ルノー 有価証券報告書

第一部  【企  業  情  報】

注（1）　別段の表示がない限り、本文中の「当社」、「ルノー」、「ルノーSA」又は「ルノーS.A.」とはルノーを意味し、「当グループ」又は「ルノー・グループ」とは、ルノー及びすべての連結子会社を含む。

注（2）　別段の表示のない限り、本書中の「ユーロ」、「€」及び「EUR」の表示はすべて欧州連合及びフランス共和国の法定通貨を表している。株式会社三菱東京ＵＦＪ銀行の2015年４月３日現在の対顧客電信直物売相場は１ユーロ=131.54円であった。本書において記載されているユーロ金額の日本円への換算はかかる換算率によって便宜上なされているもので、将来の換算率を表するものではない。

注（3）　本書の表の計数が四捨五入されている場合、合計は必ずしも計数の総和と一致しない。

第１【本国における法制等の概要】

１【会社制度等の概要】

（１）【提出会社の属する国・州等における会社制度】

大規模の会社が最も頻繁に用いる有限責任会社の形態の一つは株式会社（Société Anonyme）であり、小規模の会社は一般に有限会社（Société à Responsabilité Limitée）の形態をとっている。これらの会社に適用ある法的枠組は、フランス商事法である。

以下は、2001年５月15日の法律N.R.E.（Nouvelles Régulations Economiques）により改正されたフランス商事法、2003年８月１日の「金融安全性に関する法律」（Loi de Sécurité Financière）、2004年６月24日の法令、2005年７月26日の「信頼と経済の現代化のための法律」（Loi pour la confiance et la modernisation de l’économie）、2008年８月４日の法律LME（Loi de modernisation de l’économie）、上場会社の株主の権利について欧州指針2007／36を書き換えた2010年12月９日の法令及び2012年３月22日の法律「Loi Warsman II」（Loi de simplification du droit et d'allègement des démarches administratives）に基づいた株式会社に適用がある主要な規定の概略である。

株式会社の設立には発起人が定款を作成し、これに設立時の株主が署名しなければならない。定款は株式会社が登記される商事裁判所書記官に提出しなければならない。株式会社の法人格は、商事裁判所書記官から登録証が発行されたときにはじめて取得することができる。

定款は、株式会社の準拠する根本規則を定めた文書である。

株　　主

株式会社は、商業目的のために設立された、７人以上の株主を有する会社をいう。株式会社の株主は、会社への出資額を限度として会社の債務につき責任を負う。

株主は株式会社において最高の権限を有する。株主は、取締役及び独立監査役（commissaire aux comptes）の選任、配当、財務諸表の承認、会社の解散及び株式資本の額の変更並びにその他定款の変更を決定する。

株式資本

一定の例外を除いて、株式会社の最低株式資本の額は、3.7万ユーロである（フランス商事法第L.224-2条に基づく。）。

フランス法上、株式会社の株式資本は株式に分類され、株式のクラスに加え、優先配当株、投資証券（certificats d’investissement、以下「CI」という。）及び議決権証券（certificats de droit de vote、以下「議決権証券」という。）から構成されうる。2004年６月24日の法令は、普通株式に対応するものとして「優先株式」(preferred shares)を創設し、投資証券及び議決権証券を新たに発行することを禁止しているため、これらの証券は今後減っていくと予想される。

１株あたりの額面金額について法律上の制約はない。1998年７月以降、株式の額面金額を定款に記載する必要はなくなった。株式会社（2004年６月24日の法令により、上場していない株式会社を含む。）の発行する株式は、記名式又は無記名式である。しかし、1982年10月１日以降、証券取引所に上場している会社のみ無記名式の株式を発行することができる。記名式であれ無記名式であれ株式の所有は株券によってではなく、会社（記名式株式の場合）又は金融機関（無記名株式の場合）に開設された口座への記帳によって表章される。

CIは株式の分割により生じる譲渡可能証券であり、株式に付与された経済的権利（即ち、配当、剰余金及び清算後の残余財産に対する権利）すべてを有し、その所有者に対し株式所有者と同様の情報を求める権利を与える。CIについての議決権は議決権証券によって表章される。従って、CIが発行される場合は同数の議決権証券も発行される。発行済CIは発行済資本金の25％を超えることができない。CIと議決権証券を同一人に譲渡した場合、当該CIと議決権証券は１株として取り扱われる。議決権証書（発行済CIがある場合）は記名式しか認められない。ルノーはCIを発行しない。

株式を譲渡するためには、株主は会社又は場合により金融機関に譲渡指図を出さなければならない。従って、株式譲渡証書に署名する必要はない。承認（通常は取締役会の承認）を要する旨の定款上の規定がなければ、株式は自由に第三者に譲渡することができる。このような制限規定を上場会社の定款に定めることはできない。

資本出資形態

株式は金銭の払込又は現物出資により発行される。払込金は銀行、公証人又は政府機関（Caisse des Dépôts et Consignations）に預託しなければならない。

株式が金銭を対価として発行される場合、発行株式の額面金額の少なくとも25％を発行時に払い込まなければならない。株式がプレミアム付きで発行されるときは、かかるプレミアムは発行時に全額払込まれることを要する。

株式が金銭を対価として発行される場合、既存の株主は新株を優先的に引き受けることができる。株主は、株主総会の決議により、又は各株主において、当該優先権を放棄することができる。

株式が現物出資（有形又は無形資産）を対価として発行される場合は、現物出資の価額について商事裁判所の選任する独立鑑定人（commissaire aux apports）による報告が必要となる。かかる報告は商事裁判所書記官に提出しなければならない。

増資及び減資

株式会社の資本金は、新株式の発行又は発行済株式の額面金額の引上げのいずれかにより、増加することができる。資本金の増加は、2004年６月24日の法令以後、取締役会に当該権限及び権能を委任することができる特別株主総会における株主の議決の範囲でのみ行うことができる。株式は、現金の払込、現物出資又は準備金の資本組入れにより発行することができる。

株式会社は、特別株主総会に招集された株主が承認した上で、株式の額面金額の切下げ又は発行済株式数の減少により減資することができる。株主間の平等については厳格に遵守しなければならない。同様に、会社は、資本金の減少によって、会社の債権者に不利益を与えてはならない。

増資又は減資は商事裁判所書記官に届け出なければならない。

社債又は複合証券の発行

取締役会は単独で普通社債の発行を決めることができる。但し、かかる権限が定款によって株主総会に留保されている場合、或いは株主総会がかかる権限を特に使った場合はこの限りではない。

取締役会は特別株主総会からの権限の付与に基づき、その所持人に対し転換、交換、償還、ワラント呈示又はその他の方法で会社の資本の一部を表章する株式の引受権を一定の期間又は特定の日に付与する証券を発行することができる。

経　　営

株式会社の経営は、①取締役会及び会長兼最高経営責任者、又は②監事会（conseil de surveillance）の監督下にある業務執行体（directoire）に委ねられている。

ルノーの経営は、下記の通り取締役会及び会長兼最高経営責任者に委ねられている。下記（２）提出会社の定款等に規定する制度、「経営」を参照のこと。

特別株主総会の決議により、経営機構の提案に基づいて、経営形態を変更することができる。

（イ）取締役会及び会長兼最高経営責任者

2001年５月15日の法律N.R.E.に従って、経営権は（ⅰ）会長兼最高経営責任者又は（ⅱ）最高経営責任者のいずれかに付与される。法律では、会長と最高経営責任者の職務は区別されているが、一人に両方の職務を与えることができる。

（ⅰ）会長兼最高経営責任者に経営権を付与する場合

経営権は、会長兼最高経営責任者を務める者一人に付与される。法律により株主総会に明示的に授与された権限及び法律により特に取締役会に授与された権限に従い、会長兼最高経営責任者（président-directeur-général）は、あらゆる状況において会社のために行動する最も広範な権限を有する。会長兼最高経営責任者は第三者との関係で会社を代表し、会社の経営全般について責任を負う。

（ⅱ）最高経営責任者に経営権を付与する場合

法律により株主総会に明示的に授与された権限及び法律により取締役会に特に授与された権限に従い、最高経営責任者は、あらゆる状況において会社のために行動する最も広範な権限を有する。最高経営責任者は会社の経営全般について責任を負い、第三者との関係において会社を代表する。取締役会は、会長の事前の発議なしにかかる最高経営責任者を任命又は辞任させることができる。

かかる場合には、会長は取締役会の業務を指示し、その決定を執行し、最高経営責任者は会社を代表する。

いずれの場合においても、最高経営責任者の発議により取締役会は、１名又は複数（５名まで）のジェネラル・マネジャー（directeurs généraux délégués）を任命又は辞任させることができる。ジェネラル・マネジャーは、第三者との関係において、最高経営責任者と同様の権限を有する。

取締役会（conseil d’administration）は３名以上18名以内の取締役からなる。但し、吸収ないし新設合併の場合は取締役の数は３年間に限り最高24名まで増加することができる。取締役はフランス人若しくは外国人又は法人でもよいが、法人の場合はその常任代表者として個人を指定しなければならない。一個人が取締役として所属することのできる取締役会は最大で５社である。70歳を超える取締役の数は、取締役会の３分の１を上回ることはできない。

定款では、取締役が一定数の株式を所有していることを求めることができる。取締役は最長任期６年で株主総会において選任される。株主は、取締役を事前の通知なくして解任することができ、解任の理由も問わない。また、補償なくして取締役を解任することができる。

取締役会の権限は、2001年５月15日の法律により制限されている。かかる法律は、会長兼最高経営責任者又は最高経営責任者に付与されている会社の経営権と、取締役会に付与されている会社を管理する権限を明確に区別している。

権限は会社の目的及び株主総会に法律上認められた権限によってのみ制約を受ける。取締役会の決議は、自ら又は代理人により出席している取締役の多数決により決せられる。可否同数の場合は定款に別段の定めがない限り会長兼最高経営責任者が決定権を有する。定足数は取締役の総数の半数である。

エグゼクティブ・ディレクターは、取締役の中から任命することができる。エグゼクティブ・ディレクターはすべて個人とする。

（ロ）業務執行体及び監事会

フランス商事法上、株式会社の経営は監事会（conseil de surveillance）の監督下にある業務執行体（directoire）により行うことができる。

監事会は３名以上18名以内（吸収ないし新設合併の場合は３年間に限り24名以内）の監事から構成され、監事にはフランス人若しくは外国人又は法人がなることができ、最長で６年を任期として株主により選任される。監事は通常株主総会で理由を示すことなく解任できる。法人が監事会の構成員である場合は、その法人は個人をその常任代表者として定めなければならない。一個人が監事として所属することのできる監事会は最大で５社である。70歳を超える監事の数は、監事会の３分の１を上回ることはできない。監事会の各構成員は、株主であることを要する。監事会に関係する規定の大部分は、取締役会に適用されるものと同様であるが、監事会は業務執行体を単に監督するのに対して取締役会は経営機能を有する。

業務執行体は１名以上５名以内（上場会社の場合は７名以内）の構成員からなり、その構成員の業務執行役員は個人であることを要し、監事会により選任される。業務執行役員は株主である必要はない。資本金が150,000ユーロ未満の株式会社は１名の業務執行役員を有するだけでよい。この場合における業務執行役員を単独業務執行役員という。業務執行体の構成員の任期は定款に定めがなければ４年で、定めがあるときは最短２年、最長６年である。業務執行体は幅広い権限を有し、かかる権限は、会社の目的並びに監事会及び株主総会に認められた権限による制約を受けるのみである。業務執行体の権限に加えられた制限は会社内部では拘束力を有するが、第三者に対してその制限をもって対抗することはできない。業務執行体によりなされる経営上の決定に関する規則は定款に定められる。業務執行体は合議制の経営機関である。各構成員の行為については、業務執行体が共同して行ったものとみなされる。業務執行体の構成員は、監事会の承認により、各自の担当業務を分担することができる。一般に、業務執行体の構成員１名が監事会により会社の代表者に選任される。このように選任された者は最高経営責任者の肩書を有する。最高経営責任者は１名ないし２名の業務執行役員により補佐される。

業務執行体は、四半期毎の営業報告書を監事会に提出する。各事業年度終了後３ヶ月以内に、業務執行体は、年間の会社の計算書類及び、もしあれば、連結の計算書類を承認し、営業報告書とともに当該計算書類を監事会に提出する。かかる計算書類は、これを承認する年次株主総会に提出される。業務執行体の構成員は同じ会社の監事会の構成員を兼ねることができない。業務執行体の構成員を解任するには、監事会の提案により通常株主総会でこれが承認されなければならない。業務執行体の構成員が理由なく解任された場合には、損害賠償請求権が認められている。

株主の権利

（イ）株主総会

株主総会（assemblée générale des actionnaires）は、取締役又は監事を選任し、ルノーとルノーのシニア・エグゼクティブ又は取締役との間で締結した契約を承認し、前事業年度における会社の業務に関する取締役会（又は業務執行体）及び監査役の報告書を受領し、かかる事業年度の計算書類を承認するために、少なくとも年１回開催される。他の株主総会は随時招集することができる。株式会社の組織の根本的な変更により定款変更の承認又は資本の変更を行う必要がある場合、特別株主総会（assemblée générale extraordinaire des actionnaires）が開かれる。その他の株主総会は通常総会（assemblée générale ordinaire des actionnaires）という。

通常総会における決議は、出席又は代理出席している株主の有する議決権の過半数により行われる。特別株主総会における決議は、出席又は代理出席している株主の有する議決権の３分の２の多数により行われる。

定款により数種の株式が定められている場合は、全株主に適法に通知された特別株主総会の承認がなければ数種の株式の権利内容に変更を加えることができない。さらに関係する種類の株式を有する株主の種類別特別株主集会により当該決議が事前に承認されなければならない。

（ロ）議決権

一般に１株当り１票の議決権が認められている。議決権のない株式や二倍議決権が与えられる株式もある。株主間契約、議決権信託、議決権のプール、撤回不能の代理権その他株主の自由な議決権の行使を制限する措置は一般的に禁止されているが、特定の例外に従う。株主は、他の株主又は配偶者に対してのみその保有する株式の議決権を行使する代理権を付与することができる。かかる委任状は、一回の株主総会にのみ有効である。株主は議決権行使について二つ以上の代理権を受けることができる。株主が誰がどのように議決権を行使するか特定せずに代理権を付与した場合、株主総会の議長がかかる株主のために議決権を行使する権限を有する。但し、この場合、議長は取締役会又は業務執行体によって提案又は支持されている決議に賛成票を投じ、その他すべての決議には反対票を投じなければならない。

単独又は共同で所有する株式が株式資本又は議決権数（株式数と議決権数が異なる場合）の５％、10％、15％、20％、25％、30％、1/3、50％、2/3、90％又は95％の水準を上回るか、又は下回ることになる株主は、会社及びフランス金融市場庁にその旨を通知しなければならない。

フランス商事法第L.225-123条第３項（実体経済の回復を目的とした2014年３月29日の法律2014-384号により改正）では、統制市場においてその株式が認められている会社について、同一の株主名義で２年間登録されていることが証明されるすべての全額払込株式に対して、２倍の議決権を付与することを定めている。この登録は中断していないものでなければならず、2014年４月１日より有効とする。その結果、かかる登録株式の保有者として認められる者は、2016年４月１日より２倍の議決権が有効となる。

