であり、主にロシアで生産された自動車、特にダスター・フェーズ２の成功に起因している。この車は、市場で好評を博し、市場で再びベストセラーSUVとなっている。

ルノー・ロシアは、ロシア国外でのネットワーク発展戦略も継続し、ベラルーシでの販売は純増となった。

アフトワズとのパートナーシップにより、ルノー・ロシアにはさらなる生産能力がもたらされ、新型ロガン、サンデロ及びステップウェイはトリアッティでB0生産ラインにおいて生産されている。ルノー・ロシアは、アフトワズが生産したコンポーネント、エンジン及びギアボックスの購入も増やしており、このため現地統合比率が改善した。

ASEAN

2015年、ルノーはASEAN地域に恒久的に拠点を置くつもりであることを確認した。

2015年、インドネシアでは、販売網の拡大及び提案されるラインナップの拡充が行われ、ダスター4x4が発売された。現地の軽工業化の初期段階を経て、ダスター4x2及び4x4の生産が、当社のパートナーであるインドモビールが所有する工場で開始された。

マレーシアでは、ルノーは販売する自動車のラインナップを拡充し、キャプチャーの現地生産に先駆けてこのモデルを発売した。これは、フルエンスの例に倣ったものである。

最後に、ベトナムでは、ルノーはハノイ・モーターショーで３つの新モデル（ダスター、サンデロ・ステップウェイ及びロガン）を発表した。

インド

チェンナイでは、ルノー・日産アライアンスが、合弁会社（JV RNAIPL）の事業の一環として、最初の共同生産工場を建設した。2010年には日産マイクラからかかる工場における生産が始まった。その後2011年には、ルノーはフルエンス及びコレオスの生産を開始し、2012年にはパルス、スカラ及びダスターの生産を開始した。2013年後半、日産は、ルノー・ダスターをベースに作られた新プレミアムSUV「テラノ」を発売した。2015年、ルノーは、クウィッドに続き、ロッジィの生産を開始した。

同地域で、ルノー及び日産の合弁会社であるRNTBCIが、2008年よりエンジニアリング、購買及び会計のサービスを提供している。

ルノーは、2010年に、MRPL合弁会社の持分をパートナーに対して売却することにより、マヒンドラ・アンド・マヒンドラとの産業及び商業上のパートナーシップのストラクチャーを変更した。また、ルノーは、インドでロガンを独自のブランドとして生産及び販売するライセンスを付与した。その自動車は、2011年にデザインを変更し、現在、「ベリート」という車名で販売されている。

イラン

ルノーは、イランに対して国際的制裁が行われていることによる法的制約を遵守しながら、事業を継続している。2013年中期に制裁が強化され、また送金が禁止された後、生産は著しく減少した。

ルノーは、X90プラットフォームとL90（ロガンを指し、イランでの名称はトンダー）を主に扱っている。2007年の生産開始以降、合計で411,396台が生産された。メガーヌもまた、メーカーであるパルス・ホドロによってイランで組み立てられている。2008年のこの提携開始以降、39,600台のメガーヌ車が組み立てられた。

制裁後著しく縮小したイランにおける事業は、ルノー・グループの連結範囲から外された。かかるポジションは、イランに関連する政治及び経済の発展に沿って調整されるだろう。

南アフリカ

2007年５月に協力協定が締結された後、アライアンスは、2009年に開始するロズリン（Rosslyn）の日産工場におけるロガンのラインナップの自動車（ピックアップ及びサンデロ）の国内組立に対して、10億南アフリカ・ランド（88百万ユーロ）を投資した。ピックアップは、独自のブランド名で販売を行っている日産により組立が行われている。

2013年、ルノーs.a.s.は、南アフリカの歴史的な通商パートナーであるインペリアル・グループ（Imperial Group）との間に、両社の合弁子会社であるルノー・南アフリカの株式の過半数を譲渡する契約を締結した。2013年12月以後、ルノーs.a.s.が子会社の株式の40％（以前は51％）を、インペリアルが60％（以前は49％）を保有している。これは、南アフリカでルノー・グループの拡大を加速し、2014年の市場シェアは3.0％であった。南アフリカは2015年に591,000台の新車を販売したアフリカ大陸最大の市場である。この市場におけるルノーの売上台数は20,022台に達した（市場シェアは3.4％）。

モロッコ

タンジェ工場の生産ライン１が2012年に、生産ライン２（サンデロII）が2013年に操業を開始した後、この工場での2014年の生産は173,450台となり、その後228,932台に達した。これは新記録である。カサブランカのソマカ工場は、2013年にロガンII及びサンデロIIの生産を開始し、2015年には59,024台を生産して、2014年（53,331台）から増加した。このモロッコの２つの工場は、2015年９月に第三シフトを導入した。

アルジェリア

契約の締結から２年、また建設開始から１年を経て、2014年11月10日に、作業スケジュールに従って、ルノーはオラン地域においてウエ・トレラ組立工場の操業を開始した。この工場は、ルノー・アルジェリ・プロデュクションにより、ソシエテ・ナシオナル・デ・ヴェイキュール・アンドゥストリエル（SNVI）及び国家投資基金（FNI）とのパートナーシップにおいて設立された。

操業１年目において、工場は、計画通り新型シンボルの現地組立を増やし、６月に第二シフトを導入した。2015年の生産台数は19,416台であった。アルジェリア政府が輸入車の仕様を変更したこと、及び現地生産された自動車が好まれることを考慮して、工場の生産能力を２つのシフトで年間35,000台に増加させ、2016年第２四半期から２番目の自動車であるダチア・サンデロを発売するという決定がなされた。この工場の生産能力の増強は、計画のフェーズ２の実施に関するスケジュールを危険にさらすことなく、国内市場の需要を満たし、現地統合を促進する一助となる。フェーズ２は、板金工場及び塗装作業所を統合することで、年間75,000台を生産するというものである。

環境部門

ルノー・エンバイロメントは、ルノーs.a.s.の100％子会社であり、2008年中旬に設立された。この会社の役割は、ルノー・グループの環境政策に沿って、持続可能な開発及び環境をテーマとして新事業を開拓することである。

ルノー・エンバイロメントは、ELV（廃車）のリサイクルとリサイクル原料及びリユース部品を市場に戻すことを推進するために、スエズ・エンバイロメントの子会社であるSITAルシクラージュとの間に合弁会社を有している。

ルノー・エンバイロメントは、子会社であるガイア及びブーヌ・コムヌール・メタリンペクスへの株式投資を通じて、自動車部品（生産時に発生するスクラップ及び使用済み部品）及びルノー・グループの工場から発生する金属廃棄物の回収も行っている。

Ｃ.販売金融

アライアンスの専属金融会社として、RCIバンクは全世界でルノー・グループ・ブランド（ルノー、ルノー・サムスン・モーターズ、ダチア）の、また主にヨーロッパ、ロシア及び南アメリカで日産グループ・ブランド（日産、インフィニティ、ダットサン）の販売金融を行っている。

国際的業務

2015年、RCIバンク・グループは36ヶ国で金融サービスを提供している。

さらに、RCIバンク・グループは、ルノー・グループ内で行った地域的再編成に順応した。RCIバンクは現在以下の国にある。

・　ヨーロッパ：フランス、オーストリア、ベルギー、クロアチア、チェコ共和国、デンマーク、エストニア、ドイツ、ハンガリー、アイルランド、イタリア、ラトビア、リトアニア、ルクセンブルク、オランダ、ポーランド、ポルトガル、セルビア、スロバキア、スロベニア、スペイン、スウェーデン、スイス、英国

・　アメリカ：アルゼンチン、ブラジル、コロンビア

・　アフリカ-中東-インド：アルジェリア、インド、モロッコ

・　ユーラシア：ブルガリア、ルーマニア、ロシア、トルコ、ウクライナ

・　アジア－太平洋：韓国

３つの顧客基盤を充足させる組織

RCIバンクの第一の目的は、３つの核となる顧客基盤の特定のニーズを満たすことである。その３つとは、小売客、企業及びブランド・ディーラー・ネットワークである。アライアンス・ブランド自動車を手に入れやすくするために、RCIバンクは最良かつ可能な条件のもとに適切なソリューションを提供している。

・　小売客：RCIバンクは、新車及び中古車の両方について、ローン、レンタル・ソリューション及びサービスを幅広く提供している。これは、小売客を支援し、彼らの様々なモビリティ・ニーズを満たす手助けをするためである。

・　企業顧客（中小企業、多国籍企業）：RCIバンクは、すべての企業顧客セグメントのニーズに応えるよう調整された競争力の高いソリューションを提供している。それにより企業顧客はその中核事業に重点を置き、安定した信頼できるパートナーに車両の管理を委託することが可能となる。

・　アライアンスのブランド・ディーラーシップ・ネットワーク：RCIバンクは、新車、中古車及び予備部品の在庫、さらに短期の現金需要に対して融資を行っている。RCIバンクは、ネットワークのトップ金融パートナーとなることを目指している。さらに、RCIバンクは助言を与える役割を担っており、財務基準の適用により、また定期的な監視を通じて、ネットワークの将来の安定確保に努めている。

預金事業

2015年に英国で預金口座事業を導入した初めての自動車専属金融会社として、RCIバンクは、現在ではヨーロッパの４ヶ国（フランス、ドイツ、オーストリア及び英国）で実施されているリファイナンス多様化政策を推し進めている。この活動は、RCIバンクのリファイナンスの主な原動力である。

2015年12月末現在、貯蓄預金総額は2014年12月に比べて56％増加して102億ユーロで、すなわちルノー・グループの残高合計の32％を占めている。このようにしてRCIバンクは、その政策に沿って、予想より１年早く、自ら設定していた30％の2016年度目標を上回った。

事業活動

2014年度より11.6％増の1,389,836件の融資契約が行われ、RCIバンクは当年もその収益性の高い成長の勢いを維持し、アライアンス・ブランドの商業戦略を支援している。

ヨーロッパの自動車市場の成長及びアライアンス・ブランドの市場シェアの増加による恩恵を受け、RCIバンクは記録的な融資契約件数を達成した。この業績は、ブラジル及びロシアで自動車販売台数の著しい減少があったにもかかわらず、37.1％の自動車融資普及率に反映された（2014年度の35.2％から上昇）。

新規融資契約（カード及び個人融資を除く）はアライアンス・ブランド全体で増加し、156億ユーロに達した（2014年度より23.9％増）。

平均正常貸出金残高は2014年度のレベルから11.1％急増し、282億ユーロに達した。これには、顧客事業の214億ユーロが含まれる（14.1％の増加）。

RCIバンク・グループの戦略の柱であるサービス事業は、製品提供の多様化及びその国際的拡大を通じて、成長を続けている。たとえば、新規サービス契約件数は、2014年度に比べて31.5％増加した。

この事業活動は、顧客満足度とアライアンスのブランド・ロイヤリティを高める一助となっている。

新規融資契約（個人融資及びクレジットカードを除く）

（単位：百万ユーロ）

年度末残高純額

（単位：百万ユーロ）

自動車融資契約総件数

（単位：1,000）

地理的に、RCIバンクは、ヨーロッパ及びアジア-太平洋地域の上昇傾向の自動車市場から恩恵を受けた。RCIバンクは、自動車融資普及率の上昇により、その地位を強固にした。

自動車の登録台数増加及びアライアンスメーカーによる新モデルの成功に支えられ、2015年度の新規自動車融資契約の件数はヨーロッパ地域で23.0％増加した。ヨーロッパでは、自動車融資普及率が40.2％で、昨年度に比べ3.8ポイントの増加を記録した。

背景に銀行間の激しい競争があるにもかかわらず、アジア-太平洋地域（韓国）では、2015年度末に自動車融資普及率が5.2ポイント増加し53.3％を記録した。

アメリカ地域では、ブラジルが自動車市場の落ち込みによる影響を受けたことから、新規自動車融資契約件数の減少が目立った。アルゼンチンの融資普及率の増加により、RCIバンクは当該地域で継続的に高くかつ安定した融資普及率（39.0％）を示すことができた。

アフリカ-中東-インド地域では、2015年に、インドで融資事業の展開があり、2014年度に比べて融資普及率は13.2ポイント減少し16.4％であった。インドを除けば、普及率は32.8％で3.1ポイントの増加であった。

ユーラシア地域では、トルコで自動車融資普及率が増加し（+2.6ポイント）、同時に自動車市場が非常に堅調な伸びを見せた（+26.1％）にもかかわらず、新規契約件数は減少した。ロシアでは、自動車市場の縮小（-35.1％）により、融資を受けた新規契約件数は減少した。ルーマニアでは、自動車融資普及率は安定的であった。

業績

ヨーロッパで増加傾向に戻り、新興市場では減速したことから、RCIバンクは、25.3％増の844百万ユーロの税引前利益を記録した。

利益

銀行業務純利益は、2014年度の1,259百万ユーロ（経常外項目を除く）から増加し、2015年度は1,362百万ユーロで、＋8.2％の増加であった。この変動は、平均正常貸付金残高（APO）が282億ユーロに増加したこと（2014年度と比べて＋11.1％）、また、サービスによる利ざやの寄与が増加したこと（2015年度の銀行業務純利益の28.7％）から説明ができる。

営業費用は429百万ユーロ、すなわちAPOの1.52％（経常外項目を除く場合APOの1.51％）で、2014年度と比べて14ベーシスポイントの減少であった。営業比率は2015年度に31.5％上昇した。この業績は、RCIバンクがその戦略を実施し、ルノー・グループの事業活動及び開発プロジェクトの成長を支援する一方で営業費用の管理能力を有していることを示している。

総リスク費用（カントリーリスクを含む。）はAPOの0.33％まで改善された（2014年度は0.43％）。顧客のリスク費用は、2014年度にAPOの0.50％であったのに対し、APOの0.40％まで下がった。ディーラーのリスク費用は、2014年度にAPOの0.20％であったのに対し、APOの0.13％であった。

経常外項目（2015年度は-1.4百万ユーロ、対して2014年度は-76.6百万ユーロ）を除く税引前利益は13.6％増加した。連結当期純利益-親会社株主持分は、2015年度に539百万ユーロに達し、417百万ユーロであった2014年度*に対して、29.3％の増加となった。

その商業成長とサービスの継続的な展開を強みとして、RCIバンク・グループは高度な収益性を維持し、他方で強健なリスク管理計画を維持している。

*　RCIバンクSAスペイン支店の保険手数料のスプレッドに関する修正の後、2014年度連結財務諸表は修正再表示された。

業績

（単位：百万ユーロ）

貸借対照表

とりわけヨーロッパで好調な商業実績は、貸付金残高純額を2014年12月末時点の280億ユーロから312億ユーロまで記録的に増加させた。

2015年12月31日現在の連結株主持分は、3,495百万ユーロに達した（2014年12月末現在は3,151百万ユーロ）。

フランス、ドイツ、オーストリア及び現在は英国でも、個人顧客からの預金（貯蓄預金及び定期預金口座）は、2015年12月末現在、102億ユーロに達している（2014年12月末現在は65億ユーロ）。これは、貸付金残高の32％に相当する。

経常外項目により影響を受けた2014年度のROEが16.4％であったのに比べ、18.7％に増加した。これらの項目の影響を除くと、ROEに変化はなかった。

支払能力

当社は、規制機関と共に、規制上の資本要件の計算に用いる方法を明確にした。これにより、バーゼルIフロアに関連する追加の資本要件は除外された。その結果、CET1支払能力比率は2015年12月末現在15.6％に達した。これに対し、類似の方法を用いた2014年度末は14.9％であった。

財務方針

RCIバンクは、非常に有利な市場で上半期に３つの公募債を発行した。１つ目は、５年債の500百万ユーロの公募債で、利率は0.625％でこれまでルノー・グループがユーロで支払った中で最も低い利率である。２つ目は、３年３ヶ月債の750百万ユーロの公募債で、利率は変動である。その後、ルノー・グループは、７年債の750百万ユーロの公募債を発行した。ローンチは2014年であった。下半期には、RCIバンクは５年債の500百万ユーロの公募債を発行した。同時に、様々な私募債を発行し、総額925百万ユーロ、満期は平均1.6年であった。

英国の子会社も、自動車ローンを裏付け資産とする600百万ポンドの私募証券化を遂行した。この取引は、2009年に行われ2014年以降に分割償還を行う取引に取って代わるものである。

この満期、利率及び種類が様々な債券の発行は、ルノー・グループが数年間推し進めてきた資金調達多様化戦略の一環であり、これにより最多数の投資家獲得の達成を可能にしている。

ヨーロッパ以外では、ブラジル、韓国、モロッコ及びアルゼンチンでも、ルノー・グループの事業体がそれぞれの国内債券市場を通じて資金調達を行った。加えて、ブラジルの子会社は、自動車ローンを裏付け資産として、466百万ブラジル・レアルの金額で最初の証券化取引を行った。

2012年にフランスで開始し、その後ドイツ及びオーストリアに拡大した預金事業は、６月に英国で展開された。

個人顧客向け預金は、37億ユーロ増加し、12月31日現在102億ユーロとなった。これは貸付金残高の32％に相当する。これらの資金に加え、ヨーロッパの範囲に基づき、未使用確定与信枠41億ユーロ、欧州中央銀行の金融政策オペレーションで担保の適格性を有する資産24億ユーロ、高品質流動資産（HQLA）22億ユーロ及び利用可能な現金２億ユーロにより、RCIバンクは、外部からの流動性の供給が利用できなくても、11ヶ月の間、商業活動の継続が確保される。

（２）ルノー・日産アライアンス

概要

16年にわたる協力関係

ルノー・日産アライアンスは、自動車業界で最も生産的で最も長く続いている異文化間の提携である。このユニークなパートナーシップは、2015年３月で16周年を祝っており、世界中に新しいプロジェクト及びパートナーを擁するまでに拡張しうる、実用的で柔軟なビジネスツールである。

2015年、ルノー・日産アライアンスは、前年より約１％増の8.53百万台の自動車を世界で販売するという記録を打ち立てた。ルノー・日産アライアンスの2015年の世界市場シェアは約10％となり、世界の自動車グループトップ４社のうちの１社に位置している。

ルノー・日産アライアンスの起源

ルノーが日産自動車株式会社の株式の36.8％を購入した1999年３月27日、ルノー・日産アライアンスが創設された。

ルノーは、2002年３月１日、日産に対する持分を36.8％から44.3％に引上げた。同時に、日産は、同社の完全子会社である日産ファイナンス株式会社を通してルノーの株式を取得した。日産ファイナンスは、2002年３月29日及び同年５月28日の２回の第三者割当増資によりルノーの株式資本の15％を取得した。日産がルノーの株式を取得したことで、ルノーの日産の経営成績に対する持分が既に発生していたように、日産のルノーの経営成績に対する直接の持分が発生した。日産はまた、ルノーの取締役会において２つ目の席を獲得した。

この第二段階において、ルノーと日産はさらにルノー・日産b.v.（RNBV）を設立し、ルノー・日産アライアンスの戦略を決定し、合同の長期的ビジョンを展開させることを任務とするアライアンス・ボードを設置した。

2010年４月のルノー・日産アライアンスとダイムラーとの間の戦略的協力の締結以降、ルノーは、日産株を43.4％保有しており、日産はルノー株を変更無しの15％保有している。

ルノー及び日産間の持分保有割合

ルノー・日産アライアンスの行動指針及び目標

行動指針

ルノー・日産アライアンスは、すべてのパートナー間の信頼、尊重、そして透明性に基づいている。ルノー・日産アライアンスはアライアンスのパートナーとその顧客の利益に貢献する「win－win」な解決策を目指して努力する。ルノー・日産アライアンスは、各社の明確なブランド・アイデンティティと企業風土を保持しながら、規模の経済の最大化を図っている。

目標

ルノー・日産アライアンスは、長期にわたって持続されることが意図された以下の３つの目標を通じて、有益な成長の戦略を追求する。

‐　各地域及び各市場セグメントで、品質と価値において、トップ３に入る自動車グループであること。

‐　各パートナーが各々得意とする特定の領域でリーダーシップを発揮し、重要な技術で、トップ３に入る自動車グループであること。

‐　営業利益合計額において、トップ３に入る自動車グループであること。

ルノー・日産アライアンスの組織

ルノー・日産アライアンスのガバナンス

オランダ、アムステルダムを拠点とするルノー・日産b.v.は、ルノー・日産アライアンスの戦略管理について責任を負っている。2002年３月28日に設立されたこの会社は、ルノーSA及び日産自動車株式会社の折半出資を受けている。

アライアンス・ボード

アライアンス・ボードの役割

アライアンス・ボードは、アライアンスの将来に影響を与えるすべての懸案事項について決定を行う組織であり、毎月約１回会合を開いている。最初のアライアンス・ボード・ミーティング（ABM）は2002年５月29日に開かれた。アライアンス・ボードはまた、両社のトップの幹部社員全員によるさらに大きなフォーラムも招集している。

アライアンス・ボード・メンバー

2011年11月以降、アライアンス・ボードは、アライアンス・ボードの会長兼CEOであるカルロス・ゴーンが率いてきた。カルロス・ゴーンは、ルノーの会長兼CEO及び日産の社長兼CEOでもあり、またロシア最大手の自動車メーカー、アフトワズの会長でもある。アライアンス・ボードには、ルノーからの４人のシニア・エグゼクティブ及び日産からの４人のエグゼクティブが含まれている。ルノーのエグゼクティブは、ティエリ・ボロレ（Thierry Bolloré）-執行副社長、最高競争力責任者、ジェローム・ストール（Jérôme Stoll）-執行副社長、最高業績責任者、ブリュノ・アンセリン（Bruno Ancelin）-執行副社長、製品企画及びプログラム及びマウナ・セペリ（Mouna Sepehri）-執行副社長、CEOオフィス。日産のエグゼクティブは、西川廣人-最高競争力責任者、フィリップ・クラン（Philippe Klein）-最高企画責任者、トレバー・マン（Trevor Mann）-最高業績責任者及びハリ・ナダ（Hari Nada）-上級副社長、CEOオフィス。

その他のルノー及び日産のエグゼクティブ・コミッティ・メンバーは、アライアンス・ボードに出席している。

ルノー・日産b.v.の役割

RNBVは、アライアンスの中長期戦略を決定する。RNBVは、世界レベルでの共同活動の調整を行っており、それぞれのパートナーの自主性を尊重し、合意に基づく運営手続を保証しながら決定を行うことを可能にしている。

RNBVは、下記「ルノー・日産b.v.の権限」に記載の通り、ルノーSA及び日産に対する限定された権限を有している。フランスのブローニュ・ビヤンクール（Boulogne-Billancourt）に本社を置くルノーSA及び日本の横浜を拠点とする日産自動車株式会社は、個別の意思決定機関を有している。事業活動の管理責任は、個別の取締役会と株主に対して説明責任を負う、各自のエグゼクティブ・コミッティが有している。

さらに、RNBVは、2001年４月に創設されたルノー・ニッサンパーチェシングオーガニゼーション(RNPO)と2002年７月に設立された共通情報システム会社、ルノー・日産インフォメーションサービシズ(RNIS)の株式を所有する。RNPOは、当初、ルノー及び日産により折半出資されており、その後、2003年６月にこれらの株式は、RNBVに譲渡された。

ルノー・日産b.v.の権限

RNBVは、ルノーSA及び日産の戦略的経営に関する限定的な意思決定の権限を有している。RNBVは、２つの会社が別個に行うことが困難である一方、かかる２社が世界的な実施を追及し、そのため規模の経済を活用することができることを確実にする決定について、ある程度の権限を有する。この意思決定の権限は、下記の分野に限定される。

・　３年、５年及び10年計画（数量的データを使用した戦略的な会社のプロジェクト）の採用。

・　製品計画の承認（現在又は将来の製品、自動車及び部品の設計、開発、生産及び販売に対応する戦略的計画の一部）。

・　製品及びパワートレイン（プラットフォーム、車両、ギアボックス、エンジン及びその他部品等）の共通化に関する決定。

・　下記を含む財務方針。

‐　将来のモデル及び投資に適用される投下資本利益率の調査に使用される割引率及びハードル・レート

‐　リスク・マネジメントのルール及びそれらを管理する方針

‐　資金調達及びキャッシュ・マネジメントのルール

‐　債務レバレッジ

・　共通の子会社の管理、並びにクロス・カンパニー・チーム（CCTs）及びファンクショナル・タスク・チーム（FTTs）の創設、変更、運営及び解散。これらのグループは主要なセクター及び事業分野のすべてにおいて活動しており、２社間の新たなシナジーの発掘を任務としている。チームのマネジャーは、それぞれの活動分野での進捗状況について、アライアンス・ボードに定期的に報告している。

・　ルノーSA及び日産により共同ベースでRNBVに課せられたその他のテーマ又はプロジェクト。

RNBVはまた、ルノーSA及び日産の２つの事業会社による一連の決定に関する提案を行うための唯一の権限も有する。これら２つの企業は、自由にかかる提案を受諾又は拒否できる。但し、日産及びルノーSAは、提案がRNBVにより行われた場合のみ、これらの決定を実施することができる。イニシアチブに関するRNBVの権限は、このようにして、２社のパートナーがそれらの方針を調和させることを保証している。

対象とする分野には以下が含まれる。

・　共同子会社の創設及びその枠組み。

・　補完的な報奨金制度。

・　地理的であるか製品に関するかを問わず、総額100百万ドル以上の重要な対象の変更。

・　戦略的投資、すなわち、500百万ドル以上の製品関連以外の投資。

・　ルノーSA又は日産自動車とその他の会社間の戦略的な協力。

アライアンスの構造

ルノーSA及び日産に関するその他すべての事項は、事業上、商業上、財政上又は労働関連であるかを問わず、各社が単独で管理し、それに対応する決定は、これらの会社のそれぞれの管理機関により単独でなされる。ルノーSA及び日産の２社は、自社の決定の自主性、それぞれのブランド・アイデンティティ、従業員が代表する組織及び従業員を維持している。２社はまた、それぞれ自社の業績に責任を負っている。

2015年度の活動

アライアンスの専門チームのサポートを得て、アライアンス・ボードは、いくつかの主要な目標に重点を置いた戦略的勧告を策定した。

‐　アライアンスの共同プロジェクト及び組織：アライアンスの国際的成長をサポートするRNBVは、共同事業体の設立を後押ししている。例えば、購買活動を拡大し、アフトワズと共にロシアで５番目の購買地域を設立した。かかる購買地域は、2015年１月に活動を開始した。

‐　OEMパートナーシップ：RNBVは、アライアンス及びその他のOEMの間での新パートナーシップを構築するための原動力である。アライアンスは、ドイツのダイムラー、中国の東風汽車及び日本の三菱自動車を含む数多くの自動車メーカーと、戦略的協力を行っている。

‐　コミュニケーション：RNBVは、注目を集めるイベントに的を絞ったイニシアチブを通じてアライアンスの活動及び事業をサポートしている。2015年度は、それらに、スイスのダボスにおける世界経済フォーラム年次総会、年末にパリで開かれたCOP21環境会議のスポンサーシップが含まれた。アライアンスのコミュニケーション・チームは、社内外で、ルノー、日産及びその他のパートナーがどのように協業しているかについてのメッセージを積極的に発信している。

アライアンスの運営管理

ルノー・日産アライアンスは、２つのグローバル企業が、互いに異なる文化、ブランド・アイデンティティ及び経営を維持しながらシナジー創出を目指す独自のパートナーシップである。その目標は、シナジーを高め、パートナーの両社が共にスケールメリットを確保することである。

ルノーと日産は2014年４月１日、４つの重要な機能を統合することを決定し、アライアンスの進化における新たなステップを踏み出した。その機能とは、研究・開発、生産技術・物流、購買及び人事である。機能の統合は、両社のマネジメントをさらに近付けると同時にシナジーを一層加速し、効率性とシナジーの深化に貢献することを目指している。

それ以外の機能についても、アライアンスは、主として2002年に開設されたクロス・カンパニー・チーム（CCT）及びファンクショナル・タスク・チーム（FTT）並びに2009年に設置された専任のアライアンス・グローバル・マネジャー・チームを通じてシナジーの追求を続けている。

統合プロジェクト

アライアンスの進化における最新のステップ

研究・開発、生産技術・物流、購買及び人事の統合は、これらの機能における決定の迅速化、重複の回避及び資源の共有を可能にすることによって、４つの機能の効率性とシナジーを加速している。2014年には38億ユーロであったアライアンスの年間シナジーは、2016年までに少なくとも43億ユーロまで増加する見込みである。

統合された各機能は、以下の通り、専任のアライアンス執行副社長１名により統率される。

・　山口 豪（アライアンス執行副社長、アライアンス技術開発担当）

・　ジェローム・オリーブ（Jerôme Olive）（執行副社長、生産技術・物流担当）

・　山内康裕（アライアンス執行副社長、購買担当、ルノー・ニッサン・パーチェシング・オーガニゼーション（RNPO）会長兼マネージング・ディレクター）

・　マリー・フランソワーズ・ダムザン（Marie-Francoise Damesin）（アライアンス執行副社長、アライアンス人事担当）

研究・開発、生産技術・物流及び購買担当のアライアンス執行副社長は全員、ルノー及び日産両社の最高競争責任者に直接報告を行い、当該最高競争責任者はルノー・日産アライアンスの会長兼CEOであるカルロス・ゴーンに直接報告を行う。人事担当のアライアンス執行副社長はCEOに直接報告を行う。

2014年４月、各社からの最高競争責任者及び統合された４機能のアライアンス執行副社長から成るアライアンス・マネジメント・コミッティも新たに設置され、ルノー・日産アライアンスの会長兼CEOがこれを統率している。アライアンス・マネジメント・コミッティは、アライアンスの統合された４機能の進捗を見直し、主要目的の達成を確保するために、毎月会合を開いている。