（ハ）配当

配当は株主総会により承認されなければならない。配当は親会社の配当可能利益（bénéfice distribuable）からのみ支払うことができる。配当可能利益は、課税後の純利益から繰越損失（reports à nouveau déficitaires）又は準備金の積立額（フランス法上の法定準備金である場合も含む。）を控除し、繰越利益（reports à nouveau bénéficiaires）及び定款又は株主総会決議により設けられ、配当の支払に充てられる特別積立金を加えた額に相当する。

配当は、株主総会により前事業年度の会社の計算書類が承認され、配当可能利益の額が決定されてはじめて行われる。かかる手続がとられない唯一の例外として、会社により中間配当（acomptes sur dividendes）が行われる場合がある。中間配当は一定の場合において、随時事業年度の途中に取締役会又は業務執行体により行われる。配当支払の日における株主はすべて、原則として同じ金額を受領することができる。

（ニ）清算

株式会社は、株主の意思、存続期間の満了、会社の目的の達成、定款に定める解散事由の充足、破産手続に伴う解散又は裁判所による設立書類の取消の裁判等複数の原因により解散する。

株式会社の解散が決定した場合、すぐに清算手続がとられる。

清算は、会社資本の過半数にあたる株式を有する株主により選任された清算人又は、商事裁判所により株式会社の解散が命じられた場合には、当該裁判所により選任された清算人により行われる。清算人は、公示手続を行い、会社の資産を整理し、会社の残債務をすべて支払う。

会社のすべての負債及び優先的な受益権を有するすべての株主に対する支払が行われたときに、清算人は、株主に対し、会社の資産を分配することができる。

清算が終了するときに、清算人は、清算を承認し、且つ会社の清算を完了させるために株主総会を招集する。かかる総会後、会社は法人格を喪失することとなる。

（２）【提出会社の定款等に規定する制度】

概　　要

ルノーは、フランス法のもとでsociété anonyme（株式会社） として設立され、商業活動についてはフランス商事法第２巻の規定及び1994年７月25日の法律第94-640従業員利益配分法の規定に従う。ルノーは1955年６月28日に法人として設立され、2088年12月31日に消滅する。但し、早期終了又は更新のある場合は除く。本社は、フランス、ブローニュ・ビヤンクール92100、ケ ル・ガロ13-15（France、Boulogne-Billancourt 92100、Quai Le Gallo、13-15）に所在する。ルノーは、ナンテールにおいて、登記番号441 639 465（APEコード、6420 Z、Siret コード、441.639.465.00018）で企業登記所に登記されている。定款、年次株主総会の議事録、監査報告書等の法律文書及び法律に従って株主が閲覧可能なその他すべての文書は、ルノーの本社で閲覧することができる。ルノーの企業としての目的は、自動車（商業用自動車、商業用軽自動車及び旅客用自動車、トラクター、農業用機械及び建設用設備）の設計、生産、販売、修理、維持及びリース、さらに自動車の生産及び作動に関連して使用される予備部品並びに附属品の設計及び生産である。かかる目的は、かかる作動に関連するあらゆる種類のサービス、並びにより一般的に、直接又は間接、全体又は一部を問わず、上記目的に関連する一切の工業、商業、金融、投資及び不動産に関する取引（定款第３条を参照のこと。）も含む。ルノーの会計年度は、１月１日から12月31日までの12ヶ月である。

株主の権利

（イ）株式に関する権利及び義務

全額が払込まれた株式を保有する株主は、所有する株式に比例して、株式資本の増加のため発行される新株式に申し込む優先権を有する。かかる優先権は適用法に定められる条項及び準備期間に従って行使されるものとする。

株主は、個人的にその優先権を放棄することができる。

株式資本の増加を決定する株主総会においては、優先権は撤回されることがある。決定の無効の場合、総会においては、法令の規定に従って作成される取締役会の報告書及び監査人による報告書に基づいて決定がなされる。

議決権に加え、各株式に対してはその表章する株式資本の割合と同等に、社会的資産及び清算に伴う余剰分の所有権の一部が権限として与えられる。

権利の行使に際して最低限の株式が要求されるごとに、必要数以下の株式については、その所有者にルノーに対する権利が付与されることはないものとし、かかる場合は、株主は必要数の株式を集めなくてはならない。

株式を保有するときは、自動的にルノーの定款及び株主総会決議を承諾したものとみなす。

株式はルノーに対し分配することはできない。

１株又は複数の株式の共同所有者は、株主総会においてかかる共同所有者の１人又はかかる共同所有者の選任した代理人１人により代表されるものとする。

記名式株式の所有権につき用益権が設定されている場合には、ルノーの帳簿には、用益権者（usufruitier）及び所有権者（nu-propriétaire）の氏名を記載するものとする。１株に付与される議決権は、すべての株主総会において、用益権者に属するものとする。

すべての株主は、法律及び規制条項にある条件に従い、通信による投票又は代理権限の付与を行うことができる。

2014年２月12日、取締役会は、株主が定款に従ってインターネットにより当該方法を用いる時に適用される規定にある条件下で株主総会に出席することができることを決定した。

すべての株主総会において、出席する各株主は法律における規定によるものを除き制限なしで定款の規定に従い、所有する又は表章する株式数と同数の議決権を有する。

（ロ）取締役の指名権

14 (１)名が年次株主総会において任命され（ⅰ）、１名が従業員株主を代表する（ⅱ）。

（ⅰ）株主は、少なくとも３名から最大で14名までの取締役を任命する権利を有する（定款第11条）。

（ⅱ）株主は、通常総会において、通常総会に出席及び代理出席している株主の過半数の票により任命される従業員株主を代表する取締役を１名任命する権利を有する。

さらに、その他３名の取締役は、ルノー及びフランス領内に登録事務所を有するその直接又は間接の子会社の、従業員により選出され、また２名の取締役はフランス政府により選出されるものとする。

(１)　2010年４月30日の年次株主総会以降。

（ハ）配当請求権

純利益は、現行の法律に従って、充当される。

配当可能な収益は、現年度収益より前年度の損失及び法定準備金に振替えられた額を差し引いて、前年度繰越利益金を加えたもので構成される。取締役会の推薦により、総会においてはその時点で、かかる収益のうち任意の普通積立金及び特別積立金に充当される割合又は繰り越されることとなる割合を決議することができる。もし残存額があれば、払込分及び未償還価値に応じ、株式間で分配される。

法律上の規定に従って、年次総会には株主に、すべて又は一部の配当支払を現金又は株式のどちらで受取るかの選択肢を提供する権限がある。株式配当の支払請求は、年次総会の日付より３ヶ月以内で総会の決定した期間中に提出されなくてはならない。取締役会は、株式資本の増加が行われる場合、３ヶ月までこの期間を延期することを選択することができる。

配当は株主総会（株主総会で決定できない場合は、取締役会）で決定された場所及び時間において支払われる。

支払期日より５年以内に請求されない配当は、法律で規定される条件で没収する。

株式の所有及び譲渡

株式は、法令の規定に従い、自由に譲渡することができる。かかる譲渡は、帳簿記入様式でなされる。

法令による基準

株式は、法律により定められる規定及び条項に従って口座に登録される。全額払込済の株式は、所有者の裁量により、有効な法律及び定款の条項に従って、記名式又は無記名式となる。但し、全額払込済でない株式は記名式でなくてはならない。ルノーには、現在又は将来においてその株主総会において議決権を有している株主であることを確認するために、適切な法令上の規定を利用する権限がある。株式資本のうち特定の割合を有する場合、株主はルノーに通知を要するという法令上の要件に加え、株主は株式資本の２％以上の株式数若しくは議決権、若しくはこのパーセンテージの倍数で且つ株式資本の５％以下の株式若しくは議決権を有する資産管理会社における譲渡可能な有価証券への共同投資のための資産管理会社には、所有株式数をルノーに申告することが要求される。この情報は、定款に定められた期間内に配達証明付書留郵便により申告されることを要する。上記の強制的開示は株式資本又は議決権の５％を超えた１％毎に適用される。上記の基準を決定する目的上、間接的に所有される株式又はフランス商事法第L.233-7条の規定に沿って保有する株式に吸収される株式もまた、考慮される。申告者は、上記の申告には前記の意味において所有又は保有されるすべての株式が含まれることを証明し、また取得日を示さなくてはならない。申告要件は、所有する株式数が上述の基準の、１％又は場合により２％減少した場合も同様に適用される。

上記の条件が遵守されない場合、申告されるべきであった割合を超える株式は、合計で１％以上の株式資本を所有する１人又は複数の株主により総会において要求される限り、要求される申告がなされた後２年間すべての株主総会において議決権を剥奪される。

経　　営

前提として、ルノーは2002年４月26日に開催された株主総会から上記（１）「提出会社の属する国・州等における会社制度」において言及及び詳細が記載されている2001年５月15日の法律N.R.E.の規定を実行している。

取締役会メンバー

現在の定款に従ってルノーは、以下により構成される取締役会により運営されている。

（1）株主総会により指名される取締役

これらの人数は、最低３人で最高15人とする。取締役は、自然人又は法人のいずれでも可能である。指名に際し、後者の場合は、自身の名義において取締役である場合と同様の義務及び責任を、その代表する法人の連帯責任を侵害することなしに負う永続的な代表者を指名するものとする。

取締役の改選に際し充足されるべき要件に従い、取締役の任期は2002年４月26日開催の株主総会以降、４年間とする。但し、在任中の他の取締役の後任として取締役が指名される場合、かかる指名された取締役は、前任者の残存する任期内においてのみ、職務を行使するものとする。株主総会により選任された取締役は、法定の規定、とりわけ年齢制限に従って再任資格を有することがある。

取締役の職務は、前事業年度の会計を承認するために招集され上記の取締役の任期が終了する年に開催された通常総会の閉会の時点で終了するものとする。

取締役会において、死亡又は辞任により１人又は複数の空席がある場合、取締役の人数が定款により要求される最低数以上を保っているにもかかわらず、取締役会は、２つの総会の間に経過した期間において、死亡又は辞任した取締役の代わりとして１人又は複数の新取締役を、暫定的に指名することができる。

（2）従業員により選出される取締役

かかる取締役は３人おり、１人は技術者、幹部社員及びこれらと類似の者を代表する。

かかる取締役は、ルノー及びフランス領内に登録事務所を有するその直接又は間接の子会社の、従業員により選出されるものとする。

2008年４月29日の株主総会より、かかる取締役の任期は、４年間とする(以前は６年間)。但し、これらの代表者が、フランス商事法第L.225-28条に規定される適格要件をもはや充足しない場合、又はフランス商事法第L.225-32条に従い、雇用契約に違反した場合は、この任期は法律上終了するものとする。

これらの取締役の地位及び選出法は、営利会社に適用されるフランス商事法第L.225-27条からL.225-34条の条項及び現行の定款に規定される。

従業員を代表する３人の取締役は、それぞれ異なる選挙区域により選出されるものとする。

-　技術者、幹部社員及びその他（１議席）から構成される有権者は、通常、労使協議会（Comité d'entreprise）を選出するための第３の選挙区域（会社は３種類の選挙区域を有する。）において投票を行う。３種類の選挙区域又は労使協議会を有しない会社又は組織においては、かかる会社及び組織に適用される団体協約において定義される「役員」の分類が使用されるものとする。

この議席は、２回投票の多数決により充足されるものとする。各候補者は、自身の氏名及び代理となることのできる者の氏名により、構成されるものとする。

-　その他の従業員は、その他すべての従業員から構成される（２議席）。議席は比例代表の候補者名簿への投票により充足されるものとし、投票数が最大の候補者名簿が当選とするが、１つの候補者名簿に記載される氏名が他の候補者名簿に記載されることはないものとする。各候補者名簿には、充足されることとなる議席数の２倍の候補者が記載されるものとする。

同数票の場合、ルノーにおける勤続期間が最長の候補者が選出されるものとする。

候補者又は候補者名簿は、フランス労働法第L.2314-8条及びL.2122-1条の意味における１つ又は複数の代表者組織又は100人の有権者のいずれかによって提示されることがある。

候補者としての資格を有するためには、ルノー又はフランス領内に登録事務所を有するその直接若しくは間接の子会社の１つと雇用契約を締結しなくてはならず、かかる労働契約の期間は選出された取締役の任期が有効となる日までの最低２年間であり、かかる労働契約は有効な労働に対応している。

投票所の数、場所及び構成は、従業員代表者の選挙において有効な通常認められている慣例に従って、関連するルノーの組織及び子会社により決定されるものとする。

フランス商事法又は定款により規定されていない投票手続及び従業員により選出される取締役の任期の服する条件は、ルノーにおける代表である組合と協議の後、シニア・マネジメントにより規定されるものとする。

（3）従業員である株主を代表する取締役１名

従業員である株主を代表する取締役の指名手続は、フランス商事法に従った1995年３月２日の第95-237号命令、及び定款に規定される。

かかる取締役の任期は、４年間とする(前期は６年間)。

但し、以下の場合、かかる取締役の任期は法律上終了するものとし、従業員株主を代表する取締役は、自動的に辞任したものとみなされる。

-　かかる取締役が、ルノー又は直接若しくは間接の子会社の１つにおいて失職した場合。

-　かかる取締役がルノーの株主としての資格を失った場合、但し、３ヶ月以内の追認を条件とする。

-　かかる取締役が従業員である子会社が、ルノーの管理下でなくなった場合。

死亡又は辞任により従業員株主を代表する取締役に空席ができた場合、かかる空席は、その空席の原因となった取締役の指名において従ったのと同様の条件で、即座に充足されるものとする。このようにして指名された後任取締役の任期は、前任者の任期が終了することとなっていた日に終了するものとする。

候補者の指名

候補者を指名する日時は、取締役会長が決定する。かかる日時は、従業員株主を代表する取締役を指名するために招集される株主総会の少なくとも１ヶ月前までに関係会社において発表しなければならない。

取締役会長は、従業員株主を代表する取締役を指名するために招集される株主総会を開催する前にその候補者を指名することを目的として、証券を保有している従業員株主の調査をしなければならない。議事録は、各候補者に投票された投票数を記載して作成しなくてはならない。

従業員株主によって保有されている株式の少なくとも５％を保有する候補者の中から最大投票数を得た２名の候補者が通常総会における選挙の候補者となる。

５％以上を保有する候補者がいない場合、最大投票数を得た２名の候補者がルノーの通常株主総会により提案される。

各候補者は、その者が選出された任期中に取締役を確実に退任する場合、後任者を有して自身を提案するものとする。その場合、後任者は残された期間を元の候補者に取って代わるものとする。

上記に記載された投票条件に加え、従業員である株主を代表する取締役の指名について定められた規制は、この投票についての実際的な条件について記載する。

指名手続

従業員株主を代表する取締役は、通常総会に出席及び代理出席している株主の過半数の票により、通常総会において指名される。

各取締役は、その指名手続がいかなる方法によるものであっても、最低１株の記名株式を保有しなければならない。取締役に指名された日に必要株式数を保有していない場合、又はその在任中にそれらの株式を保有しなくなった場合、かかる取締役は３ヶ月以内にかかる状況を改めなければならず、それができない場合には自動的に退任したものとみなされる。

取締役会の構成

取締役会は、互選により会長を任命する。かかる会長は自然人とする。会長は再任資格を有する。

会長の任期は、かかる会長の取締役としての在任期間を超えないものとする。いかなる場合においても、会長の職務は法律上、会長が70歳に達した事業年度の会計を承認するために招集された通常総会の閉会の時点で終了する。

取締役会は会長が議長を務める。会長が欠席の場合又は障害がある場合、取締役会は、その目的のために会長が指名した取締役が議長を務めるものとする。かかる指名がなされなかった場合は、取締役会が会議の議長を指名する。

取締役会は秘書役を指名し、また秘書役補佐を指名することができる。そのいずれも取締役である必要はない。

取締役会は、会長の発議で、特定の職務を割当てた委員会の設立を決定することができる。

取締役会会議

取締役会は、ルノーの利益のために必要であれば何度でも招集されなければならない。取締役会は、会長による招集、又は２ヶ月以上取締役会が開催されていない場合は、取締役の３分の１の招集により、登録事務所あるいは会議の招集通知に明記されているその他の場所において開催される。

会議の招集通知は、口頭による場合も含み、あらゆる方法によって行うことができる。取締役会は、取締役全員が出席又は代理出席している場合は、会議の招集通知がなくても有効に決議を行うことができる。

決議は、法定定足数及び法律により定められる投票規則に基づき採択される。賛否同数の場合は、取締役会長の指名又は解任の投票でない限り、会議の議長が決定投票権を有する。

取締役は、あらゆる会議においてその代理として投票する代理権をその他の取締役に対し、あらゆる方法で付与することができる。いかなる取締役も二人以上の取締役を代表してはならない。従業員により選出された取締役の地位が何らかの理由で一つ以上空席となっている場合で、フランス商事法第L.225-34条の規定に定められる通り後任を指名できない場合、取締役会は、残る取締役によって有効に構成されるものとみなし、且つ従業員を代表する新取締役が選出されるまで有効に開催され決議を行えるものとする。

会長によって取締役会に招かれて出席した者は、取締役と同じ守秘義務を負う。

定款に付加される内部規則は、法律及び規則に従い、ビデオ会議又は遠隔通信（取締役の効果的な参加を保証するもの）を通じて行われる可能性のある取締役会の会議の構成条件を決定するものとする。

取締役会の決議は、会議の議長及び少なくとも一人の取締役によって署名された議事録によって証明される。会議の議長が署名できない場合、議事録は決議に参加した少なくとも二人の取締役によって署名される。議事録は、番号と署名が連続的に付されたルーズリーフ用紙に記載され、特別な冊子に製本される。これらすべては法令の規定に従う。

議事録の謄本及び抄本は、証明することを明確に授権された取締役会長、ジェネラル・マネジャー、議長代理又は取締役会の秘書役によって有効に証憑される。

在職取締役の人数及び取締役会への出席（本人又は代理による）は、議事録の謄本又はその抄本により十分に証憑される。

会長の職務

会長の職務は、法令の規定に従い遂行される。

2002年４月26日、ルノーの取締役会は会社の経営の権限を会長及び最高経営責任者として行為する一人の者に付与することを決定した。詳細は上記（１）の「経営」に記載される。

2005年４月29日の取締役会の決定以後、会長と最高経営責任者の職務は区別された。2009年５月６日、取締役会は、再び、会社の経営の権限を会長兼最高経営責任者として行為する一人の者に付与することを決定した。

会長は、取締役会の業務を組織及び指揮し、株主総会に対して事業の責任を負い、株主総会の判断を実行する。会長は、会社の意思決定機関が適切に機能すること、及び取締役がその任務を遂行できることを保証する。

取締役会長は、会長が適当であると考える通りにかかる一時的若しくは永続的な権限を、その全部又は一部を再委任できる権限を付与又は付与しないで誰にでも委任することができる。取締役会長が管理職の指名を行う。

会長が何らかの理由によりその職務を遂行できない場合、取締役会はその全部又は一部を取締役に割当てることができる。但し、更新可能なかかる割当ては、期限を制限して行われるものとする。

取締役の報酬－費用

株主総会は、取締役に対して、株主総会で決定された報酬を出席報酬として付与することができる。かかる報酬の金額は、新たな決定がなされるまで維持されるものとする。

取締役会は、かかる金額を適宜及び法律に従って取締役間で分配する。

取締役は、関係書類を提出することで、その職務の遂行にあたり負担した費用についてルノーからの補償を受けることができる。

責任

取締役は、株式会社に適用される法による規定に違反した場合及び定款に違反した場合、ルノー又は第三者に対して、（場合に応じて）個別に又は連帯して責任を負うものとする。

株主総会

株主総会は、以下の条件に基づき、かかる株主総会開催日の遅くとも３営業日以前に自己の名前で登録された株式を有するすべての株主により構成される。

株主総会へ参加するための証明は、フランス商事法典の規定第L.228-1条に従い、株主総会に先立つパリ時間の第３営業日の午前０時に、株主の名前又は株主の代理として登録されている仲介機関の名前の株式の口座記録を当社によって管理されている記名株式の口座あるいは公認の仲介機関により保有されている無記名式株式の口座に登録するという形をとる。

無記名式株式について、公認の仲介機関により管理されている口座に保有されている株式の登録又は口座の記録は、かかる仲介機関により発行される株式保有の証明書に登録される。

どの株主も、他の任命された自然人若しくは法人、株主又はそれ以外の者に、株主総会においてかかる株主を代表する代理権を与えることができる。法定代理の場合、株主は、その法定代理人又はかかる法定代理人によりその目的のために任命された者を通して株主総会に参加する。

株主総会は、法令の規定に従って招集及び投票される。

すべての株主総会の議題は招集通知者によって決められる。

但し、一人以上の株主は法律で定められた条件に基づいて、(ⅰ)票決に付される予定の決議案及び(ⅱ)投票を行わず株主総会で討議される項目を議題に入れることを要請することができる。

株主総会は、法律に定める通り、株主が指名した取締役の辞任又は交代に関する議題を除き、議題として記載されていない事項について決議することはできない。

すべての株主総会はルノーの登録事務所、あるいは招集通知に明記された他の場所で開催される。

決議は法定定足数及び投票規則に基づいて株主総会で採択される。

定足数及び議決権の過半数の計算には、ビデオ会議又は本人としての照合が可能である遠距離通信の方法を通して株主総会に出席する株主を含むものとし、その本質及び条件は、行政法に関するフランス最高責任機関である国務院 （Conseil d’État） において施行された命令によって定められるものとする。

すべての株主総会において、取締役会長が議長を務め、会長が欠席又は参加不可能な場合には取締役会でその目的のために委任された取締役がこれに代わる。

株主総会の株主で最多議決権を有し、その意志のある者が投票集計係（scrutateur）を務める。

上述の役員は総会の秘書役を任命する。かかる秘書役は株主である必要はない。

出席者リストはすべての株主総会において法に従って保持される。

株主総会の役員は、代理により出席した株主の委任状及び郵便により受領した投票用紙を出席者リストに添付する。

株主及び代理機関が正式に加えられた出席者リストは、総会の役員によって認証される。

すべての株主は、法律及び規制条項にある条件に従い、通信による投票又は代理権限の付与を行うことができる。

2014年２月12日、取締役会は、株主が定款に従ってインターネットにより当該方法を用いる時に適用される規定にある条件下で株主総会に出席することができることを決定した。定められた期日内に、この目的のためにサイトに提示された電子投票フォームを使用するそれらの株主は、本人又は代理人により出席した株主と同様に扱われる。

したがって株主総会前に当該電子的方法により示される代理権限又は投票権、及び送付される受信確認は、すべての当事者に対して信頼される、取消不可能な文書とみなされ、株主総会の３営業日前の０時00分（パリ時間）より前に株式の売買が行われる場合、ルノーは、その結果として、場合により、その日時より前に示された代理権限若しくは投票を無効とするか又は修正することが定められている。

すべての株主総会において、出席する各株主は、法律における規定によるものを除き制限なしで且つ定款の規定に従い、所有又は表章する株式数と同数の議決権を有する。

株主の決定は、すべて法令の規定に従い、番号と署名が連続して付され、特別な帳簿に綴じられたルーズリーフ用紙に記載された議事録によって証憑される。

議事録の謄本又は抄本は取締役会長、ジェネラル・マネジャー又はかかる株主総会の秘書役によって有効に認証されるものとする。

通常総会は特別総会で取り扱われないすべての決定を下すために招集される総会である。

取締役会の会社の業務に関する報告は通常総会で報告される。監査人の報告もまた通常総会に提出される。

通常総会は貸借対照表及び会計の承認又は否認をし、又はその訂正を要求する。

通常総会は、定款第34条に従って利益を配分し、配当を宣言する。

通常総会は監査人を任命する。

通常総会は、取締役会に付与される出席報酬を決定する。

通常総会は、法に従って取締役会によって承認された年次総会に関する特別監査人報告書について決定する。

通常総会は、すべての社債又は他の同様の証券の発行を承認することができる。

特別総会は、法に従って、定款をあらゆる点で修正することができる。

独立監査人（Commissaires aux Comptes）

株主総会は、法律によって定められた監査任務を有する少なくとも２名の独立監査人を選出するものとする。

1996年６月７日の通常合同株主総会において指名された独立監査人は、2002年４月26日の株主総会において再任され、さらに2008年４月29日の株主総会において６年の任期（更新可能）で再選された。独立監査人の任期は、2013年度の財務諸表を承認するために招集される株主総会終了後に終了するものとする。

2014年４月30日の株主総会において、１名の独立監査人は再選され、もう１名の独立監査人に代わり新たな独立監査人が６年の任期（更新可能）で就任した。独立監査人の任期は、2019年度の財務諸表を承認するために招集される株主総会後に終了するものとする。

上述の独立監査人は法律によって定められた資格を有していなければならない。独立監査人は６事業年度の任期で選出され、再選の資格も有する。

正規の独立監査人の死亡、執行不能、任務の拒否又は辞職の場合には、一人以上のこれに代わる独立監査人が選出される。

会　　計

事業年度は、暦年である。毎暦年の１月１日に始まり、12月31日に終了する。

２【外国為替管理制度】

フランスに対する海外からの投資は、フランス法（通貨・金融法典（以下「CMF」という。）（2005年12月30日の政令、2012年５月７日の政令及び2003年３月７日の省令（以下「省令」という。））に従い、（A）行政上の申告、（B）統計上の申告を行い、（C）事前承認を受けなければならない場合がある。

定　　義

居住者： フランスに主たる利権を有する個人、及びフランスに居留するフランス又は外国の法人

非居住者： 外国に主たる利権を有する個人、及び外国に居留するフランス又は外国の法人

（A）行政上の申告

1）行政上の申告の内容

行政上の申告は、契約締結のより早い時点で行うものとする。

フランスへの直接投資を構成する資産の提供又は取得の発表は、（ⅰ）投資者の名前及び住所、並びに（ⅱ）投資対象たるフランス企業の会社名、K.Bis（商業登記の抄本）、業務内容、前事業年度の売上高及び営業成績を記載した書簡により具体化される。

行政上の申告書には、一連の手続の最後の段階で外国投資者（法人の場合）を支配する個人又は公的法人に関する情報を記載しなければならない。投資者が上場会社の場合、行政上の申告では、５％超の株式を保有する大株主の身元を、取締役会構成員とその居住地の一覧とともに示さなければならない。取引が投資ファンドによって行われる場合は、その管理者の身元を開示することが義務付けられる。行政上の申告では、取引の前後における対象企業の株式持分の配当、取引の総額、及び取引が外国からフランスへの資金移動により行われるか、又は別の方法で行われるかについても正確に記載しなければならない。

このような行政上の申告を怠ると、750ユーロを上限とした刑事罰に処せられる場合がある。

2）行政上の申告の対象となる取引

CMF第R.152条第５項al.1及び省令第７条に従い、以下の投資は行政上の申告（経済省国庫局に対して行う。）に服する。

a）直接外国投資（CMF第R.151条第１項及び第R.152条第５項al.1）

・　外国会社又は非居住者である個人による新会社の設立

・　外国会社又は非居住者である個人によるフランス企業の営業部門の全部又は一部の取得

・　外国会社又は非居住者である個人がフランス企業の資本について行うすべての取引。但し、当該取引の後で、外国会社又は非居住者である個人が保有する株式資本又は議決権の合計が、当該フランス企業の株式資本又は議決権の33.33％を超える場合とする。

・　外国会社又は非居住者である個人が当該フランス企業の株式資本又は議決権の33.33％超を保有するフランス企業が行うすべての取引

b）外国投資

・　外国会社又は非居住者である個人がフランス企業を事実上支配する結果となる、融資、重要な保証の提供、特許ライセンス、業務契約又はノウハウの買取等の取引

c）間接外国投資

・　外国会社又は非居住者である個人が当該フランス企業の株式資本又は議決権の33.33％超を保有するフランス企業の株式又は議決権を自ら保有する非居住会社の支配権の変更を伴う外国で行われた取引

3）特定の取引における免除（CMF第R.152条第５項al.2）

フランスに対する一定の直接投資は、投資者の居住地を問わず、その投資の性質により行政上の申告義務を免除される。申告が免除される投資は以下の通りである。

・　外国会社又は非居住者である個人が直接又は間接的に持分を保有する既存のフランス企業の事業の立ち上げ又は拡大

・　外国法会社又は非居住者である個人が直接又は間接的に持分を保有するフランス企業に対する非居住者の持分割合の増加（例えば、株式買取による。）で、当該企業の株式資本又は議決権の50％超を既に保有している外国投資者によるもの

・　外国会社又は非居住者である個人が既に直接又は間接的に持分を保有しているフランス企業の増資の引き受けで、引受時に外国投資者の持分が実質的に増加しない場合

・　同一企業集団に属する会社間の直接投資取引。同一企業集団に属する会社とは、それらの会社が同一株主により直接又は間接的に50％超の持分を保有されていることを意味する。

・　外国法会社又は非居住者である個人が既に直接又は間接的に持分を保有しているフランス企業が利用可能な融資、前納金、保証、債務の整理若しくは免除、又は子会社に対する補助金若しくは割り当て／助成金

・　不動産会社（販売用又は賃貸用の建造物建設に従事する会社を除く。）への直接投資取引

・　手工芸、小売業、ホテル、レストランに関するフランス企業、又は採石場若しくは砂利採掘坑の開発に関する若しくはこれを唯一の目的とするサービス業への直接投資取引で、投資額が1,500,000ユーロを超えないもの

・　農地の購入

（B）統計のための申告の対象となる取引

1）フランス中央銀行（Banque de France）に対する申告

金融機関、投資会社及びその他の金融関係の会社は、フランスで行われた居住者と非居住者間の決済で12,500ユーロを超えるものに関し、当該居住者がその金融機関等に開示した要素に基づいて、毎月統計のための申告を行わなければならない。

外国との取引の額が幾つかの業務について１事業年度で30,000,000ユーロを超える会社又は企業集団は、外国と行ったか又はフランスで非居住者と行ったすべての取引を月毎に申告しなければならない。

外国で、特に外国で開設した口座から、又は債務の相殺／補償により、直接取引を行う居住者は、当該取引が1,000,000ユーロを超える場合にはフランス中央銀行に月毎に申告しなければならない。

その他の一定の取引は、金額が15,000,000ユーロを超える場合には、取引完了後20日以内にフランス中央銀行に申告しなければならない（CMF第R.152条第３項）。

・　非居住者又は居住者が、それぞれ居住又は非居住会社の株式資本若しくは議決権の少なくとも10％を購入する、即ち10％の基準を超える取引を伴うフランスに対する直接外国投資又は外国におけるフランス投資事業。関連会社間の取引（即ち、貸付け、預託等）や不動産投資もこれに含まれる。