統合された機能の主要任務

統合された研究開発機能（アライアンス技術開発部門ともいう。）は、部品、パワートレイン、プラットフォーム及び先行開発の共通化を加速し、並びにアライアンスの技術資源の最適利用を実現している。機能の統合により、アライアンスは、その規模を最大限に活かすことが可能となっている。また、各社は共通して開発された技術を自社の特定の製品において用いることが可能となる。統合のおかげで、低排出ガス車に加えて、電気自動車、自動運転車及びインターネット接続車を含むアライアンスの戦略的なエンジニアリングに向けて、研究・先行開発（R&AE）チームが設立された。

新たに統合された購買機能は、この分野におけるルノーと日産の共通化の長い歴史をさらに強化している。統合は、グローバルな購買プロセス、方法論及びサプライヤーの知識の補強と、部品調達の現地化に貢献している。

生産においては、共通の産業戦略が制定された。アライアンスはアライアンス生産方式チーム及びインダストリアル・パフォーマンス・チームも設置している。これらのチームは、アライアンスによるルノーと日産の工場における自動車のクロス生産の最適化、ひいては生産力の最適利用に貢献している。日産ローグ（韓国のルノー釜山工場）、ルノー・ダスター及びクウィッド（インドにあるアライアンスのチェンナイ工場）並びに次世代の日産マイクラ（2016年に生産開始予定のフランスにあるルノーのフラン工場）はその一例である。

物流機能の創設は、ルノーと日産が両社のサプライチェーン及びロジスティクス機能をまとめることを可能としており、今後両社間のクロス生産の成長に貢献するだろう。

人事の統合は、人事において最善のプラクティスを提供すること、また、才能の開発及び多様性の促進からシナジーを創出することを目指している。例えば、労働力配分の管理、従業員の参加及び能力発揮の改善による能力開発、並びにアライアンス・マインドである。鍵となる指標には、人事サポート機能の統合、共通能力管理及びスタッフ交換計画、インド及び中国のトップ・エグゼクティブ及び現地アライアンス人事トップの共通開発プログラムが含まれる。

アライアンスの運営チーム及び委員会

統合された機能に加えて、アライアンスは、クロス・カンパニー・チーム（CCT）及びファンクショナル・タスク・チーム（FTT）を通じて統合された機能以外においても、引き続きシナジーを追求している。

RNBVのアライアンス・グローバルの専任マネジャーは、その他の分野におけるシナジーの加速とベストプラクティスの共有についても責任を負っている。このチームは2009年から配置されている。現在、アライアンス・グローバルのマネジャーは、以下の分野に重点を置いている。

１．アライアンスのＡセグメント開発

２．アライアンスの情報システム（IS）／情報技術（IT）

３．アライアンスの管理

４．アライアンスのコミュニケーション及びマーケティング

５．アライアンスの財務・経済顧問

６．アライアンスのダイムラー・グループとの協力

７．アライアンスの通関及び貿易

８．アライアンスの製品計画

９．アライアンスのアフターセールス新事業開発（2015年度より新設）

アライアンスのグローバル・マネジャーはアライアンスCEOオフィス・RNBVの責任者に報告を行い、当該責任者はルノー・日産アライアンスの会長兼CEOに直接報告を行う。

ステアリング・コミッティ

ステアリング・コミッティの任務は、アライアンスのクロス・ファンクショナル戦略運営の優先事項を決定すること、アライアンス・ボード・ミーティングにおいて優先的議題となり得るテーマを提示すること、並びにクロス・カンパニー・チーム（CCT）及びファンクショナル・タスク・チーム（FTT）の活動のうち、ステアリング・コミッティの守備範囲に該当するものを調整することである。ステアリング・コミッティはCCTの範囲外の運営上の決定を行い、アライアンス・ボード・ミーティングに進捗状況を報告し、必要であれば決定事項に関する仲裁及び／又は確認を求める。

現在、11のステアリング・コミッティがあり、それぞれがアライアンス・プロジェクトの実施においてCCT及びFTTをサポートするさまざまな分野に重点を置いている。

ステアリング・コミッティ（SC）、CCT及びFTTの数並びに重点分野は、アライアンスの必要に応じて絶えず変化している。

クロス・カンパニー・チーム

クロス・カンパニー・チームは、両社のスタッフと専門家で構成される作業グループであり、さらなる協力が可能な分野を検討する。同チームはプロジェクトを定義し、その上で取締役会の承認を得たプロジェクトの実施を監視する。ルノーから１名、日産から１名のリーダーがCCTを共同で統率している。

現在、12のCCTが以下の分野に取り組んでいる。

ファンクショナル・タスク・チーム

ファンクショナル・タスク・チームはルノーと日産両社の専門家で構成されており、ベンチマーキング、ベストプラクティスの推進及びサポート機能において用いられるツールの調整といった観点から、不可欠なサポートをCCTに提供している。

以下の重要分野を対象とする15のFTTがある。

シナジーによる提携の利益測定

シナジーは、ルノーと日産の提携の利益を測定するための重要な方法の一つである。シナジーは、コスト削減、コスト回避及び収益増である。累積的シナジーではなく、新たなシナジーのみが、毎年カウントされる。関連するシナジーはそれぞれの会社にとって新たなチャンスである。ルノー・日産アライアンスは、2014年４月に実施した４つの重要な機能（研究・開発、生産技術・物流、購買及び人事）の統合のおかげで、シナジーがさらに加速するものと期待している。アライアンスが最初にシナジーの記録を開始した2009年に15億ユーロであった年間シナジーは、2018年までに55億ユーロを創出することを目指している。

アライアンスのシナジーは、クロス・カンパニー・チーム（CCT）の責任者から報告され、コスト管理者が検討を行う。ルノーと日産の損益計算書に対する影響は、アライアンス・ボード・ミーティングにおいて報告される。

シナジーの状況

2015年、アライアンスは41億ユーロを超えるシナジーを創出したと推定している。2015年の結果は2016年７月に発表される予定である。

2014年、ルノー・日産アライアンスのシナジーは前年の29億ユーロを上回り、過去最高の38億ユーロに達した。アライアンスがコモン・モジュール・ファミリー（CMF）のアーキテクチャーをベースとする新車両の発売を継続していることにより、購買、研究開発及び生産が、シナジーの増大に引き続き最も大きく貢献した。CMFは、アライアンスが独自に開発したモジュール・アーキテクチャーのシステムであり、シナジー増大の源泉である。

購買

ルノー・ニッサン・パーチェシング・オーガニゼーション（RNPO）

アライアンスは、共同購買戦略を追求し、共通サプライヤーのネットワークを構築することによって、多額のコスト削減を行うことが可能となっている。2001年４月に設立されたルノー・ニッサン・パーチェシング・オーガニゼーション（以下「RNPO」という。）は、ルノーと日産の間で設立された初めての合弁会社であり、これまでのところアライアンスのシナジーに最も大きく貢献している。

RNPOは当初、ルノーと日産のグローバル年間購買取引高の約30％を管理した。この比率は2009年にはアライアンスの全購買高の100％まで拡大した。世界中のニーズに応えようとする取組みの中で、RNPOの地理的範囲も、ルノーと日産が生産活動を行っているすべての地域に拡大した。2014年４月以降、重要な機能の統合により、またコモン・モジュール・ファミリー（CMF）のアーキテクチャーで共同開発される車両が一層増えたため、RNPOの規模と能力は増大した。

現在、各地域及びグローバルレベルでのすべてのプロジェクトを含むすべての購買活動はRNPOの管理下に置かれ、プログラム全体における一貫性が確保されている。現在の購買地域は、ヨーロッパ、南米、北米、アジア及びロシアの５つである。ロシアにおける購買は、2015年１月に創設されたアフトワズ・ルノー・ニッサン・パーチェシング・オーガニゼーション（ARNPO）が率いており、同市場における３社のすべての購買を担当している。

車両技術開発

プラットフォームの共有、そしてさらに重要な主要コンポーネントの共有は、非常に大きなシナジーを創出している。

新たに統合されたアライアンス技術開発部門と呼ばれる研究開発機能の主な目的は、自動車関連技術イノベーション、特にインターネット接続車及び自動運転の分野において、アライアンスをグローバル・リーダーとして位置づけることである。もう一つの重要な優先事項は、アライアンスのコスト・リーダーシップを強化し、スケールメリットを高めるため、ルノーと日産のプラットフォームと部品の共有率を増やすことである。

コモン・モジュール・ファミリー（CMF）

アライアンス技術開発部門は、アライアンスのコモン・モジュール・ファミリー（以下「CMF」という。）の手法をすべての車両セグメントにおいて拡大している。この独自に開発したモジュール・アーキテクチャーのシステムは、ルノー及び日産がより少ない種類の部品で幅広い種類の車両を生産することを可能にすると同時に、コスト削減効果を高め、顧客にとっての価値を拡大する。

CMFは、自動車を、エンジンコンパートメント、コックピット、フロントアンダーボディ、リアアンダーボディ、電子パッケージという５つの基本的モジュールに分類する。この５つのビッグモジュールは、「混合・適合」されて、非常に多様な種類の車両を生み出す。

アライアンスは、技術アーキテクチャーをさまざまなモデルで共有することによって劇的にコストを削減する一方で、顧客の選択肢を広げ、品質を高める。この手法によりエントリーコストは最大40％、購買コストは最大30％削減される。

CMFは、以下の３つの重要な車両セグメントをカバーする。

・　CMF-A：高成長市場向け小型低燃費車両

・　CMF-B：中型車両

・　CMF-C/D：ルノーと日産の多くのSUV及びクロスオーバーを含む大型車両

2013年11月に、日産は米国で初のCMFで開発した車両を発売した。SUV新型「ローグ」は、CMF-C/Dを適用した車両である。翌月には、CMF-C/Dを適用したクロスオーバーSUV「エクストレイル」を日本で発売した。また、2014年２月には、ヨーロッパでクロスオーバーの新型「キャシュカイ」の販売を開始した。

2015年４月、ルノーは、ルノー初のCMFモデルであるクロスオーバー新型「エスパス」を発売した。これもCMF-C/Dアーキテクチャーに基づき製造されている。2015年、ルノーはカジャールとタリスマンを発表した。これらもまた、CMF-C/Dをベースに製造されている。

2015年秋、アライアンスは、初のCMF-A車両であるルノー・クウィッドを発売した。これは、インドのチェンナイにあるルノー・日産アライアンス工場で製造されている。2016年には、日産がインド向けのCMF-A車両、ダットサンを発売する予定である。

CMF車両の開発は、購買から車両開発、パワートレインといったアライアンスの主要な事業分野のすべてにおけるシナジーを増大させているCMFは2020年までにルノーと日産の車両の70％をカバーすることが見込まれている。

研究及び先行開発

2014年４月、アライアンスは、研究・先行開発の戦略分野でルノーと日産が協業することができるように、研究及び先行開発の事業ユニットを創設した。その目標は、高額な次世代技術の開発費を削減し、アライアンスを主要技術において自動車メーカーの上位３グループのうちの１つに位置付けることである。

アライアンスの技術リーダーシップは、ゼロ・エミッション車、インターネット接続車及びサービス、並びに自動運転車という３つの重要な戦略的焦点に立脚している。

アライアンスはゼロ・エミッション車ではトップの地位にあり、2015年に約300,000台の電気自動車を全世界で販売した。これは、今日走行している電気自動車の約２台に１台に当たる。このリーダーシップを維持するため、アライアンスは、共通のゼロ・エミッション車戦略及び行程表を組み立てた。

ルノー・日産は、世界中の多数の施設で研究及び先行開発を行っている。かかる施設には、日本の厚木及びミシガン州ファーミントンヒルズにある日産の技術センター、フランスのギュイヤンクールにあるルノーの技術センター及び2011年に設立されたカリフォルニア州シリコンバレーのルノー・日産アライアンス研究室が含まれる。

生産

ルノーと日産は、1999年以降、生産実績管理の分野におけるノウハウを積極的に交換してきた。両社の生産方式、すなわちルノー生産方式（SPR）と日産生産方式（NPW）はアライアンス生産方式（APW）に基づき現在完全に連携しており、現場管理者は、ルノーと日産の全工場においてベストプラクティスを特定、展開するために、機械加工、エンジン組立、スタンピング、溶接、塗装、トリム及びシャーシを含むすべての分野で互いに直接評価テストを行うことが可能となっている。アライアンスの全工場は、互いのパフォーマンスを比較評価するため、毎年QCTP（品質、コスト、時間、生産性）に従ってランク付けされる。環境目標（例えば電気自動車用電池のリサイクルやエネルギー効率）に関する新たな課題は、ベストプラクティスの交換の新たな分野である。アライアンスは2015年に、クロス生産を行っている世界中のすべての工場でAPWの展開を開始した。また2016年までにはルノーと日産の全工場でAPWが採用される予定である。

地域ハイライト

中国

2013年12月、ルノー及び中国の東風汽車は、中国でのルノー車生産に向けて、合弁会社設立の契約に署名した。現在、武漢で合弁会社工場の建設工事が行われており、かかる工場は2016年初旬に公式オープンする予定である。合弁会社は、中国の様々な分野における日産の10年間の経験（建設工事、サプライヤーの選定及び従業員訓練を含む。）から利益を得ている。クロスオーバー車のカジャールは、中国で製造されるルノーの最初の自動車で、アライアンスCMF C/Dアーキテクチャーに基づき製造される予定である。

インド

インドは新たな成長市場に対するアライアンスの戦略の焦点のもう一つの重要な柱である。2010年に落成したチェンナイ工場は、アライアンスとして世界初の専用工場であり、アライアンス最大のプラットフォーム共有プロジェクトの本拠地である。

2015年、チェンナイ工場は、インド市場向けにルノー・クウィッドの生産を開始した。コンパクト・ハッチバックがアライアンスCMF-Aアーキテクチャーに基づき製造された最初の自動車である。これは、アライアンス・コモン・モジュール・ファミリーにおける最小かつ最も手頃なカテゴリーの自動車をカバーしている。クウィッドに加えて、同工場は、以下のルノー車、すなわちコンパクトカー新型「パルス」、コンパクトSUV「ダスター」、MPV「ロッジィ」、高級セダン「スカラ」を生産している。同工場では、高級ハッチバックの新型「マイクラ」、高級セダンの新型「サニー」、多目的バン「エヴァリア」、高級コンパクトSUV「日産・テラノ」と共に、「ダットサン GO」及び「GO+」といった日産車も生産している。

ルノーは、ヨーロッパ、アジア及びアフリカのその他の右ハンドル車市場にダスターを輸出している。日産は106ヶ国を超える国々に向けてマイクラとサニーを輸出しており、インドで第２位の乗用車輸出メーカーとなっている。

韓国

2014年９月、ルノー・サムスン・モーターズ（RSM）の韓国釜山工場は、北米市場において成功したクロスオーバーへの予想を上回る顧客需要を満たすため、同市場に向けた日産ローグ車の出荷を開始した。釜山工場の５年間の年間生産目標は約80,000台のローグ生産であった。2015年、この台数を110,000台まで増加させ、RSMの目標達成への加速化に貢献している。

アルゼンチン

2015年、アライアンスは、日産及びルノーが、日産NP300 １トンピックアップトラックとある程度共通のアーキテクチャーを共有するルノー向け１トンピックアップトラックの開発を開始したことを発表した。このトラックは、ルノー特有のデザインを有する予定で、メキシコ、クエルナバカの日産工場で2016年に生産を開始する、ルノー初の１トンピックアップトラックである。この１トンピックアップトラックは、当年後半における0.5トンピックアップの発売に続き、ピックアップセグメントへのルノーの２度目の参入となる。日産もまた、ラテンアメリカ向けに、日産NP300及びルノー１トントラックに加えて、メルセデス・ベンツ１トンピックアップトラックを、NP300をベースに、アルゼンチン、コルドバのルノー工場で製造する予定である。これら３種のトラックは、北アメリカを除く他の市場向けに、スペイン、バルセロナの日産工場でも製造される予定である。

これらの２つの工場におけるトラック生産は、この10年が終わるまでには開始する予定である。

サプライチェーン及びロジスティクス

2014年４月に生産技術・物流が統合された後、新設されたアライアンスの物流部門は、１名のアライアンス・グローバル副社長の下に、世界中のすべてのサプライチェーン及びロジスティクス・チームの監督を開始した。

ロジスティクスとサプライチェーンの運営がアライアンス傘下に統合されたことで、各社は互いのベストプラクティスから利益を受けることが可能となっており、これが巨大なスケールメリットをもたらし、共通のロジスティクス・ソリューションによる新プロジェクトへの対処を可能としている。

以下は共同ロジスティクス活動の具体例の一部である。

・　複雑さを軽減するためにアウトバンド業務を共有：例えば英国におけるルノー、ダチア、日産及びインフィニティ全車の納品の管理は英国を本拠地とするアライアンス・ロジスティクス・チームが行っている。イタリアにおけるルノー、ダチア、日産及びインフィニティ全車の納品の管理は、フランスを本拠地とするアライアンス・ロジスティクス・チームが行っている。

・　ルノー・日産は各地域向けの梱包を標準化し、設計から車両出荷に至るまでのコンテナ及びその他の梱包に関する共通の手法を生み出した。ヨーロッパ向けインバウンド部品供給でいえば、梱包の標準化により、トラック積載率は70％超まで高まった。

・　ルノーと日産は、４年間にわたり、世界規模での全出荷プロセスの調整に共同で取り組んでいる。これにより海上航路が短縮され、貨物船積載率が上昇して、多額のコスト削減と市場投入までの時間短縮につながっている。

・　ヨーロッパ以外で部品を輸出し将来生産をサポートするために、ロジスティクス施設がモスクワに新設された。

以上に加えて、ルノー及び日産が互いの工場において徐々にクロス生産を行っていることにより、両社の物流プロセスの統合が加速している。

情報システム(IS)／情報技術(IT)

ルノー・日産・インフォメーション・サービシズ（RNIS）は2002年７月に設立され、共通のIS/IT活動を管理している。共通の範囲には企画、アーキテクチャー及び管理の各機能のほか、共同購入及びベストプラクティスの共有が含まれている。

2009年６月以降、RNBV ISのマネージング・ディレクター及び共通の最高情報責任者の管理の下に、ルノーと日産は、アーキテクチャー（オペレーティング・システム及びソフトウェア・パッケージの標準化、共通ソリューション）、ITプランニング及びシナジー（アライアンス標準ワークステーションの供給、ヨーロッパのインフラ部門向け共同調達）、プロジェクト管理及びISシナジー（ポートフォリオの最適化、共通アプリケーション、オフショア・アプリケーション、開発及び維持管理、並びに開発ツールの標準化）について協力している。

品質

アライアンス品質憲章は、共同の品質指針及び手続を定義しており、アライアンスの全プロジェクトに適用されている。

アライアンス品質憲章は、品質に関する主要プロセスすべてに適用される。主要プロセスとは、顧客品質調査、グループ品質目標、新モデル開発における品質管理、生産車品質保証、外注コンポーネントの品質保証、サービス品質保証（販売およびアフターサービス）、技術進歩の品質、ワランティポリシーと手順などである。

この憲章は、以下のような共通の品質ツールを用いることによってルノーと日産を一層緊密にしている。

・　アライアンス車両評価システム（AVES）― ルノーと日産両社にとって、自社及び競合他社の最終製品の品質を顧客の視点から評価する唯一の共通かつ独自な方法

・　アライアンス新製品品質手続（ANPQP）― サプライヤー向けに開発され、すべての新プロジェクトに拡大適用されている品質測定システム。ANPQPは、プロジェクトの当初企画段階から生産開始を経て製品寿命の終了に至るまでの、サプライヤーに関するルノーと日産の要求を定義するために開発された。

・　アライアンス・サプライヤー評価基準（ASES）― 結果とプロセスの観点からサプライヤーの品質管理システムの水準を評価し、グループ外で製造される部品の百万分の１（PPM）目標不良品率を定義するための基準

品質ファンクショナル・タスク・チームは、ルノーと日産両社における品質向上のため、また両社による中期品質目標の達成を助けるため、両社のベストプラクティスを研究している。ベストプラクティスは、日本、米国及びヨーロッパから集められ、必要であれば両社において実施される。

従来とは異なる分野におけるシナジー

アライアンスは、販売やマーケティングといった、従来とは異なる事業分野におけるシナジー効果からも利益を得ることが増えている。

グローバル共同メディアバイイング

2009年以降、ルノーと日産は、ヨーロッパ、ロシア、アルジェリア、モロッコ、インド及びメキシコにおいて、同一のメディアバイイング代理店を使用している。オムニコム OMDは、拡大ヨーロッパ24ヶ国においてルノー向けメディアバイイングを行い、また20ヶ国において日産向けメディアバイイングを行っている。2015年の予算は合わせて700百万ユーロを超えた。

共同フリート契約

アライアンスの幅広い商品ラインナップ及び世界中の販売拠点のおかげで、ルノーと日産は大手の法人顧客と独占的フリート契約を締結することが可能となっている。

アライアンスは、栄養食品会社のダノン、ITグループのアトス、医薬品グループのメルクを含む世界中の法人顧客と、多数のフリート契約を締結している。

モーターショー

2012年以降、アライアンスの専門チームが、アライアンスの６ブランド（ルノー、日産、インフィニティ、ダチア、ダットサン及びルノー・サムスン・モーターズ）に関する世界中のモーターショーを担当している。アライアンス・モーターショー・チームの創設により、コストを削減すると同時に、モーターショーに対する共通の戦略的アプローチ及び共通の戦略的ツールを持つことが可能となっている。

４【関係会社の状況】

（2015年12月31日現在）

（１）親会社

該当事項なし。

（２）子会社

2015年12月31日現在におけるルノーの連結子会社の総数は、151社であった。

そのうち重要な子会社は以下の通りである＊。

（*　個々の収益値は、連結財務諸表の作成で用いた基準に基づき評価し提示している。）

ルノーS.A.S.（RENAULT S.A.S.）

フランス、ブローニュ・ビヤンクール・セデックス 92512、ケ・ル・ガロ 13-15

ルノーs.a.s.の株式資本は533,941,113ユーロで、一株当たり15.250ユーロの議決権付株式35,012,532株に分割されている。

ルノーはルノーs.a.s.の株式資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：自動車（商用車、小型商用車及び乗用車、トラクター、農業機械並びに建設機器）の設計、製造、販売、修理、整備及びリース、また、自動車製造に関連して使用される部品及び装置の設計及び生産。さらにかかる事業活動に関する各種サービスその他上記目的に直接的又は間接的、かつ全体的又は部分的に関連する工業、商業、財務、投資、不動産取引を行う。

2015年12月31日現在の収益：37,594百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：30,895名。

RCIバンク SA（RCI BANQUE SA）

フランス、ノアジ・ル・グラン　セデックス 93168、パヴェ・ヌフ通り 14

RCIバンクの授権株式資本は100,000,000ユーロで、一株当たり100ユーロの議決権付株式1,000,000株に分割されている。

ルノーs.a.s.は、RCIバンクの株式及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：販売金融会社並びにルノー及び日産の顧客にサポート及びサービスを提供している会社の持株会社。ルノー及び日産ヨーロッパの自動車及び予備部品の在庫のための融資を行っている。

2015年度の純融資額：156.6億ユーロ。

2015年12月31日現在の貸借対照表合計（連結）：37,073百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：2,977名。

ルノー・リテール・グループ（フランス）（RENAULT RETAIL GROUP (FRANCE)）

フランス、クラマール セデックス 92142、ドニ・パパン通り２

ルノー・リテール・グループの株式資本は99,832,670ユーロで、一株当たり５ユーロの議決権付株式19,966,534株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・リテール・グループ S.A.の授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：乗用車及び小型商用車の取引、修理、整備及びリース。

フランスに48拠点を有する。

2015年12月31日現在の収益：4,155百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：6,772名。

ルノー・エスパーニャ （RENAULT ESPAÑA）

スペイン、バリャドリッド 47001、72、マドリード通り

ルノー・エスパーニャの授権株式資本は126,501,414ユーロで、一株当たり６ユーロの議決権付株式21,083,569株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・エスパーニャの授権株式資本及び議決権の99.78％を直接的に保有している。

事業内容：スペインにおける、ルノーの乗用車及び小型商用車の製造、及びその販売子会社レクザ（Recsa）を通しての販売。

バリャドリッド、パレンシア及びセヴィリアに工場を有する。

2015年12月31日現在の収益：7,084百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：11,900名。

ルノー・ドイツランド（RENAULT DEUTSCHLAND）

ドイツ、ブリュール 50321、ルノー・日産ストラッセ 6-10

ルノー・ドイツランドの授権株式資本は10,655,322.80ユーロで、一株当たり511.29ユーロの議決権付株式20,840株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・ドイツランドの授権株式資本及び議決権の60％を直接的に保有している。また、ルノー・グループb.v.はルノー・ドイツランドの授権株式資本及び議決権の40％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー・日産共同営利団体。

2015年12月31日現在の収益：2,397百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：398名。

ルノー・イタリア（RENAULT ITALIA）

イタリア、00156 ローマ、ヴィア・ティブルティーナ 1159

ルノー・イタリアの授権株式資本は2,582,500ユーロで、一株当たり10.33ユーロの議決権付株式250,000株に分割されている。

ルノーs.a.s.は、ルノー・イタリアの授権株式資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの乗用車及び小型商用車の販売。

2015年12月31日現在の収益：2,051百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：233名。

レヴォズ（REVOZ）

スロベニア、ノヴォ・メスト 8000、ベロンクラニシュカ セシュタ ４

レヴォズの授権株式資本は55,081,000ユーロで、一株当たり100ユーロの議決権付株式550,810株に分割されている。

ルノーs.a.s.は、レヴォズの株式資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：乗用車の製造。

ノヴォ・メストに工場を有する。

2015年12月31日現在の収益：1,028百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：2,100名。

ルノー・ファイナンス（RENAULT FINANCE）

スイス、ローザンヌ、カーズ・ポスタル 1007、ローダニ通り 48

ルノー・ファイナンスの授権株式資本は230,600,000スイス・フランで、一株当たり500スイス・フランの議決権付株式461,200株に分割されている。

ルノーs.a.s.が、ルノー・ファイナンスの株式及び議決権の100％を保有している。

事業内容：ルノー及び日産のための資本市場取引（外国為替、金利取引及び工業金属取引のヘッジ）及び自己勘定のインターバンク取引。

2015年12月31日現在の資産合計（連結）：9,550百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：31名。

ルノー・ユーケー（RENAULT UK）

英国、ハートフォードシャー、リックマンズワース WD3 9YS、メイプル・クロス、デナム・ウェイ、ザ・リバーズ・オフィス・パーク

ルノー・ユーケー・エルティーディーの授権株式資本は2,750,000英国ポンドで、一株当たり１英国ポンドの議決権付株式2,750,000株に分割されている。

ルノー・グループUKは、ルノー・ユーケー・エルティーディーの株式資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの乗用車及び小型商用車の販売。

2015年12月31日現在の収益：1,889百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：180名。

ルノー・ベルギー-ルクセンブルク（RENAULT BELGIQUE LUXEMBOURG）

ベルギー、1050－ブリュッセル、ブールバール・ドゥ・ラ・プレーヌ 21

授権株式資本は18,610,000ユーロで、一株当たり275.7ユーロの議決権付株式67,500株に分割されている。

ルノー・グループはルノー・ベルギー-ルクセンブルクの授権資本及び議決権の100％を間接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの自動車及び交換部品のベルギー及びルクセンブルク大公国への輸入。

2015年12月31日現在の収益：1,193百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：196名。

ルノー・ド・ブラジル（RENAULT DO BRASIL）

ブラジル、サン・ジョゼ・ドス・ピニャイス、エスタード・ド・パラナ、ボルダ・ド・カンポ、av.ルノー 1300

ルノー・ド・ブラジルの授権株式資本は1,255,210,580.47ブラジル・レアルで、422,669,009,499株に分割されている（うち、議決権付株式が285,438,214,584株、議決権の付いていない株式が137,230,794,915株で、すべて額面価格なし）。

ルノー・グループは、ルノー・ド・ブラジルの株式資本の99.85％及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：自動車の生産及び組み立て、並びに自動車の機器、部品及び付属品の生産。

2015年12月31日現在の収益：2,002百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：4,999名。

ルノー・アルジェンティーナ（RENAULT ARGENTINA）

アルゼンチン、ブエノス・アイレス 1414、フライ・フスト・サンタ・マリア・デ・オロ 1744

ルノー・アルジェンティーナの授権株式資本は600,872,556アルゼンチン・ペソで、一株当たり１アルゼンチン・ペソの議決権付株式600,872,556株に分割されている。

ルノー・グループは、ルノー・アルジェンティーナの授権株式資本及び議決権の100％を間接的に保有している。

事業内容：ルノー自動車の製造及び販売。

2015年12月31日現在の収益：1,266百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：2,242名。

ルノー・サムスン・モーターズ（RENAULT SAMSUNG MOTORS）

韓国、釜山、江西区、618-722、ルノー・サムスン大路 61

ルノー・サムスン・モーターズの授権株式資本は440,000,000,000ウォンで、一株当たり5,000ウォンの議決権付株式88,000,000株に分割されている。

ルノー・グループは、ルノー・サムスン・モーターズの株式資本及び議決権の79.90％を直接的に保有している。

事業内容：乗用車の製造及び販売。

釜山に工場を有する。

2015年12月31日現在の収益：3,965百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：4,256名。

ルノー・アルジェリアSPA（RENAULT ALGÉRIE SPA）

アルジェリア、16270－アルジェ、ゾーン・インダストリエル・ウエ・スマール、ルート・ダルエルベイダ 13

授権株式資本は1,037,001,545アルジェリア・ディナールで、議決権付株式1,037,001株に分割されている。

ルノーs.a.sは、ルノー・アルジェリアSpaの授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの乗用車及び小型商用車の販売。

2015年12月31日現在の収益：981百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：761名。

ルノー・コマース・マロック（RENAULT COMMERCE MAROC）

モロッコ、20000－カサブランカ、プレース・バンドエン・カサブランカ

授権株式資本は50,000,000モロッコ・ディルハムで、一株当たり160モロッコ・ディルハムの議決権付株式312,500株に分割されている。

ルノーs.a.sは、ルノー・マロックの授権資本及び議決権の80％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの自動車の輸入及び販売。

2015年12月31日現在の収益：742百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：604名。

ルノー・タンジェ・エクスプロイテーション（RENAULT TANGER EXPLOITATION）

モロッコ、90000-タンジェ、プロヴァンス・ファース・アンジュラ、コミューン・ドゥ・メルーサ、ゾーン フランシェ メルーサ I

授権株式資本は42,000,000ユーロで、一株当たり100ユーロの議決権付株式420,000株に分割されている。

ルノー・グループは、ルノー・タンジェ・エクスプロイテーションの授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー自動車の研究、製造及び販売。

2015年12月31日現在の収益：2,003百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：5,984名。

オヤック・ルノー・オートモビル・ファブリカラリ（OYAK-RENAULT OTOMOBIL FABRIKALARI）

トルコ、イスタンブール、81190、ウムラニエ BP 34770、F.S.M Mah. バルカン Cd. No.47

オヤック・ルノー・オートモビル・ファブリカラリの授権株式資本は323,300,000トルコ・リラで、一株当たり0.010トルコ・リラの議決権付株式32,330,000,000株に分割されている。

ルノー・グループは、オヤック・ルノー・オートモビル・ファブリカラリの授権株式資本及び議決権の51％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー車の製造及び組立。

ブルサに工場を有する。

2015年12月31日現在の収益：3,132百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：6,248名。

ダチア（DACIA）

ルーマニア、ミオヴェニ 115400、Str.ウジネイ nr 1

ダチアの授権株式資本は2,541,738,210.57ルーマニア・レイで、一株当たり0.100ルーマニア・レイの議決権付株式25,417,382,105.39株に分割されている。

ルノーは、ダチアの授権資本及び議決権の99.43％を直接的に保有している。

事業内容：乗用車の製造及び販売。

ピテシュチに工場を有する。

2015年12月31日現在の収益：4,277百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：14,178名。

CJSC ルノー・ロシア（CJSC RENAULT RUSSIA）

ロシア、モスクワ 109316、ヴォルゴグラドスキー・プロスペクト 42、ハウジング36

CJSC ルノー・ロシアの授権株式資本は6,841,426,980ロシア・ルーブルで、一株当たり1947.46ロシア・ルーブルの議決権付株式3,513,000株に分割されている。

ルノー・グループは、CJSC ルノー・ロシアの授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの自動車の組み立て、輸入、マーケティング及び販売。

2015年12月31日現在の収益：1,186百万ユーロ。

2015年12月31日現在の従業員数：3,256名。

（３）関連会社(８)

2015年12月31日現在におけるルノーの関連会社の総数は、17社であった。

そのうち重要な関連会社は以下の通りである。

(８)　関連会社とは、i）ルノー・グループが重大な影響を及ぼし、持分法により財務諸表に含まれている会社及び ii）比例ベースで連結された合弁会社を意味する。

自動車部門

日産自動車株式会社（NISSAN Motor Co., Ltd.）

日本国、神奈川県横浜市神奈川区宝町２番地

日産自動車株式会社の授権株式数は6,000,000,000株である。発行済資本は605,813,000,204.581円で、一株当たり134円の議決権付株式4,520,715,112株に分割されている。

ルノーS.A.は、日産の株式の43.4％及び議決権の43.7％を直接的に保有している。

事業内容：日産自動車グループは自動車の設計、製造及び販売を行っている世界的な自動車製造業者である。ルノーとの関係については、本第２‐３．‐（２）「ルノー・日産アライアンス」を参照のこと。

アフトワズ（AVTOVAZ）

ロシア連邦、トリアッティ 445024、ユジノエ・ショセ 36

アフトワズの株式資本は11,421,137,155ロシア・ルーブルで、一株当たり５ロシア・ルーブルの議決権付株式2,284,227,431株に分割されている。

ルノーSASは、アライアンス・ロステック・オートb.v.の株式の50％マイナス１株を直接的に保有しており、アライアンス・ロステック・オートb.v.はアフトワズの74.51％を保有している。

事業内容：アフトワズはロシアの自動車製造業者である。ルノーとの関係については、本第２-３．-（１）- Ｂ．-「アフトワズ（AVTOVAZ）」を参照のこと。

金融会社（関連会社）

ルノー・クレジット・カー（Renault Credit Car）

ベルギー、ブリュッセル 1000、ラヴァンステン通り 60/15

RCIバンクS.A.は、ルノー・クレジット・カーの株式及び議決権の50.1％を間接的に保有している。

事業内容：小売信用

５【従業員の状況】

従業員：内訳及び傾向

過去３年間の地域別従業員数内訳

*　海外駐在員は自国において計算される。

ルノー・グループの従業員は、５地域36ヶ国で働いている。「主要10ヶ国」（アルゼンチン、ブラジル、フランス、インド、モロッコ、ルーマニア、ロシア、韓国、スペイン及びトルコ）は総従業員の90.1％を占める。

2015年12月31日現在、ルノー・グループの従業員（終身雇用及び任期付き雇用契約）は合計120,136名で、自動車部門に117,159名、販売金融部門に 2,977名であった。この数は、2014年度に比べ2.3％増加している（2014年度末現在の従業員数は117,395名）。この増加の主な原因は、ヨーロッパの生産工場にプラスの影響を及ぼしている、ヨーロッパにおける活動の増加である。

その結果、2015年度のヨーロッパにおける従業員数の変動は、競争契約のプラスの影響及びヨーロッパで生産されたモデルの成功と結びついて、競争契約に基づくコミットメントの１つを反映した。

AMI地域では、従業員数の増加の主な原因は、モロッコにおける工場の拡張である。

この傾向に反して、ブラジル及びロシアは、市場の低迷に応じて従業員の削減のために迅速な行動を取らなければならなかった。

過去３年間の従業員の男女内訳

2015年12月31日現在、ルノー・グループの従業員総数に占める女性の割合は着実に増加を続け、グループの従業員の18.8％を示した（対して2014年度末は18.4％、2013年度は17.6％）。多様性のある雇用に関する積極的な方針により、この前進は継続していく。

地域別男女内訳

男女の内訳は、2015年12月31日現在の完全連結会社の基準（117,185）に基づき算出されている。

年齢別従業員内訳

年齢別の内訳は引き続き均衡が取れている。従業員の18％が30歳未満、33％が30歳から39歳の間、28％が40歳から49歳の間、また21％が50歳超である。

この内訳は2014年度と類似している。

年齢別内訳は、2015年12月31日現在の完全連結会社の基準（117,185）に基づき算出されている。

雇用内訳

2015年12月31日現在、ルノーは17,000名超を雇用しており（終身雇用及び任期付き雇用契約）2014年度より77％の増加である。この増加は、ルノーが、モロッコ、スペイン及びインドにおける事業の増加及びルーマニアのような特定の国における高い離職率に対応することを可能にしている。フランスでは、ルノーは競争契約の誓約の範囲を超えて、2015年に1,000名の従業員を終身契約で雇用し、また1,000名の実習生を雇用して、工場の拡張に対応し未来の自動車を開発することを発表した。2015年12月31日現在、ルノーはフランスで1,666名の実習生を雇用した。

３年間の地域別雇用内訳

地域別解雇内訳

同時期の解雇人数は1,470名で、2014年度（1,977名）より25.6％の減少である。

人件費の管理

この新たな成長を背景に、2015年度のルノー・グループの人件費は合計5,408百万ユーロで、そのうち5,177百万ユーロが自動車部門の人件費であった。これらの人件費は、絶対値で2014年度より多いが（160百万ユーロの増加）、ルノー・グループの売上高に対する割合では下降傾向を保って、12.8％から11.9％に減少した。主要10ヶ国（アルゼンチン、ブラジル、フランス、インド、モロッコ、ルーマニア、ロシア、韓国、スペイン及びトルコ）の人件費は、ルノー・グループの人件費の88％を占めた。

2015年度における人件費の変化は、ヨーロッパ市場の堅調な回復及び当グループの主要な新興市場における環境のさらなる悪化を伴う、事業の複合的な業績を反映している。さらに、この不確実な環境において、当社の競争性を保つ賃金政策は、社会的パートナーとの継続的な対話の一環として実施が継続された。この対話はこれまでに、スペイン（2012年11月）、フランス（2013年３月）、ブラジル（2014年７月）及びスロベニア（2014年９月）における雇用及び賃金に関する複数年の契約の締結をもたらし、2015年現在その効力が続いている。

地域別人件費

* ヨーロッパには、ルノー・日産・グローバル・マネジメントが含まれる。

柔軟な作業組織

労働時間に関して、ルノー・グループは操業している国の法的義務及び団体協約を遵守している。

雇用を守り自動車市場の変動に適応するために、ルノーは、柔軟な労働時間のシステムを導入している。従業員代表及び労働組合との協議を経て、ルノーは、会社の利益と職場における対象の従業員の生活の質との間での最良かつ可能なバランスを見つけることを目指している。その対策は、大量の需要に応えるためにシフト制の義務化を加えたり、需要の減少時には労働時間を削減したり、とりわけ個別に又は集団で休日を利用するなどして、特に労働時間の再構成の条件に重点を置いている。

例えばフランスの工場では、操業時間は午前６時30分から午後９時までであり、１年間で労働者の「通常」週平均労働時間は35時間である。工場における原則は、８時間交代の２回シフト制で、需要急増時には、固定の夜勤チームを取り入れている。これらのチームが同様にして勤務し、チームの週平均労働時間は35時間である。

スペインでは、３大労働組合（UGT、CC.OO及びCCP）と締結した2014-2016労働契約において、有志の「アンチ・ストレス」チームを設けることによりキャプチャーに対する強い需要への対応が含まれている。これによって、当社は、週７日間労働する機会を得られ、一方で、医療サービスの助けを得て、従業員のバイオリズムに対する支障がないようにしている。

スロベニアでは、2014年10月30日に労働パートナーとの間で締結された2014年、2015年及び2016年を対象とする契約において、活動の変化、就業時間の調整、雇用及び報酬を複合的に定めている。

ルノー・グループはまた、従業員にとってより良いワークライフバランスを達成できるように、選択的かつ柔軟な労働時間構成を導入する。例えば、可能な国では在宅勤務の活用である。

- フランスでは、2007年１月22日に在宅勤務契約が締結され、それによって、従業員は、本人が希望しかつ本人の活動において許可される状況であれば、週に１日から４日の在宅勤務が可能となっている。2015年度末現在、約2,000名の従業員がこのプログラムに参加している。満足度調査において、在宅勤務者は皆、このスキームによって、特に通勤時間の削減により、ワークライフバランスが改善され、仕事の効率性が上がっていると話す。

- ルーマニアでは、2015年９月15日から在宅勤務のスキームが導入された。現在までに、このスキームに登録されている60名の従業員が特定の条件の下で週に１日在宅で仕事をする資格を有する。このスキームは柔軟性を与え、ワーキングライフの質を改善する。

- アルゼンチンでも、2015年11月より在宅勤務のスキームが試験運用されている。2015年末までに50を超える要望をスタッフから受けている。

動的なスキル管理

絶えず変化している産業において、動的なスキル管理は競争力のキードライバーである。これは、事業における主要な変化にルノーを適応させることを意味している。つまり、一方で人的資源を守り、同時にますます要求が高まっていく市場と顧客のための革新能力を磨くことである。この動的なスキル管理方針は、仕事で使うスキルを高め、雇用可能性を改善する手法を従業員に与えるものでもある。最後に、これは、ルノーの主にデジタル面での転換をサポートする方法でもある。これは、ルノーの４つの主要ビジネスラインである、設計、製造、販売及びサポートに影響を与える。

各ビジネスラインは、人事部門及び各分野で社内専門家を育成し活用するために創設された専門家ネットワークによってサポートを受けており、世界中のさまざまなルノー事業体の現実世界におけるニーズ及びプライオリティに沿って、中期的な戦略的スキル要件の総括を確立するためにスキル要件の世界的評価を毎年行っている。

これらの評価がもたらしたアクション・プランは、資源を効果的に配置し、戦略的雇用ニーズを定義し、関連スキルの育成に関するトレーニングプログラム及び再トレーニングに注力し、またルノー・日産アライアンスのより広い範囲でのキャリア・パスを策定するために利用される。

トレーニング

ルノーは、動的なスキル管理及び能力管理のアプローチの一環として、すべての従業員（終身雇用及び任期付き雇用契約）をトレーニングすることを約束している。2015年、ルノー・グループ全体でトレーニングへのアクセスのレベルは83％を占めている。

そのため、ルノー・グループのトレーニングコースは、当社の各ビジネスラインに具体的に関連したコースから、自己啓発、外国語習得又は職能上の枠を超えたスキル習得を目的として考案された、より個人向けのコースまで、職業訓練のすべての分野を対象としている。

ルノー・グループのトレーニング方針は、クリティカル・スキルの開発及びセンシティブ・スキルの再トレーニングを優先事項としている。スキル開発に責任を有する全13校のビジネススクールは、動的なスキル管理概念に基づきその世界的なトレーニング方針を展開している。トレーニングのプライオリティは、世界中で国毎に展開されている。

2015年には例えば、品質及び顧客満足のための学校（Quality and Customer Satisfaction School）が、顧客満足プランの公表に伴い新しいグローバル・トレーニング・プログラムを開始した。その目的は、この概念を、全事業にわたり関連する110,000名の従業員の毎日のアクションの必要不可欠な部分にすることであり、そしてその結果、日々の改善が生まれるのである。

2015年、エンジニアリングの専門技術を開発するためのツールである「スキルアップ」の運営を展開したことで、目標を達成した。エンジニアリング・スクールにより設計されたこの個別及び集合的なスキル管理ツールは、すべての工学専門分野に共通の知識及びトレーニングコースのレポジトリーに基づいている。現在までに、450名を超えるマネジャーがフランスでトレーニングを受けている。国際的には、現地のエンジニアリング・スクール及び「スキルアップ」（現在ルーマニア及びラテンアメリカで展開されている）が新たな動きへの推進力を提供している。

製造に関する学校（Manufacturing School）の様々なイニシアチブの中で、2015年に最も重要であったのは、アライアンスの学習を含む日産のからくり講座の展開である。からくりとは、IFAの専門技術外の、最高レベルの改善技術である。この講座の目的は、ワークステーションの最適化及びダイレクトラインでの部品の供給を通じて付加価値のない手動操作を排除することである。

2015年、シアンスポ（Sciences-Po）とのパートナーシップにおいて、新たな公共政策大学院（Insutitute of Public Affairs）を設立した。この新大学院は、公共政策の実践に関するトレーニングコースの選択肢を提供すると共に、実務面に関する３つのコースと11の短期モジュールを提供する予定である。

その一方で、人事に関する学校（HR School）は、戦略的従業員計画について、最初のMOOC（Massive Open Online Courses：大規模公開オンライン講座）を展開することにより、HR機能の範囲内で変更管理のサポートを継続している。また、情報へのアクセスを促進するイニシアチブの強化を行っている。例えば、インタラクティブ・オンライン・ティーチング、通信教育、デジタル・リクルート、Facebook、Twitter、Pinterest、Instagram、Flipboard、ScoopItなどのようなデジタルツールの探究である。異なる国のHR間で意見や実務の交流を促進するために、社内ソーシャルネットワークを通じて、HRのコミュニティ全体で、デジタルイベントを支持することが推奨されている。

さらに、ルノーは、デジタルパスポートを通じて、ルノー・グループ内で共通のデジタルカルチャーの展開も促進している。これは、デジタルパスポート、デジタル署名及び専門家ケーススタディを対象とする３部構成のオンラインプログラムである。

2015年度の登録されたルノー・グループ従業員（終身雇用及び任期付き雇用契約）のトレーニング時間数は3,196,351時間であった。ルノー・グループの従業員の90.1％をしめるグループ主要10ヶ国（自動車事業部門）の内訳は以下のとおりであった。

2015年：主要10ヶ国のトレーニング時間数

地域別トレーニング時間内訳

地域別トレーニング時間の内訳は以下のとおりである。

2014年度に比べて2015年度のトレーニング時間数は13％の増加が見られる。

‐　動的なスキル管理のシステムは、ルノー・グループのスキルの要件及び従業員の雇用可能性に関して、毎年のトレーニングに対する標的化をより有効なものにしている。そのため、トレーニングプログラムは、クリティカル・スキルの開発及びセンシティブ・スキルの再トレーニングツールに重点を置いている。

‐　スペインのトレーニング時間の増加は、主に、新規雇用者のためのオペレータートレーニング及びサポートに関係している（オペレーター向けルノー・エクスペリエンスプログラム）。

‐　モロッコでは、GDCプロセスに非常に注力しており、2015年にトレーニングプランが78％増加した。これは主に、RTE（タンジール）の３つめのチーム設立をサポートするためである。

従業員別トレーニングアクセス割合及び平均トレーニング時間

2015年、ルノー・グループの現役の従業員によるトレーニングアクセス割合は83％であった。平均トレーニング時間は、ルノー・グループの現役従業員１人あたり27時間であった。これらは、当社が今年導入した２つの指標である。

主要10ヶ国におけるトレーニングアクセス

フランスのGPEC

フランスでは、2011年２月４日に締結されたスキル及び雇用計画に関する協定（Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences、GPEC）が、2013年３月13日付フランスにおけるルノーの新たな力強い成長及び社会的発展に向けた社会的契約によって延長された。ルノー・グループの戦略的挑戦及びその結果もたらされる各ビジネスラインのスキルにおける変化は、労働組合、特に毎年開催される２つのエンプロイメント・アンド・スキルズ・オブザバトリーにおいて、協議された。これらのオブザバトリーの要約は、ルノーs.a.s.のすべての従業員にも伝えられる。

幅広いツールを利用するGPECは、所謂「クリティカル」スキルの供給と所謂「センシティブ」スキルを有する従業員の再トレーニングの管理のハンドルを担っている。2011年の開始から、8,000名を超える従業員が、GPECが提供する種々のイニシアチブに署名し参加している。例えば、事業の立ち上げ若しくは獲得に対するサポート、社外就労期間、又は57歳以上の従業員及び退職年金制度への加盟後３年以内に退職年金を利用する可能性のある従業員に対する就労活動の免除である。トレーニング／再トレーニングプログラムは、会社にとってより戦略的でかつ雇用可能性の点でより有益なスキルを従業員に教えることにより、従業員がビジネスラインを変更できるように開発されてきた。例えば、冶金資格認定に至る製造分野に関して、2014年にトレーニングコースが組織された。これには、「工具及び金型生産者」、「製造過程保全電気技術者」及び「産業保全技術者」が含まれる。

HRオフィスは、このスキームに関心を持つ従業員を支援し彼らに助言を与えるため、各工場に設置された。専用のインターネットサイトでも、GPECの対策、トレーニングコース及びキャリアに関する従業員からのフィードバックに関する情報が入手できる。

さらに、フランスの製造工場も、地域的雇用及びスキルの管理対策（Gestion Territoriale de l’Emploi et des Compétences、GTEC）に参加している。ルノーが数年前に設立したクレオン及びドゥエのモビリティ・プラットフォーム（P2M）は、それぞれの労働市場で非常に活発で、現在は十分に成熟して調整が可能であり、また潜在的な候補者は現地のパートナー（EPIノルマンディー及びドゥエ商工会議所）によって管理されている。

専門家ネットワークの統合

専門家ネットワークは、ルノーの知識及びノウハウを利用し、顧客満足、戦略上の優先事項及び業績を向上させることを目的として、2010年の初めに設立された。

このネットワークは、ルノーの主要ビジネス（製品設計及び開発、製造、販売、顧客及び市場調査、財務成績並びにサポート）のすべてをカバーする50の戦略的専門分野に分けられている。

このネットワークは、４つのレベルで構成される。

‐　エキスパート・フェロー１名。ルノーの会長によって任命され、ルノー・マネジメント・コミッティの一員である。シニア・マネジメントの意思決定に際し、専門性の高いファイルをまとめる任務を負っている。このエキスパート・フェローは、戦略的専門分野を決定する責任を負っており、エキスパート・リーダーのネットワークを調整して生産を編成し、ベストプラクティスを展開し、協力関係を推進し、また技術代表者が標準化・規制機関内に確実に存在するようにする。

‐　エキスパート・リーダー42名。各エキスパート・リーダーは、副社長に報告を行う。エキスパート・リーダーは、１つの戦略的専門分野について責任を負っている。その任務は、ルノーの従業員がこの知識及びノウハウを利用できるよう、専門技術を開発及び活用し、社内の専門家ネットワークを調整し、また、外部ネットワークを構築することである。

‐　エキスパート152名。二次的な専門分野について責任を負っている。エキスパートは、基準を促進し、特許を申請し、ベンチマークを設定し、また関連パートナーを特定することに責任を有している。

‐　コンサルタント434名。具体的な活動について責任を負っている。コンサルタントは、基準を設定し、自らの専門知識をビジネスラインに伝えることにより、先端技術をより向上させる。

この４年間で、専門家ネットワークは、一部は機能横断型アプローチの結果として、知識を獲得し、業務に応用し、生産を事業の戦略的優先事項に合致させるペースを加速することができるように、発展を遂げてきた。

このネットワークは、２年前に拡大され、アライアンスが含まれるようになった。

第３  【事業の状況】

１【業績等の概要】

販売実績

（1）　2015年の販売実績

概要

・　2015年、1.6％増の自動車世界市場においてルノー・グループによる乗用車及び小型商用車（PC+LCV）の販売台数は3.3％増加し、2.8百万台が登録された。

・　車両の登録台数がここ３年連続で成長したことにより、ルノー・グループは販売台数で新記録を打ち立てることができた。ルノー・グループの全世界における市場シェアは現在3.2％である。ルノー・ブランドは世界第１位のフランスブランドの地位を保っており、またダチアは販売台数で新記録を打ち立てた。

・　ヨーロッパでは、ルノー・グループは、ヨーロッパの自動車市場の勢い（+9.4％）から継続して恩恵を受けており、登録台数は10.2％の増加を実現し、1.6百万台に達した。これは10.1％の市場シェアに相当する。ルノーはヨーロッパの電気自動車市場をリードしており、また、18年間連続でLCV市場のリーダーの地位についている。

・　ヨーロッパ以外では、ロシア及びラテンアメリカの経済危機にもかかわらず、ルノー・グループは抵抗し、アフリカ-中東-インド及びユーラシア地域で市場シェアの獲得を記録した。

・　2015年、RCIバンクによる新規融資契約件数は2014年より11.6％増加した。

自動車部門

ルノー・グループの全世界における地域別登録台数

* 暫定的数値

ヨーロッパ

ヨーロッパでは、ルノー・グループの乗用車及び小型商用車市場のシェアが10.1％に達した。車両の登録台数は1,613,499台で10.2％の増加である。

ルノー・グループは当該地域のすべての国で販売台数を増加させた。特に好調な業績を示したのが、スペイン（+22.3％）、英国（+17.7％）及びイタリア（+18％）である。

フランスでは、ルノーは自動車のリーディング・ブランドとしての地位を強化し、クリオは引き続き市場で最もよく売れた自動車であった。クリオ、キャプチャー、トゥインゴ及びエスパスは、各市場セグメントのリーダーである。トラフィック、マスター及びカングーの商用車もまた、各セグメントのトップである。ゾエは電気乗用車市場の60％を占めている。

ヨーロッパでは、2015年はルノー・ブランドにとって、また１年、成長の年であった。登録台数が1,239,016台に達し（+12.3％）、ルノー・グループの市場シェアは、2014年に7.6％、2013年に7.4％だったのに対し、7.8％に達した。

乗用車市場では、ルノー（+11.1％で969,737台）は、都市型自動車市場（Ａセグメント及びＢセグメント）においてリーダーの地位を維持した。それは、クリオ及びキャプチャー（登録台数194,720台、該当セグメントの23.7％でセグメント・リーダー）の継続的な成功によるものである。

2015年度に発売されたモデルは、確固たる成功をおさめている。カジャールは既に49,016台が販売され、新型エスパスは20,935台の登録を達成し、これは、2014年度における旧バージョンの３倍にのぼるものである。

小型商用車市場では、ルノー・ブランドが18年連続でリーダーの地位を保っている。登録台数は269,276台（+16.9％）で、市場シェアは0.7ポイントの増加を記録した。

ヨーロッパでのデビューから10年が経過したダチア・ブランドは、2015年度にその登録台数においてさらなる成長を記録し（+3.6％）、374,483台の記録的な販売台数を打ち出した。

ルノーはヨーロッパの電気自動車市場におけるリーダーである。ルノー・グループの販売台数は2015年度に急速に成長し（+49％）、23,086台に達した（トゥイジーを除く）。ゾエは乗用車市場でリーダーであり、１年を通して18,453台の登録台数に達した（+68％）。

ヨーロッパ以外

国際レベルでは、国や地域によって異なる経済状況にもかかわらず、ルノー・グループはその地位を安定させ、また強化さえすることができた。

- アメリカ
アメリカ（登録台数355,151台、14.8％の減少）では、ルノー・グループは、厳しい経済状況に耐えつつ、6.3％の市場シェアを確保した（-0.1ポイント）。
ルノー・グループで２番目に大きな市場であるブラジルでは、25.5％縮小した市場において、市場シェアを0.2ポイント増加させ、7.3％の前代未聞のレベルに到達した。
アルゼンチンでは、当グループは、最終四半期において14.7％の市場シェアを獲得した業績により（通年では12.7％）、登録台数の減少を-6.5％に抑えた。
コロンビアでは、ルノーは２ポイント増加の18.6％という高い市場シェアを新たに打ち出した。
「ダスターオロック」ピックアップは、当年末に発売され、ブラジルでは該当セグメントで既に第２位に位置している。ルノーのこのセグメントにおけるランプアップは、今後数ヶ月における当該地域での成長の支えとなるはずである。

- アジア-太平洋
ルノー・グループの登録台数は12.3％減少し116,868台であった。
この地域でグループ最大の市場である韓国では、販売台数のレベルは、2014年度の大きな成長の後に安定した。
中国では、輸入車の販売台数（15,849台）が53％減少した。2015年度に優先されたことは、東風ルノー合弁会社初の現地生産車であるカジャール中国版の発売準備であった。

- アフリカ-中東-インド
ルノー・グループの登録台数は約17％増加し、市場シェアは4.5％であった（+0.7ポイント）。
アルジェリアでは、ルノー・グループは8.7ポイントとシェアを大きく伸ばし、記録的な市場シェア（35.6％）を打ち出した。これは、オランにおけるシンボルの現地生産から恩恵を受けたものである。
ダチア及びルノーがそれぞれ１位及び２位のブランドであるモロッコでは、登録台数が11.5％増加した。ルノー・グループの市場シェアは38.2％を超えた（+1.2ポイント）。
インドでは、ルノーは、販売台数を20.1％増加し、ヨーロッパ自動車ブランドのリーダーの地位を保った。クウィッドは、９月の発売以降、2015年度の注文が80,000台を超え、前途有望なスタートを切った。

- ユーラシア
ルノー・グループの市場シェアは、1.6ポイント増加し11.9％となった。これは特に、販売台数の新記録を樹立したトルコにおける勢い（+21.7％）によるものである。
この地域における大部分の国において成長を実現したことによって、ロシアの経済危機の影響が相殺された。ロシアでは、市場が35％を超える急落を見せ、ルノー・グループの登録台数は38.1％減少した。利益保護の方針の実施の中、ロシア地域の市場シェアは、僅かに減少して（-0.3ポイント）、7.5％となった。

ルノー・グループのブランド及びタイプ別登録台数

新型モデルの成功とヨーロッパ自動車市場の好調な勢いのおかげで、ルノー・ブランドの登録台数は、2014年度に比べ2.4％増加した。

2,170,644 台の販売台数で、ルノー・ブランドは ルノー・グループの登録台数の77.5％を占めた。

ダチア・ブランドの登録台数は、ヨーロッパ以外での成長（特にトルコで+30％、ルーマニアで+24.7％）に後押しされ、7.7％増の550,920台となった。

2015年度、ルノー・サムスン・モーターズの販売台数は僅かに2.6％減少した。

販売金融部門

新規融資及びサービス

RCIバンクは、1.39百万件の融資契約（2014年度より11.6％増加）を獲得し、アライアンス・ブランドの商業戦略をサポートすることで当年度の収益的成長の勢いをさらに強化した。

ヨーロッパの自動車部門における成長及びアライアンス・ブランドの好調な業績による恩恵を受け、RCIバンクは記録的な融資件数を達成した。この業績は、ブラジル及びロシアの自動車市場の著しい縮小にもかかわらず、37.1％の融資普及率（2014年度においては35.2％）に反映された。

平均貸付残高は、2014年度と比較して11％を超える増加により、282億ユーロに達した。そのうち214億ユーロは対顧客事業に関するものであった（14.1％増加）。

RCIバンク融資実績

RCIバンク・グループの戦略の要である、サービス事業は、製品提供の多様化及び世界的な拡大を通して成長を続けた。新規の「サービス」契約の件数は、2014年度に比べて31.5％増加した。

この事業は、顧客満足及びアライアンスのブランドに対するロイヤリティに貢献している。

RCIバンクサービス実績

RCIバンクによる融資を受けた新規登録車の普及率

普及率は、RCIバンク・グループ全体で2014年度より1.9ポイント上昇したが、地域ごとに異なる傾向を見せた。

RCIバンクによる融資を受けた新規登録車の普及率（ブランド別）

RCIバンクによる融資を受けた新規登録車の普及率（地域別）

ヨーロッパ地域では、RCIバンクは、成長する自動車市場においてその業績を向上することができた。新モデルの成功及びアライアンスの自動車メーカーの登録台数増加に押し上げられ、新車融資契約の件数は2015年度に23.0％増加した。融資普及率は40.2％で、2014年度に比べてヨーロッパは3.8ポイント上昇した。

アメリカ地域（ブラジル、アルゼンチン）は、対照的な業績を反映した。アルゼンチンにおける融資普及率の11.2ポイントの成長は、ブラジルにおける融資普及率の減少（-2.3ポイント）及び自動車市場の著しい落ち込み（2014年度と比較して-25.5％）を相殺した。その結果、アメリカ地域では、安定的かつ一貫して高い（+0.1ポイントで39.0％）融資普及率を記録した。