・　居住者による非居住会社の取得又は売却

・　居住者による外国での、又は非居住者によるフランスでの不動産の取得又は売却

2）国庫局（Direction du Trésor）に対する申告

統計上の理由により、以下の取引を国庫局に申告しなければならない(２)（CMF第R.152条第４項及び省令第５条）。

・　会社の設立及び外国投資者がフランスで行った1,500,000ユーロを超える不動産の取得、並びにフランスに対する直接外国投資の清算

・　外国会社又は非居住者である個人が直接又は間接的に持分を保有する既存のフランス企業の事業の立ち上げ又は拡大で、取引額が1,500,000ユーロを超える場合

・　ワイン生産を目的とした農地の購入

・　フランスにおける外国直接投資の清算

・　経済省の承認が条件であった取引（承認された直接投資取引が行われていないか、又は完全には行われていない場合、フランスの行政機関に通知しなければならないという点を考慮に入れる。）

外国人によって直接又は間接的に持分を保有されるフランス企業（又はその清算人）も、以下の事項についても国庫局に通知しなければならない。

・　そのフランス企業の資本における外国人の持分の減少。かかる減少が資本の引き揚げに当たらない（即ち、フランス居住者が引き受ける増資による）場合も含む。

・　そのフランス企業の存在又は事業に関する重大な変更、事業の閉鎖、会社名又は所在地の変更、清算

・　フランス企業の株式資本の保有を間接的に変更させる、外国で実施されたすべての取引（新株主の身元及び支配権を開示しなければならない。）

これら統計のための申告の目的上、フランスに対する直接外国投資又は外国におけるフランス投資事業は、非居住者又は居住者が、それぞれ居住又は非居住会社の株式資本若しくは議決権の少なくとも10％を購入する、即ち10％の基準を超える取引が含まれる。関連会社間の取引（即ち、貸付け、預託等）や不動産投資もこれに含まれる。

このような統計のための申告を怠ると、刑事罰に処せられる場合がある。

(２)　かかる申告は、行政上の申告で求められる情報に準じて行う必要がある。但し、大株主の名前を開示する必要はない。

（C）事前承認に服する投資

上記にかかわらず、下記の分野において行われるある特定の外国投資は経済省国庫局（Direction du Trésor）の事前承認に服する（CMF第R.153条第２項及び省令第７条）。

「外国投資」の定義は、投資家が非欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人であるか又は欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人であるかによって（投資家（CMF第R.153条第２項及び第R.153条第３項））、事前の承認に服する。非欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人及び欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人の双方に関して、CMFは「外国投資」を以下のように定義付ける。

(1）フランス商事法第L.233-3条の意味の範囲のフランスに登録事務所を有する企業の支配権の取得。

(2）フランスに登録事務所を有する企業の支店の活動の全部又は一部の取得。
但し、投資家が非欧州（欧州連合（EU）／欧州経済領域（EEA））人である場合、CMFは「外国投資」を次のようにも定義付ける。

(3）フランスに登録事務所を有する企業の株式資本又は議決権の33.33％の基準を超える保有。（CMF第R.153条第１項）。

外国投資が上記の３つの部類の１つに該当する場合で、以下に記載される戦略的事業領域のうちの１つに対してなされるとき、かかる外国投資は、経済大臣の事前の承認に服する。

・　（薬物売買、マネーロンダリング、賄賂行為及びテロリズムといった罪を犯すか又はこれらの犯罪を助長すると思われる者によって行われる）公安又は公衆衛生に関係する直接外国投資、並びに規制された民間保安業務に関連する外国投資

・　国防、武器及び爆薬に関連する外国投資

・　暗号作成術、通信妨害及び情報システム・セキュリティに関連する外国投資

・　解毒剤の生成、デュアル・パーパス製品及び技術に関連する外国投資

・　公衆衛生に対する重大なリスクをもたらすおそれのある外国投資

フランス政府は、2014年５月14日、外国投資者がフランス企業に投資を行う前にフランス経済大臣から事前の承認を得なければならない投資の一覧を拡大するデクレ（n 2014-479）を発令した（以下「本デクレ」という。）。本デクレにより現在６つの新たな分野が追加されている。すなわち以下のとおりである。

・　水、電気、ガス、炭化水素及びその他のエネルギー源の供給の完全性、安全性及び継続性

・　トランスポート・ネットワーク及びサービスの運営の完全性、安全性及び継続性

・　電子通信ネットワーク及びサービスの完全性、安全性及び継続性

・　フランスの国防法典第L.1332-1条及び第L.1332-2条の意味における極めて重要な施設、設備又は組織の運営の完全性、安全性及び継続性

・　公衆衛生の保護

但し、OECD非加盟国の会社によるフランスでの（上場又は非上場）証券の発行又は売却は、現在は事前承認に付されていない。

経済省は、外国投資者からの承認要請を検討する際、申請書が提出されたとみなされる日から２ヶ月以内に決定を下す必要がある。この期間に経済省より何ら回答がない場合、その直接投資は承認されたものとみなす。経済省はまた、国益に関連する条件に服し、比例の原則を遵守する範囲内で、有益な決定を下すことができる。

経済省は、外国投資者による誓約を条件として承認を与えることができる（CMF第R.153-9条）。この点について、本デクレは、大臣が外国投資者に対して第三者への事業活動の売却を求める権限を拡大した。これまでは、経済大臣は戦略的分野に含まれる補助的活動の売却を課することのみが可能であった。現在、大臣は戦略的分野の範囲内における一切の活動（すなわち、活動が対象事業又は企業の非常に重要な部分を占めている場合であっても）の売却を命ずることができる。

このような承認の要請を怠ると、経済省が命令を発し、かかる命令に効果がないときには、違法な投資の額の２倍を最高限度とする罰金が課せられる場合がある。また、このような承認の要請を怠ると、刑罰の対象となる場合もある。

欧州委員会は、フランスに対し、経済大臣の事前の承認に服する外国投資についてのフランスの規制に関する意欲的な助言をした。欧州委員会によれば、これらの規制は欧州連合の資本の自由な流通及び自由な策定に関する規則を遵守しない。

どのような場合でも、外国投資家がフランスにおいて経済的に規制されている領域内で事業を行うことを希望する場合、かかる外国投資家は、そのように規制されている領域での慣例が要求する特定の規制に服する。

３【課税上の取扱い】

（１）フランスにおける課税

以下は、（ⅰ）日本における課税並びに1995年３月３日付けの「所得に対する租税に関する二重課税の回避及び脱税の防止のための日本国政府とフランス共和国政府との間の条約」（以下「租税条約」という。）及び2007年１月11日付けの付随契約の目的上の日本国居住者、（ⅱ）租税条約の利益を享受する権利を有する者及び（ⅲ）社債に基づく支払いを日本で自らの名義で又は自らの利益のために開設した口座において行われる者が社債を取得、保有及び処分した場合の重要なフランス税効果の概要である。

以下の説明は、一般的な概要である。この説明は、特定の状況にある社債権者に関連する可能性のあるフランス税法及び租税条約について網羅的に記載したものではない。

1）社債の利息に係る税

2010年３月１日以後に発行された社債に関する利息その他の収益の支払いは、フランス一般租税法典（Code Général des Impôts）第125条AⅢに基づき設定される源泉徴収税が課せられない。但し、当該支払いが、フランス一般租税法典（Code Général des Impôts）第238-0条Aで定められたフランス国外の非協調国又は地域（Etat ou territoire non cooperative）においてなされる場合を除く。社債に基づく当該支払いが非協調国において（非協調国で社債権者の名義で若しくは社債権者の利益のために開設された口座で）なされる場合、適用される租税条約に従い、一般的に75％の源泉徴収税が課される。日本は非協調国ではないため、2010年３月１日以後に発行された社債に関する利息その他の収益の日本における支払いは、フランスで控除又は源泉徴収を受けることなくなされる。

2）譲渡所得税

租税条約に従い、社債権者が保有する社債の売却又は処分から得る利益は、フランスの租税上課税対象とならない。

3）フランス遺産税及び贈与税

フランスと日本が遺産税及び贈与税に関する条約を締結していないため、贈与又は社債権者の死亡による社債の承継は、フランス国内法に従い、フランスの贈与又は相続税に服する。社債権者は、当社の社債保有につき遺産税及び贈与税が課税されるか否かについて自身の税務顧問に相談することを勧める。

4）社債の譲渡に係る印紙税

フランスにおいて設立された会社によって発行された社債の譲渡は、かかる譲渡に関する契約が締結され、フランスの登録局に自発的に提出された場合にのみ、125ユーロの固定税に服する。

（２）日本における課税

日本国の居住者である個人又は内国法人が支払を受ける社債の利息及び社債の償還により支払を受ける金額が社債の発行価格を超える場合の差額（以下「発行差益」という。）は、日本国の租税に関する現行法令の定めるところにより一般的に課税対象となる。

社債の譲渡によって生じる所得については、(a)その譲渡人が日本国の居住者である個人の場合には、(i)2015年12月31日以前の譲渡については日本国の租税は課されず、(ii)2016年１月１日以後の譲渡については原則として日本国の租税の課税対象となり、(b)その譲渡人が内国法人である場合には益金となる。

日本国の非居住者である個人又は外国法人が支払を受ける社債の利息及び発行差益には、原則として日本国の租税は課されない。日本の租税法上は、日本国の非居住者である個人又は外国法人が社債を日本国内において譲渡したことにより生じる所得については、譲渡人が日本国内に恒久的施設を有する外国法人である場合を除き、原則として日本国の租税は課されない。但し、2016年１月１日以後は、日本に恒久的施設を有する非居住者である個人による譲渡により得られる譲渡差益は、原則として日本国の租税の課税対象となる。なお、非居住者である個人又は外国法人の日本国における納税義務は、適用される租税条約の規定により、さらに限定又は免除されることがある。

４【法律意見】

ルノーのゼネラル・カウンセルであるアン-ソフィー・ル・レイから下記趣旨の法律意見書が提出されている。

１．ルノーはフランス共和国の法律に基づき適式に設立され、且つ有効に存続している法人であること。

２．知っている限りにおいてフランス共和国の法律に関する本書の記載は、すべての重要な点において真実且つ正確であること。

第２【企業の概況】

１【主要な経営指標等の推移】

下記の表は、本第一部、第６経理の状況に記載されている情報と併せて読むこと。

１．１　連結数値

2010年、2011年、2012年、2013年及び2014年の数値はIFRSに基づいて表示されている。

（1）　この情報は、参照のためのみのものであり、連結範囲及び／又は会計基準若しくは方法の変更を含んでいるため、必ずしも年度ごとに直接比較できるものではない。

（2）　「その他の営業利益及び営業費用」控除前の営業利益に相当する。

（3）　期中における社外流通株式の加重平均数、すなわち自己株式及び日産（以下に定義する。）が保有するルノー株式を相殺した上での株数。

（4）　グループ税引前利益には、持分法により計上されている会社の当期純損益に対する持分が含まれている。

（5）　IFRSの下では、非支配持分は資本に含まれる。

（6）  2011年４月29日の合同株主総会における配当案。当配当は2011年５月16日に支払われた。

（7）  2012年４月27日の合同株主総会による配当案。当配当は2012年５月15日に支払われた。

（8）  2013年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2013年５月15日に支払われた。

（9）  2014年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2014年５月15日に支払われた。

（10） 2015年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2015年５月15日に支払われる。

１．２　単体数値

単体数値は、フランスにおいて一般に認められた会計原則（以下「フランスの会計原則」という。）に準拠して作成されている。

ルノー及び日産自動車株式会社（以下「日産」という。）のアライアンスを強化し、戦略的経営をルノー・日産b.v.に委譲するために、ルノーを再編成する必要が生じた。これに伴い、ルノーS.A.の完全所有会社であり、簡易型株式会社であるルノーs.a.s.が設立された。

ルノーS.A.は、2002年２月22日付の拠出契約に従い、ルノーs.a.s.にその営業資産を譲渡した。この資産の譲渡は、2002年３月28日に開催されたルノーの臨時株主総会において承認され、ルノーs.a.s.の唯一の株主にも承認された。かかる譲渡は2002年４月１日に有効となり、会計及び税金上の目的のため、2002年１月１日に遡って有効となった。

譲渡後、ルノーS.A.の資産は、ルノーs.a.s.及びその子会社に対する持分の他、主に日産に対するエクイティ持分から構成されている。一方、負債は、主に永久劣後証券、金融負債及び銀行借入から構成されている。

2005年４月29日以降、ルノーs.a.s.はルノーS.A.の社長兼最高経営責任者（2009年５月６日以降、会長兼最高経営責任者）及びルノーS.A.の取締役会と同じメンバーから構成される取締役会により運営されている。この組織再編によるルノー従業員若しくは株主又は連結財務諸表に対する影響はない。

（1）  2011年４月29日の合同株主総会における配当案。当配当は2011年５月16日に支払われた。

（2）  2012年４月27日の合同株主総会による配当案。当配当は2012年５月15日に支払われた。

（3）  2013年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2013年５月15日に支払われた。

（4）  2014年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2014年５月15日に支払われた。

（5）  2015年４月30日の合同株主総会による配当案。当配当は2015年５月15日に支払われる。

２【沿    革】

戦略的目標

ドライブ・ザ・チェンジ

ドライブ・ザ・チェンジ・ファーストステージ（2011-2013年）：３年間の主要な変革

2011年、ルノーは２つの優先事項を設定した。販売台数増加を取り戻すこと、そしてプラスのフリー・キャッシュ・フローを生むことである。これらの優先事項に取り組むために、２つの目標を設定した。2013年に販売台数３百万台、そして2011年から2013年の間に累積フリー・キャッシュ・フロー20億ユーロを達成することである。

このために、ルノーは相当な変革を行わなければならなかった。2010年、ルノーは本質的にはヨーロッパの自動車メーカーであった。現在、ルノーのヨーロッパ以外での販売台数は、2013年に37％から50％に成長している。同時に、ヨーロッパでは、新しく且つ魅力的な製品を提供することにより、ルノーは経済危機に持ちこたえた。

モデルの徹底的な見直しは、ヨーロッパにおけるルノーの業績改善の主要な要因となり、2013年にはセグメントＢにおける第１位の座に返り咲いた。

-　クリオIVは、ルノーのデザインの見直しの典型であり、他方で、環境あるいはインターネット接続新技術の点で最新のイノベーションを提供している。

-　キャプチャー：キャプチャーの成功は、セグメントＢのような伝統的セグメントを含み、新たな成長の機会をとらえるルノー・グループの能力を示している。キャプチャーは2013年には既にフランスで第１位の売上を誇るクロスオーバー車で、ヨーロッパでは該当セグメントで第１位であった。

-　最後に、ゾエが発売され、ゼロ・エミッション車のラインナップの先頭に立った。2013年末時点で販売台数は予測したレベルに到達していないが、ゾエは記録的な顧客満足率を有しヨーロッパでベストセラー電気自動車となった。

さらに、ルノーは、M0ラインナップ（６車種を有する）の拡大を継続し、新型ロガン及びサンデロモデルでリニューアルを開始した。このプラットフォームは、結果的に、2013年に111ヶ国で百万台を超える自動車の販売台数をもたらした。これらの自動車は、８つの製造拠点で組み立てられたものである。

-　ダスターでは、ルノー・グループは世界的な製品を開発し、ヨーロッパ、ブラジル、インド及びロシアの顧客の非常に様々なニーズに応えることができている。ロシアで最も売れているSUVであり、インド、ブラジル及びアルゼンチンで２番目に売れているSUVであるダスターは、現在ルノー・グループのベストセラーモデルである。

最後に、小型商用車のラインナップは、新型マスター及びZ.E.カングーの到来により補完された。両自動車はヨーロッパの各カテゴリーにおけるベストセラー車で、フランスで製造されている。

このラインナップの徹底的なリニューアルにより、ルノーは2013年時点において次第に世界で競うことのできる会社となっていった。

-　ルノー・グループの10大市場のうち５つの市場が、第２位のブラジル及び第３位のロシアを含む新興国にある。

-　販売されている自動車の４台に１台が既にルノー製であるアルジェリアを除き、ルノーが存在するすべての新興国においてルノーはその市場シェアを拡大させている。

-　インドでは、ブランドが再発売された２年後に市場シェア2.2％を達成するという大きな進歩を遂げた。

ルノーは、2008年から2010年の間における８％の下落の後、この計画の第１期間（2011-2013年）でヨーロッパ自動車市場が６％の成長を遂げるという想定のもと、この積極的な新商品の投入を準備した。実際のところ、市場は下降を続け、新たに10％の下落により20年間での最低記録を新たに樹立した。予測との間のこの16ポイントのギャップは、ルノーのイラン市場がほぼ完全に消滅したことと相まって、新興市場における継続的な進歩にもかかわらず2013年の自動車販売台数３百万台という目標を達成できないことを意味した。

にもかかわらず、当社全体の努力のおかげで、ルノーは厳しい財務上の規律を維持し、３年間の計画の後、20億ユーロの累積フリー・キャッシュ・フローを生むという目標を超えた。

ドライブ・ザ・チェンジ・セカンドステージ（2014-2017年）：加速の新局面

今日、この進歩に支えられ、ルノーは堂々と将来に目を向けている。2011年にドライブ・ザ・チェンジで定められた戦略は良い結果を出した。今は加速の新局面に来ている。

-　規模の経済及び競争力を高めるため、ルノー・グループはアライアンス内におけるCMFプラットフォームの展開を加速させている。これにより、単独では不可能な省力が可能となり、投資及び研究開発の支出を売上高の９％未満にとどめられる。共有される２つのアライアンス・プラットフォーム、CMF C-D及びCMF Bはそれぞれ３百万台の自動車を有し、世界トップ５に位置している。ルノーに関しては、将来の自動車の80％がパートナーと共有のプラットフォームで生産される予定である。さらに、標準モジュールの開発により、現在の３分の１に比べ、将来は自動車の価値の３分の２をカバーすることが可能となる。

-　国際的な成長に沿って、ルノーは自動車が製造されている地域で地元供給率が80％に達することを期待している。この地元調達は、製品競争力を確保し、特に為替変動に対するエクスポージャーを減らすために重要である。

-　ヨーロッパでは、パートナーとの競争力強化計画の実施のおかげで、製造能力がより上手く利用される見込みである。フランスでは、例えば、ルノーは2017年までにパートナーである日産向けマイクラ132,000台を含む710,000台の自動車を生産することを2013年に約束している。

この計画のセカンドステージにおいて、製品が魅力的且つ競争力の高いものであることにより、製品は成長と収益性の鍵であり続ける。鍵となるモデルをリニューアルし、ラインナップと地理的対象範囲を拡大することにより、積極的な新商品の投入が加速される予定である。

-　M0ラインナップの成功に強化され、2015年にラインナップに新たな自動車が追加される予定で、新興市場の対象範囲を拡大する。その目的は、インド、その後に南アメリカで、5,000ユーロを超えない近代的自動車を提供することである。共同アライアンスCMF-Aプラットフォームをベースとし、インドのチェンナイで開発される予定である。

-　ヨーロッパのＡセグメントでは、2014年に新型トゥインゴが発売された。パートナーであるダイムラーと共に開発された革新的プラットフォームで生産されている。

-　2015年から、アライアンスCMFプラットフォームを利用して、ラインナップＣ及びＤの自動車が完全にリニューアルされる予定である。ヨーロッパでは、ドゥエ及びパレンシア工場でこれらの自動車が製造される予定である。このアプローチにより、例えば、現在の700,000台のプラットフォームに対し、３百万台のプラットフォームで次世代メガーヌの開発が可能となる。新型Ｄセグメント車もまた、現在のラグナ向け160,000台のプラットフォームに対し、この３百万台のプラットフォームで開発される予定である。エスパスの後継となるメガーヌ、セニック及び新型Ｄセグメント車もこのようにして続いて発売される予定である。

-　キャプチャーの成功の後には、セグメントＣ及びＤの商品供給を拡大することにより、クロスオーバー車の全種類が販売される予定である。

-　最後に、小型商用車のラインナップは２つの新型ピックアップにより拡大し、このセグメントをさらにカバーすることになり、多くの新興国の市場の主要部を構成する。ヨーロッパでは、新型トラフィックが2014年に発売された。これは、サンドゥビル工場で生産され、GMとのパートナーシップで開発されている。

確固たる製品計画は適切な価格方針を有していなければならない。このポイントは、過去３年間で特に重点を置かれてきた。

さらに、ブランドを強化することは依然として優先事項である。

-　製品計画、革新及び品質改善並びに顧客満足がこれに寄与する。

-　自動車の魅力及び競争力は、可能な限り多くの人が利用できる、有益で魅力的な革新を行うことで改善される。この点で、インターネット接続の自動運転車は現在から2020年までの開発機会の主要分野である。これらの自動車は、次に続くステージで市場において発売されるだろう。

-　環境に対する責任に関するルノーのコミットメントは、電気自動車の開発及び内燃自動車のCO2排出削減への取り組みを継続することにより実現されるだろう。

当社は以下の３つの目標を達成する取り組みを行っている。

-　世界をリードするフランスの自動車ブランドとしてのルノーの地位を確保すること

-　ルノーを継続してヨーロッパ第２位のブランドの地位に置くこと

-　該当カテゴリーの主要ブランドとしてのダチアの地位を築くこと

中国での地位を確立することは、ルノーにとってもう１つの主要な優先事項である。2013年12月、東風との合弁会社が公式に発表され、武漢に、当初生産能力150,000台を有する工場の建設が開始された。最初のモデルであるＣ及びＤセグメントのクロスオーバー車は2016年から発売される予定である。

2014年初頭に、ルノー及び日産間のシナジーを高めるプロジェクトが発表された。これは、購買、エンジニアリング、製造及びロジスティクス並びに人事の４つの分野における共同管理の確立をもたらした。2016年について、アライアンスは自らに対し43億ユーロ以上のシナジー目標を課した。このシナジーは、ルノーの計画の成功に寄与するだろう。

ルノーの戦略の目的は、収益性が高く持続可能なルノーの成長を確保することである。したがって、成長と収益性について２つの目標が設定された。

-　成長は売上高で評価される。これにより、すべてのルノー・グループ活動（自動車、部品及び付属品の販売、関連サービス並びにパートナーへの販売）をより好ましい形で考慮することが可能となるだろう。この指標はまた、製品及びブランドに付加価値を与えることによりユニットの売上高を増加させたいという要望を反映するものでもある。この計画が十分に展開された時点で、ルノーは、2014年初めに銀行間で合意された為替レートの予測に基づいて500億ユーロのグループ売上高を達成することを目標としている（2017年に評価される）。

-　収益性は営業総利益で評価される。過去３年間で、当社はフリー・キャッシュ・フローに努力を集中させた。これは、ヨーロッパの経済危機の中で賢い選択であることが証明された。現在、貸借対照表は改善され、計画のセカンドステージは営業の収益性に注力している。計画が本格運用された時点で、ルノーは、売上高の５％以上の営業総利益を達成することを目標としている。同時に、また当社内で最高且つ可能な財務上の規律を維持するために、毎年プラスの自動車部門の営業フリー・キャッシュ・フローを課している。

３【事業の内容】

ルノー・グループの事業は120ヶ国を超える国々で以下の２つの主要な事業分野に編成されている。

‐　自動車：デザイン、製造及び販売ネットワーク（ルノー・リテール・グループ子会社を含む）を通じた販売

-　３つのブランド（ルノー、ダチア及びルノー・サムスン・モーターズ）のもとで販売される３種（乗用車、小型商用車及び電気自動車）の新車（ルノー限定の電気自動車を除く）。ダチア及びRSMによって製造される自動車は、いくつかの国において、ルノー・ブランドのもとに販売される可能性がある。

-　中古車及び予備部品

-　ルノー・パワートレイン（企業間取引）

‐　種々のサービス：販売金融、リース、メンテナンス及びサービス契約

　下記「2014年12月31日付グループ連結組織図詳細」は、ルノー・グループの2014年12月31日に終了した事業年度のルノーのレジストレーション・ドキュメントに記載される情報のみを記載している。ルノー・グループの組織の発展の詳細については、下記４.「関係会社の状況」を参照のこと。

2014年12月31日付グループ連結組織図詳細

＊ 50％マイナス１株

上記２つのビジネスラインの他、ルノーは以下の２社の株式を保有している。

　‐　日産

　‐　アフトワズ

これらの持分は、ルノー・グループの財務諸表において持分法により計上されている。

ルノー・グループの構造

(*)ルノーs.a.s.による間接的持分。

（１）事　業

Ａ．自動車：主要な活動及び地域別業績

（I）ブランド

ルノーは、３つの自動車ブランド、即ちルノー、ダチア及びルノー・サムスン・モーターズのもとで、乗用車及び小型商用車の設計、開発及び販売を行っている。

19世紀に創設された希少な自動車ブランドの１つであるルノーは、今日まで116年の間、自動車の歴史を刻むメーカーの１つとして存在してきた。構造、設計及び技術的進歩への情熱を絶えず新たにしながら、ルノーは長年にわたって、顧客と近い距離で、活気があり斬新な、人々の心に焼き付いた「cars for living」という言葉で見事に表現された、独自の個性を形成してきた。

ルノーは、革新に関するその幅広い評判にふさわしく、自動車の製品ラインをリニューアルし続けている。2014年には、特に２つの新型モデルにおいて、革新を通じてどの瞬間も顧客のためにより良い生活を創造するというこの精神を具体化している。

-　新型トゥインゴ：完全なデザインの見直しを行い、市場から大きく変更したインテリアと操縦性を備えている。

-　トラフィック：真に顧客のオフィスへと姿を変えた車である。

また、ルノーは、そのルーツがフランスにあることに誇りを持ちながら、急速に国際展開を進めている。ルノーの自動車のラインナップは、すべての地域で可能な限り効果的に各地域におけるニーズを満たすようデザインされている。ルノーは、すべての人のニーズに沿うように、すべての人が購入できるように、またすべての人の情熱を満たすように、人生のすべてのステージにおける自動車をデザインしている。

モータースポーツへの参加における揺るぎない成功によって証明されるエネルギーを持って、ルノーは、すべての人に、この上なく充実した人生、つまり、情熱に満ちた人生であると同時にすべての瞬間がよりシンプルでよりゆとりのある人生を送ってほしいと望んでいる。

ルノーは、小型車セグメント（Ａ及びＢセグメント並びに乗用車バン（passenger-carrying vans））において、幅広いラインナップの相補的なモデルであるロガン、サンデロ、トゥインゴ、クリオ、キャプチャー、シンボル、スカラ及びカングーを販売している。

新型サンデロ及びロガンが旧バージョンに取って代わり、ロシア及びブラジルでこの２車種を人気車種にしてきた強みを維持することで、２車種の国際的なサクセスストーリーの次の一章を開いている。その再設計されたインテリア及びエクステリアは、現在、スピードリミッター、クルーズ・コントロール、温度調節器及びナビゲーションシステムなどの近代的で最高級の機器が備わっている。

低価格で、広々として頑丈な、新型ルノー・ロガンは、南アメリカ（当該地域における2014年度のルノー乗用車販売台数の約15％を占める。）及びロシア（当該国における2014年度のルノー乗用車台数の約19％を占める。）で大成功を収めている。ロガンは、圧倒的なコストパフォーマンスを実現させ、特に家族連れを魅了している。

モダンなデザイン、広々とした内装、信頼性及び金額に見合う価値を有するサンデロは、ブラジルの若いカップルからロシアの単身者まで、世界中の顧客のニーズを満たしている。2014年度において、このモデルは、ブラジルにおけるルノー乗用車販売台数の約44％及びロシアにおけるルノー乗用車販売台数の20％を占めた。

2014年、ルノー・ブランドはヨーロッパの小型車セグメント（Ａ＋Ｂ）のトップに立った。

Ａセグメント（小型シティカー）では、トゥインゴⅡのめまぐるしく競争の激しい市場での日々がめでたく終焉を迎えた。2014年９月、ルノーは新型トゥインゴを発売し、そのラインナップの更新を続けた。新型トゥインゴは、リアエンジンのデザインにより、そのブランドの独創的且つ革新的なポジションを上手く表現している。新型トゥインゴを際立たせているのは、その並外れた機敏さ、接続性、そしてその車内空間である。2014年、トゥインゴはフランスの該当セグメントのベンチマークであり続け（セグメントＡでシェア30.2％）、ヨーロッパではその地位を維持し続けた（セグメントＡでシェア７％）。

Ｂセグメントでは、その発売から２年後、クリオⅣが大きく成功し、ヨーロッパで第２位のベストセラー車として位置することが確実視されている（2014年度、セグメントＢでシェア7.6％）。

前世代から受け継がれた基礎をベースに、クリオⅣは、その魅惑的なデザインとカスタマイズされた機能の幅広いラインナップ、インターネット接続ナビゲーション付R-Link触覚型マルチメディアシステム、機器の贅沢な配置及びクラス最高の燃料効率でダイナミックなパフォーマンスを兼ね備えたエンジンを装備し、新たなスタートを切る。

魅力的なシューティングブレーク様式を持つステーションワゴン型は、ヨーロッパのBステーションワゴン・サブセグメントでトップの座についた（2014年度はセグメントの47％）。RSバージョンを加えることでラインナップが完備されており、EDCデュアル－クラッチ・オートマチック・トランスミッションと一体化した200hpターボ・ガソリン・エンジンを搭載したこのRSバージョンは、スポーツカーセグメントにおいて、かつてない多用途性を提供している。

加えて、ヨーロッパと北アフリカでクリオⅢコレクション及びクリオⅡがそれぞれクリオエントリーレベルのモデルとして依然として存在しているため、旧型クリオは引き続き販売される一方、ルノーの新しい個性的なデザインを反映したクリオⅡが、ブラジルとアルゼンチンで販売されている。

ルノーは、2013年４月以降販売されているこのラインナップ初の都市型クロスオーバーであるキャプチャーでＢセグメントの拡大を続けた。独特の特徴を有する自動車であるキャプチャーは、SUVの表現豊かなスタイルとドライビング・ポジション、ミニバンの室内空間とモジュラーデザイン、コンパクト・ハッチのハンドリングと運転のしやすさといった３つのベストな自動車スタイルを提供する。45ヶ国で販売されているキャプチャーはヨーロッパのBクロスオーバーセグメントで忘れられない印象を残した国際車である（2014年度は32％のセグメントシェア）。

インドにおいて、ルノー・スカラは、若く、上昇志向のある、都会の顧客をターゲットとしたプレミアム・セグメントに位置している。スカラは、そのパフォーマンスにおいて最高級の快適性と若い家族にふさわしいサイズを提供している。

新型カングーは、最初の１年間に大きな成功を収めた。ヨーロッパのみならず世界中で販売台数の実績を大きく改善した。カングーの乗用車は35ヶ国で販売されている。モーブージュ（フランス）で生産されており、CO2排出量と低燃費の点で該当セグメントにおけるリーダーの１つである。

ダスターもまた、様々な市場のニーズに合わせた魅力的な設計、スペース、信頼性及び設備を有し、国際市場において真に成功を収めている。2014年、ダスターはインドのルノー乗用車販売台数の約90％、またロシアでは約40％を占めた。