アジア-太平洋地域（韓国）においては、競争の激しい金融業界の環境にもかかわらず、融資普及率は5.2ポイント上昇し、2015年12月31日現在53.3％となった。

アフリカ、中東、インド地域については、インドが2015年度の連結範囲に入ったことが特記事項であるが、融資普及率は2014年度と比べて13.2ポイント減の16.4％であった。2014年度との比較ベースにおいては（モロッコのみ）、かかる地域の融資普及率は3.1ポイント増加し32.8％であった。

ユーラシア地域（主にルーマニア、トルコ及びロシア）は、国によって異なる結果であった。トルコは当年を通じて融資普及率が2.6ポイント成長し25.8％を記録したのに対し、ロシアでは、深刻な落ち込みを見せた自動車市場において（-35％）、その融資普及率は2014年度と比較して4.9ポイント減少した。ルーマニアでは、融資普及率は-0.2ポイントの変動で、安定した業績を記録した。

国際的発展及び新規事業

2015年度、RCIバンクは、アライアンスのブランドの市場開拓をサポートし、新市場の獲得を継続した。

新興市場における低迷にもかかわらず、ヨーロッパ外で行われたRCIバンクの事業の割合は、新車融資契約件数の４分の１超を占めた（2014年度の34％に対して2015年度は26％）。

インドでは、当年は、2014年に設立されたRCIバンク及び日産間の合弁企業の事業活動の開始の年となった。2015年度末のルノー・クウィッドの発売成功により、6.4％成長した自動車市場において、その融資普及率は、事業初年度に6.7％に達した。

ダットサン・ブランドの融資は増加を継続し、19.4％の融資普及率を獲得した。

RCIバンクは、2014年度のオーストリアに続き、預金口座事業を英国にて順調に発展させ、資金調達の多角化戦略を推進している。現在ではヨーロッパの４ヶ国（フランス、ドイツ、オーストリア及び英国）で展開している預金口座は、RCIバンクにとって重要な資金調達源となっている。2015年12月31日現在、預金総額は2014年12月と比較して約56％の増加を記録し、102億ユーロ、すなわちルノー・グループの年末現在における純貸付残高の32.8％に達した。RCIバンクは、この戦略については、2016年における目標を１年前倒しで超えた。

RCIバンクは、23ヶ国においてアライアンスのための電気自動車のバッテリーレンタル・サービスのオペレーターとして位置づけられ、2015年末現在、その在庫に80,530個のバッテリーを有する。このように、RCIバンクはアライアンスのメーカーのすべての電気自動車バッテリーについて融資を行っている。これには、2015年12月31日現在６車種（ルノーについてはカングー・ゼロ・エミッション、フルエンス・ゼロ・エミッション、トゥイジー及びゾエ、並びに日産についてはリーフ及びe-NV200）が含まれている。

登録台数及び生産統計

ルノー・グループ - 全世界における登録台数

(1) 暫定的数値

(2) トゥイジーは四輪車であり、したがってメキシコ及びコロンビアを除きルノー・グループの自動車登録台数には含まれない。

ルノー・グループ - ヨーロッパにおける登録台数

(1) 暫定的数値

(2) トゥイジーは四輪車であり、したがってルノー・グループの自動車登録台数には含まれない。

ルノー・グループ - 海外向け登録台数

(1) 暫定的数値

(2) トゥイジーは四輪車であり、したがってメキシコ及びコロンビアを除きルノー・グループの自動車登録台数には含まれない。

ルノー・グループ - 全世界におけるモデル別生産高(1)

ルノー・グループ地域別地理的管理構造－各地域の国々　（2015年12月31日時点）

（2）　アライアンスの総販売実績及び財務指標

2015年アライアンス販売台数

2015年度、ルノー・日産アライアンスは、米国、中国及びヨーロッパにおける記録的な販売台数のおかげで、前年度よりも約１％増の8,528,887台の自動車を販売した。ルノー・グループ、日産自動車株式会社及びロシアのアフトワズを含む世界第４位の自動車グループの合計販売台数は、ロシア及びブラジルの市場全体で著しい減少があったにもかかわらず、2014年度から安定を保った。ルノー、日産及びロシア最大の自動車メーカーであるアフトワズを合わせると、世界で販売される自動車の約10台に１台を占めている。

ヨーロッパで３番目に大きな自動車メーカーであるルノー・グループの2015年度の全世界における販売台数は、1.6％成長した市場で、2014年度より3.3％増加し2,801,592台であった。これにより、ルノーは３年連続で販売台数増加を記録した。ダチアの販売台数は7.7％増加し550,920台を記録した。ルノーは、ヨーロッパで最も著しく成長したブランドであり、9.4％拡大した市場で市場シェア10.1％に達した。ルノーは、18年連続で、ヨーロッパにおける小型商用車のリーダーの地位を保持した。

日産自動車株式会社は、全世界で自動車及びトラックの記録的な販売台数を達成した（5,421,804台、2.1％増）。日産は、その二大市場である米国及び中国の各市場で、少なくとも1.25百万台の自動車を販売した。インフィニティは、アメリカ及び中国を含むすべての主要地域で終始好調な販売台数であったため、前年度より16％増の215,250台という記録的な販売台数に達した。

ラーダ・ブランドのもとに自動車を販売しているアフトワズの販売台数は、ロシア市場の落ち込みにより、31.5％減の305,491台であった。ルノー・日産アライアンスは、国営企業ロステックとの合弁会社を通じて、アフトワズの株式の過半数を有している。ルノー・日産アライアンス及びアフトワズを合わせると、ロシアで約３台に１台の自動車を販売している。ロシアの自動車市場全体は、35％超の急落に見舞われた。アライアンスの市場シェアは2014年度の30.7％から、2015年度は32.3％に増加した。

2015年度におけるアライアンスの上位10市場は、米国、中国、フランス、日本、ロシア、メキシコ、英国、ドイツ、ブラジル及びスペインであった。

ゼロ・エミッション車のハイライト

アライアンスは、全世界で約２台に１台の純電気自動車を販売している。12月末までに、アライアンスは世界で累積302,000台の電気自動車を販売した。2015年、ルノー・日産アライアンスは前年に比べ2.5％超増の85,000台の電気自動車を販売した。

アライアンス上位10市場

* アフトワズを含む。

世界の製造拠点

共同取引の数値

2015年度のルノーによる日産に対する販売及びルノーによる日産からの購入の合計は、それぞれ当初見積もられた3,650百万ユーロ及び1,300百万ユーロに達した（第６‐１.‐（１）連結財務諸表‐注記12I）。

アライアンスに関する財務情報

本項の財務データの目的は、主要業績指標を示すことによりルノー・日産アライアンスの経済的重要性を幅広く数値化すること、並びに、２つのグループの資産及び負債を比較し易くすることの２つの要素から成る。２つのグループのこれらのデータは、2015年にルノーが適用した会計基準に準拠している。

アライアンスの独自性とは、とりわけ、ルノー及び日産の資産及び負債を合算することができないことを意味している。従って、これらの指標は一般会計原則により定められている連結に該当せず、また、法定監査人により監査されていない。

ルノーに関する情報が2015年12月31日に公表された連結数値に基づいている一方で、日産に関する情報は、2015年１月１日から12月31日までの期間（日産の会計年度は３月31日に終了する）に該当する、ルノーとの連結を目的として作成された修正再表示の連結数値に基づいている。

主要業績指標

ルノーの会計方針に基づく主要業績指標を作成する際は、日本の会計基準に基づき日産により公表された数値の、IFRSへの修正再表示が考慮されている。さらに、下記の調整が行われてきた。

・　主要な損益計算書の項目の表示を一致させるため、必要な場合における再分類。

・　1999年及び2002年に実施された日産株式の取得についてルノーが適用した公正価格への調整。

売上高（2015年12月31日現在）

(1)　2015年度の平均為替レート、１ユーロ＝134.4円で換算。

アライアンスの会社間取引は、主にルノー及び日産間の商業取引から構成されている。これらの勘定は、売上高指標を計算するために控除されている。これらの数値は、ルノーの2015年度の数値に基づいて見積もられている。

2015年度のアライアンスの営業総利益、営業利益及び当期純利益は下記のとおりである。

(1)　2015年度の平均為替レート、１ユーロ＝134.4円で換算。

(2)　ルノーの当期純利益は、日産の寄与を除外するよう調整されており、同様に日産の当期純利益もルノーの寄与を除外するよう調整されている。

会社間取引がかかる指標に与える影響は軽微であるため、控除されていない。

アライアンスについては、営業総利益は売上高の6.0％に相当する。

2015年度における資産計上及び償却後のアライアンスの研究開発費は下記のとおりである。

(1)　2015年度の平均為替レート、１ユーロ＝134.4円で換算。

貸借対照表指標

ルノー及び日産の要約貸借対照表（百万ユーロ）

ルノー(2015年12月31日現在)

日産(2015年12月31日現在) (1)

(1)　2015年12月31日現在の決算日レート、１ユーロ＝131.1円で換算。

(2)　自動車部門の金融負債は、販売金融部門に対する社内貸付金（2015年12月31日現在13,002百万ユーロ）を控除した後の金額を表している。

日産の資産及び負債の数値は、会計基準の調整のための修正再表示並びに1999年及び2002年に実施された日産株式の取得についてルノーが適用した公正価格への調整を含んでおり、主に土地の再評価、開発費の資産計上及び退職関連引当金の再評価に関係している。貸借対照表の項目は、両グループ間でデータに一貫性を持たせるために、必要に応じて再分類されている。

リース用車両及びバッテリーを除く2015年度の両アライアンス・グループによる有形固定資産の購入額は以下のとおりである。

(1)　2015年度の平均為替レート、１ユーロ＝134.4円で換算。

入手可能な最善の情報に基づき、ルノーは、現在の会計原則の下で日産を完全連結した場合にルノーの資本にもたらす影響は以下の結果をもたらすと見積もっている。

・　資本－ルノー・グループ持分の最大５％乃至10％の減少

・　資本－非支配株主持分の280億ユーロの増加

２【生産、受注及び販売の状況】

前記１「業績等の概要」を参照のこと。

３【対処すべき課題】

財務及び会計情報開示の管理プロセスの重要な要素

ルノー・グループは、質の高い会計及び財務情報を伝え一方で財務書類作成の準備のために必要な時間を削減するための２つの主要な戦略に依拠することにより、フランス及び海外における２つの事業部門における子会社の分権的運営を管理している。

‐　会計からの運用システムのアップストリームは可能な限り標準化されている。

‐　世界中の製造及び／又は商事、エンジニアリング並びに販売金融会社においてルノー・グループが選択したERP財務及び会計モジュールが導入されている。

このソフトウェア・パッケージを使用することにより、処理されたデータが信頼性を有しかつ一貫性のあるものであることを保証している。特に、ユーザーのプロファイルを明確にし、モニタリングを行うことによって、タスク分離規則の尊重の確保に役立つ。

初期制御が行われる運用システムにより処理される基本トランザクションの制御は、会計及び財務データが信頼できるものであることを保証する鍵となっている。運用システムでは、データを多数のインターフェースを通じて補助会計システムに送る。これらのインターフェースは、アップストリーム・プロセス毎にすべての経済事象をキャッチするよう、常に監視されており、迅速かつ定期的に該当データを集中型会計システムに送信している。

会計チームは、ITスタッフと協力し、重大な故障の際にERPを保護するためのセキュリティ・プロセスを開発してきた。事業継続計画は、会社レベルで策定されてきた。これは、ERPを使用する子会社において展開されている。

４【事業等のリスク】

本項には将来に関する事項が含まれているが、当該事項は2015年12月31日現在において判断したものである。

一連の事業の中で、ルノー・グループは、その資産、負債及び財務成績に影響を与える可能性のある多くのリスクにさらされている。主なリスクの概要及びそれらがどのように管理されているかについての詳細は、下記「リスク管理」に記載されている。

リスク管理

ルノー・グループは、自動車事業及び販売金融事業（RCIバンク・グループ）の２つの事業部門により構成されている。各事業セグメントは、独自のリスク管理システムを有している。

自動車事業及び販売金融事業は、それぞれの活動に関連したリスクを管理するためにあらゆる努力を尽くしている。本項では、同じ論理を用いてそれぞれの事業に関するリスクを提示する。

・　企業環境に関連したリスク

・　分野を超えた横断的リスク

・　事業リスク

・　財務リスク

販売金融セグメント（RCIバンク・グループ活動）については、グローバルリスク管理システムが、銀行規制に従い構築されている（下記「販売金融：RCIバンク」を参照のこと。）。本システムの詳細は、RCIバンク・グループの年次報告書から得ることができる。本書は、リスクファクターの概要並びに管理手順及び方針について記載している。

自動車セグメントについては、グローバルリスク管理システムは、本社のリスク管理部、各国レベルの事業リスクマネジャー及び特定の事業機能及び企業活動内における専門リスクマネジャー間の協力に基づいている。異なるレベル間のネットワークは、リスク管理システムを強化し、リスクをコントロールする上での未然防止策を提供している。ただし、かかるシステムは、活動の複雑性及び事業環境の発展の加速化が組み合わさることによって生じる潜在的なリスク及び損害を除外するものではなく、これによって既存のリスクの増大及び新たなリスクの出現に繋がる可能性がある。

本項はそのため、２つの事業部門における主なリスク並びにかかるリスクの可能性及び影響を制限するために２つの事業部門が実施している主な手順について記載している。

自動車事業のリスクファクター

企業環境に関連したリスク

地理的リスク

リスクファクター

ルノー・グループは、数多くの国において製造及び／又は販売事業を行っており、その中には、GDPの不安定性、経済及び政府の不安定性、社会不安、規制の変更、国有化、債権回収の難しさ、金利及び為替レートの変動、外貨の流動性不足並びに為替管理等固有のリスクを伴いうるものもある。例えば、ルノーは、イランで資金の本国送還の問題に直面しており、またアルゼンチンにおいて12月半ばまで継続して為替管理の制限効果を指摘した。

管理手順及び方針

製造事業の地理的拠点に関する決定はすべて、世界的な産業アプローチを通じて不安定性のリスクを軽減するルノー・グループ全体の成長戦略を背景に行われる。

ルノー・グループは、現地市場において生産施設をより競争力のあるものにするため、これら生産施設の現地統合を継続的に増加することも目指している。GDP及び支払能力の傾向は地域によって異なるため、ルノーのヨーロッパ以外の製造への投資の地理的分布により、ルノー・グループのリスクが分散されている。

製造への投資に関してルノー・グループは原則としてエクスポージャーをヘッジしていないが、ターゲットに満たない場合のリスクは、投資の予測リターンを計算する際に考慮される。

取引フローに関して、ルノー・グループは、高リスクの国に由来する支払いのほとんどに係る不払いのリスクに対してヘッジしている。主な例外は、グループ間の販売、自動車に関するパートナー及びヘッジ手段のない国への販売である。残存するカントリーリスクは、定期的に監視されている。

利用されている２つの主要なヘッジ商品は、主要銀行が発行した銀行保証（荷為替信用状、スタンドバイ信用状及び請求払い保証状）及び信用保証業者による保証である。

不払いのリスクを一元管理し、競争条件に基づいてヘッジを行うために、ルノー・グループは、「ハブ・アンド・スポーク」方式の請求システムを策定した。その目的は、製造子会社がその輸出向け製品をルノーs.a.s.に販売し、ルノーs.a.s.はこれを、サプライヤー・クレジットを付与して、取引子会社及び独立輸入業者に販売することにある。親会社は、関連したリスクを管理している。関税協定の適用を受けている国家間におけるいくつかの販売では、このシステムを利用していない。かかる場合、輸出子会社は、親会社による事業支援を受け、リスク管理を行う責任を負う。

経済状況に起因するリスク

リスクファクター

ヨーロッパ及びヨーロッパ以外の地域におけるルノー・グループの売上の割合は、2014年には54/46、2015年には58/42であったため、ルノー・グループは、様々な機会を利用する一方、地域的な後退又は減速のリスクを制限することが可能となっている。ヨーロッパ地域以外の３大市場は、ブラジル、トルコ及びロシア市場であり、それぞれルノー・グループの売上の６％、６％及び４％を占めた。

にもかかわらず、ルノー・グループの活動は、依然ヨーロッパ市場に依存している（販売台数、売上高及び収益の点で）。

管理手順及び方針

当社は、追加の市場リスクに対する防御として、複数の対応策を導入した。予測及び行動においてより高い柔軟性を確保するため、５つの地域は、当社のすべてのビジネス機能の代表から成るマネジメント・コミッティに率いられる。マネジメント・コミッティの委員長は、ルノー・グループの業績に貢献するために独自のビジネス・プランを管理しているルノー・グループ・マネジメント・コミッティのメンバーであるオペレーションズ・ディレクターが務める。ヨーロッパ地域のディレクターは、さらに、当社にとってのこの地域の重要性から、エグゼクティブ・コミッティのメンバーも務める。

これらグループ間の対応策に加えて、特定の行動も導入される。

ヨーロッパ

ヨーロッパ市場における回復をもとに、ルノー・グループは以下のことを行った。

・　顧客及び収益に焦点を当てた、ヨーロッパ市場で市場シェアを取り戻すための意欲的な戦略目的の明示。ルノー・グループは、2015年から2016年、Ｃ/Ｄセグメントのラインナップをリニューアルすることで利益を得る予定である。ルノー・グループは、ヨーロッパで第２位の地位を獲得することを目指している。

・　パートナー（例として、フラン工場で製造を行っている日産マイクラ）との製造契約の展開を継続。

ブラジル及びアルゼンチン

当社は、市場リスクに対する防御として対応策を導入した。

・　ブラジルで販売される全車両及びアルゼンチンで販売される車両の95％超は、販売コストに対する為替レートの影響を減らすために高い現地調達率を有するメルコスルの国々で製造されている。

・　同じ目標を念頭に置いて、ブラジル及びアルゼンチン間において製造及び販売両方で取引のバランスを取る努力がなされている。

2014年及び2015年のアルゼンチン危機の悪化により追加対応策が採用され、とりわけ、現地製造の利益のため輸入車数に制限が課された。アルゼンチンにおけるルノーの財政状態を安定的に保つことを目的とした新たな投資が、2015年に発表された。

ルノー・グループは、2015年の経済、社会、政治危機が悪化したブラジルにおいて、その状況について慎重な監視を継続する予定である。

ロシア

ルノー・グループは、以下のことを行うことにより、経済環境及び市場の変動を緊密に管理している。

・　外国為替の影響を相殺するための積極的な価格政策。

・　現地生産車に焦点を当てた製品ラインナップの調整。ロシアにおける販売台数の98％はロシアで製造された製品がベースである。

・　現地統合の割合を押し上げるタスクフォースの強化。

中国

現在の輸入自動車事業に加えて（2015年度は16千台）、中国で東風と共に設立された合弁会社が2015年に生産活動を開始した。また、現地生産のＣクロスオーバー車及びＤクロスオーバー車について、それぞれ2016年度初旬及び2016年度末にその販売を開始する予定である。武漢にある合弁会社の工場は、年間150,000台の生産能力を有している。

事業環境リスク

リスクファクター

法令不遵守に関連したリスク。

管理手順及び方針

当社は、複数の明確に定義された規制分野における規制遵守の堅牢性を分析するために、内部統制部が法務部と調整して定めた組織立てられた手順を辿る。これらには、競争、不正及び腐敗、環境、健康－安全－労働環境、技術上の規制等が含まれる。

このアプローチは、内部統制部の一部である規制コンプライアンス部（Regulatory Compliance department）に率いられ、倫理及びコンプライアンス委員会（Ethics and Compliance Committee）により監視される。

当社及び当社の幹部社員の刑事上、行政上及び財務上の制裁リスクへのエクスポージャーを減らし、企業イメージを守ることを目標としている。

このシステムは、３タイプの動作主体に基づいている。

・業務上の事業体は、意思決定部門の指令及び支援により、現地の規制に従い、各自の手順を通じて規制の遵守を確保する。

・意思決定部門（技術上の規制、法務、人事、環境等）は、各分野の規制の遵守を監視し、規制上の義務を社内ガイドラインに掲載し、そのネットワーク上に展開する。

・規制コンプライアンス部は、法務部の支援を受け、規制コンプライアンス・システムについて、その手法の定義付け及び評価を行う。

このシステムは、当社が規制の遵守義務を熟知しており、その活動においてこれらを考慮しているとの合理的な保証を倫理及びコンプライアンス委員会に与える。

分野を超えた横断的リスク

職業上の健康及び労働条件のリスク

リスクファクター

活動分野（産業、エンジニアリング、サービス、販売又はアフターサービス）に関わらず、労働条件により事故や職業病が引き起こされる可能性がある。

ルノー・グループはそのため、事故のリスクに直面している。これは、事故が従業員の職場で起こるか、通勤途中に起こるかを問わない。また、一定の労働環境は疾病リスクを引き起こす可能性があり、その例として反復作業による筋骨格の疾患、化学製品の使用に関連した病変、又は稼働率の高さ若しくは強度の認知活動に関連した活動によるストレス等がある。

管理手順及び方針並びに防止策

ルノー・グループは、複数の健康及び安全手順並びにリスク防止手順を有しており、それらの手順は、とりわけ、すべての国、サイト及び事業機能において導入されている健康及び安全管理システムのおかげで、当社に強く根付いている。

ルノー・グループは、健康、安全、人間工学及び労働条件の専門家の国際的ネットワークに助けられているが、かかる専門家は定期的に会合し、それぞれの専門分野を強化するための頻繁に訓練を受けている。その他の要素には、全レベルのマネジメントに対するコミットメント、意識向上、及びリスク防止担当のマネジャーに対する継続的な訓練が含まれる。製造施設の大多数も、従業員及び従業員の代表者に、労働条件の改善に関与することを奨励する継続的な改善方針を有している。

職業上の健康、安全及び労働環境方針の導入及び実施の程度を測定するため、社内専門家は、ルノー・グループの様々な事業体で評価及び監査を行う。これらの評価は、ルノーが設定し、一般に認められている国際的組織により承認された基準に基づき行われる。現在、製造施設、エンジニアリング施設、及びオフィス施設の合計98％は認証済みである。

2014年中旬、ルノーは、ルノー・グループがこの地域の製造会社のトップグループに入ることができるよう、労働災害及び労働環境に焦点を当てた革新的な新計画を導入した。この計画は、2017年までに事故数を３分の１に減らすことを目標としている。作業場関連のリスクは、それらが分野に関連するものであれ、事業活動に関連するものであれ、又は産業機器に関連するものであれ、評価後にリスクレベルを除外若しくは軽減させるための対応策をとることができるように、体系的に分析される。この手法は、車両プロジェクトの一環として施設をデザインする際のワークステーションの人間工学を改善するためにも用いられている。現在、グループ内での事故数を半減させる中で、ルノーは既にこの分野の国際企業としては上位10社のうちの１社であり、順調に計画の最終目標を達成しているところである。

心理社会的なリスク及び職業上のストレスの防止については、産業医が個々の従業員を観察し、マネジャーは、2012年以降、困難に直面しているスタッフ・メンバーをどのように認識するか及び職場における生活水準を改善するための訓練を受けている。

最後に、ルノー・グループは、従業員の健康及び労働生活の質を守るために、特に意識向上及び訓練のキャンペーンを通じて、全般的な対応策を展開している。これらのキャンペーンでは、食品衛生、中毒、日常生活における事故、交通安全及びスポーツ等を取り上げている。また、いくつかの工場は、個別のスポーツ・トレーニング・センターを有し、各シフトの開始時に運動時間を設けている。スタッフの問題はユニット内で取り上げ、現地で解決できない場合は上位レベルの処理事項としている。

これらの対応策はすべて、労働環境に内在するリスクのレベルを低減させるために役立っている。

環境リスク

リスクファクター

ルノー・グループの主要な環境リスクは、３つのカテゴリーに分類することができる。

・ 当社の活動により生じうる偶発的な環境破壊リスクは、主にルノー・グループ及びそのサプライヤーの産業活動に関係し、それより程度は下回るものの、アフターサービス並びに自動車製造のための部品及び製品の輸送に関係する。

・ 異常な気象条件（嵐、洪水又は雹等）による産業活動及び輸送活動の混乱並びに当社の資産への損害が生じるリスク。

・ 当社が、自動車環境パフォーマンス、使用済み車両のリサイクル及び回収、又は自動車の製造若しくはアフターサービスにおいて使用される化学製品に関する規制上の要件の強化に対応するための適切な対応及び基準に関連する適切な対応を講じないことによる財務リスク及び商業リスク。

管理手順及び方針

環境リスクの特定及び管理は、「リスク管理」項目の冒頭に記載されるルノー・グループのグローバルリスク管理システムの一部を構成する。

当社によって引き起こされる可能性のある環境リスクは、ルノー・グループの全工場で、製品ライフサイクルの全段階に展開されている環境管理システムを利用することによって防止されている。ルノー・グループの施設はいずれも、環境リスクが高い施設として分類されていない。

ルノー・グループのサプライヤーの産業活動に伴う環境リスクは、特定のCSRリスク分類プロセスを通じて特定され優先順位を付けられる。これらのリスクは、最初に、サプライチェーン全体にルノー日産CSR購買ガイドライン及びルノー・グリーン購買ガイドラインを配布することにより、管理される。これらのガイドラインは、ルノー日産アライアンスがCSRの観点からサプライヤーに要求するもの及びルノー特有の環境面での期待を定義している。２つめに、最もリスクにさらされているサプライヤーは、EcoVadisツールに基づくCSR評価プロセス及び現地監査を受ける。これらによって、是正的アクション・プランに導かれる可能性がある。

気候リスク、自然リスク及び産業リスクは、ルノー・グループの防止方針（下記「事業リスク」の「製造拠点に関するリスク」を参照のこと。）において考慮されている。

自動車排出量及び自動車リサイクルの可能性に関連した規制要件の遵守を確保する対応策は、関連機関から自動車認可を確実に得られるようにするためのプロセスに完全に統合されている。ルノー・グループはまた、自動車の寿命到来時のリサイクルについて、子会社であるルノー・エンバイロメント及びLIFE＋/ICarRe95調査プロジェクトを通じた、任意かつ革新的な手法を取っている。

温室効果ガスの排出に関して、特に自動車によるCO2排出において規制を強化することに伴うリスク及び機会は、当社の競争力に関わる主要な課題であると特定している。このため、これらは主要なパフォーマンス指標であるワールドワイド・カーボン・フットプリント（Worldwide Carbon Footprint）を通じて監視され、燃料消費量及びCO2排出量に関して、特定の商品競争目標が定められている（CAFE基準値等）。これらの指標は、GEC（グループ・エグゼクティブ・コミッティ）レベルで毎年追跡され、ルノー・グループのポジション並びに短期、中期及び長期（10年間）の展望が検証され、それに従って戦略を決定し調整する。

最後に、「物質」リスク防止、及び欧州REACH規則又は他国の同等の規則の遵守は、製品サイクルの全段階において確保されている。この組織は、ネットワーク全体に展開されており、本部の専門的なハブ並びに当社及びサプライチェーン全体に適用されている「物質」基準により支えられている。

法律及び契約上のリスク

リスクファクター

ルノー・グループは、３つの主要な法的リスクにさらされている。

・法律及び規制上の変更

ルノーは、その国際的な活動のために、とりわけ、自動車、銀行、環境、競争、労働法等の分野で、多数の複雑かつダイナミックな規制の対象となっている。ルノーは、状況について監視しているが、ルノー・グループの財政状態、事業又は業績に重大な影響を及ぼす法律又は規制の変更を妨げることはできない。さらに、関係当局又は裁判所は、随時、既存の法令の適用又は解釈を変更する可能性がある。

・紛争、行政手続又は法的手続、調停

ルノーは、フランスにおける活動及び国際的な活動の一環として様々な行政手続、法的手続及び仲裁手続に関与している。

上記にかかわらず、ルノーの知る限り、ルノー・グループの財政状態、事業活動又は業績に重大な影響を及ぼしうる、現在進行中又は発生の可能性のある紛争、行政手続若しくは法的手続、又は仲裁手続きは、直近の12ヵ月に存在していない。

・知的財産

ルノーは、様々な特許、商標、意匠及びモデルを使用している。毎年、ルノーは数百件の特許を申請しており、その中には第三者に供与する有料ライセンスの対象となっているものもある。また、ルノー・グループは、第三者と取り決めたライセンス許諾契約の下で、これら第三者が所有する特許を使用することもできる。このように、ルノーは様々な知的財産リスクにさらされている。

ルノー・グループの業績は、とりわけ、自身の特許及びその他の知的財産権を保護する強健な法的枠組みに依拠している。例えば、ルノーは、第三者によってルノーの知的財産権が悪用されず又は知的財産権について異議申立てがなされないことを保証することはできない。そのような悪用又は主張は、ルノー・グループの活動、業績及びイメージにマイナスの影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

法律及び規制上の変更については、ルノーはその子会社に、当社が事業を行う国の規制を尊重することを求めている。ルノーは、法令の変更を予測できるようにするため、また、ルノー・グループによる法令遵守を徹底するために、自動車部門特有の規制を担当する国単位及び地域単位の規制当局と常に対話している。

すべての紛争、行政手続又は法的手続及び仲裁は、定期的に、とりわけ会計年度末に調査を受ける。ルノー・グループは、適切なアドバイザーの意見を求めた上で、予測されるリスク（連結財務諸表の注記20「引当金の変動」を参照のこと。）を補うために必要とみなされる引当金を設定している。

最後に、法的リスクの内部統制は、一般的に３つの指針に基づき編成されている。

・ルノー・グループの法務機能の管理は、本部機能及び異なる国々の従業員を取り囲むように編成されている。これらの従業員は階層上のライン及び機能上のラインに報告する。

・法務機能の従業員は、上流での法的リスク予想及び対応策（諮問的コンサルテーション、本部の法務機能からの情報入手等）の適用を積極的に行う。

・ルノー・グループによる規制の監視は、関係する各国と連携して行われる。

税務上のリスク

リスクファクター

当社の税務上の義務の表現の解釈又は執行における不明確性。

管理手順及び方針

ルノー・グループは、常に、株主の利益を保護すると同時に、ルノー・グループが事業を行う国の政府との信頼関係を維持する合理的な税務政策を採用してきた。

付託された権限に基づき、ルノーの本部及び現地税務チームは、政府と協働し、国内及び国外における納税義務の遵守を徹底することを主な目的として、ルノー・グループの税務政策を実施する。

しかしながら、監査において技術的な乖離が発見される可能性があり、とりわけ、ルノーの納税義務の法の解釈又は履行における不明確性に起因する場合、税務紛争に繋がる可能性がある。リスクの重大性の分析後、必要に応じて、これらの乖離による財務上の効果を反映させるため財務諸表に引当金が計上される。

ITリスク

リスクファクター

ルノー・グループの事業は、一部分において、ルノー・グループのITシステムの円滑な稼動に依存している。このITシステムは、情報システム部（Information Systems department）の責任の下にあり、情報システム部は、以下のことに付随するリスクを管理するための安全方針、技術上の構造及びプロセスを導入している。

・　約3,000のITアプリケーションのホストである約5,000サーバーを有するデータ・センターのサービス継続性。物理的な事故後１週間以内に復旧できるよう、戦略的な事業プロセスをサポートする11のアプリケーション及び関連アプリケーションのITアーキテクチャーに重複構造が設置された。

・　サイバー犯罪：例えば、メディアにて広く報告された事象に対する、又は単に（情報の転売、脅迫等を通じて）金を稼ごうとする、世界規模のコンピューター化された攻撃、又はルノー・グループを対象とする特化された攻撃。これらの攻撃は、機密データ（例えば、秘密情報や個人情報）の盗難又は改変、アプリケーション又はルノー・グループのイントラネット全体の破壊、アプリケーションの破壊又はサービスの妨害（ホームページの書き換えなど）を目的とする。これらの攻撃はますます頻発しており、すべての企業をターゲットにしている。それらは、対象のインターネット、コネクティッド・カーなどの新たな攻撃領域が開拓されている。サイバー犯罪はインターネット上又は社内ネットワークを通じて起こりうる。これは、過失又は不注意な行為により助長されうる。

・　法令、外部当局又はサプライヤーとの契約によって求められるIT基準又は慣習への不遵守。この不遵守に対するエクスポージャーのリスクは、ルノー情報システム部の権限外のIT活動を対象としていない（例えば、一定のシャドークラウドアプリケーションなど）。

これらのリスクは、違約金又は営業中止という形で、財務的に重大な影響を及ぼし得る。ルノー・グループのブランドイメージに悪影響を与え、かつ／又は競争上の優位に損失を招き得る。

管理手順及び方針

リスクはとりわけ、以下を通して制御されている。

・業務レベル：

・　アプリケーション及び使用されるデータの重要性に応じて、ITプロジェクトの一環として実行されているセキュリティ要件を定義するプロセス。この要件には、クラウドベースのサービス等のテクノロジーの動向が考慮される。

・　各事業機能のITセキュリティ専門家のネットワークを通じたITセキュリティ（インフラストラクチャー、データ、加工等）の管理。

・　リソースが、サプライヤー、パートナー及びディーラーシップ・ネットワークだけではなく、高リスクの国を拠点とする企業体によっても安全に使用することができるようにするための、ルノー・グループのITネットワークの高レベルな防御。

・　ルノーの情報システム部、保護及び予防対策部（D2P）並びに監査部（DAMRO）の連携で実施される遵守チェック。

・　従業員及びパートナーを対象にした意識向上活動。

・組織レベル及びガバナンスレベル：

・　ITリスク委員会（IT Risks Committee）は、ITリスクの担当であるルノー・グループ・エグゼクティブ・コミッティのメンバーが委員長を務め、ルノー・グループITセキュリティ部(Group IT Security department)が調整する委員会で、ルノー情報システム部(Renault Information Systems department)に報告する。本委員会は、監査、リスク管理及び組織ディレクター、D2Pディレクター、ルノー情報システム部のディレクター並びにアライアンスITサービシーズのディレクターが一堂に会する。

・　ガバナンス委員会は、情報システムセキュリティ方針及びベストプラクティスに沿った、ITセキュリティ手続きの効果的な適用を検証するために業務レベルで検査を行う、ルノー・グループITセキュリティ部が調整する委員会。

2015年に実施された主要ITセキュリティ・プロジェクトの対象分野は以下の通りである。

・アプリケーション及びシステムの目録

・　事故の際に、ルノー・グループの戦略的プロセスのホスティングを行うアプリケーションが優先的に再起動することができるよう、これらアプリケーション目録の維持

・　秘密データ及び個人情報を保管するシステム目録の維持

・システム、機械及びIT危機管理手順の堅牢性の確認

・　ルノーの機密分野に対する高度な攻撃を発見する作業

・　イントラネット及びインターネット接続自動車にインストールされたシステムへの侵入試験

・　インターネットによりアクセス可能なルノーのアプリケーションをサポートする約800の機械に関する定期的な脆弱性テスト

・　イントラネット及び携帯電話機のセキュリティの向上活動

・　危機対応訓練の再構築及び訓練実施による潜在的なIT危機への準備。

・プロジェクト向けのセキュリティ・サポート

・　戦略的国際パートナーシップ・プロジェクト（アフトワズ、DRAC、ダイムラー等）のためのセキュリティ・サポート

・　「クラウド」サービスの購入についてサプライヤーとの契約書を作成するプロジェクト・サポート

・イントラネットへのアクセスを保護し、攻撃を予測するシステムの導入

・　イントラネットアクセス保護基準（802.1.x）に基づくパイロットの実装

・　インフラストラクチャーのためのセキュリティ・オペレーション・センター（SOC）の配置。微弱信号の分析及び攻撃時の対応の改善を行う。

・　ルノー・グループが営業する様々な事業分野及び各国におけるセキュリティ担当役員のネットワークの調整

・　ITリスクに対するユーザーの意識向上及び訓練

年金債務に起因するリスク

リスクファクター

年金に関連したリスクは、年金を構成するパラメーター（労働力、割引率、インフレ、平均余命）又は市場（投資の影響）のマイナス変動により必要となりうる追加の資金調達により構成される。これらはスキームの種類、つまり確定拠出スキームであるか、確定給付スキームであるか、さらに退職給付金であるか又は年金基金であるかに応じて変化する。

アプローチ及び年金システム

過去10年間に、ルノーは、当社拠出金の定期支払い以外にルノーに金融債務が生じない確定給付制度を推進した。

年金スキーム別の定義、関連するリスク管理及び使用される数理計算上の仮定、並びに財務諸表に対するこれらのスキームの影響に関する詳細は、連結財務諸表の注記19Cに記載されている。

事業リスク

製品開発に関するリスク

リスクファクター

製品開発に関するリスクは主に、提案される製品のラインナップ（車体の種類、セグメントの種類、価格等）と市場の需要の間のバランスに関連するものである。

管理手順及び方針

新しいモデル及びパワートレインは、顧客の需要及び予想される収益性に関する分析に基づいて開発される。これは、以下に基づいて計算される。

・　**収入：**顧客に関する調査、売上高、市場シェア、予想価格及び推定ライフサイクルに基づく。

・　**支出：**プロジェクト、１台当たりの予想原価及び予定されたライフサイクルに関する合計当初支出額に基づく。

参考として用いられている前提に疑義が生じた場合（市場、セグメント、車体タイプ、又は生産台数の縮小、支出額／１台当たりの原価の増加）、予想収益性が低下する可能性がある。

この収益性が引き下げられた場合、ルノー・グループは、使用された固定資産（投資及び資産計上した開発費。これらは自動車のライフサイクルにわたって償却される。）の価値の損失を認識しなければならないか、最低購入数量が達成されない場合において、必要に応じて、支払うべき契約上の補償金をカバーすることを目的とした引当金を計上しなければならない可能性がある。

自動車及びサブシステム・プロジェクトの調整には、収入及び支出の前提の変動に対する収益性の感応度を管理することが必要である。より具体的には、トルネード・チャートのツールがリスクを列挙し、以下を行うために、マイナス及びプラスの両方の予想される影響のシミュレーションを行うことができる。

・　環境の変化に対するプロジェクトの強健さを強調すること。

・　可能な限りこれらのリスクに対するエクスポージャーを低減し、又はこれらに対するヘッジを行うために必要な対策を決定すること。

自動車及びサブシステムの各プログラム・ディレクターは、このリスクを恒久的に管理する責任を負う。リスク管理システムは、ルノー・グループの製品及びプログラム部門内で、各開発マイルストーンにおいて提示され、ルノー・グループのシニア・マネジメントのメンバーにも提示される。

さらに一般的な観点から、製品ラインナップ計画の強固さを保証し、リスクを最小にするために、ルノー・グループは以下のことを行う。

・　異なる市場で同一モデルの販売を最大化する。それによって、これらの市場の１つで起こりうる変動に対するエクスポージャーを減らす。

・　単一の市場又は顧客タイプに依拠するリスクを減らすために、異なるセグメント及び市場で、顧客の期待に沿う様々なバランスの取れた製品ポートフォリオを提供する。

サプライヤーリスク

リスクファクター

自動車の原価に対するサプライヤーの寄与が極めて大きいため、サプライヤーリスクの管理は自動車メーカーにとって主要な課題である。全体の中でほんの１社のサプライヤーが債務不履行に陥っただけでも、ルノー・グループの工場における生産及び将来のプロジェクト開発に重大な影響を及ぼす可能性がある。

また、ルノーは、サプライヤーとの関係のすべての側面に関連するサプライヤーリスクを管理するために非常に正確なシステムを適用しなければならない。かかる側面とはすなわち、設計及び開発、製造、ロジスティクス及び品質、並びに支払能力及び財務上の持続可能性である。

管理手順及び方針

ルノー・ニッサンパーチェシングオーガニゼーション（以下「RNPO」という。）は、そのサプライヤーリスクの管理に責任を負っており、このために以下の５つの主要なシステムを使用している。

・　サプライヤーに対し、自らのリスクについて、とりわけサプライチェーンについて、上流に向かって責任を負わせることを目的とした防止策。

・　開発中の製品に関する設計、検証及び仕様の遵守についてのルノー・日産の基準の使用。

・　納入された部品の質及びそのトレーサビリティにおける不遵守を発見するためのプロセス。

・　事業、財務及び企業の社会的責任に関連するサプライヤーリスクの恒久的な監視。

・　サプライヤーの不遵守又はリスクが発見された場合にアクション・プランを実施するためのシステム。

この管理には、複数の専任の部門も関与する。すなわち、リスク管理及び統制部門、財務アナリストのネットワーク、並びに専任の企業の社会的責任部門である。これらの部門は、グローバルレベルで、RNPOの事業購買マネジャーと非常に緊密に連携する。

防止及び発見

上流の防止策は、特に自然災害リスクに関するものである。ルノー及び日産は事業継続計画を有している。これは、2011年に日本及びタイで発生した災害を受けて策定された。すべてのサプライヤーが、自然災害の際の代替となる解決法を評価するため、毎年アンケートに記入する。

サプライヤーが設計及び開発した製品のコンプライアンスに関するリスクは、アライアンス新製品品質手続（ANPQP）を通じて管理される。すべてのサプライヤーがこれを遵守しなければならない。この手続には、設計段階において部品の欠陥の重大さを格付するスコア・チャートを使用した、検証及びコンプライアンスに関する厳格な手段及び手順が含まれている。

大量生産に関するリスクについて、ルノーは特に生産能力及び品質に関するリスクに注意を払っている。サプライヤーの側での生産能力不足に関するリスクを管理するため、ルノーは、２年後に必要とされる生産能力及び解決策を予測するための毎年のアンケートに基づいた、生産能力のベンチマーキングプロセスを使用している。

大量生産された製品の質について、ルノーは世界中で300を超える専門家によって適用されている管理システムを有している。このシステムは、ルノー及び日産に共通の監査マトリックスに基づいており、ISO TS 16949におけるモデルに従って創設された。

グループ、事業体及び工場レベルのサプライヤーリスクを管理するため、ルノー・グループは、独自の基準を事業及び財務計画に組み込み、CSR基準に関する範囲で内外の専門家を使用している。事業リスクは、バイヤー及びサプライヤーリスクの専門家が行う年次格付を通じて予想及び監視される。当該格付は、複数の基準を有するマトリックスを使用して、株主及び経営陣の質、工場の競争力、その投資能力及び技術的なリスクのほか、戦略やその主たる顧客に対する商業的依存度を評価する。RNPO規則では、サプライヤーの製造拠点は少なくとも年に１度、購買部のメンバーによる調査を受けることを定めている。これは、サプライヤーの格付を視覚的に裏付けるためである。

財務リスクは、ルノー及び日産グループが事業を行っているすべての国に配置されたルノー・日産のアナリストのネットワークにより監視されている。これらのアナリストは、ルノー及び日産に共通する基準のマトリックスに基づき、サプライヤーの債務不履行リスクを評価する。彼らは、自らの結論を格付機関からのスコア、フランス銀行からのスコア及び信用保険会社からの勧告等と比較する。

リスク管理

リスクにさらされているサプライヤーは、購買リスク委員会に提示され、これらによって管理される。これらの委員会はルノー・グループレベルで、また現地の購入部門ごとに存在する。これらの委員会は複数の領域にわたる組織であり、購買部が委員長を務め、サプライヤーリスクに関係するすべての機能（財務、法務、管理、ロジスティクス、通信、広報及び人事）が出席する。

購買リスク委員会は、サプライヤーのリスクを軽減し、その競争力を改善し、サプライチェーンの長期的な安全性を確保するため、サプライヤーと協力して実施すべきアクション・プランを決定する。

サプライヤーは、アクション・プランを実施する必要性について正式に通知を受ける。これらのプランの実施は、サプライヤーリスクの管理に責任を負う購買チーム、財務アナリストのネットワーク及び事業購買マネジャーにより、とりわけ四半期業績レビューを通じて監視される。これらのレビューはまた、サプライヤーとの関係におけるすべての要素を調査することを促進する。当該要素とは、設計のほか、数量、品質、コスト及びロジスティクスのコンプライアンスの観点からの生産能力の対応である。

原材料に関するリスク－資源の確保

リスクファクター

特定されたリスクは、原材料の供給に対して制限が課される可能性に関するものである。

管理手順及び方針

サプライチェーンにおける制限が生産に影響を及ぼす可能性があるため、自動車業界で使用される一定の原材料は戦略上重要であるとみなされている。2010年度に、環境、エネルギー及び戦略的原材料に関する専門知識分野が創設された。この専門知識は、内部の統制組織（原材料及び通貨委員会並びに原材料エンジニアリング技術運営委員会）に提供される。

この分野におけるルノーの専門知識によって、とりわけ、以下に基づいて原材料の重要度を客観化する方法の開発が可能となった。

・　供給リスク及びコスト変動（「原材料に関するリスク‐価格保証」を参照のこと。）

・　ルノーにとっての重要性及び影響（消費量及び購入価格に左右される。）

この評価は、種類及び規模毎にこれらのリスクに順位を付すための客観的な基準を使用する。例えば、関連する原材料の供給及び需要のシナリオ、これらの材料を生産する企業の数及びエクスポージャー、ルノーによるリサイクルの可否及び（必要な場合は）代替品等である。この重要度に関するマトリックスにより、ルノーがさらされている材料を特定し、直接使用されるか、又はサプライヤーの部品及び構成部品を通じて使用される資源を確保するための戦略を策定することが可能となった。また、当該マトリックスには、使用量の削減等の手段、並びに内部でのリサイクル及び／又は代替プロセスの実施が含まれる。

ルノー・グループは、特にその子会社であるインドラ（スエズ・エンバイロメントとの合弁事業）を通じた、使用済み車両を破壊して材料をリサイクルするプロセスの開発のほか、その子会社であるガイア（自動車部門）及びBCM（金属廃棄物）を通じて、またヨーロピアン・ライフ＋ICARRE95のプロジェクト（2015年に終了）等の革新的なパートナーと共に行っている、部品及び材料の回収及び処理に尽力していると評価されてきた。これらの事業はまとめて、ルノー・グループのために材料（リサイクル・ポリプロピレン、アルミニウム、銅、プラチナ、パラジウム、ロジウム等）の供給を確保する一助となっている。これらの事業は、ルノー・エンバイロメントが管理している。

ルノーが築き上げた重要度解析の方法に関する専門知識はベンチマークとなった。特に、フランスの戦略的金属に関する省庁間委員会（Comité interministériel pour les métaux stratégiques）（COMES）は、ルノーに対し、2011年から2014年にかけて、戦略的原材料に関するフランスの産業のニーズを特定及び査定するために業界全体の作業部会を監視するよう要求した。すべての産業セクターは現在、原材料リスクへのエクスポージャーを自己診断するためのツールを使用できる。このツールは、リスク管理に対する全体的なアプローチの基礎を成し得る。この場合、当局は、特定される重点行動分野に関し支援を提供する。

製造拠点に関するリスク

リスクファクター

ルノー・グループの製造リスクに対するエクスポージャーは、特定の自動車モデル及び部品の製造が１～２拠点に集中しており（上記「（IV）主要製造拠点」の製造拠点表を参照のこと。）、製造施設が相互依存しているため、潜在的に大きい。

管理手順及び方針

過去25年、ルノーは、保険会社と協議して、意欲的かつ綿密な防止策を採用してきており、これは現在、すべての製造拠点に適用されている。この方針は、人員の安全、不動産の保全及び事業の継続を含む。

ルノー・グループは長年、火災、爆発及び機械の故障のリスクの軽減に努め、製造拠点、エンジニアリングセンター、試験センター、及び戦略的に最も重要な物流プラットフォームでのこの取り組みが優先された。現在あるほとんどの工場は、国際基準の１つである「高度防災基準適合建築物（Highly Protected Risk）（HPR）」を通じて認識されるとおり、高度な予防及び保護を行っているとの評価を取得しており、約50の拠点において、予防及び保護規則の適用を毎年検証する保険会社からこの評価を受けた。ルノー・グループの損害保険プログラムの対象である製造、エンジニアリング及び物流の範囲内で保険が掛けられた資産の93％超は、努力が認められ、またHPRプログラムの導入計画に沿って、ルノー・グループの保険会社から「高度防災基準適合建築物」であるとの評価を受けた。保険業者により認識されている、この高度なリスクコントロールは、ルノー・グループが加入することのできる保険条件に直接的なプラスの影響を与えている。

暴風雨、洪水、台風（主に韓国）及び地震（特にルーマニア、チリ及びトルコ）といった自然災害に関するリスクは、ルノー・グループの防止策に組み込まれている。2008年以降、トレーニングや防災訓練などの組織的な対策に加えて、地震のリスクがある製造拠点で建物の構造補強並びに施設及び産業工場を守る努力がなされてきた。

この防止策の実施を支援しているのは、とりわけ、世界的に適用される基準の設定及び更新を行い、既存の工場を最新化及び拡大し、又は新しく工場を設立するためのあらゆるプロジェクトに参加している、特別中央チームであり、このチームはルノー・グループの保険会社と協力している。フランスに本部を置くこの中央チームは、スペイン、ルーマニア及び南アメリカの地域拠点、並びに各製造拠点の現場チームのネットワークによりサポートされている。

ルノーは、設計、製造、使用及びリサイクルの段階において自動車が環境に与える影響を減らすためのシステム及び方針を実施しているが、同時に、ルノーの環境リスクには、正常に稼働していない設備に起因する環境への影響及び工場での過去の活動により生じた汚染も含まれる。

ルノーは環境リスクが高い施設を保有していないものの、環境リスクを防止するための管理システムを導入している。このシステムはISO14001認証で、2005年から、事業所での化学製品及び工場の廃棄物の管理に関する指示という形で「アライアンス管理方式（Alliance Management Way（AMW））」に組み入れられた。

事業専門家チームは、このシステムにより実行される任務を調整する。当該専門家は、現地チームのネットワークにより、各製造拠点でサポートされている。リスクを識別し、その影響を測定し、防止及び予防策を立て、制御を決定するための手法及び体制がルノー・グループのすべての生産工場で導入されている。

以下のすべての管理段階について、手法及びツールが定められている。当該管理段階とはすなわち、リスク識別、防止策及び／又は予防策の選択、管理及び訓練手続である。

環境及びエネルギーの影響データのスコアカードも法定監査人により監査される。

流通ネットワークに関連するリスク

リスクファクター

独立系ディーラー・ネットワークの財務健全性は、ルノー・グループの販売戦略に重大な課題を突き付ける。ディーラーが債務不履行に陥った場合、国及び地域の両方のレベルで、売上水準に大きな影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

ディーラーシップの財務健全性は、ルノーにより監視されているほか、RCIバンクが事業を行っている国においてRCIバンクによっても監視されている。ディーラー格付制度は、不履行リスクを予防し、制限するために用いられている。

その他の国々では、ルノーは信用監視システムを整えている。子会社も、積極的にこのリスクを管理するためにネットワークの生産性を積極的に指揮している。

リスク委員会（Risk Committee）の月例会議が、国のレベルでRCIと共に組織され、ネットワークの財務健全性及び債権に関する定期報告に基づき、リスク水準により監視の強化が正当化される場合、リスク監視委員会（Risk Monitoring Committee）が本社で開催される。

不履行によるリスクは、RCIがネットワーク及び個人の顧客について生じるリスクを負担するための特別目的事業体を有する地域のRCIバンクに移転される。RCIバンクがこのリスクに対処できない場合、ルノー・グループが直接負担するか、又は当該リスクの全部若しくは一部を現地の銀行に移転する。

信用管理システムの一部として、自動車事業の売掛債権を監視するための指標を有する報告システムを導入した。

これらのツールは、支払期間の監視及び管理を改善し、顧客リスク及びポートフォリオの質の管理をより効率的にできるようにする。

事業リスクに対する付保

ルノー・グループ内において、事業リスクに対する保護には、以下の２つの面がある。

・　影響が大きく、可能性の低いリスクは、保険及び再保険市場に移転される。

・　統計的に知られており、その財務面での影響を予測することのできる一般的なリスクは、ルノー・グループによって引当金が計上されている。但し、これらに対して付保することを求める法律上の要件が存在する場合はこの限りではない。

保険部門が交渉を行い、財政的に支払能力があり、世界中にプログラムを有する保険会社に直接委託する。保険部門は、ルノー・グループの予防及び保護方針の決定に積極的に関与する。このため、補償の性質及び範囲は事業会社の暫定的なリスク分析を通じて決定される。このアプローチは以下の種類のリスクに使用される。

・　輸送及び流通拠点における自動車の保管：ルノー・日産アライアンスは、請求１件につき295百万ユーロの補償を購入している。その控除免責金額は、流通拠点にある自動車に生じた損害については請求１件につき100,000ユーロ、陸上輸送については請求１件につき45,000ユーロである。

・　財産損害及び事業損失：ルノー・日産アライアンスは、請求１件につき17.5億ユーロの補償を購入している。これには一定の保証の種類、とりわけ自然災害及び機械の故障に対する副次制限が付されている（結果的事業損失はルノー・グループレベルで評価される。）。ルノー・グループの製造活動に関する控除免責金額は、請求１件につき５百万ユーロに達する可能性がある。

・　民事責任：ルノー・グループは、一般的な民事責任のほか、製品及びルノー・リテール・グループの販売子会社が行う修理に関連する民事責任をカバーする200百万ユーロの補償を購入している。環境に関連する特定の民事責任の補償範囲は、30百万ユーロの金額で引き受けられている。

ルノーの保険会社は、これらのグローバル・プログラムの一部につき、モーター・リインシュアランス・カンパニー（以下「MRC」という。）との間で再保険契約を結んでいる。MRCはルノー・グループが完全に所有する専属再保険会社である。ルノーは、頻度が高いリスク（その発生が統計上予想可能なもの）には専属保険会社を通じて再保険を付し、頻度が低く、その経済的な影響によりリスクを保険市場に拡散することが正当化されるリスクについてのみ、外部の保険会社を利用することを方針としている。この方針によって、ルノー・グループは、ルノー・グループが引き続き国際市場において拡大しているにもかかわらず、外部の保険会社から受ける保険サービスの費用をほぼ一定に保つことができている。

MRCは主に以下の通り機能する。

・　輸送及び流通拠点における自動車の保管：MRCは事故１件につき最大で10百万ユーロを補償する。最大年間コミットメント額は25百万ユーロである。MRCは、ネット又は太陽光発電パネルの設置等の適切な手段を使用して、とりわけフランス、スロベニア、ブラジル、スペイン及びアルジェリアにおいて、暴風雨やあられといった自然災害にさらされる流通拠点に保護を提供する。

・　財産損害及び結果的事業損失：事故１件につき最大で15百万ユーロ。最大年間コミットメント額は15百万ユーロである。

・　民事責任：最大年間コミットメント額である2.3百万ユーロまで。

MRCはまた、１年につき7.5百万ユーロまで、ルノー・グループの従業員給付制度に係る損失もカバーする。

最後に、メーカーの保証でカバーされる欠陥及び自動車のリコール・キャンペーン等の一部のリスクは付保されていない。

控除免責金額を高額で維持する理由には、ルノー・グループの一貫した防止策、そしてリスクを負担する各事業体の説明責任を高めようとする狙いが含まれる。

財務リスク

原材料に関するリスク‐価格保証

リスクファクター

原材料に関するルノーの財務リスクは、購入価格がかなり大幅にかつ突然に変更される可能性があり、その値上げが自動車の販売価格から回収される保証が一切存在しないという事実によるものである。

管理手順及び方針

ルノーは、会計年度にわたって価格の安定性を保証するために、複数の手段を使用する。１つ目は、数ヶ月間にわたって購入価格を固定価格で契約することで構成される。この種の契約は、金融市場における指数に連動しない原材料に使用される。２つ目は、指数に連動する材料に関するリスクをヘッジすることである。ルノー・グループは、その子会社であるルノー・ファイナンスに依拠して、金融市場でこれらのヘッジ取引を行っている。これらのヘッジ取引のために、店頭現金決済型スワップが利用されている。2015年度において、ルノーは、金融市場での価格が会長兼CEOにより承認された限度を下回るとすぐに、アルミニウム、鉛、銅、パラジウム及びプラチナの月間購入量のうち、最大で70％をヘッジした。

原材料価格の変動をより緊密に監視し、今後の傾向を調査するため、特別委員会である原材料及び通貨委員会（以下「RMCC」という。）が指針を設定する責任を負っており、当該指針は、すべての会社機能、とりわけ購買部門が従わなければならない。RMCCはルノー・日産アライアンスの合同委員会である。その委員長は、ルノー・ニッサンパーチェシングオーガニゼーション（以下「RNPO」という。）のマネージング・ディレクターであり、戦略及び企画部門やルノー・ファイナンスといった機能のサポートを受けている。原材料事業委員会も、2010年度後半に創設された。この委員会も、RNPOのマネージング・ディレクターが委員長を務めており、毎月会議が開催される。この委員会は、ルノーのための原材料の購入に関連する事業上の問題を、より具体的に取り扱う。原材料がルノーの業績に及ぼす影響を抑えるためのすべての機会が調査される。原材料事業委員会も、2015年度における原材料市場の価格低下によって部品の購入価格が引き下げられるよう徹底する。

流動性リスク

リスクファクター

自動車事業は、事業の日常的な経営資金及びその発展に必要な投資資金の調達のために十分な財源を保有していなければならない。このため、自動車事業は、負債総額の借り換えを行うために定期的に銀行から及び資本市場に対して借入を行い、その流動性を確保する必要がある。これにより、長期において市場が凍結されるか又はクレジットの利用が困難である場合、流動性リスクが生まれる。

管理手順及び方針

トレジャリーの集中一元化方針の下で、ルノーは、自動車事業における借り換えにあたり、その大半を、主に長期金融商品（社債、私募債）などの形で資本市場から、さらに、コマーシャル・ペーパーのような短期資金調達、又は公的機関若しくは準公的機関からの借り入れという形で調達している。

この目的を達成するために、ルノーは、70億ユーロを上限とするEMTN債プログラム、総額2,000億円の日本市場における発行登録スキームの下での発行プログラム及び最大15億ユーロのコマーシャル・ペーパー・プログラムを有している。この資金調達取引（銀行融資を含む）に関する契約書には、ルノーの信用格付又は財務比率の変更に起因する継続的な信用供給に影響を与え得る条項は定められていない。いくつかの種類の資金調達、特に市場での資金調達には、市場における標準的な条項（パリパス条項、ネガティブ・プレッジ条項、クロス・デフォルト条項）が適用される。

自動車事業の金融負債の満期スケジュールは、連結財務諸表の注記23-B1に示されている。

ルノーSA－2015年12月31日現在の社債及び同等物の償還満期スケジュール（１）

(1)　2015年12月31日現在の額面価額の評価額（百万ユーロ）

さらにルノーは、銀行確定与信枠を有しているが、2015年度は一切利用されていない。かかる確定与信枠は、自動車事業に係る流動性を構成するものである（連結財務諸表の注記23-Aを参照のこと）。

かかる銀行確定与信枠の契約書には、ルノーの信用格付又は財務比率の遵守状況の変更に起因する借入枠の利用可能性又はその継続性に悪影響を与え得る条項は定められていない。

報告日に未使用であった使用可能現金及びコミットメント付与信枠を考慮して、自動車事業では、今後12ヶ月間に償還を迎える負債の返済を果たすために十分な財源を有している（連結財務諸表の注記25-B1を参照のこと）。

ルノーの格付

これらの格付における引き下げは、資本市場へのアクセスの制限及び／又はコストの引き上げをもたらす可能性がある。

為替リスク

リスクファクター

自動車事業は、製造及び商業活動を通じて為替変動にさらされている。このリスクは、自動車部門のキャッシュ・マネジメント・アンド・ファイナンシング部内で監視され集中管理されている。