革新を推進力とする、競争の激しいC-ハッチ・セグメントで、2014年、メガーヌは非常によく持ちこたえた。これは、新たなブランド・アイデンティティ、より広いラインナップのエンジン、そしてルノーR-Linkマルチメディアシステムなどの最新技術を導入したことによる。ヨーロッパでは、メガーヌは3.24％のシェア（0.31ポイント増）を有し、C-ハッチ・セグメントにおいてその地位を確かなものとする過程にある。

C-MPVセグメントでは、2013年に新たなブランド・アイデンティティとルノーR-Linkマルチメディアシステムなどの最新技術により更新されたセニックのラインナップもまた、ルノーが競争の新しい波に持ちこたえることを可能とした。

フルエンスもまた、2013年１月以降のルノーの新デザイン・アイデンティティを特徴としており、顧客の期待に沿うように設計されたダイナミックで近代的なスタイリングや幅広いパワートレインと上手く組み合わさって、トルコのＣセグメントで2.27ポイント増の9.82％のセグメントシェアを獲得してその地位を確固たるものとした。

モータースポーツへのルノーの情熱は健在である。メガーヌ・ルノー・スポール275トロフィーRは、有名なノルシュトライフェ（ドイツのニュルブルクリンク・レーストラック）で７分54.36秒の新ラップレコードを打ち出した。

2014年は、パリ・モーターショー（2014年10月２日パリにて）でルノー・エスパスの第５世代が発表され、ルノーの最高級自動車のリニューアルのサイクルが始まった。ブランドの象徴的な自動車でMPVセグメントを創設した自動車でもある過去の４世代は、30年間に1.25百万台を販売した（1984-2014年）。

新型エスパスは、４分野における革新により、顧客ベースで変化するニーズを受け入れている。

-　美意識（1）：自動車のシルエットは現在、SUVの世界を明確な基準とするが、最新式の、空気力学の原理を応用したエレガントなスタイリングを持つクロスオーバーである

-　技術（2）及び安全性（3）：市場に流通しているドライバーアシストシステムをすべて取り入れ、それらをルノーのマークの容量内蔵スクリーンを中央に置いた革新的なインテリアに組み入れている。また、将来は４コントロール・シャーシ、４輪操舵技術を有し、それにより、改良された敏捷性及び非常にダイナミックなロードホールディングを提供できるようになる。

-　最後に品質（4）：内装材の選択、パワートレインの信頼性及び新たな産業プロセスが、顧客の最も高い期待に応えている。

2008年に発売され60ヶ国で販売されているコレオスは、300,000台を超える販売台数で国際市場でのルノー・ブランドのプレミアム自動車の先陣としての役割を確かなものにした。2013年９月には、新フロントエンド・デザイン、新技術及び新エンジンを有し、新フェーズが発売された。

2014年、特に競争が激しいSUVセグメントにおいて、コレオスは、48,000を超える顧客を勝ち取り（2013年よりアップ）、そのうち85％はヨーロッパ以外で達成している。ユーラシア、ラテンアメリカ及び中国では、コレオスは高級市場セグメントにおけるルノーの主要モデルである。

大型の高級セダンであるラティテュードは、運転のしやすさと細かい走行感覚の両方を提供するルノーと日産両社の技術的要素を組み合わせた、正にルノー・日産アライアンスの製品である。世界の市場で販売されているラティテュードは、新しい顧客グループをターゲットにして、高所得層向けに国際展開しブランドイメージを向上させたいというルノーの努力を反映している。

ラグナⅢは、2007年の発売以来約350,000台を販売した。ラグナは、運転の快適性及び楽しさのために開発された最新の自動車技術である４輪操舵の４コントロール・シャーシ・ステアリング、R-Linkナビゲーションシステム及びBose®・サウンド・システムを搭載している。

ルノー・グループは、ルノー・ブランドのもとのみならず、ゼネラルモーターズ、日産、ルノー・トラックとの製造パートナーシップを通じて、また、2012年後期以後、シタン小型バンについてはダイムラーとの製造パートナーシップを通じて、小型商用車の開発を続けている。

ルノーは、1998年よりヨーロッパをリードするLCVブランドとしての地位を保持しており、ヨーロッパでの市場シェアを14.2％獲得している。ヨーロッパ以外では、ルノー・グループの小型商用車の市場シェア0.9％は、４％下落した（米国を除く）市場において安定していた。

ルノーは、プロ＋の専門LCVネットワークを拡大することにより、また、多彩なトランスフォームド・ビークルを提供するために独立車体製造者との間で契約を締結して、企業顧客を満足させるべく努力している。

ルノーの小型商用車のラインナップは、1.6メートルトンから6.5メートルトン及び２m3から22m3のサイズ、ガソリン、ディーゼル及び電気自動車（カングーZ.E.）式バージョンで構成されている。

小型バン・セグメント（２メートルトン以下）において、新型カングーは、最も要求の多いプロフェッショナルたちでさえも満足させる「オーダーメードの」ラインナップを取りそろえたマーケットリーダーである。いくつかの市場では、３フロントシートのオプションを提供しており、坂道発進アシスト付新型ESPシステム及びエクステンディッドグリップ、並びにR-Linkナビゲーションシステムを備えている。このモデルは、依然として長さは３タイプで、３種類の電気自動車式バージョン（カングーZ.E.、２人乗りカングーマキシZ.E.及び５人乗りカングーマキシZ.E.）がある。

初代カングーは現在でも南米向けにコルドバ（アルゼンチン）で生産されている。

バン・セグメント（２メートルトン～6.5メートルトン）においては、ルノーは、リニューアルされた自動車ラインナップ（新型トラフィック及び新型マスター）の貢献により積極的な活動を続けている。

34年間のサクセスストーリーを経て、また1.6百万台の自動車を製造した後、ルノーは第３世代のトラフィックに着手している。フランスで誰もが認めるマーケットリーダーであるトラフィックIIは、2014年８月末、ヨーロッパのコンパクト・バン・セグメント（2.0メートルトン～2.9メートルトン）において、第３世代の登場により華々しくその販売キャリアを終えた。ルノーのブランド・アイデンティティを獲得した頑強且つダイナミックなデザインを有する新型トラフィックは、可動範囲が広がり全長が伸びたことにより、ますます大きく快適になっている。新型トラフィックは、1.6dCiエンジンを搭載し、シングルターボ（90及び115hp）又はツインターボ（120及び140hp）バージョンで提供されている。燃料効率とパフォーマンスが結びつき、新型トラフィックはdCi120エンジンで100km 当たり5.7lの消費に満足している（トラフィックIIに比べ、100km 当たり平均１lの燃料消費削減）。ゼネラルモーターズとのパートナーシップで開発された新型トラフィックは、その生産がバルセロナの日産工場からフランスのサンドゥビルのルノー工場に戻った。

2014年、ルノー・トラフィックは、ヨーロッパの小型バン・セグメントにおいて14.9％のシェアを獲得した（2013年より２％増）。

大型バン・セグメントにおいて、新型マスターを特徴付けた最大の変化は、ボンネットの中である。現在、110hpから165hpの範囲を有する2.3dCiエンジンが搭載されており、消費節約は100km当たり最大1.5lである。

「オーダーメード」は新ラインナップにおいても重点が置かれている。350を超えるバージョンで、長さ４タイプ、高さ３タイプ、バン、コンビ、プラットフォーム及びキャブシャーシ、前輪駆動及び後輪駆動など、８から22m3の可動範囲を提供している。

マスターはバティイー工場（フランス）で製造されており、30の異なる国で販売されている。ヨーロッパでは、2014年の大型バン小型商用車セグメントシェアは13％（ルノー・トラックの販売台数を含む）で、業績に変化はなかった。国際市場では、マスターは順調な進展を見せ（ブラジル、アルジェリア、オーストラリア、ロシア、コロンビアなど）、いくつかの市場では、該当セグメントにおいて初めて首位を獲得あるいは首位を保持した（アルジェリアで49.1％、ブラジルで35.6％及びモロッコで31.1％のセグメントシェア）。

2014年11月初頭、アライアンスは電気自動車200,000台の大台を超え、世界の２台に１台を超える電気自動車を販売しマーケットリーダーとなった。ルノーは、最初のモデルであるカングーZ.E.が2011年10月に市場に出て以来、全世界で56,400台の電気自動車を販売した（ゾエ20,300台、カングーZ.E.16,800台、フルエンスZ.E.4,700台及びトゥイジー14,600台）。

インフラ開発のスピードが予定より遅かったにもかかわらず、すべてのEV市場が大きな成長を続けた。2014年、世界市場は160,000台を超える台数を達成した。電気自動車は、ハイブリッドカーの時代の10倍から20倍の速さで成長している。VW及びBMWのような主要なライバルの出現が、当社の戦略の正当性を示しており、また、電気自動車に対する意識を高めている。

世界の２大市場はヨーロッパ及び米国である（それぞれ世界市場の約40％を占めている）。ヨーロッパでは、ノルウェーが、そのインセンティブベースの非常に強い政策によりトップレベルの市場となっている。2014年、ノルウェーで販売されている自動車の10台に１台を超える自動車が電気自動車であった。ルノーの主要市場はフランス、ドイツ及び英国であるが、ノルウェーにおけるZ.E.ラインナップの最近の発売は成功が期待できる。電気自動車市場の成長もまた、インフラと関連している。英国は電気自動車インフラの点で最も開発の進んだ市場である。急速充電のスタンド網が、既に英国の自動車道路の87％をカバーしている。

2014年、ルノーは世界中でZ.E.ラインナップの展開を続けた。例えば、チリでフルエンスZ.E.のタクシー車両、マカオ、ドバイさらにコロンビアでトゥイジーの発売、また、トルコ及びモロッコでゾエの発売である。

この年、ゾエラインナップの技術は、国内向けソケットに差し込むことができるフレキシブルチャージャーの販売及び電気自動車の取得をより容易にする競争的なリースオファーの導入と共に拡大した。2014年に11,000台を超える販売台数でヨーロッパ第２位となったゾエは、かかる年の最後の４ヶ月間で市場シェア23％を獲得し最も人気の電気自動車となった。ゾエの顧客は、自身の車を高く評価しており、ゾエのラインナップをルノー顧客満足表のトップに押し上げた。

トゥイジーは、発売から２年が経ち、販売台数は年間約2,300台で安定している。これは、ブランドにとって重要な広告媒体であり、トゥイジーはすべての電気自動車の販売促進イニシアチブのまさに中心にある。現在、27ヶ国でブランド大使を務めている。2014年には、100％電気自動車で、100％の楽しさと物資輸送ソリューションを提供するカーゴバージョンがラインナップに加えられた。

カングーZ.E.はヨーロッパにおいて今なお電気商用車のベストセラーである。2014年、ルノーは、フランスの国営郵政事業であるラ・ポステに5,000台目のカングーZ.E.を納入した。ラ・ポステは国内で最多の社用車両を保有している。近い将来、さらに5,000台が納入される予定である。

当社のゾエ及びカングーZ.E.の顧客の間での最高レベルの満足が、もう一つの明るい兆しである。当社は、顧客がZ.E.ラインナップに対する意識とイメージを高めてくれることにますます頼ることができるだろう。

2004年以来、ヨーロッパ及び地中海沿岸地方で３百万台を超える自動車を販売したダチア・ブランドは、注目に値する商業的成功を収めようとしている。

ダチアは、主にダスター、サンデロ及びロガンモデルをベースとして、販売台数が2013年より19.1％増、2014年度末には511,465台に達して、2014年はダチアにとって素晴らしい１年となった。

ヨーロッパでは、ダチア・ブランドは他のすべてのブランドより速いスピードで成長している。自動車のラインナップをリニューアルし、ダチアは2014年末時点で登録台数361,544台、2013年より24.5％増を達成した。

フランスでは、ダチアはその台数を2013年より14.1％アップさせ、現在乗用車市場で第５位のベストセラー車である。

地中海沿岸地方の難しい市場において、ダチアは、ルーマニア及びモロッコで堅調な業績を達成し（ダチア・ブランドは2013年に比べてその販売台数をルーマニアで19％、モロッコで11％引き上げた）、すべての国においてその市場シェアを増加させている。また、これらの両国において誰もが認める自動車市場のリーダーの地位を保持している。

その商業的成功に加え、ダチアは、「スマート購入」を中心として顧客を一体化させる方法を見つけ出した。

多くの国において、顧客が集まって、精神の自由、シンプルさ及び寛容さなどの共通の価値について話し合い、分かち合っている。それらのコミュニティ・イベントは年々大きくなっている。イベントは本当に楽しい時間で、顧客とブランドの間に強い絆を築いている。

ソーシャルネットワーク上では、ダチアは４年間足らずで既に２百万を超えるフェイスブックのファンを獲得している。

ダチア・ダスターは、手ごろな価格で魅力的なデザイン、空間、信頼性及びオフロード性能の全てを備え、大成功を収めている。このモデルは５年間で630,000台超が販売されている。

MPVのダチア・ロッジィは、Ｂセグメント・ミニバンの価格で販売され、大型Ｃセグメント・ミニバンの室内空間を備えた自動車である。この自動車は、従来中古車を購入する家族のニーズに対応している。新型ステップウェイバージョンで、ロッジィはクロスオーバー車の世界から着想を得たたくましい外見と強烈な個性を誇っている。

2014年、実用的で多用途の５人乗りクルー・バンであるドッカー及びその小型商用車バージョンであるドッカー・バンの販売台数は、ヨーロッパ及び海外市場で増え続けた。既に約125,000台が製造されている。ステップウェイバージョンは当年度末に発売され、かかるモデルの商業的拡大はさらに加速するはずである。ドッカー・バンは、冷凍車及びダンプタイプの自動車市場において徐々に勢いを得ている。

ルノー・サムスン・モーターズ（RSM）は、韓国のみにおいて、国内B、C、D、E及びSUVセグメントを対象とする５種類の乗用車（QM3、SM3、SM5、SM7及びQM5）を販売している。2014年は、RSMの乗用車市場シェアが4.64％から5.68％へと大きくアップした、成長の年であった。これは、QM3の成功のみならず、大多数のモデルの業績が目覚ましい向上を遂げたことに支えられたものである。RSMは2014年に80,000台の自動車を販売した。

2013年12月に発売されたQM3は、ルノー・キャプチャーから派生したBセグメントの都市型クロスオーバー車である。新モデルはRSMのラインナップをBセグメントにまで拡大している。2014年、QM3は18,000台超の販売台数で成功を証明した。

SM3の第２世代は、2009年７月に発売された。2013年11月、SM3のラインナップはZ.E.バージョンの追加により拡大し、2014年３月には、ブランドの新たなアイデンティティを採用するためにSM3は変革を遂げた。その発売以来、新型SM3は2014年に韓国で21,000台近くが販売され（約10％増）、大成功を博した。

高級セダンのSM5は、2001年の発売以降継続的な好成績に恵まれている。第三世代のSM5は、2010年１月に発売されると、たちまち好評を博した。新フェーズは2012年11月に発売され、SM5プラチナと呼ばれた。2014年、EDCデュアルクラッチオートマティックトランスミッション付ディーゼル1.5 dCiエンジンの追加により、そのラインナップは強化された。SM5は2014年に27,500台が販売された。