管理手順及び方針

通貨取引は、ルノー・ファイナンスが、国際市場において取引可能な通貨にて実行している。為替変動はルノー・グループの６つの財務項目に影響を与える可能性がある（連結財務諸表の注記25-B2を参照のこと）。

・　営業総利益

・　必要運転資金（WCR）

・　正味財務収益

・　関連会社の当期純利益に対する持分

・　資本

・　実質有利子負債

営業総利益：自動車部門の為替リスクに対する主要なエクスポージャーは営業総利益に関するものである。営業総利益は、営業支出における為替レートの変動により影響を受ける可能性がある。通貨ヘッジは、財務部又はシニア・マネジメントにより正式に承認されなければならない。一度かかるヘッジが実行されると、その結果についてシニア・マネジメントに報告書を提出しなければならない。ルノー・グループは、2015年度の業績及び営業キャッシュ・フローの構造に基づき、ユーロが他のすべての通貨に対して１％上昇した場合、年間営業総利益に-55百万ユーロの影響を受ける可能性があると予測している。

ルノー－2015年12月31日現在の自動車部門の外貨建て年間ネット営業キャッシュ・フロー及び営業総利益に対する影響

2015年度における主要なエクスポージャーは、ユーロ１％上昇に対して約-18百万ユーロの感応度に達した英国ポンドに関連するものであった。絶対値での10の主要エクスポージャー及びその感応度は、下記に百万ユーロの単価で示している。

必要運転資金：WCRは、営業総利益と全く同様に、為替変動に対して敏感である。通貨ヘッジは、財務部又はシニア・マネジメントにより正式に承認されなければならない。一度かかるヘッジが実行されると、その結果についてシニア・マネジメントに報告書を提出しなければならない。

正味財務収益：ルノー・グループの経営政策の基本方針は、為替リスクの正味財務収益に対する影響を最小限に留めることである。ルノー・グループにおける正味財務収益に影響を及ぼす為替リスク・エクスポージャーはすべて、セントラル・キャッシュ・マネジメント部によって集約及び監視されており、また、毎月最高財務責任者に報告されている。

自動車事業の子会社による投資は部分的に資本の注入により賄われている。その他の資金需要は、通常、ルノーSAが現地通貨にて充足している。ルノーが提供する外国通貨での資金を当該通貨建てにてヘッジすることによって、為替レート変動による正味財務収益の歪みを防いでいる。

現地の状況によりルノーによる合理的な条件での子会社への資金補充ができない場合、当該子会社は、ルノーのセントラル・キャッシュ・マネジメントの管理下で資金調達を外部の資金調達先に要求することができる。現地通貨以外による外部からの資金調達が必要な場合、親会社により厳重に監視される。ある国々で認識されているが親会社レベルでプールされていない余剰資金は通常、セントラル・キャッシュ・マネジメントの管理下で現地通貨にて運用される。

ルノー・ファイナンスは、また、厳密に設定されたリスクリミットの範囲で、自己勘定で外国為替取引を行うことができる。その外国為替保有高は監視され、リアルタイムで時価評価される。かかる自己勘定取引は、金融市場におけるルノー・グループの専門性の維持が主な目的であり、非常に短期間のリスク・エクスポージャーのみを含み、数千万ユーロを超えることはなく、また、ルノーの連結財務諸表に重大な影響を与えないように管理される。

関連会社の当期純利益に対する持分：2015年度の当期純利益に対する各社の寄与に基づき、ユーロが日本円又はロシア・ルーブルに対して１％上昇した場合、日産の寄与額は20百万ユーロの減少、またアフトワズの寄与額は損失における６百万ユーロの減少であったと予想される。

これらの影響は、これら関連会社に対してルノーが行う出資に対する、ユーロのその経営上の通貨に対する変動の影響のみに相当する。すなわち、それら２つのグループは共に、ユーロ圏において、ルノーの支配下にない形で多少なりとも重要な活動を行っているが、これら関連会社自身の財務諸表における、ユーロ変動による影響は除外されている。

資本：ユーロ以外の通貨建てでの出資は、通常ヘッジされていない。そのため、換算調整が生じることがあり、ルノー・グループはそれを資本として計上している。但し、日産に対する投資の規模に鑑みて、日産の資本に対するルノーのシェアは部分的に特別な為替ヘッジの対象となっている（連結財務諸表の注記12-Gを参照のこと）。

実質有利子負債：上記記載の通り、ルノーの有利子負債の一部は円建てであり、ルノーの日産への投資の一部に充てられている。ユーロが円に対して１％上昇した場合、自動車事業の実質有利子負債は11百万ユーロ減少する。さらに、自動車事業の実質有利子負債は子会社の自国通貨建ての金融資産及び金融債務の為替変動の影響を受ける可能性がある。

（金融商品の為替リスクに対する感応度を測るために実施された分析は、連結財務諸表の注記25-B-2に記載されている。）

金利リスク

リスクファクター

金利リスクは、債務及び財政投資並びにその支払条件（例：固定利率又は変動利率）について評価することができる。（これらの債務に関する詳細情報は、連結財務諸表の注記23に記載されている。）

管理手順及び方針

自動車事業に関する金利リスク管理システムは２つの原則に基づいている。流動性準備金が一般的に変動利率で構成されるのに対し、長期投資は一般的に固定利率でなされる。イールドカーブがゼロに十分接近していない場合、変動金利負債と変動金利資産とのバランスを保つために、固定利率は変動利率にスワップされる。さらに、円建ての資金調達のうち、日産の純資産のヘッジに当てられる分は、固定金利でなされる。

自動車事業の金融負債の償還スケジュールは連結財務諸表の注記23-B1に示されている。自動車事業の使用可能現金は、可能な限りルノーSAを中心にプールされている。そしてかかる現金は、ルノー・ファイナンスを通じて短期の銀行預金で投資されている。

ルノー・ファイナンスはまた、厳しく設定されたリスクリミットの範囲内で金利商品の自己勘定取引も行う。これら結果として生じるポジションは監視され、リアルタイムで時価評価される。この取引はリスクが極めて低く、ルノー・グループの業績に重大な影響を与えない。

（金利リスクに対する感応度を測るために実施された分析は、連結財務諸表の注記25-B-3に記載されている。）

2015年12月31日現在の自動車事業における満期及び金利種類別金融資産及び負債（ルノー永久劣後証券を除く）

カウンターパーティリスク

リスクファクター

ルノー・グループは、為替リスク、金利リスク及び支払フローの管理において、余剰キャッシュを確保するための金融市場取引及び銀行業市場取引を行っており、これはカウンターパーティリスクを生じさせる可能性がある。

管理手順及び方針

ルノー・グループの会社が影響を受けるカウンターパーティリスクの管理は、十分に調整され、主にカウンターパーティの長期信用格付及び資本に基づく内部評価システムを使用している。このシステムは、カウンターパーティリスクにさらされているルノー・グループのあらゆる会社が使用している。グループ会社の中には、その事業の性質から、相当なカウンターパーティリスクにさらされている会社もある。これらの会社は、カウンターパーティ毎に認められた限度を確実に遵守するため、特定の内部統制手続きに基づき、日々監視されている。

ルノー・グループは、信用格付によって分類された銀行カウンターパーティすべてを含む総合月次報告を作成している。この報告書には、金額、期間及び種類に限定したコンプライアンスに関する詳細な分析、並びに主要なエクスポージャーの一覧が記載される。

リスクを分散しシステミック・リスクを低減するため、基本的に主要なネットワーク銀行に預金される。さらに、預金は主にオーバーナイトベース又は90日を超えない期間で行われている。

2015年、ルノー・グループは、銀行取引の相手方の不履行に起因する財務上の損失を一切受けなかった。

ルノー・グループは、クレジット・デリバティブ市場において取引を行っていない。

販売金融事業（RCIバンク）に関連するリスクファクター

上記「リスク管理」の冒頭に記載の通り、「販売金融」（RCIバンク）の事業部門は独自のリスク管理システムを有しており、そのシステムは銀行及び保険規制を遵守している。

銀行規制に基づき、RCIバンクはフランスの金融健全性監督・破綻処理機構（Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution）（ACPR）による監視の対象となっている。さらに、2015年11月10日、RCIバンクは、2016年１月１日より、欧州中央銀行の監督下に移る旨の通知を受けた。

企業環境に関連したリスク

地理的リスク

リスクファクター

RCIバンクは、複数の国で業務を行っている。そのため、RCIバンクは国際的に遂行されている活動に関連したリスクの対象である。これらのリスクには、とりわけ、経済及び財政の不安定性、政治体制、社会政策及び中央銀行政策の変更が含まれる。

RCIバンクの将来の業績は、これらの要素の一つによってマイナスの影響を受ける可能性がある。

管理手順及び方針

RCIバンクの地理的拠点は、RCIバンクの成長戦略の枠組みの中でメーカーを支援するために選ばれ、グローバル・アプローチに内在する不安定性のリスクが考慮される。

財務方針の範囲は、RCIバンクのすべての連結子会社に及び、その中には借り換えが中央集権化されていない連結子会社も含まれる。

RCIバンクが通貨送金及び通貨交換のリスクを重大と見なすユーロ圏外の国に所在する子会社は（特にブラジル及びアルゼンチン）、一般的に、クロスボーダー・リスクを限定するために現地で借り換えが行われるか、又は特定保険の対象となる（例：ロシア）。

経済状況に起因するリスク

リスクファクター

RCIバンクの信用リスクは、とりわけ、RCIグループが営業活動を行う国の成長率、失業率及び世帯別可処分所得等の経済的要素に依存している。

管理手順及び方針

複雑な経済環境において、RCIバンクは、管理及び統制システムを連結することによって、RCIバンクの銀行業のステータスに対応した法令上の義務に対応するため、また、RCIバンクが、その活動に付随する全てのリスクについて、グローバルに把握できるようにするためのシステム及び手順を導入した。

規制環境に関するリスク

リスクファクター

法令上及び規制上の方策は、RCIバンク及びRCIバンク・グループが事業を行う経済環境にマイナスの影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

RCIバンク・グループは、同グループのすべての活動に関連した法令上の動向をグローバルに扱うことができるように、また同グループが規制上の要件を定める文書に準拠することを確実にするための手順を有する。

販売金融事業に関連する、分野を超えた横断的リスク

法律及び契約上のリスク

リスクファクター

販売時点における信用貸付及び保険に影響を及ぼすいずれかの法制上の変更、並びに銀行事業及び保険事業に関連した規制上の変更は、RCIバンク・グループの活動に影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

RCIバンクは、新たに販売された商品の法的分析を行い、かかる商品が対象となっている規制について、その遵守を徹底するために定期的に監視している。

税務上のリスク

リスクファクター

国際的なエクスポージャーのため、RCIバンクは、複数の国の税務法制の対象になっており、それらは変更の可能性があるため、RCIバンクの活動、財政状態及び業績に影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

RCIバンクは、税金監視システムを利用し、チャートを再検討して同グループに関連するすべての税務上の問題を特定する。

RCIバンクは、自身に関わってくる可能性のある税務紛争について注意深く監視し、必要に応じて、見積もられるリスクを埋め合わせるための引当金を準備する。

ITリスク

リスクファクター

RCIバンクのIT部門は、安全方針、技術上の構造及びプロセスを通じて、IT関連リスク（インフラストラクチャー・リスク、サイバー犯罪、不遵守リスク等）に対処している。

管理手順及び方針

リスクはとりわけ、以下を通して制御されている。

・業務レベル：

・　様々な子会社の営業情報システムリスクの監視及び防止の監督。

・　RCI子会社の災害復興計画（DRP）テストの調整、監視及び統合整理。

・　内部統制により調整され、RCI会社秘書及び最高リスク責任者に報告を行う、事業機能のIT保安担当者。

・　各子会社の情報システム部のITセキュリティ担当者のネットワークに依拠しているRCI情報システムセキュリティ担当者による行為、支援及びチェック。

・　ルノー・グループのITネットワークの高レベルな防御。

・組織レベル及びガバナンスレベル：

・　内部統制、事業リスク及びRCIグループコンプライアンス委員会。これらの委員会は、RCI監査及び定期管理部及びRCIマネジメント委員会のメンバー（グループレベル）、又は情報システム部委員会のメンバー（情報システム部レベル）との協力において、RCI永久管理部に率いられる。

・　情報システムセキュリティ委員会。当委員会は、情報システムセキュリティ方針及びベストプラクティスに基づき、情報セキュリティ手続を監視するため、RCI情報セキュリティに率いられ、RCI情報システム部委員会を一つにまとめる。

・　セキュリティ意識向上活動及び訓練（Eラーニング、コミュニケーション等）。

クレジットリスク

リスクファクター

クレジットリスクは、RCIバンクの顧客が当社との間で締結した契約の条件を遵守することができないことに起因する損失のリスクに関連する。クレジットリスクは、マクロ経済要因に密接に関連している。

管理手順及び方針

RCIバンクは、先進的なスコアリング・システム及び外部データベースが利用可能なとき、リテール顧客及び法人顧客がそのコミットメントを充足する能力を評価するために、この情報を利用する。RCIバンクはまた、ディーラーに対する融資を評価するために、内部格付システムも利用する。RCIバンクは、現在の経済状況を考慮するため、許容基準を絶えず更新する（上記「販売金融事業に関連する、分野を超えた横断的リスク」を参照のこと。）。

ルノー・グループは、詳細な管理手順を有している。これは、ルノー・グループが活動を行うすべての国で適用され、特に負債回収プロセスを含んでいる。

顧客リスクの管理

顧客クレジットリスク防止策は、予算プロセスの一環として、国及び主要市場（新車及び中古車のリテール顧客及び法人顧客）毎に設定されたリスク目標のコストが達成されることを徹底することを目標としている。この目的のため、許容基準が調整され、ツール（スコア及びその他の規則）が定期的に最適化される。残存する貸付金又は債務不履行となった貸付金の回収のために使用される方法又は戦略も、顧客の種類及び直面している問題に基づいて調整される。したがって、貸付金が非常に短い間に回収されない可能性があるというリスクが存在するとき、契約が早期に解約される可能性がある。

リスクに関するコスト合計

注： 借入人によるデフォルトにより当会計年度中に認識された又は引き当てられた損失の、ポートフォリオ全体における平均残高に対する割合

融資実行に関する方針

融資を要請する顧客は、体系的に格付される。これは、意思決定プロセスの一環として、最初に行われる資料の評価を促進する。事業プロセスに加えて、許容基準が、債務不履行率及び確率分析に基づいて定期的に更新される。これは、債務不履行の確率及び債務不履行時の損失に基づいている。

回収

顧客の支払行動に関する情報を統合することで、加重リスク及び予想損失の計算に使用される統計モデルにより、融資の実行に使用される債務不履行率の月次更新が容易となっている。これらの更新によって、予算プロセスの一環として、ポートフォリオ上で予想される損失を上手く見通すことができ、こうした更新は、友好的な回収及び訴訟を通じた回収のプラットフォームの活動を予想するためのツールとして使用されることも増えている。顧客の情報を使用する回収スコアが、プロセスをより効率的にするためにスペイン及び韓国で導入されている。

ディーラー・ネットワーク・リスクの管理

ネットワーク内のクレジットリスクの防止策は、各国の予算プロセスの一環として設定されたリスクのコストに関する目標が達成されることを徹底することを目的としている。

各子会社について、ネットワークの顧客は、短期の指標を使用して日々監視されており、これは、長期の指標と共に、負債の一部又は全部を回収できないリスクを示す可能性のある問題を上流で特定することを可能にしている。

ネットワーク金融部門はリスク管理プロセスを中心的に策定している。リスクにさらされていると特定された顧客は、延滞、予備警告又は警告のいずれかに分類され、子会社のリスク委員会により検討される。

ネットワークの観点では、すべてのカウンターパーティが体系的にスコア付けされる。格付を構成するすべてのセクション又は格付自体が、活動及びリスクの許容、管理及び監視のための主要な事業プロセスに統合されている。ネットワーク金融事業の引当金の設定は、カウンターパーティの個別の分類、及び目標減損指標を精査することによるカウンターパーティの分類の両方に基づいている。

バーゼルに起因する債務不履行の確率及び予想損失は、引当金の設定を導くシステムに織り込まれている。

財務リスク

流動性リスク

リスクファクター

販売金融事業は、資金調達源へのアクセスに依存している。流動性へのアクセスに対する制限は、金融事業にマイナスの影響をもたらしうる。

管理手順及び方針

RCIバンクは、その事業及び発展の長期的な将来を確保するため、十分な財務リソースを常に有していなければならない。

RCIバンクの流動性リスクの調整は、複数の指標又は分析に基づいており、これらは、融資残高及び実施される借換業務に関する最新の見積りに基づいて毎月更新される。預金の流失に関連する法律は、保守的な前提の対象となる。

グループは流動性リスクに関する指標及び限度の枠組みを有している。

RCIバンク・グループ流動性ポジション*

（単位：百万ユーロ）

* 対象範囲はヨーロッパ

2015年12月31日現在の社債償還スケジュール

（単位：百万ユーロ）

RCIバンク・グループの流動性準備金*

（単位：百万ユーロ）

* 対象範囲はヨーロッパ

2015年12月31日現在のRCIバンクの格付

RCIバンク・グループのプログラム及び発行

RCIバンク・グループの発行は、６つの発行体（RCIバンク、ディアック、ロンボ・コンパニア・フェナンシエラ（アルゼンチン）、RCIフィナンシャル・サービシーズ・コリア・シーオー・エルティーディー（韓国）、コンパニア・デ・クレディト、フィナンシアメント・エ・インベスティメント・RCIブラジル（ブラジル）及びRCIファイナンス・マロック（モロッコ）に重点を置いている。

RCIバンク（対象範囲はヨーロッパ）はまた、未使用のコミットメント付与信枠41億ユーロ、ECB金融政策オペの適格担保を構成する資産24億ユーロ、高品質流動資産（HQLA）22億ユーロ及び利用可能な現金２億ユーロも有しており、RCIバンクが外部の流動性調達源を利用することなく、11ヶ月にわたってその商業事業活動の継続を確保することを可能にしている（集中型借り換え範囲）。

外国為替リスク

リスクファクター

RCIバンクは為替リスクにさらされており、かかるリスクは財政状態にマイナス影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

販売金融子会社は、借り換えを現地通貨で行うことを要求されているため、外国為替エクスポージャーにはさらされていない。外国為替エクスポージャーはRCIバンクの借り換えに関して認められておらず、トレーディングルームはすべてのフローが確実にヘッジされるように利用されている。

その他の資産及び負債に関するRCIバンクの残存エクスポージャー（例：外国通貨による借入における支払期日の到来していない未払利息）は、RCIバンク及びルノー・グループの両方にとって最低限のレベルを保っている。

しかしながら、RCIバンクは、子会社の業績をユーロに換算しており、これらの子会社が為替レートの変動の影響を受けるため、通貨変動に依然としてさらされている。

通貨別の内訳：

グループ連結通貨ポジション（単位：1,000ユーロ、2015年12月31日現在）

2015年12月31日現在のRCIバンク・グループの連結外国通貨ポジションは17.5百万ユーロを僅かに超えた（リミットは17百万ユーロ）。

金利リスク

リスクファクター

RCIバンクの営業利益は、市場金利又は顧客預金利率の変動により影響を受ける可能性がある。

管理手順及び方針

金利リスクは、毎日監視されており、通貨、運用会社及び資産ポートフォリオごとの感応度が計算されている。これにより、各会社が個別に課された制限を守っていることが確認される。金利リスクに対する感応度は、RCIバンク・グループ全体で同一の方法を用いて測定されている。

感応度は、貸借対照表フローの価値に基づき金利における100bpsの上昇の影響を測定することで構成されている。このシステムは、グループの国際的なエクスポージャー及び各会社のエクスポージャーを制限している。

2015年度のRCIバンクの国際的な金利感応度は、グループが定める限度（35百万ユーロ）を継続して下回っていた（2015年６月８日からは、RCIバンクの貸借対照表の規模に変更が生じたことを考慮して、40百万ユーロに増加した）。

カウンターパーティリスク

リスクファクター

RCIバンク・グループは、余剰キャッシュの投資により、また、通貨リスク、金利リスク及び支払フローの管理において、カウンターパーティリスクにさらされている。

管理手順及び方針

カウンターパーティリスクは、ルノー・グループのカウンターパーティリスクの統合の一環として、RCIバンクが設定し、その後その株主により承認された限度の仕組みを通じて管理されている。このリスクは、日々の監視及び経営陣に対する概要の報告を通じて管理されている。

その他のリスク

残存価値に関するリスク

リスクファクター

残存価値は、自動車のリース終了時におけるかかる自動車の見積価格である。中古車市場の業績は、これらの残存価値の所有者、つまりリース終了時に自動車を当初合意価格で回収することを約束している者にとって、リスクとなり得る。このリスクは、主に、生産者又はディーラー・ネットワーク、及びわずかながらRCIバンクが負担する。英国の特定のケースでは、RCIバンクは、自動車を回収する契約をしている場合に、財政上、残存価値リスクにさらされる。

管理手順及び方針

このリスクを最小限にするため、中古車市場の業績は、生産者の商品及び価格方針を考慮して、厳密に監視されている。これは、特にRCIバンクが自動車を再入手する場合に適用されている。

保険活動に関するリスク

リスクファクター

RCIバンクは顧客保険事業に起因するリスクを引き受けており、したがって、準備金が、申し立てられた請求をカバーするのに不十分である場合、損失が生じる可能性がある。

管理手順及び方針

準備金は、予想損失をカバーするために統計的に計算される。2015年度中の、当社の生命保険及び損害保険会社における責任準備金の変動は、総保険料241百万ユーロに対し、58百万ユーロを示した。

しかしながら、リスク・エクスポージャーは、保険契約及び再保険契約、並びに契約が締結される地理的区域のポートフォリオを多様化することにより限定されている。

グループは、契約に関する厳格な選定プロセスを適用しており、引受指針を遵守し、再保険契約を利用している。

５【経営上の重要な契約等】

該当事項なし。

６【研究開発活動】

*  研究開発費－第三者その他に対して請求された研究開発費。

未来の自動車

４つの開発優先事項

自動車は今後数年間で生活水準の向上にさらに大きく貢献することとなるだろう。以下の中心的な４つのトレンドが未来の自動車を方向付けるものとなる。

・　安全性

・　車内の快適性

・　環境への影響の軽減

・　全ての人々がアクセス可能なモビリティ

安全性

安全性についてはかなりの進展が見られる。アンチロック・ブレーキ・システム（ABS）や横滑り防止装置（ESP）によって制御不能となるリスクは軽減され、エアバッグやクルーズ・コントロールの使用により乗員保護は改善されている。ルノーは、これら全ての装置をより利用しやすくするために大きな役割を果たしてきた。ヨーロッパでは、過去10年間で交通事故死亡者数は半減した。安全計画における次のマイルストーンは、自動運転車となるだろう。この挑戦は、既存の航空技術、特にドローン技術に用いられている先進ドライバー支援システム（ADAS）を自動車業界に応用することである。センサー、カメラ、レーダーが自動車の周囲を分析する。これらのツールはデータ処理装置と組み合わさって、自動車の軌道を修正し、また交通標識だけでなく障害物や歩行者を検知して、衝突の回避を可能にする。これは全てドライバーに代わって行われる。一世代を経ないうちに、道路の安全性は高まり、渋滞も減るだろう。また、高齢者や障碍者の移動はより容易になるだろう。この進歩は、法制の変更があって初めて可能となる。これを実現するために、各国の政府機関はより積極的な取組みを求められるだろう。

車内の快適性

コネクティビティの高まりを受けて、これらの技術が、仕事や余暇の時間を増やす自動運転の開発によって、車内の生活水準を向上させることとなる。今日の自動車運転者は１日平均２時間を車内で過ごしているが、この時間の過ごし方の改善が可能となる。自動車の自律性はコネクティビティにかかっている。

2014年に発表されたルノーのNEXT TWOの試作車は、一定の状況及び一定の運転条件（例えば渋滞等）における自動運転を提供している。車内にはビデオ会議装置が設置され、自動運転が最大限利用されている。ビデオは移動中も視聴することができる。かかる試作車を公道で用いることは法律により許容されていないため、この試験段階では、自動運転は試験コース上でかつ監視の下でなければ行うことができない。しかしながら、このようなモジュールは既に存在し、稼働しているので、これは決して架空の話ではない。

この装置の技術上の実現可能性は既に確認されているが、法律問題及び責任問題の解決には時間がかかるだろう。また、人の行動パターンの観点から言えば、画期的イノベーションには、消費者が意識を切り替えた上で新技術の受入れ態勢を整えることが必要である。

問題の自動運転に関しては、自動車運転者が享受する利益はあまりにも大きいため、変化は避けられない。毎日２時間の移動時間を節約することは未来の自動車のDNAの一部である。変化はこの技術を含むモジュールの段階的導入によって起こるだろう。

2018年： 先駆的な国々に最初の自動車を導入

2020年： ヨーロッパにおいて販売及びマーケティングを開始

環境への影響の軽減

ルノーは、全体的な環境への影響を軽減することに積極的に取り組んでいる自動車メーカーである。

エネルギーの生産及び消費に関連するCO2排出量のうち23％が運輸部門全体に起因しているため、自動車業界は地球温暖化対策において本格的な役割を担っている。

ルノーは、この大きな課題に対していくつかの行動指針を策定した。

・　第一に、既存の内燃エンジンからのCO2及び粒子状物資の排出削減。各種基準によってこの削減傾向のペースが決まる。ユーロ５及び2014年９月のユーロ６への移行後、粒子状物質除去装置が幅広く採用されるようになり、ヨーロッパにおいて新しいディーゼル車が排出する粒子状物質の量はガソリン車を下回るまでに減少した。ルノーは「フランス新産業」刺激策の一環として２つの主要プロジェクトに取り組んでいる。すなわち、低消費自動車（PFAプロジェクト(１)）及び自動運転車である。

（１）　フランス自動車業界プラットフォーム（PFA）の目的は、フランス自動車業界の強化に貢献する措置を策定及び実施することである。

・　第二に、ゼロ・エミッション車の開発。環境問題という観点から見ると、電気自動車の開発は単なる選択肢ではなく、避けることのできない必要な対策である。ルノー・日産アライアンスは既に世界中で300,000台を超える電気自動車を販売しており、事実上、競合他社をはるかに上回る世界的なリーダーとなっている。不十分なインフラにもかかわらず、長期的なトレンドは、逆行することのできない力を示している。インフラの発達がどのように加速しようとも、電気自動車は大きな成長を遂げつつある。

・　第三に、循環経済。これは、製品の製造時及び使用期間においてリサイクルされた材料及び修理された部品を最大限活用することにより、材料のライフサイクルを閉じることで構成される。これは、ルノーの環境戦略にとって不可欠な構成要素となっている。さまざまな成果が出ているが、とりわけ、ヨーロッパで製造された新車１台に使用されている材料のうち、平均で30％超がリサイクルされたものである。

全ての人々がアクセス可能なモビリティ

長年にわたり、自動車は変化をもたらす並外れた主体であることが証明されてきた。新興国のモータリゼーションは、少なくともヨーロッパの半分の水準を急速に達成するだろう。平均賃金に占める割合を考えれば、自動車はまだ高い買い物である。西側諸国で低価格車とされる車も、新興国では中間所得層又は比較的富裕な層の顧客しか入手することができない。自動車が新興国の全ての人々にとって入手可能となるように、製品について考えなければならない理由はこれである。2015年、ルノーはクウィッドを発売した。これは、最新、堅牢かつ信頼性のある自動車を5,000ユーロ以下で提供することを目指した、インド向けエントリーレベル車である。

パートナーシップ

21世紀に向けた自動車の再発明。すなわち、エネルギーの消費が少なく、大幅に軽量化され、インターネットに接続され、ドライバーの活動の全部又は一部において代用できるような自動車である。これは共同で行って初めて達成することが可能なチャレンジである。ルノーにとって、共同研究開発契約は、こうしたチャレンジを達成するのに必要な技術の開発を加速させることに加えて、技能開発とコスト共有にも貢献している。かかる契約は、以下の自動車プロジェクトへのイノベーションの導入を加速するための鍵となる。

2015年12月末の数値

現在、これらと並行して、この他に36件のプロジェクト（22件のヨーロッパにおけるプロジェクト及び14件のフランスにおけるプロジェクト）が進行中又はスポンサーの検討を受けている。

以下、プロジェクトのポートフォリオからいくつかの例を挙げる。

・　Odin（INtegrationによる最適化電気ドライブトレイン‐ヨーロッパにおけるプロジェクト）

・　GMP DLC2（パワートレイン、低CO2向けに設計されたダイアモンドのような炭素‐FUI 15プロジェクト）

・　HYDIVU（都市型小型商用車のハイブリッドディーゼルパワートレイン‐フランスにおけるプログラム「未来への投資」のプロジェクト）

・　ELSA（エネルギー局所貯蔵先進システム（Energy Local Storage Advance systems）‐ヨーロッパにおけるプロジェクト）

・　DEISUR（表面の欠陥及び完全性が鍛造製品の疲労強度に及ぼす効果のモデリング‐ANRプロジェクト）

フランス原子力・代替エネルギー庁（CEA）との研究契約

2010年、CEAとの間で無公害車及び万人向けの持続可能なモビリティに関する研究開発契約が締結された。この契約には、以下に示す通り、幅広いテーマを対象とするさまざまな共同プロジェクトが含まれる。

・　輸送用新エネルギー源

・　未来の電気・電子アーキテクチャー

・　インテリジェント充電・放電ネットワーク

・　自動車の新たな設計・生産方法

2010年９月：新世代の電気自動車向けリチウムイオン電池に関する２つ目の契約に調印。

2011年９月：CEA（グルノーブル）にルノーとCEAの混合チームによる共同研究室を開設し、ルノーとCEAのパートナーシップを拡大。

2012年７月：電池に関するルノーとCEAの当初の契約をLG化学（リチウムイオン電池の世界最大手、ゾエ、トゥイジー及びSM3 EV（ルノー・サムスン）向けサプライヤー）に一部拡大し、次世代電池開発途上の次のマイルストーンの達成を目指す。