2011年８月に発売されたこの最高級自動車の第２世代であるSM7は、V6エンジンを搭載しており、ルノー・日産アライアンスによる最先端技術を内蔵している。2014年９月、新型SM7ノヴァは、新たなブランド・アイデンティティを採用するために変革を遂げた。2014年の韓国での販売台数は4,700台で、2013年より30％超増加した。

2007年12月に発売されたQM5は、韓国市場初の本格的クロスオーバー車となった。2014年２月、QM5は、新たなブランド・アイデンティティを採用するために変革を遂げた。2014年の販売台数は67％増加し、約9,100台であった。

SM3、SM5、SM7及びQM5は韓国の釜山工場で製造されている。

（II）地域別業績

地域別全ブランド世界市場（2014年度）

T.A.M. 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

世界におけるルノー・グループの販売台数（地域別）

乗用車及び小型商用車（ダチア及びルノー・サムスン・モーターズを含む）の台数

ヨーロッパ地域における販売台数

ルノー・ブランド登録台数

乗用車及び小型商用車の台数

ルノー・ブランド ヨーロッパ市場シェア

ルノー市場シェア及びランキング

TAM 乗用車及び小型商用車の割合（％）

ヨーロッパ地域における販売台数

ダチア・ブランド登録台数

乗用車及び小型商用車の台数

ダチア市場シェア

TAM 乗用車及び小型商用車の割合（％）

アフリカ-中東-インド地域における販売台数

ルノー・ブランド 販売台数(1)及び市場シェア

T.A.M. 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

ダチア・ブランド販売台数(1)及び市場シェア

T.A.M. 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

ルノー・サムスン・モーターズ・ブランド販売台数(1)及び市場シェア

T.A.M. 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

ユーラシア地域における販売台数

ルノー・ブランド 販売台数(1)及び市場シェア

T.A.M. 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

ダチア・ブランド販売台数及び市場シェア

T.A.M. 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

ルノー・サムスン・モーターズ・ブランド販売台数(1)及び市場シェア

T.A.M. 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

アジア-太平洋地域における販売台数

ルノー・ブランド 販売台数及び市場シェア

T.A.M. 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

ダチア・ブランド販売台数(1)及び市場シェア

T.A.M. 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

ルノー・サムスン・モーターズ・ブランド販売台数及び市場シェア

T.A.M. 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

南北アメリカ地域における販売台数

ルノー・ブランド 販売台数及び市場シェア

T.A.M. 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

ルノー・サムスン・モーターズ・ブランド販売台数(1)及び市場シェア

T.A.M. 乗用車及び小型商用車の台数及び割合（％）

（III）パワートレイン及び製造

ルノー・パワートレイン・ラインナップ

パワートレイン事業は、ルノーのパートナー（日産とのアライアンスの一環として又はアライアンス外として）との研究開発において産業シナジーを実施している主なセクターの一つである。専属部門は、パートナーとのパワートレイン・サブシステムの交換のため及び関連するエンジニアリングのために、このB2B事業を監督する。これらのシナジーの狙いは、開発費をプールし、固定製造原価を負担し、ルノーとそのサプライヤーの産業活動において規模の経済を創出し、最終的に、ルノーのフリー・キャッシュ・フローを改善することである。

Business to Business パワートレイン活動

我々が共有ラインナップ、生産システム及びサプライヤー・ネットワークを共有することを可能にする日産とのアライアンスに加えて、このBusiness to Business活動は、他のメーカー（例えば、ダイムラー、アフトワズ、ゼネラルモーターズ-オペル）と協力して又は第三者販売において、ルノーのパワートレインを推進し、提供することを目指している。これにより、ルノーのパートナーはルノーの技術から利益を得ることができ、またルノーは、そのパートナーの開発及び生産能力が有効な場合、それを利用することができる。この活動は、単発の協力プロジェクトを特定し、設定する基礎ともなっている。

ルノー・パワートレインの利点

最新の二酸化炭素低排出型ラインナップ：ルノーは、内燃機関及び電気ラインナップにより、自動車の環境に対する影響削減を主導するコミットメントをはっきりと示した。エナジー・パワートレインのラインナップの品質は、パートナーの自動車にルノーのエンジンを使用する利点をパートナーに納得させた。パートナーシップは、トランスミッションだけでなく、ディーゼルとガソリン・エンジン両方に展開された（ルノーの成果の30％超はパートナーに供給される。）。

2013年度に二酸化炭素排出においてヨーロッパのリーダーとなったルノー・グループは、乗用車の販売で二酸化炭素排出量115g/km未満を達成した最初の自動車グループである。ルノー・グループは、最近のラインナップの一新により、この業績を達成できている（ガソリン・エンジン及びディーゼル・エンジンにより５つのモデルで二酸化炭素排出量100g/km未満を達成）。また、電気自動車の販売も行っている。

Business to Business 組織

ルノーの戦略及び事業開発部門の経験豊富な経営陣は、確実に好機を特定し、入札を準備し、契約交渉ができるようにしている。かかる部門は、開発及び生産段階において、事業活動及び自動車パワートレイン活動をリードする。また顧客のために、素早い対応ができるようすべてのルノーの技術部門と連携を取っている。

専用のウェブサイト（www.powertrain.renault.com）においてルノーのパワートレインのラインナップの利点が宣伝されている。

主要製造拠点

ルノーは、自動車事業用に、約30の製造拠点を有している。標準数の3,760時間（１年間の生産は、１日２シフト×８時間、週５日、年間47週間をベースとしている）を基準とした場合、2014年の生産設備稼働率は、世界で86％、ヨーロッパ地域では69％であった。

アライアンス及びルノーの戦略的パートナーシップにより、これらの製造業者は製造施設及びそのコストを共有できる。例えば以下の通りである。

・ ロシアではルノー・日産の自動車はアフトワズにより製造されている。

・ バルセロナ（スペイン）及びロスリン（南アフリカ）の日産工場では、ルノー向け自動車を製造している。

・ 同様に、バティイー、モスクワ、釜山及びクリティバのルノー小型商用車工場では、日産向け自動車を製造している。

・ モーブージュ及びノヴォ・メストのルノー工場では、ダイムラー向け自動車を製造している。

・ 最後に、インドでは、ルノー・日産が両社共通の工場を共有している。

エンジン及びトランスミッションに関しては、アライアンス工場の相互利用により、各市場に必要とされるパワートレインを供給することが可能となり、一方、出資を最小限に抑えられる。以下は、完全に網羅されていないがいくつかの例である。

・ クレオン及びバリャドリッドのルノー工場では、日産及びダイムラー向けのディーゼル・エンジンを生産している。

・ ヨーロッパにおけるガソリン・エンジンのクロス生産については、サンダーランドの日産工場と同様にバリャドリッド及びピテシュチのルノー工場でルノー、日産及びダイムラー向けエンジンを生産している。

・ 横浜の日産工場では、ルノー向けガソリン・エンジンを生産しており、一方、ピテシュチのルノー工場では、ダイムラー向けスマート・ガソリン・エンジンを生産している。

ルノー・グループ主要製造拠点－2014年製品（台数／個数）

(1)バティイー工場では、ゼネラルモーターズ・ヨーロッパ及び日産向けにマスターも生産されている。それらは、モバノという名前（オペル及びボクソールブランド）及びNV400という名前（日産ブランド）で販売されている。

(2)カングー自動車は、ダイムラー向けにもモーブージュで生産されている。同車は、シタンという名前で販売されている（ダイムラー・ブランド）。

(3)トラフィック・モデルは、ゼネラルモーターズ・ヨーロッパ及び日産向けにもサンドヴィルで生産されている。同モデルは、ビバロという名前（オペル・ブランド）及びプリマスターという名前（日産ブランド）で販売されている。

(4)トゥインゴベースを利用した自動車は、ダイムラー向けにもノヴォ・メストで生産されている。同車は、フォー・フォーという名前で販売されている（スマート・ブランド）。

(5)クリティバ工場では日産向け小型商用車も生産している。

(6)釜山工場では日産向け自動車も生産しており、同車はローグという名前で販売されている。

（IV）販売

ルノー・グループの販売網

販売網の組織構成

ルノー・グループは、ルノー・ブランドのもとで第一及び第二販売網の両方を通じて自動車を流通させている。

第一販売網は、利権協定（又は、国によって代理店若しくは認定修理拠点契約）を通じて契約上ルノーと結びついており、以下から構成される。

・　ルノー・グループから独立したディーラー

・　ルノーの子会社であるルノー・リテール・グループ（Renault Retail Group（RRG））又は支店を通じてルノーに所属する施設

第二販売網は、主にルノー・グループから独立した小規模ディーラーを含み、ほとんどの場合、代理店契約又は認定販売店若しくは修理拠点契約を通じて、第一販売網と契約上のつながりがある。

ルノー・グループの販売網に対する主な変更は以下の通りである。

・　第一にヨーロッパ以外の成長市場に関するネットワークにおける専門的水準の確立と発展

・　特にダチア・ブランドとルノー・ブランドの差別化の拡大等、様々なブランド・アイデンティティの強化

・　特に電気自動車のラインナップを含む新型自動車の販売に合わせた調整

ルノー・リテール・グループ（Renault Retail Group）（RRG）

ルノーの完全子会社であるこの会社は、収益（2014年度は71億ユーロ）及び従業員数（2014年12月31日現在10,461名）の点から、ルノー・グループ最大の子会社である。

ルノー・リテール・グループ（RRG）は、ヨーロッパの13の国（ドイツ、オーストリア、ベルギー、スペイン、フランス、イタリア、アイルランド、ルクセンブルク、ポーランド、ポルトガル、チェコ共和国、英国及びスイス）に、販売及びサービスの200近い経路を有している。

その役割は、アライアンス（ルノー、ダチア及び日産）の製品及びサービスを、収益性の高い価格で直接販売することにある。製品のラインナップは、新車、中古車及び予備部品に渡る。また、アフターサービス、パワートレイン、車体修理、高速修理（ルノー・ミニッツ（Renault Minute）及びルノー・ミニッツ自動車修理工場（Renault Minute bodyshops））、短期レンタル（ルノー・レンタル（Renault Rent））、融資及び仲介等のサービスを提供している。

2014年、RRGは、フランスでルノーが市場に出した新車の 33.3％超を販売し、また、RRG（フランスを除く。）が事業活動を行っているヨーロッパのその他12の国については22.5％超を占めた。

RRGは、主要都市において、ルノー・グループに業務上の拠点を提供し、ルノー2016－ドライブ・ザ・チェンジで設定した販売台数及び収益性目標を達成するための戦略を策定した。

2014年、顧客ケアの点で差別化を図るため、RRGは、フランス及びその他のヨーロッパ諸国の両地域において、対面、電話及びインターネットでの顧客ケアに専念した。RRGは、ヨーロッパにおける約80の拠点で、C@REというコンセプトの本格展開を継続した。

＊RRGマネジメント・ステートメントより

ルノー・プロ＋販売特約店

企業顧客の特定のニーズ（近いこと、特別な営業時間など）を満たすため、ルノーは、その伝統的なネットワークに加え、専門的なルノー・プロ＋ビジネス・ネットワークを展開してきた。

ルノー・プロ＋ネットワークは、以下の２つの重要な、他とは異なる特徴を有している。

・　専門家チームのプロ意識により、販売、融資、メンテナンス及び修理サービスをすべて１つの場所で提供することが可能である。

・　小型商用車、特にコンバーティッド・ビークルの全ラインナップの可視性及び供給力

2014年には、新たに79のプロ＋の販売拠点が開設され、世界で39ヶ国に合計600の販売特約店を有している。

ルノー・プロ＋ネットワークは、ヨーロッパで拡大を続け、その国際的な存在感を急速に高め、小型商用車の販売増加をサポートしている。現在、プロ＋販売店の４分の１超がヨーロッパ以外に所在している。ブラジルは、現在58、トルコは31のプロ＋販売特約店を有し、また、オーストラリアは2014年度末にメルボルンに最初のプロ＋の拠点を開設した。

（V）自動車事業のキャッシュ・フロー管理

ルノー・グループは、自動車事業につき、以下を目的とする財務関連組織を設置した。

・　日々のキャッシュ・インフロー及びアウトフローの処理手続を自動化すること。

・　子会社のリファイナンスのニーズに応じ、余剰資金をプールすること。

・　財務及び管理費用を低減しながら、通貨、流動性、金利、カウンターパーティ及びカントリーリスクの管理を改善するために、ユーロ建取引及び外国為替取引の取扱いを集中化すること。

・　有価証券の発行、銀行ローン及び与信契約等を含む実質的にすべての資金調達活動を親会社レベルに集中化すること。

この枠組みの中で、ヨーロッパにおいてルノー・グループの産業及び商業活動のための資金管理及び資金調達を担当するルノーの資金調達及び財務部門（Financing and Treasury department）は、専門の事業体であるルノー・ファイナンス（Renault Finance）を所有し、以下を管理している。

・　外国為替、確定利付証券及び短期投資をルノー・グループ内でネッティングした後、資本市場で取引を行う。

・　フランス及びヨーロッパの子会社による外貨での支払い。

・　特定の子会社の外貨でのキャッシュ・プーリング。

ユーロ圏については、子会社のすべてのユーロ建取引を管理し、自動車事業向けの銀行と連結させるルノーSAのITプラットフォームを通じて、現金が集中化される予定である。ルノー・ファイナンスはまた、フランス及びヨーロッパの子会社による外貨での支払いを含む資金管理の調整も行っている。

ユーロ圏外については、子会社のキャッシュ・フローはルノー・ファイナンスの帳簿に集中的に計上されている。

ルノー・ファイナンス

ローザンヌを拠点とするスイス法人のルノー・ファイナンスは、厳密なリスク管理の枠組みの中で、外国為替及び債券市場並びに工業用金属取引のヘッジ市場において活発に取引を行っている。同社は、裁定活動により、全金融商品について競争力のある価格を実現することができる。そのため、同社は、自動車事業のほとんどの市場取引においてルノーの純粋なカウンターパーティとなっている。かかるサービスを日産グループに対して拡大することにより、ルノー・ファイナンスは、アライアンスの取引フロアとなっている。ルノー・ファイナンスは、ルノー及び日産の両社の現物及び先渡の外国為替取引を管理しており、ルノー・ファイナンス自体が適宜に市場でヘッジ取引を行っている。ルノー・ファイナンスは、日産又はルノー・グループのいかなる関連会社のためにも、リスクを負わない。

金融市場取引とは別に、ルノー・ファイナンスは、2008年より、ルノー及び日産に対する商業及び金融面での外貨払い並びにルノーの多数の関連会社（チェコ共和国、デンマーク、ハンガリー、ポーランド、ルーマニア、スウェーデン、スイス及び英国）に対する外貨キャッシュ・プーリング・サービス等、いくつかのサービスを提供している。

2014年12月末現在、親会社の当期純利益は、48.4百万ユーロ（2013年12月末現在は86.2百万ユーロ）で、親会社の資産合計は、9,970百万ユーロ（2013年12月末現在は8,999百万ユーロ）に達した。

Ｂ．関連会社、パートナーシップ及び共同プロジェクト

日産

ルノーの日産に対する持分についての詳細は、下記(２)「ルノー・日産アライアンス」に記載される。

日産の株式時価総額は、2014年12月31日時点で、終値1,057円で計算して、4兆7,780億円（32,902百万ユーロ）であった。

日産に対するルノーの持分は43.4％である。2014年12月31日時点で、ルノーが所有する株式の市場価格は、為替レートを１ユーロ145.2円として計算して14,280百万ユーロであった。