先行する２つの戦略的契約の成果は、ルノーとCEAを研究開発協力の継続、拡大に導いた。2014年４月18日、２つの先行契約の守備範囲をカバーし、2015年１月１日を始期とする５年間の新たな戦略契約が締結された。

2015年１月１日に発効したグローバル戦略契約は、共同研究室チームの支援を受けている。このチームの活動は、2014年末までは電池契約に限定されていたが、今ではすべてのCEAの活動に拡大されている。グローバル契約の初年度に、先行する２つの契約において開始されていた有望なプロジェクトを支援することが可能となり、新たな作業重点分野が広がった。

経済的利益集団 PSA-ルノー・リサーチ・アンド・スタディ

経済的利益集団（共同事業の一形態）PSA-ルノー・リサーチ・アンド・スタディには、両社間の利益共有分野における共同プロジェクトが含まれる。歴史的には、２大研究分野は1969年設立のLAB（事故学、生体力学及び人間行動に重点を置く。）及び1980年設立のGSMとリンクしており、以下の事項に取り組んでいる。

・　バイオ燃料

・　希釈ガソリン燃焼

・　ディーゼル車排出汚染物質のモデリングと削減（ユーロ７対応）

・　ハイブリッド車向けエンジン／モーターの最適化

・　低出力内燃機関

経済的利益集団（EIG）PSA-ルノーは、２つの研究職（１つは都市環境におけるモビリティと生活水準、もう１つは埋込型照明器具を対象とする。）の創設にも貢献した。

RAMSE3Sプロジェクトに関する契約が2015年に締結された。この契約は、「未来への投資」プログラムの枠組み内でGSM研究業務を支援する。

未来への投資

2010年に開始された最も野心的な経済プログラムの１つは、フランス総合投資委員会（Commissariat Général à l’Investissement）が立ち上げた将来のための350億ユーロの投資プログラムである。同プログラムの開始以来、ルノーは以下のテーマについていくつかの重要な先端技術プロジェクトを提案してきた。

・　未来の自動車：モビリティシステム、充電インフラ、燃焼ドライブトレイン、電気自動車ドライブトレイン、車両の軽量化、空気力学及び構造

・　循環経済：リサイクリング

・　デジタル経済：ソフトウェア工学

ルノーは、当社にとって重要な戦略分野に関するプロジェクトを提案し、またフランス環境・省エネルギー機構（ADEME）と契約を締結してきた。2015年に申請又は契約締結された特許には以下が含まれる。

・　材料軽量化プロジェクト。例えば、ALLEGRIA（アルミニウムを使用することによる経済的な軽量化）、VA3（窓の軽量化‐空気力学‐音響学）及びSOPRANE（窓の軽量化‐空気力学‐音響学）

・　CO2排出量を削減する構造プロジェクト：ZEUS（手頃な充電可能ハイブリッド）が、２L/100プログラムの枠組み内で選出された。

ルノーは、フランスの未来への総合投資委員会によって2012年に選ばれたVeDeCom研究所（低炭素コミュニケーティングカー及びそのモビリティ）の設立メンバーである。この研究所は業務を行っており、ルノーの従業員が主要な役職を務めている。この研究所は、設立１年目に、ITSボルドー2015において都市環境での自律走行車の運転のデモンストレーションを行い、目覚ましい功績を上げた。

競争力クラスター

ルノーが引き続き大きく関与している主要な競争力クラスター（拠点）は、パリとその周辺のMov’eo及びSystem@tic、並びにフランス西部のID4Carである。

競争力クラスターの主な優先事項の１つは、大手グループと中小企業や大学をまとめて共同研究プロジェクトを推進することである。

ルノーが、これらのクラスターにおいて創出・認証されたプロジェクトのリーダー又はパートナーとしての継続的役割を果たし、その運営に関与しているのは、さまざまな管理機関（取締役会及び役職を含む。）や科学・運営委員会への積極的参加、及び戦略的活動分野(２)等のメンバー又は調整役としての積極的参加によるものである。

ルノーは、2013年以降、革新的な中小企業へのサポートに対する期待の高まりに応えて、Mov’eoクラスターとともに、クラスター内の事業が考案したイノベーションの定期的レビューを実施している。このレビューを受けて、ある事業とルノーの間でイノベーション開発のためにパートナーシップが形成されることがある。現在では、この手法は、クラスターの他の業界メンバーの主流に組み込まれている。

（２）　戦略的事業分野。

ルノーと国立科学研究センター（CNRS）の包括契約

ルノーとフランス有数の公的研究機関との間で2013年５月15日に締結されたこの４年間の戦略的パートナーシップは、現地契約締結への道を整えるものであり、当社とフランス全域（リヨン、リール、モンペリエ、クレルモン、ルーアン、パリ、オルレアン、ボルドー、ポアティエ、グルノーブル、レンヌ、ストラスブール等）に置かれた100近いフランス国立科学研究センター（CNRS）の研究所との関係をサポートしている。

この包括契約は、当社が現在CNRS研究所と進めているプロジェクトの継続を確認し、また今後数年間における新たな協働・イノベーション研究分野の開拓を促進するものである。ルノーとCNSRのチームの新たな調査分野には、神経科学、バーチャルリアリティ、人間工学、新素材及び触媒作用が含まれる。

プロジェクトの大部分は、エンジニアリング科学及びシステム科学に関連しており、また特に燃焼、素材疲労及び熱又は空力音響学の分野に重点を置いている。

これらのパートナーシップは以下のような形態を取っている。

・　複数年共同プロジェクト

・　研究を通じた育成のための企業との協定（CIFRE）による博士課程の学生の研究テーマに関する活動

2015年の研究プロジェクト

1リットル/100km：EOLABの試作車はルノーの環境配慮型イノベーションの好例

超低燃費への課題に向けた進歩

「EOLABコンセプト」は、超低燃費の方法を探るEOLABの研究試作車から開発されたコンセプトカーである。NEDC（３）複合サイクルにおける燃費１L/100km、あるいはCO2排出量22g/kmを有するEOLAB（４）の試作車は、２つの課題に立ち向かっている。すなわち、2020年までに２L/100kmよりも低燃費の車を開発するというフランス政府が提起した課題と、将来最大数の人々に入手可能な超低燃費車を実現するというルノー独自の課題である。ルノーの環境に配慮したイノベーションのショーケースであるEOLABは、顧客にとって手頃な価格で車の環境負荷をさらに削減するというモビリティ開拓者の「ゼロ・エミッション」(５)への望みを、現実に示したものである。

（３）　新ヨーロッパドライビングサイクル（New European Driving Cycle）

（４）　適用ある規制に従って認証された燃費及び排出量

（５）　運転時にCO2その他の規制対象汚染物質を排出しないこと

ルノーの未来に向けた約百種類の先進技術

EOLABは、スタイルの提示やショーウィンドーといったものをはるかに超えた存在である。Ｂセグメントのプラットフォームを中心としながら、この試作車には約百種類の現実的な新技術開発の成果が組み込まれており、対象自動車に2015年以降段階的に導入されていく予定である。

ガソリン１L当たり100kmというEOLAB試作車の並外れた燃費は、３つの主要な最前線分野、すなわち空気力学、軽量化及びゼロ・エミッション・ハイブリッド技術（ガソリン／電気）への取組みの成果である。

・　空気力学： 車体の形状は空気を効率的に通り抜けるように設計されており、同時にアクティブスポイラーやラテラルベーンといった可動部品は補助翼と同じ機能を果たす。

・　軽量化： 軽量化プログラムにより車体重量はＢセグメント車と比べて400kg軽減された。これは特に鉄、アルミニウム、複合材料を組み合わせた複数素材のボディシェルや、わずか４kgしかない優れたマグネシウム製ルーフの成果である。この車体の軽量化は試作車の主要部品（エンジン、バッテリー、ホイール、ブレーキ等）のサイズ、ひいてはコストを引き下げることを可能にし、一定のより価格の高い素材を用いる決定に資金を充てることができるという好循環をもたらした。

・　ゼロ・エミッション・ハイブリッド技術：この小型で手頃な価格の新たなハイブリッドパワーユニットは、距離60km、時速120kmまでの移動のために、超低燃費とゼロ・エミッションモビリティを組み合わせたものである。ゼロ・エミッション・ハイブリッド技術はルノーのゼロ・エミッション電気自動車の領域を補完することとなるだろう。

低コストは技術と素材の的確な選択によって維持されている。特に、EOLABは、マグネシウムやアルミニウムといった非常に軽量で、かつカーボンやチタニウムよりはるかに安価な素材を使用している。一方、そのような車を今後10年間で大量生産するという考えは最初から計画に組み込まれている。

フランス政府の「新産業計画」への貢献

EOLABは、フランスのいわゆる「2020年新産業計画」の枠組みに導入された「２L/100kmの車を市販する」という計画の一部となっている。しかし、EOLABはもっと長期に狙いを定めており、フランス政府が設定した燃費目標のはるか先を行っている。ルノーは試作車の設計段階で、2020年までに２L/100kmよりも低燃費の車の導入に必要な技術を開発した。これを達成するため、ルノーはのフランス自動車業界の多数のパートナーと協力の精神に基づくイノベーションに取り組んだ。主なパートナーは以下の通りである。

EOLAB パートナー：

・　サンゴバン（グレージング）

・　フォルシア（座席）

・　ミシュラン（タイヤ）

・　コンチネンタル（ブレーキシステム）

・　ポスコ（マグネシウム製コンポーネント）

自動バレーパーキング

2015年ITS会議において、ルノーは、フルエンス・ゼロ・エミッションと共に自動運転バレーパーキングのデモンストレーションを行った。

このサービスは、タクシープールのような車両集団向けに設計されている。ユーザーは、スマートフォン又はPC上のインターネット／イントラネット・アプリケーションを通じてタクシープールから自動車を予約することができる。ユーザーは、アプリケーション内でピックアップの場所と時間を入力する。選択された時間に、ユーザーはテキスト・メッセージを受け取り、自動車が指定されたピックアップ場所で待機していることを知らされる。

自動車は、ユーザーの移動に十分な電力を蓄えているように充電される。ユーザーは、自動車にアクセスするために、無線ICカードを前面ガラスのセンサーにタッチして「チェックイン」する。ユーザーが認証されると、自動車は自動運転モードから手動モードに切り替わる。自動車が目的地に到着し、移動が完了すると、自動車は自動運転モードに戻り、タクシープールに帰還する。

電気自動車（EVS）の研究

電気自動車の売上は、実用的モデルの成長力を実証してきた。しかしながら、電気自動車に使用されている技術はまだごく最近のものであり、大きな改善の余地がある。現在、以下の３つの研究分野において詳しい研究が行われている。

・　バッテリーで走行可能な距離の拡大：この分野の技術は急速に進歩しており、バッテリーで走行可能な距離は10年後までに２倍になる可能性がある。但し、研究はそこで終わりではなく、本当の目的はバッテリー容量のさらなる拡大によって走行可能距離を拡大し、サイズ、ひいてはコストを縮小することにある。

・　電気自動車技術の競争力の向上：バッテリーのコスト削減に向けた研究に加え、電力コンポーネントの改善にも重点が置かれており、費用を抑制（50％の削減を目標としている。）するだけでなく容積も縮小し、同時に性能の向上を目指している。

・　電気自動車をさらに使いやすくするための技術の開発：例えば、現在、ユーザーが充電器に電気ケーブルを接続せずにEVバッテリーを再充電することを可能にする静電誘導充電の研究が行われている。

2015年の新製品並びに関連するイノベーション及び技術

ルノー・カジャール

アライアンス・プラットフォーム

ルノーは、カジャールをキャプチャーとコレオスの間のＣセグメントに位置付けることで、カジャールによってクロスオーバーのラインナップを拡大している。このセグメントは急速に発展しており、カジャールはルノーの国際的な目標を前進させる。

2016年には、この自動車は中国で生産される初のルノー自動車ともなる。中国は世界最大の自動車市場であり、2014年の販売台数は22百万台を超え、この販売台数のうち26％をクロスオーバーが占めている。カジャールは、共同のルノー／日産CMF-C/Dプラットフォームを中心に設計されており、クロスオーバーセグメントにおけるルノー・日産アライアンスの経験から恩恵を受けている。

安全性

・　**先進緊急ブレーキシステム（AEBS）：**このシステムは、前方の自動車と衝突するリスクがある場合にドライバーに警告する。ドライバーが反応しないか、又は反応が十分でない場合、衝突を回避又は軽減するためにブレーキが自動的に作動する。

・　**車線逸脱警告：**この機能は、時速70km以上で有効となり、ドライバーが無意識に実線又は破線を超えてしまった場合に警告する。この機能は、知らない間に自動車がコースから外れてしまっている場合にドライバーに警告することで、安全性を向上させる。

・　**死角警告：**このシステムは、安全に追い越すために、ドライバーの死角に自動車がある場合、視覚信号でドライバーに警告する。

ドライバー支援システム

・　イージー・パーク・アシスト：このシステムは、ドライバーが駐車スペースを見つけるのを支援した後、スペースの大きさを測定するセンサーを使用して、駐車のハンドル操作をコントロールする。イージー・パーク・アシスト・システムには３つの駐車モードがある。すなわち、並行駐車、斜角駐車及び後方駐車である。いずれの場合も、ドライバーは操作中もブレーキとアクセルのコントロールを保持する。

・　**前方、後方及び側面のパーク・アシスト：**このシステムは、手動で駐車をする際にドライバーを支援する。衝突の危険があると、360度自動車保護センサーがドライバーに警告する。

・　**バック・カメラ：**バックギアが選択されると、カメラが自動車後方部周辺の画像を転送し、タッチスクリーンに表示される。この画像にはドライバーを支援するための移動ガイドラインと固定ガイドラインも表示される。

タリスマン

Ｄセグメントの復活

2015年フランクフルト・モーターショーにおいて、ルノーは「タリスマン」及び「タリスマン・エステート」を初公開した。Ｄセグメントはヨーロッパにおいて年間１百万台超を占めており、そのうち、エステート車が全体の54％を占めている。ルノーは、このタリスマン・エステートで、昨年７月に公開され、エステートのスタイルと実用的な利点を有するサルーンのメリットの全てを提供する。

MULTI-SENSE技術の中核：4WD及び調整可能サスペンション

ルノー・タリスマンは、４コントロールシステムを調整可能サスペンションと組み合わせており、これはこのセグメントでは前例が無い。４コントロール・シャーシによって、タリスマンは街中で驚くほど軽快に走行する。この新しいルノー車は、回避行動が必要なときはコーナリングの安定性と敏捷性を発揮し、乗り心地の良さとストレスのない運転という点で他とは一線を画している。

ルノーのMULTI-SENSE技術によって、「コンフォート」、「スポーツ」、「ニュートラル」及び「エコ」という４つのプリセットモードに従って運転をカスタマイズすることができる。これに加えて、「パーソナル」モードでは、完全なカスタマイズが可能である。

各モードは、R-LINK 2マルチメディアシステム又はセンターコンソールからアクセスすることができ、エンジンの反応、EDCギアチェンジ、適応型ハンドル操作、調整可能なサスペンション設定及び４コントロール・シャーシ・パラメータを調整する。

幅広い先進ドライバー支援システム（adas）

・　**安全性の向上：**適応型クルーズ・コントロール（ACC）、先進緊急ブレーキシステム（AEBS）

・　**適切な警告システム：**車線逸脱警告（LDW）、車間距離警告（SDW）、交通標識を認識した速度超過防止システム（TSR/OSP）及び死角警告（BSW）

・　**運転のしやすさ：**バック・カメラ、適応型ヘッドライト（AHL）、電子パーキングブレーキ、前方・後方・側面駐車センサー、及びハンズフリー駐車

・　格納式カラーヘッドアップディスプレーは、ストレスのない運転のために以下の役に立つ情報を提供する。すなわち、現在速度、ナビゲーション・システム及び先進ドライバー支援システム（ADAS）である。

新型メガーヌ

CMF-C/Dプラットフォームを使用して製造

新型メガーヌは、CMF-C/D（コモン・モジュール・ファミリー）のモジュラー・アーキテクチャーのメリットを享受している。したがって、新型メガーヌには、新型エスパス及びタリスマンから受け継いだ多くの高性能の機能がある。すなわち、カラーヘッドアップディスプレー、７インチカラーTFT（薄膜トランジスタ）画面の機器ディスプレー、デュアル・フォーマットR-LINK 2マルチメディアタブレット（横７インチ×縦8.7インチ）、MULTI-SENSE及び４コントロールである。このセグメントではこのような完璧な技術パッケージは他にない。

高性能カラーヘッドアップディスプレー

格納式カラーヘッドアップディスプレーは、安全性とドライバーの快適さを向上させ、情報の読みやすさを改善し、ドライバー支援システムを使いやすくする。運転のストレスを減らすため、役に立つ情報が画面に表示されるが、ドライバーが道路から目を離す必要はない。表示される情報には、現在速度、ナビゲーション情報及び先進ドライバー支援システム（ADAS）等がある。

Ｄセグメントの技術

新型メガーヌには、新型エスパス及びタリスマンと同じ最新のドライバー支援技術が使用されている。ADASは、R-LINK2タブレットからアクセスして作動させることができ、以下を提供する。

・　**安全性の向上：**適応型クルーズ・コントロール（ACC）、先進緊急ブレーキシステム（AEBS）

・　**適切な警告システム：**車線逸脱警告（LDW）、車間距離警告（DW）、交通標識を認識した（TSR）速度超過警告及び死角警告（BSW）

・　**運転のしやすさ：**バック・カメラ、適応型ヘッドライト・ビーム（AHLB）、前方・後方・側面駐車センサー、及びイージー・パーク・アシスト（ハンズフリー駐車）

クウィッド

ルノーは、国際的な成長を拡大するため、全ての人がアクセス可能なモビリティという戦略をクウィッドで継続している。ルノーは、クウィッドにより、新しいルノー・日産アライアンス・プラットフォームに基づき、また、「ダスター」の足跡をたどりながら、スタイル、堅牢性及び使いやすさを求める顧客のニーズに対応することで、世界進出を目指すことができる。

新しいルノー・日産アライアンス・プラットフォーム

ルノー・クウィッドは、CMF-Aプラットフォームを使用した初のルノー・日産アライアンス自動車である。インドにあるルノー・日産アライアンスのエンジニアリングセンターで開発された。

このプラットフォームのアプローチによって、国際化は次のレベルへと移り、製品ラインナップの柔軟性が増している。これは、アーキテクチャーの性能及び共通部品の使用によるものである。全てのルノー・日産アライアンスのプラットフォームと同様、CMF-Aはかなりの柔軟性を提供する。この自動車には、インド及び他の国際市場の両方において、外装の美学とパワートレインという点で、顧客の具体的なニーズや好みに応じた幅広いオプションがある。

現代的で直観的な内装

ピアノ・ブラック色でクロム装飾が施されたセンターダッシュコンソールには、Media- Navマルチメディア・ナビゲーションシステムが搭載されており、7インチ（18cm）のタッチスクリーンが付属している。これは、このセグメントでは前例が無い。クウィッドのインターネット接続された内装には、ドライバーのニーズを満たすだけでなく、運転をよりシンプルにする技術が含まれている。使い勝手が良く直観的なMedia-Navシステムには、ナビゲーション、ラジオ及びハンズフリー通話用のBluetooth技術が搭載されており、これも安全機能の１つである。これらの仕様は、ステータスとコネクティビティを重視するインド顧客の期待に合致している。

R240電気エンジン

ゾエの新しいエンジンであるR240では、最適な電力管理機能を有するバッテリーパックと共に、効率性が向上し、充電機能が強化されている。

走行可能距離の改善

R240エンジンは、240km NEDC、すなわちQ210エンジンよりも30km以上長い走行可能距離を達成しており、そのセグメントにおいて卓越した走行可能距離を実現している。ルノーのエンジニアは、電力管理を最適化することでエンジン性能を向上させてきた。性能の改善によって、電力面で妥協することなく、ゾエの路上での電力消費量が減少した。エネルギー消費が減るということは、走行可能距離が伸びることを意味する！

充電時間の短縮

R240エンジンを使用することにより、ゾエの充電時間は、ほとんどの場合において、Q210エンジンと比べて平均で10％短縮されている。ルノーのエンジニアは、ゾエの走行可能距離を伸ばすため、カメレオン充電器を改善することにより、低電力レベルでの充電時間の短縮にも取り組んでいる。充電時間当たりの走行距離が長くなっている！

１つのエンジン、95件の特許

ルノーは、このエンジンを設計する際に95件の特許を出願した。

R240は、ローターコイルを有する同期電気モーターであり、統合カメレオン充電器を使用すると、出力は65kW、トルクは220Nmである。効率性が向上し、充電性能が改善したのは、各部品の電力管理の最適化と、小型化によるものである。その革新的な設計及びアーキテクチャーにより、R240について95件の特許が出願されている。

パフォーマンス・レバー

モジュール及びコモン・モジュール・ファミリー（CMF）

モジュール

2015年、ルノーは、日産とのプラットフォーム及びコンポーネントの共有戦略並びにモジューラー設計の導入に基づく標準化方針を追求した。

このプロジェクトは現在、８ウェーブに導入された157のモジュールにおいて本格化している。12月末時点で、113のモジュールコントラクトが発表されていた。かかるモジュールコントラクトは、車両の価値の55％を占めており、2016年末までには目標としている65％が達成される予定である。

各新規プロジェクトの標準化レベルは、プロジェクトの最初の段階で正確に設定され、各段階で検査されるCOCA(６)目標によって管理されている。

標準化方針については、現在、新たなアライアンス技術開発部門に対する共同事業報告において日産と同一化している。当該方針は、購買及び開発において共有されているアライアンス・コモディティ・ミーティング（ACM）のプロセスに基づき、技術統合を加速し、アライアンスの経済的実績を強化することを目指している。

（６）COCA：Carry Over/Carry Across - 既開発部品の再使用率。

CMF（コモン・モジュール・ファミリー）

競争力とシナジー拡大の源泉であるCMFにより、ルノー・日産アライアンスの開発車のうちかつてない数までアーキテクチャーの標準化が進んでいる。CMFにより１モデル当たり製品／工程開発コストは平均30～40％、部品コストは20～30％削減される。

CMFは、エンジンベイ、コックピット、フロントアンダーボディ、リアアンダーボディ、電気／電子アーキテクチャーといった、互換性のある「ビッグモジュール」のかたまりをベースに、ルノー・日産アライアンスの車両で、１つ又は複数のセグメントをカバーするエンジニアリング・アーキテクチャーである。

CMFは、単一のプラットフォームの共用をさらに進め、商品ラインナップを拡大する新たなツールである。複数のプラットフォームに共通したモジュールを増加させることにより、コンポーネントを標準化し、プラットフォームごとの台数を増やすことができる。CMFは、2013年から2020年の間に段階的に、ルノーと日産の車種への適用を拡大していく。CMFは、まずコンパクトカー及び大型車セグメントに、続いてそれ以外のセグメントに適用される。コンパクトカー及び大型車セグメントにおけるCMFは、年間1.6百万台の車両、14モデル（ルノー・グループ:11モデル ＋ 日産:３モデル）をカバーする。

CMFファミリーから生産される最初のルノー車は、新型「エスパス」及び「カジャール」であり、CMF-C/Dアーキテクチャーもベースにしている。2015年には、インドのクウィッドが、CMF-Aアーキテクチャーに基づいて製造された最初のアライアンスの自動車となった。

システム開発

システム開発は、2013年以降、組織的・構造的方法で展開されている。とりわけ航空産業から着想を得たこの設計・開発手法は、今日の自動車の複雑性に対処するため、現在では全ての自動車メーカーによって採用されている。ルノーは機能性又はサービスの数を２代目エスパスの300から、４代目エスパスでは900以上に引き上げた。これらの機能性は数が多いだけでなく、より複雑かつ相互依存的になっている。コネクティビティ、自動化及び新エネルギー源への要求の高まりはこの傾向を加速させるだけだろう。

この手法は、最初の（サービス）「要求」から最終局面までの方法を明らかに示す道筋を端緒として、相互接続された、拡大する触手のようなシステムの設計と開発を構成、計画、管理することを可能にしている。

今日では、ルノー及び日産の両社に共通するシステムは43あり、両ブランドの自動車をカバーしている。

確かな構想のためのプロセス

V3P

新たな開発手法「V3P」のさまざまなプロジェクトへの展開は、開発期間の短縮という観点から大きな進歩を可能にした。その結果、ルノーはこの分野において最も進んだ自動車メーカーの１つとなっている。

2015年には、この新手法の将来の開発への適用を一層進めるために、2013年に始まったプロジェクトからのフィードバックが利用された。

開発手法のシナジーは、両メーカーにとっての潜在的利益を考慮して、ルノー・日産アライアンス内部において特定された。

プロジェクトの企画・開発段階におけるマイルストーンの同一化（S3／CF）

V3P手法の本格展開は、自動車プロジェクトにイノベーションを導入するプロセスの全面的な再考につながった。導入される研究プロジェクトのイノベーションを増やすには、第一に当該イノベーションが十分進んだものであること、第二にイノベーション導入の決定がプロジェクトの適切な段階で行われることが必要であった。

明確に定義されたプロセスの実施により、当初の期待と要求に沿った技術移転が保証された。ちょうどリレーのランナーが助走スタートを切った他のメンバーにバトンを渡すように、イノベーションは、「コンセプトフリーズ」といった特定のマイルストーン、すなわち、車両の設計及び技術的コンポーネントが顧客の要求に最も適うコストと価値の均衡を伴って選択された時点で、R&AE（研究・先行開発）チームからプロジェクトチームに伝達される。

2015年、チーム間の協働の改善に加えて、この同一化が技術移転の円滑化に貢献し、車両のプロジェクト開発及びこれらのプロジェクトへのイノベーションの導入という観点から見た継続性とより一層の統合を保証している。

顧客満足度向上計画：信頼性から顧客満足へ

2014年の初め頃、ルノー・グループは、従前の品質イニシアチブと断絶した顧客満足度向上計画（PSC）を立ち上げた。

この堅固な行動計画は、2016年までにルノーを主要な市場の全てにおいて「顧客満足度」の点で第３位までに押し上げることを目指している。７つの重要なブレークスルーがこの３年計画の前進を促すこととなる。

・ 最初の３つは製品の設計と製造に関するものである。

・ コンプライアンス： 全ての活動における業界基準への適合を保証

・ 知覚品質： 魅力的かつ仕上りのよい車両の設計、製造

・ 耐久性： 時の試練に耐える、欠点のない車両の設計、製造

・ その他３つの優先事項は、ブランドとの接触における顧客満足度を対象としたものである。

・ サービスの品質： 販売時及びアフターサービスにおいて顧客の期待に応えるシンプルで個人的なサービスの提供（イージーアンドパーソナル）

・ 顧客の期待の充足： 顧客の期待に適合する自動車とサービスを確実に提供する。

・ 反応性： 顧客の問題への迅速な反応

・７つ目はグループ全体の優先事項であり、コミュニケーションに関係している。この優先事項は、従業員、顧客及びオピニオンリーダーに対して、それまでの進捗状況を伝えることである。それによってこれらの者は顧客満足度において業界リーダーとなりたいというルノーの望みを伝える大使となり得る。

専門家ネットワーク

専門家ネットワークは、ルノーの知識及びノウハウを利用し、顧客満足、戦略上の優先事項及び業績を向上させることを目的として、2010年の初めに設立された。

このネットワークは、ルノーの主要ビジネス（製品設計及び開発、製造、販売、顧客及び市場調査、財務成績並びにサポート）のすべてをカバーする50の戦略的専門分野に分けられている。

このネットワークは、４つのレベルで構成される。

‐　エキスパート・フェロー１名。ルノーの会長によって任命され、ルノー・マネジメント・コミッティの一員である。シニア・マネジメントの意思決定に際し、専門性の高いファイルをまとめる任務を負っている。このエキスパート・フェローは、戦略的専門分野を決定する責任を負っており、エキスパート・リーダーのネットワークを調整して生産を編成し、協力関係を進めるためのベストプラクティスを展開し、また技術代表者が標準化・規制機関内に確実に存在するようにする。

‐　エキスパート・リーダー42名。各エキスパート・リーダーは、事業副社長に報告を行う。エキスパート・リーダーは、１つの戦略的専門分野について責任を負っている。その任務は、ルノーの従業員がこの知識及びノウハウを利用できるよう、専門技術を開発及び活用し、社内の専門家ネットワークを調整し、また、外部ネットワークを構築することである。

‐　エキスパート152名。二次的な専門分野について責任を負っている。エキスパートは、基準を促進し、特許を申請し、ベンチマークを設定し、また関連パートナーを特定することに責任を有している。

‐　コンサルタント434名。具体的な事業活動について責任を負っている。コンサルタントは、基準を設定し、自らの専門知識をビジネスラインに伝えることにより、先端技術をより向上させる。

この４年間で、専門家ネットワークは、機能横断型アプローチの結果として、知識を獲得し、業務に応用し、生産を事業の戦略的優先事項に合致させるペースを加速することができるように、発展を遂げてきた。このネットワークは、２年前に拡大され、ルノー・日産アライアンスが含まれるようになった。

研究開発： 国際的組織

2014年１月30日、ルノー・日産アライアンスは、組織の重要な４機能（研究・開発、生産・物流、購買、人事）において統合プロジェクトを立ち上げることを発表した。

研究開発においては、両社は、先進技術、モジュール共有、パワートレインに関する共同の「アップストリーム」戦略を用いてシナジーを加速させることを決定した。シミュレーションと試験も共同で行う。この目的は、ベストプラクティスとコアスキルの共有及び部品とプロセスの標準化によって、生産性を向上させることである（上記「（2）ルノー・日産アライアンス」を参照のこと。）。

アライアンスによる新たな開発の組織原則は、以下を基礎とする。

・ 各社特有の活動領域（製品開発部門）。これによって製品の独自性を維持することができる。

・ 両社に共通する領域（アライアンス技術開発部門）及び共有可能な活動を含む領域。この２つの領域は単一のリーダーによって管理される。

2015年には、研究開発統合プロジェクトが継続され、新たな段階へと突入した。ルノー及び日産のチームは、共同運営の下、あらゆる範囲で協力している。

製品開発部門：アライアンス各社の独自性の維持

製品開発部門は、競争力、品質、設計及びイノベーションの観点から市場と顧客の要求に応えることによって、ブランド・アイデンティティに沿ったルノー・プロダクトのプランモデルを開発することを目指している。

アライアンス技術開発部門：研究開発、技術及び試験のためのリソースの統合

この新たな部門の創設により、アライアンスは、ルノーと日産において既に行われているプロジェクト開発を中断することなくシナジーを加速することを目指した共同戦略を導入しようとしている。この共同戦略は、技術の選択、プラットフォームの本格展開、標準化プロセス、及び両社の期待に応えるパワートレインレンジの開発に関連するものである。当初ルノーで開始されたシステムアプローチは現在日産にも拡張されている。シミュレーションツール並びに動的検査及び試験のために特別に設計された拠点は、アライアンスの両ブランドに利用されている。

この新たな開発統合戦略は、以下のいくつかの重要分野に焦点を当てたものである。

アライアンスの技術競争力

自動運転車、コネクティビティ、電気自動車といった領域、そしてより一般的に言えば研究開発分野において、最高の機能をもつ技術が特定されている。その目的は、競争力を高め、自動車プロジェクトへのイノベーションの導入に要する時間（市場投入までの時間）を短縮するために、２社の最高技術を特定し、最も有望な技術に焦点を当てることである。

パワートレインの観点から言えば、ルノーの技術をベースに、いくつかの日産モデルに使用されているK9Kエンジンは、新組織の強い示唆を受け組織的に再現、使用されるベストプラクティスの一例である。

既に部分的に展開されている共有プラットフォームは、重要なパフォーマンスコンポーネントの１つであり、新部品の開発を最小化して、５つのビッグモジュールをベースに両ブランドの広範な車を生産することを可能にする（上記「パフォーマンス・レバー」-「モジュール及びコモン・モジュール・ファミリー（CMF）」―モジュール／CMFを参照のこと）。

共同プロセス

新組織は、共同の基準、方式及びプロセスの定義を迅速化し、プロジェクト開発の有効性を高めることを目指している。例えば、サプライヤーに送付される技術仕様書は、アライアンス両社の期待を体系的に満たすものとなる。

ルノーの海外開発センター（RTX）

ルノーの海外開発センター（韓国、インド、ロシア、ルーマニア、アメリカ）は、現地市場に関する発見があると、顧客のニーズと期待及びその国の規制上・経済上の制限を満たすために製品をローカライズすることができるよう、支援を受ける。

同様に、これらの各拠点において入手可能なスキルは、独立性の達成を目指して徐々に改善されており、インドのセンターによるルノー・クウィッドの開発のように、いくつかの拠点では既に自動車プロジェクトを立ち上げから行うことができるようになっている。

７【財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

本項に記載される将来に関する事項は、2015年12月31日現在において判断したものである。

概要

財務成績に対するコメント

連結損益計算書

当グループの売上高に対する事業セグメント別寄与

自動車部門の売上高に対する寄与は43,108百万ユーロで、2014年度と比較して増加した（+10.9％）。0.1ポイントの為替レートのマイナス効果を除き、自動車部門の売上高は11.0％増加した。この増加は、主に以下の点に起因するものであった。

・　2014年度開始のプロジェクト（例：韓国でローグ、ヨーロッパでスマートの生産）の年間を通じた効果を伴う、パートナーへの販売の増加。この結果、4.8ポイントの好影響をもたらした。

・　新モデルの成功及びヨーロッパでの勢いに関連する3.2ポイントの台数効果。

・　主として、一定の通貨の下落を相殺するためのいくつかの新興国（ブラジル、ロシア、アルゼンチン等）における価格上昇に起因する、2.1ポイントのプラスの価格効果。

・　主として、高級車市場のセグメントにおける新車発売（エスパス、カジャール）による、1.3ポイントのプラスの製品構成効果。

当グループの営業総利益に対する事業セグメント別寄与

自動車部門の営業総利益は、638百万ユーロ増加して1,496百万ユーロ（売上高の3.5％）となった。これは主に以下に起因するものであった。

・　527百万ユーロのコスト削減。これは、ものづくりに関する596百万ユーロのコスト削減及び69百万ユーロの一般管理費の増加に起因している。

・　480百万ユーロの事業成長。この金額は、産業活動における441百万ユーロの増加並びにRCIバンク及びその他の活動（グループ・ネットワーク・セールス、部品及び付属品）における39百万ユーロの増加に起因している。

・　61百万ユーロのプラスの効果をもたらした原材料価格の下落。

・　22百万ユーロの為替レートのプラス効果。

これらのプラスの効果は以下について相殺する。

・　製品の構成／価格／強化における379百万ユーロのマイナス効果。価格の上昇は、特定の製品の商業的競争力を高めることを目的とした強化及び新商品発売による販売費用の増加を完全に相殺することはできなかった。

ルノー・グループの営業総利益に対する販売金融部門の寄与は、2014年度の751百万ユーロに対し、824百万ユーロであった。この9.7％の増加は、平均貸付残高の大幅な増加（+11.0％）及び大きな成長を記録したサービス事業の収益性に起因する銀行業務純益の増加によるものである。いくつかの新興国（ブラジル、ロシア）が直面した財政難にもかかわらず、リスク費用（カントリーリスクを含む。）は、10ベーシスポイント改善し、平均貸付残高の0.33％であった。この割合は、ルノー・グループの、厳格な引受方針及び効果的な債権回収プロセスを実施し、一方で事業成長を推進する能力を反映している。

その他の営業利益及び営業費用は、2014年度の504百万ユーロの正味費用に対し、199百万ユーロの正味費用が計上された。この正味費用は、主に以下によって構成された。

・　フランスで締結された競争契約の現在進行中の履行に関連する157百万ユーロの再編費用及びその他の諸国における再編費用。

・　総額53百万ユーロに及ぶ特定のプログラムの資産の減損損失。

その他の営業利益及び営業費用を考慮の後、ルノー・グループは、2014年度の1,105百万ユーロの営業利益に対し、2,121百万ユーロの営業利益を計上した。

正味財務費用は、2014年度に333百万ユーロの正味費用であったのに対し、221百万ユーロを計上した。これは、平均債務コストの減少とプラスの為替差損益の両方を反映したものである。

関連会社におけるルノーの持分は、1,371百万ユーロの寄与を記録した。その内訳は主に以下のとおりである。

・　日産：1,976百万ユーロ（2014年度は1,559百万ユーロ）。

・　アフトワズ：-620百万ユーロ（2014年度は-182百万ユーロ）。

アフトワズの寄与に関しては、ロシアの極めて弱い経済状況（自動車市場は35％の縮小、年間平均ルーブル為替レートの33％の減少、及び金利の上昇）が、当社の当初予想よりも悪かったため、ルノーは620百万ユーロの損失を計上した。それは以下により説明される。

・　アフトワズにより計上された純損失のルノー持分395百万ユーロ（内136百万ユーロはマイナスの営業総利益による）。

・　持分投資の価値における減損損失225百万ユーロ。これは、アフトワズ株の株式市場価値にあわせるためのものである。2015年12月31日現在、アフトワズにおけるルノー持分の価値は91百万ユーロであった。

ルノー・グループは、アフトワズの支配持株会社であるARA BVの他の株主との間で、その資本強化について議論を行っているが、これにより、ルノーの財務諸表における連結へとつながる可能性が出てくる。その結果、アフトワズの貸出金及び債権は資本化され、2015年12月31日現在の持分投資（純額）の一部を成す可能性がある。

当期税金及び繰延税金は、311百万ユーロの費用を示し（2014年度より175百万ユーロ増加）、そのうち472百万ユーロは当期税金、161百万ユーロは繰延税金からの収益で、特にフランスの連結納税に関するものであった。

当期純利益は総額2,960百万ユーロに達した。これに対し、2014年度の純利益は1,998百万ユーロであった。当期純利益のグループ持分は、2,823百万ユーロであった（2014年度は1,890百万ユーロ）。

自動車部門の営業フリー・キャッシュ・フロー

自動車部門の営業フリー・キャッシュ・フロー

2015年度において、自動車部門では、1,033百万ユーロのプラスの営業フリー・キャッシュ・フローを計上した。その内訳は以下のとおりである。

・　営業上の収益性の改善に起因する3,451百万ユーロのキャッシュ・フロー（+313百万ユーロ）。

・　必要運転資金の663百万ユーロの増加（主に買掛金の増加に起因する。）。

・　2,729百万ユーロの処分資産控除後の有形及び無形固定資産の購入額は2014年度より13.0％増加した。これは予定されていた様々な商品の発売によるものである。

資本的支出（純額）及び研究開発費は、売上高の９％以下に抑えるというルノー・グループの計画目標に沿って、ルノー・グループの売上高の7.9％にとどまった（2014年度は7.4％）。

ルノー・グループ－研究開発費

研究開発費の分析

資産計上の割合は、プロジェクトの進捗に関連して、2014年度の44.6％から2015年度は39.0％に減少した。

事業セグメント別処分資産控除後の有形及び無形固定資産の購入額

資本的支出の総額は、2014年度に比べると2015年度は増加した。その内訳は、ヨーロッパで63％、世界では37％であった。

・　ヨーロッパ：資本的支出はＣセグメント及びＤセグメントの自動車並びに機械部品のリニューアルに関連する産業設備の開発及び適用に重点が置かれた。ヨーロッパ工場の競争力を高め、ヨーロッパ市場における需要を満たすためにパワートレイン部品の生産能力を上げるよう、かなりの努力がなされた。

・　ヨーロッパ以外の地域：資本的支出は主にグローバルアクセスラインの新車展開（特にアメリカ、ユーラシア及びAMI地域）に関連するものであった。

設備投資及び研究開発費純額

2015年12月31日付自動車部門のネット・キャッシュ・ポジション

自動車部門のネット・キャッシュ・ポジションの変動（百万ユーロ）

自動車部門のネット・キャッシュ・ポジションが、2014年12月31日現在と比較し557百万ユーロ増加したことは、以下の点によるものである。

・　営業フリー・キャッシュ・フロー

・　正味配当金

・　為替変動及び様々な金融取引に関連する種々の価値調整

自動車部門のネット・キャッシュ・ポジション

2015年中に、ルノーは総額約580百万ユーロの中長期借入を行った。ルノーは、700億円の社債（サムライ債）の発行を行うことにより、日本の国内市場での長年に渡っての存在感を強めた。自動車部門の流動性準備金は、2015年12月31日時点で149億ユーロに達した。これらの準備金の内訳は以下のとおりである。

・　116億ユーロの現金及び現金同等物

・　33億ユーロの未使用確定与信枠

2015年12月31日現在、RCIバンクは、89億ユーロの利用可能な流動性を有していた。その内訳は以下のとおりである。

・　41億ユーロの未使用確定与信枠

・　24億ユーロの欧州中央銀行適格担保

・　22億ユーロの高品質の流動資産（HQLA）

・　200百万ユーロの使用可能な現金

第４【設備の状況】

１【設備投資等の概要】

第３－７「財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析」－「設備投資及び研究開発費純額」を参照のこと。

２【主要な設備の状況】

第２－３－（１）－Ａ.「自動車」－（IV）「主要製造拠点」を参照のこと。

1995年より、ルノーは、ISO 14001に基づき、継続的な改善に対する意欲と共に、各拠点における環境管理アプローチの体系的な実施を開始した。これは、環境負荷を減らし、法規制の遵守を確保するために行われた。2008年以降、ルノー・グループの31の製造拠点並びに10の主要なエンジニアリング及びロジスティクス施設のすべてにおいて、ISO 14001の認証が取得された。

ルノー・グループは、世界中の製造拠点並びに主要なエンジニアリング及びロジスティクス施設のすべてにおいて社内環境監査を活用している。それは、ISO 14001要求事項の実施並びに、環境、個人及び設備の保護のための独自の社内基準の遵守を監視するためである。これらは、認証された独立機関により毎年行われる外部監査を補うものである。

国際標準化機構（ISO）による３年を超える作業の後、2015年９月15日に発行された新ISO 14001：2015 規格は、前バージョンのISO 14001：2004よりもさらに厳しい要求事項を導入しており、すべてのルノー・グループISO 14001認証拠点で３年にわたって展開される予定である。

３【設備の新設、除却等の計画】

第２－３－（１）－Ｂ.「関連会社、パートナーシップ及び共同プロジェクト」を参照のこと。

第５【提出会社の状況】

１【株式等の状況】

（１）【株式の総数等】

①【株式の総数】

（注1）フランスでは日本で用いられているような意味での授権株式の概念は存在しないが、株主総会は、取締役会に対して新株ないし持分証券の発行に際し、その金額及び期間を決定する権限を、一定の範囲内で与えることができる。

②【発行済株式】

（２）【行使価額修正条項付新株予約権付社債券等の行使状況等】

該当事項なし。

（３）【発行済株式総数及び資本金の推移】

　　（2015年12月31日現在）

（注）2000年、2003年、2004年、2005年、2006年、2007年、2008年、2009年、2011年、2012年、2013年、2014年及び2015年（会計年度）は資本金の変動はなかった。

(*) 額面金額：3.81ユーロ。

(1) 株式資本の単位をユーロに変更。

(2) 従業員を引受先とする第三者割当増資。2,397,983株を一株当たり3.81ユーロ（額面金額）で発行。

(3) 日産ファイナンス株式会社を引受先とする第三者割当増資。37,799,462株を一株当たり50.39ユーロで発行（額面金額3.81ユーロ）。

(4) 日産ファイナンス株式会社を引受先とする第三者割当増資。4,941,106株を一株当たり52.91ユーロで発行（額面金額3.81ユーロ）。

(5) 日産ファイナンス株式会社を引受先とする第三者割当増資。1,617,775株を一株当たり37ユーロで発行（額面金額3.81ユーロ）。

(6) ダイムラーAGを引受先とする第三者割当増資。9,167,391株を一株当たり37ユーロで発行（額面金額3.81ユーロ）。

（４）【所有者別状況】

　　　　　（2015年12月31日現在）

・フランス政府の所有割合は、2015年４月における14百万株取得の後、15.01％から19.74％に増加した。

・日産グループは、その完全子会社である日産ファイナンス株式会社を通じてルノーの資本の15％を所有している（2014年12月31日から変動なし。）。ただし、日産ファイナンス株式会社は、ルノーの日産自動車株式会社（日産ファイナンス株式会社の親会社）に対する持分により、同社が保有している株式に付されている議決権を行使する権利を有しない。

・ダイムラー・グループは、3.10％（9,167,391株）を所有している。

・ルノーの現従業員及び元従業員は株式の形で資本金の2.08％を所有しており、これらの持株は、集合投資ファンドにより管理される。

・自己株式の資本金に対する割合は1.21％である。フランス法上、これらの株式に議決権は付されていない。

・浮動株の資本金に対する割合は、（2014年12月31日時点の63.53％に対して）現在は58.87％である。

2015年12月31日、ルノーの無記名株式の株主に関する調査が実施された。これにより、一般投資家の所有持分について、大株主のカテゴリー別のおおよその内訳が判明した。当該日における機関投資家の所有割合は、資本金の50.19％であった（フランス機関投資家が8.51％、外国機関投資家が41.68％を所有していた。）。上位10位までのフランス及び外国機関投資家は資本金の約16.40％を所有している。残りの資本金（8.68％）は主に個人株主が所有している。

自己株式の買戻し(１)

2015年12月31日現在、ルノーSAは、額面金額3.81ユーロの株式を3,573,737株（簿価純額207,938,437ユーロ）保有していた。

フランス商事法第L.225-209条の規定に基づき、2015年４月30日の合同株主総会、第10議案において、自己株式の取引に関して法律によって認められている手続を活用するために、当社は自己株式の取引を行う権限を付与された。かかる権限は、2016年10月30日まで有効とされたが、その後、2016年４月29日の株主総会で以下の第２パラグラフに記載のとおり新プログラムが承認された。

2015年２月、ルノーは、2014年４月30日の株主総会において承認された買戻しプログラムの一環として、1,441,595株の自社株式を取得した。2015年12月31日現在、当社は、2015年４月30日の株主総会において承認された買戻しプログラムの一環として、これ以外の自社株式を取得していない。2015年12月31日現在、ルノーが直接的又は間接的に保有する3,573,737株は、以下の通り分配されている。

・当社の従業員若しくはシニア・エグゼクティブに対する無償業績連動株式割当又は他の形式による配分、割当、若しくは譲渡の実施。これは、当該株式割当による希薄化効果を回避することを目的としている。長期インセンティブの受益者が取得した株式によって資本金に変動が生じてはならない。したがって、以下が計画されている。（i）無償業績連動株式付与に基づき取得された株式は自己株式買戻しプログラムから割り当てられ、（ii）株式オプションの行使を受けて創出された株式は、自己株式買戻しプログラムに基づき過去に取得された、同額の自己株式を消却することにより直ちに相殺されること。その目的は、当社の資本金を変動させないことである。

この目的のために割り当てられた株式の数は3,573,737株である。

・証券規則に基づき、転換、行使、償還、交換又はその他の方法により会社の株式を受領することができる権利を付与する有価証券の権利行使分として：０株

・AMFに認可された行動規範に準拠するリクイディティ・コントラクトに基づき、投資サービス会社が流通市場を維持し、又はルノーの株式の流動性を確保することを可能とする配分として：０株

・将来実行される可能性のある買収の見返り又は対価として保有され、その後引き渡される分として：０株

・株式消却分として：０株

2014年４月30日及び2015年４月30日に開催された合同株主総会において承認されたプログラムの一環として、ルノーが2015年に行った自己株式の取引

(１)　この項目には、AMF一般規則241-2条に基づきプログラムの記載に要求される情報及びフランス商法第L.225-211条に定める方法に基づき要求される情報を含む。

(２)　2015年12月31日現在の株価92.63ユーロに基づく。

2016年４月29日の株主総会により承認された自己株式買い戻しプログラムに関する詳細

AMF一般規則第241-1条から第242-7条及びフランス通貨金融法典第L.451-3条に基づき、この項目では、ルノーSA（「当社」）が組織する新しい自己株式買い戻しプログラムの目的及び取組について記載する。このプログラムは、2016年４月29日の合同株主総会により承認されたものである。

プログラムの目的は以下のとおりである。

-　取得株式の一部又は全部を利用して、当社及び当社グループの従業員若しくはシニア・マネジャーを対象とするストック・オプション購入プラン若しくは賞与株式プラン、又はその他の形式の付与、割当若しくは処分をカバーすること、また、法律で定める条件に基づき関連するヘッジ取引を行うこと。

-　特に、株式オプションの行使又は賞与株式の取得に関連する希薄化を相殺するための当該株式の消却。

-　証券規則に関連して、転換、行使、償還、交換又はその他の方法により当社株式の割当の権利を付与している証券に付された権利を行使することにより取得した株式の一部又は全部を移転すること。

-　独立投資サービスプロバイダーが流通市場を継続することを可能にし、又はAMF承認行動規範に準拠する流動性契約に基づくルノー株式の流動性を確保すること。

-　認識された市場慣行及び適用される規則に基づき、生じうる取得と引き換えに、又はその対価として、取得株式の一部又は全部を留保し、その後移転すること。

-　一般的に、現在又は将来において、法律、現行の規則又はAMFにより承認された取引を実行すること。

これらの株式は、適用規則を尊重し、店頭及び大量取引、金融デリバティブの使用並びにオプション戦略を含む、規則により認められた方法により、取締役会が選択する時期に、取得、売却、譲渡又は交換を行うことができる。

購入最高価格は、取引コストを除いて、１株あたり120ユーロとし、取得可能な株式数は株式資本の10％、つまり理論上は29,572,228株を超えないものとする。（A）この上限は、適宜調整され、株主総会後に実施される取引を反映した資本金額に適用されること、また（B）AMF一般規則に従い流動性促進のために株式を購入する場合、前述の10％の上限の計算を考慮した数を、承認期間中に転売された株式数を差し引いた購入株式数とすることに留意されたい。

この株式資本の10％という上限は、2015年12月31日現在29,572,228株に相当する。当社が自社株式の買い戻しに費やすことのできる総額は、3,548.7百万ユーロ以下である。

これらの取引は、自己株式買い戻しプログラム中、当社に関する株式公開買付の時期を除いて、いつでも行うことができる。

当社が、合併、一部合併若しくは分割の一環として留保又は交換のために取得する株式数は、当社の資本の５％を超えないものとする。

準備金の資本組み入れ、賞与株式の付与、株式の額面価額の増加により株式資本が増加した場合、株式の分割若しくは併合が行われる場合、又は株式資本に影響を与えるその他の取引が実行される場合、上記の価格は、取引前の株式資本を構成する株式数と取引後の株式数との比率と同一になるように乗算係数を用いて調整するものとする。

このプログラムは、2016年度財務諸表を承認するために招集される次回の年次株主総会時に終了する期間において有効であり、18ヶ月を超えないものとする（すなわち2017年10月29日まで）。

（５）【大株主の状況】

株式及び議決権の所有

(1) フランス政府が保有する株式及び議決権の数の変動については上記「(4) 所有者別状況」を参照のこと。

(2) ダイムラーAGが保有する株式数は、2014年度の有価証券報告書から変動はない。議決権割合の変動は、行使可能な議決権の総数の変動のみによるものである。

(3) 従業員及び元従業員が保有し、このカテゴリーに含まれる株式の割合は、当社の財形制度に含まれる株式に相当する。

二倍議決権

2016年４月３日より、フランス商法L.225-123条（2014年３月29日付法第2014-384号により改正（いわゆる「フロランジュ法」））に従い、フロランジュ法の公布後に承認されたルノーの定款にこれに反する定めがない限り、同一の株主名義で２年以上登録されていることが証明される全額払込済みの全株式について、自動的に他の株式の２倍の議決権が付与される。

２【配当政策】

当期純利益の処分

当期純利益は、既存の法律に従って処分される。

分配可能利益は、法律に定める通り、当期利益から前年損失及び法定準備金への繰入額を差し引き、そこに前年度から繰り越された利益剰余金を足した額である。取締役会の提案によって、株主総会はその利益の内、任意の通常準備金及び特別引当金に充てる部分、又は繰り越す部分を決定することができる。残余分（もしあれば）は、株式の払込額及び未償却額に応じて株式間で分配される。

法律上の規定に従って、株主総会は株主に、配当支払の全部又は一部を現金又は株式のどちらで受け取るかという選択肢を提供することができる。

株式による配当の支払請求は、株主総会の開催日から３ヶ月以内の、株主総会が設定した期間中に請求されなくてはならない。取締役会は、増資が行われた場合、この期間を最高３ヶ月まで延期することができる。

配当

ルノー2016ドライブ・ザ・チェンジ計画の第一段階で、当社は、１年の時間差で、株主に上場会社における株式保有から受け取った配当を支払う約束をした。

この政策の目的は、債務縮減目標を達成する一方で、配当の認知度を上げることである。

かかる目標は現在達成されており、計画の第二段階では、ルノーは、上場会社の株式保有から受け取る配当から独立した配当政策を提示している。

この新政策の目的は、ヨーロッパの自動車メーカーの平均以上に相当するリターンを提供することである。

2016年２月11日の取締役会で、2015年度については１株あたり2.40ユーロの配当を支払うことが提案された。この提案は2016年４月29日の株主総会で承認された。配当は2016年５月17日に支払われる。

３【株価の推移】

以下の数値は、ユーロネクスト・パリにおけるルノー株式の株価に基づいている。

（１）【最近５年間の事業年度別最高・最低株価】

（２）【当該事業年度中最近６月間の月別最高・最低株価】

（終値）

４【役員の状況】

本項では、公開上場会社であり、ルノー・グループの親会社であるルノーSAの経営管理方法につき記載する。かかる経営管理方法は、ルノーの自動車及び金融事業の主要持株会社であるルノーs.a.s.にも適用される。

取締役会の運営原則及び使命は、取締役会の内部規則に記載されており、かかる規則はその全体がルノー・グループのウェブサイトで閲覧可能である。下記に内部規則の主な抜粋を記載する。

（１）取締役会

取締役会の構成

取締役会の構成に関する取締役会の内部規則：

ルノーの取締役会は、その構成を通じて、そのメンバーに偏りのない代表制、能力及び倫理的行動を求める。この目的のため、ルノーの取締役会は、メンバー候補者の審査に際しては次の事項を考慮に入れている。

‐　株主構成及びその変化

‐　独立性

‐　男女の偏りのない代表制

‐　経歴及び能力の多様性、これらの相補性、並びにルノーの戦略及び発展との関連性

‐　国籍の多様性

‐　ルノーがその地位を確立しているか、又は確立することを目指している市場に関する知識

各候補者のプロフィールが、上記の基準について評価される。

取締役の選出プロセスに関する取締役会の内部規則：

その後、候補者は指名ガバナンス委員会の面談を受ける。この面談の後、指名ガバナンス委員会は取締役会に勧告を行う。

取締役会は、委員会が提案する候補者について協議し、どの候補者が株主総会に提案されるかを決定するための決議を行う。

その後、取締役会の構成は、

‐　取締役会の組織及び運営に関する年次評価の一環として、検討される。必要と認められる場合はいつでも、かつ、少なくとも３年に１回、取締役会は正式な評価を行う。

‐　取締役会の構成、男女の偏りのない代表制に関する原則の適用、取締役会の手続を準備及び組織する方法、並びに当社が実施する内部統制及びリスク管理に関する手続についての最高経営責任者の報告書に記載される。

取締役会メンバーの人数は、一方で過半数の独立取締役を擁することの要請、他方で多数の取締役が法律、附属定款又は日産との合意に従って直接選出又は任命されるという事実に関連している。

取締役会の構成は、男女の偏りのない代表制に関する原則を尊重しつつ、ルノー・グループの国際的な地位を反映する水準の多様性を持たせながら、経験、能力、独立性及び倫理的アプローチのバランスを取ることを目的としている。ゆえに、2015年12月31日現在、取締役会は以下で構成される。

‐　５名の女性：ブレア氏（2015年４月30日の年次株主総会で任命された。）、小池氏、ド・ラ・ガランドリ氏、リー氏（従業員により選出された。）及びスーリス氏。女性取締役は、2003年度以降継続してルノーの取締役会に加わっている。当社は、取締役会及び監事会における男女の偏りのない代表制並びに職業上の平等に関する2011年１月27日法律第2011-103号を適用する。取締役会は、女性取締役を促進するための方針を引き続き適用し、法律及びAfep-Medef規範に従い、2017年までに女性のメンバーを40％以上とすることを目指す。したがって、新たな女性取締役の任命が2016年４月29日の年次株主総会で提案され、承認された（下記「取締役の任期又は職務の一覧表」の項目に記載された経歴を参照のこと。）。

‐　フランス以外の国籍（アメリカ、英国、ブラジル及び日本）を有する多数の取締役。彼らは取締役会のメンバーの31.6％を占める。

‐　従業員及び従業員株主を代表する４名の取締役。

取締役は、上記の基準、その中でもその経験及び能力（大規模かつ国際的なグループの経営、ルノー・グループの事業の特定の分野に関する知識、ルノーがその地位を確立している市場に関する知識、財務に関する知識）に基づいて選出される。

2012年11月に従業員により社内で選出された取締役であるマリエット・リー氏、リチャード・ジャンティ氏及びエリック・ペルソン氏、並びに従業員株主を代表する取締役であるベノワ・オステルターク氏は、2015年において研修を継続した。とりわけ、ルノー・グループの従業員が行う社内研修及び外部組織が行う研修に参加した。これらの研修は、彼らが会社取締役としての役割と任務を十分に果たすために必要な特定の能力を迅速に獲得できるようにすることに貢献する。加えて彼らは、ルノー・グループ内での専門家としての経歴及び労働組合での活動により、ルノー・グループの組織及び運営をよく理解している（各自の略歴は下記「取締役の任期又は職務の一覧表」に記載した）。これらの研修制度は、数年間従業員を代表する取締役の研修に関する2015年６月３日付デクレの規定に合致していることに留意されたい。

最後に、日産からの提案により選出された取締役及び政府を代表する取締役を除き、主要株主、顧客、サプライヤー又はその他の者との間に、これらの人物又はその代表者のうちのいずれの１名が取締役会又はシニア・マネジメントのメンバーとして選出すべきことを定める合意は存在しない。

2015年度において、取締役会の構成は以下の通り変更された。

‐　シェリー・ブレア氏が、2015年４月30日の年次株主総会において、シャルル・ド・クロワセ氏の後任として、４年間の任期で取締役に任命された。

‐　フィリップ・ラガイェット氏の任期が、2015年４月30日の年次株主総会において更新された。

‐　2015年９月９日付の命令により、政府参加庁の新長官であるマルタン・ヴィアル氏が、レジス・トゥリニ氏の後任として、政府の代表者として取締役に任命された。

取締役の任期は４年である。Afep-Medef規範の勧告に従い、大勢の任期が一度に更新されることを避けるため、これらの任期の満了時期は分散される。

最後に、2015年12月31日現在の在職取締役の平均年齢は62歳であった。

取締役の任期満了の時期（2016年５月16日現在）

*独立取締役

フランス政府を代表する取締役は、命令により無期限の任期で任命されている。従業員により選出された取締役の任期は2016年11月に終了する。従業員を代表する３名の新取締役を選出するための社内選挙が行われる予定である。

取締役の任期又は職務の一覧表

2016年５月16日現在の取締役

男性メンバーの数：13名

女性メンバーの数：６名（女性メンバーの割合：31％）

取締役の役職、氏名、生年月日、主な経歴、任期並びに所有するルノー株式の種類及び数は、以下の通りである。