ルノーは、連結財務諸表の注記13に記載される通り、日産に対する持分を持分法により計上している。

アフトワズ（AVTOVAZ）

ルノー・日産アライアンスとロシアのトップ自動車メーカーであり、ラーダ・ブランドを有するアフトワズとの間で計画された業務及び共同プロジェクトは、2014年において継続した。

2012年に締結した合意に基づき、ルノー・日産アライアンスは、アフトワズの株式の74.5％を保有しており、ルノー・日産アライアンス及びロシアの国営企業であるロシアン・テクノロジーズにより設立されたアライアンス・ロステック・オートB.V.における株式保有を増加させた。

ルノー・日産アライアンスは、合計230億ルーブルを出資し、アライアンス・ロステック・オートB.V.における株式保有を67.1％とした（2013年12月末時点で63.6％）。

ルノーは、既に2008年にアフトワズの株式の25％を取得しており、113億ルーブルを出資して、2014年度末時点においてアライアンス・ロステック・オートB.V.の株式保有を50％マイナス１株とした。

合意に関連して2014年度に行われた取引は以下のとおりであった。

ルノーs.a.s.及び日産インターナショナル・ホールディングB.V.は、2014年６月にアライアンス・ロステック・オートB.V.の増資に対して、それぞれ50百万ユーロ及び38百万ユーロの現金による引受を行った。

ルノーs.a.s.は、2014年６月にロシアン・テクノロジーズからアライアンス・ロステック・オートB.V.の株式を19百万ユーロで購入した。

ルノーは、2014年度末までに、合計で、32億ルーブル（69百万ユーロ）を費やし、アライアンス・ロステック・オートB.V.に対する持分を50％マイナス１株まで引き上げる。

アライアンス・ロステック・オートB.V. － 持分の変動:

(1)　マイナス１株。

アフトワズの移行計画は、ルノー・日産アライアンス及びアフトワズによる３ブランドで共有するB0ラインの強化における共同プロジェクトの立案及びコミットメントにより2014年度において継続され、ロシア市場で最も売れている自動車の１つであるラーダ・ラルグス、日産アルメーラの生産やルノー向け新型ロガン及びサンデロの生産開始を伴った。

さらにアフトワズは、ダットサンon-Do及びmi-Do（ロシア市場で最も売れているダットサン車）並びに日産セントラの生産も開始する。

全体で、2014年度にアフトワズにより製造された自動車の約４分の１がアライアンス向けであった。

アフトワズは、また、第１ステージで300,000エンジン及び年間300,000トランスミッションの生産能力を有する、エンジン及びトランスミッション生産のための３ブランド共有の組立工場も保有している。K4エンジン及びJトランスミッションの生産開始後、新型ラーダ車及びロシアで製造される新型ルノー・日産アライアンス自動車向けに、セカンドエンジンの生産が2015年に計画されている。

2014年12月、ルノー、日産及びアフトワズは、ロシアの自動車セクターにおける最大の購買基盤となるARNPOを開設することにより、ロシアで３社の購買ストラクチャーを共同利用することを発表した。これにより、アフトワズはルノー・日産アライアンスの購買ノウハウから恩恵を得ることができ、その結果ロシアにおける３ブランド間のシナジーは加速するだろう。

この発展は、ロシアの自動車市場のニーズに適応したラーダ車の新ラインナップを作り出すなど、意欲的な製品計画を伴う徹底的な事業再編と製品ラインナップの見直しの一環でもある。ロシアで最も売れているラーダ・グランタ、ロガンMCVをベースとするラーダ・ラルグス及び2013年に発売された新型カリーナなど、アフトワズの製品は燃費の良い自動車をベースに再設計された。

新型セダン及びSUVの発売、並びにアフトワズ又はルノー・日産アライアンスのプラットフォームの利用により、2015年及び2016年の製品提供は達成されるだろう。

ルノーは、連結財務諸表の注記13-Aに記載される通り、アフトワズに対する持分を持分法により計上している。

パートナーシップ及び提携プロジェクト

ルノー・日産アライアンスとダイムラーAGとの間の戦略的協力

ダイムラーとの協力

ルノー・日産アライアンスの最大の戦略的協力は、圧倒的に、高級自動車メーカーであるダイムラーAGとの協力である。パートナーシップは2010年４月に開始した。この戦略的協力は株式持ち合いによって強化されている（ダイムラーがルノー及び日産の株式の3.1％を、ルノー及び日産がダイムラーの株式をそれぞれ1.55％保有している。）。

このパートナーシップは、カルロス・ゴーン及びダイムラーのCEOディーター・ツェッチェ(Dieter Zetsche)が共同で議長を務め、ルノー、日産及びダイムラーのシニア・エグゼクティブをその構成員とする協力委員会により管理されている。ほぼ毎月開催されるガバナンス・ボードは、合意したプロジェクトの実施を確保し、新たなプロジェクトの提案を行う。この協力はルノー・日産アライアンスのためにRNBVにより管理されている。

２社間の協力は、2010年の両社の提携以後に著しく拡大し、また、世界的にも広がった。2010年、両社は、主にヨーロッパ内において３つのプロジェクトにおける協力を開始した。今日、アライアンス及びダイムラーは３大陸で12の主要プロジェクトを有している。そのポートフォリオにおいてルノーに関連する主要なプロジェクトは、現在のところ以下を含む。

・　2012年９月に発売された都市型バン、ダイムラー・シタン。このバンはルノー・カングーをベースとし、フランスの、ルノーのモーブージュ工場で生産されている。モーブージュ工場では、ルノーがカングー小型商用車の生産も行っている。モーブージュにおける総生産高の約25％を占めるシタンもまた、ルノー-ダイムラーの共同開発した４気筒、1.5リットルのディーゼル・エンジンをその特徴としている。このエンジンの変異型はさらに、2012年に発売された新しいメルセデス・ベンツのＡ-Class及びＢ-Classモデルに動力を供給している。

・　ルノー‐ダイムラー共通のプラットフォームをベースとする新世代のルノー・トゥインゴ及びメルセデス・ベンツ・スマート。新型トゥインゴ並びにフォーツー及びフォーフォー・スマートは、2014年後期に発売されており、共通のプラットフォームで製造されているが、明白なブランド・アイデンティティを有する独立した製品を維持している。新型トゥインゴ及びフォーフォー・スマートはスロベニアのノヴォ・メストで生産されている。一方、フォーツー・スマートはフランスのダイムラー・ハンバッハ工場で生産されている。

・　ルノー及びダイムラーが、ダイムラー、ルノー及び日産の自動車向けに開発した、最先端の直接噴射型ターボチャージ付小型ガソリン・エンジンの新シリーズを2016年に発売すること。このエンジンは、コンパクトパッケージにおける燃費改善及び排出量削減をその特徴とする。

ルノー・日産・ダイムラーのパートナーシップは、プロジェクトベースで組織的に成長している。そこには「立ち入り禁止」とされる潜在的協力の特定分野は存在しない。すべてのパートナーに利する可能性があるプロジェクトをチームが提案した場合、前に進めるかどうか決定するために実現可能性の検討を始める。すべての会社のシニア・エグゼクティブ及び取締役会のメンバーが前に進めることに合意した場合、そのプロジェクトは実行許可が与えられ、明確なタイムテーブル及び分業とともに対外的に発表される。プロジェクトは、適宜、実現可能性の検討段階で終了し、チームは新たな機会に移行する。

2013年、ルノー及びダイムラーは、２社の産業協力に対して、誉れ高いフランコ-ジャーマン・ビジネス・アワード（Franco-German Business Award）を受賞した。フランコ-ジャーマン商工会議所（Franco-German Chamber of Commerce and Industry）により与えられるこの賞は、４つの分野（産業協力、環境、革新及び新技術並びに人事）での協力に関してベンチマークとなったフランス及びドイツの会社を表彰するものである。

サプライヤーとの関係及びサポート

昨今の経済情勢からすれば、メーカーとサプライヤーとが共に価値を創造していくためには緊密に連携することが極めて重要である。ルノーの目標は、サプライヤーとの公平で教育的な長期のパートナーシップの中から成果を積み上げることである。

そのためにルノーは、以下の事柄を含む、世界中のサプライヤーを支援する方針を確立している。

・　価格及び品質の目標を達成し開発時間を短縮するために、プロジェクトの開始時からサプライヤーと密接に連携すること。

・　業界のベストプラクティス（定期的な会合、専門家への委託）を共有すること。

・　サプライヤーがその取り分を減らすことなく経費を削減できるようにするために、プロセスを最適化すること。

・　サプライヤーの品質の向上を支援すること。300名を超える世界中の品質の専門家が、日産と共通の同一のアンケートを使用して品質評価を行った。サプライヤーの点数が不十分であるとみなされた場合、ルノー（又は場所によっては日産）の品質の専門家は、サプライヤーが要求水準を満たし改善する支援を行う。

・　サプライヤーにルノー・グループと共に成長する機会を与えること。ルノーの他の国々の生産施設（ロシア、中国等）及びパートナーシップ（日産、アフトワズ及びダイムラー）は、サプライヤーに新市場への進出又は増産の機会をもたらしている。

・　革新への協力。ルノーは、社内及び日産と協力して行われる調査及び先進的研究の域を越えて、プロジェクト・デザインから戦略的目標を共有し、サプライヤーと共に新たな共同革新に取り組んでいる。

・　サプライヤーの企業社会的責任（CSR）に対する認識を高めること。ルノーは、サプライヤーの参照及び選任プロセスにCSR基準を取り入れ、定期的にサプライヤーのCSRパフォーマンスの評価を行っている。また、ルノーは、顧客とサプライヤーの関係における最優良例に関する憲章を適用している。

ルノー・グループによるサプライヤーに対する評価を示すため、ルノーは毎年サプライヤー・アワードを授与している。このアワードは、サプライヤーの規模、国又は事業セクターに関係なく、ルノーにとって優先度の高い３つのカテゴリー － 品質、革新及びCSR － のいずれかにおいて優秀な成績を収めたサプライヤーに与えられる。2014年度は、11のサプライヤーがこれらの分野のうちの１つにおいて極めて優れた成績を収めてアワードを獲得した。

最後に、サプライヤーとの関係を強化するための努力の一環として、2011年にルノー及び日産は、アライアンス・グロース・パートナーズ（AGP）と呼ばれる、望ましいパートナーを選定する共同プロセスを開始した。2014年、20社ほどのAGPサプライヤーが、その競争力、革新又は新商品の開発においてルノー及び日産を支援する能力並びに国際的レベルでアライアンスの両パートナーの成長を支援する意志があることが認められた。

STA及びFMパートナーシップの終了

2013年12月19日、ルノー及びPSAプジョー・シトロエンによる、子会社、リュイッツのソシエテ・ド・トランスミッシオン・オートマティーク（STA）及びドゥヴランのフランセーズ・ド・メカニーク（FM）に対する株式保有が、STAはルノーの完全所有会社に、FMはPSAの完全所有会社になるよう再編成された。これらの資本取引の目的は、各子会社の所有構造を運営管理及び支配機能に沿ったものにすることであった。

EV：ボロレ・グループとのパートナーシップ

フランスのルノー及びボロレ・グループは、共に電気自動車について進展させるために、パートナーとなった。このパートナーシップは、2014年９月９日に正式なものとされ、主要な３つの側面に重点を置いている。最初に、産業的協力である。これは、ディエップ工場（フランス、セーヌマリタイム）が2015年後期から電気自動車ブルーカー（ボロレ・グループ）の組立を行う。また、共同事業を通じて、フランスおよびヨーロッパで全面的な電気自動車カーシェアリング・ソリューションにも携わる。最後に、ルノーによる新電気都市型自動車の設計、開発及び製造について、ボロレ・グループに代わってルノーが行う実行可能性についての検討の完了に携わる。

２つのグループは、その補完的な技術を融合することを決定した。ルノーは電気自動車（ゾエ、カングー、トゥイジー）の設計、開発及び製造に関するノウハウを有している。ボロレ・グループは、主要な100％電気自動車のカーシェアリング運営者としてのポジションを有し、パリのオートリブの成功に一役買っている。

小型商用車

小型商用車部門においては、ルノーは、ゼネラルモーターズ・ヨーロッパ、日産、ルノー・トラック、ダイムラー、またさらに最近ではフィアットとの間で数本の契約を締結している。

ルノーとゼネラルモーターズ・ヨーロッパは1996年に、協力に関する確約を含む包括契約に署名した。その目的は、この２つの製造業者が、ヨーロッパの市場における存在感を強め、開発費用を分担することである。

コンパクト・バンに関しては、ルノー・トラフィック及びオペル／ボクソールビバロが、2001年以降ゼネラルモーターズ・ヨーロッパのルートン（英国）工場で、2002年から2014年の夏までは日産のバルセロナ（スペイン）工場で製造されている。2011年３月、ルノー及びオペル／ボクソールは、次世代型ビバロ及びトラフィックを生産する工場を発表した。オペル／ボクソールは、次世代型ビバロをルートン工場で生産すると確定した。ルノーは、次世代型トラフィック及び新型オペル・ビバロのハイルーフ（H2）バージョンをサンドゥビル工場で生産することを確約した。生産は2014年４月にサンドゥビル工場で、販売は９月に開始された。

2014年７月、ルノーは、フィアットとの間で、サンドゥビル工場においてトラフィックをベースとしたコンパクト・バンを製造する協力協定を締結した。この自動車は、フィアットのネットワークでフィアットのブランドネームで、フィアットにより販売される予定である。これらの生産は2016年上半期に開始される予定である。

ルノーによりフランスのバティイー工場で製造されているルノー・マスター及びオペル／ボクソール（GM）モバノの新ラインナップの発売と共に、大型バン・セグメントのラインナップは2010年にリニューアルされた。

モバノは、2007年末に署名されたサプライ契約の一環として、GMに対して販売されている。

新型マスターも、2009年に締結された販売協定の条件に基づき、ルノー・トラックの販売網を通して販売されている。これらの協定は、ルノー・トラック（ABボルボ・グループ）のマスコット（Mascott）及びマスターの前モデルの販売について取決めた協定の継続協定である。

ルノー・日産アライアンスの一環として、ルノーの新型マスターであるNV400をベースとしてバンを開発する契約が締結された。この車は2011年末から日産が販売している。このプロジェクトは、2003年にインタースター（マスターの前モデルをベースとするもので後継車種はNV400）及びプリマスター（トラフィックをベースとするコンパクト・バン）を日産が販売することを定めた日産とルノーとの間の契約が継続していることを反映した。

2010年４月７日に発表したルノー・日産アライアンスとダイムラーとの戦略的協力関係の一環として、ルノーとダイムラーは、小型商用車（LCV）を開発してメルセデスのラインナップを拡大する研究を行った。メルセデス・ベンツ（Mercedes Benz）の新しい都市型LCVであるシタン（Citan）は、ルノーがカングーのプラットフォームをベースとして開発したものであり、ルノーのモーブージュ（Maubeuge）工場（フランス）で、カングー及びカングーZ.E.と平行して、独占的に生産されている。しかしシタンの内装及び外装のデザインは、メルセデス・ブランドであることを明確に示す特徴的な外観となっている。シタンは2012年秋からメルセデスが販売している。

国際的拡大の加速

現地パートナー（メーカー及び地方自治体）とは様々な協定関係が締結されている。

中国

ルノーは輸入車のラインナップの拡大を続けている。スポーツカーの生産においてルノーのノウハウを反映した自動車であるメガーヌRSの発表に続き、ルノーは武漢モーターショーにおいて、新たなブランド・アイデンティティを持つフルエンスを発表した。

東風とルノーが折半出資した東風ルノー汽車（DRAC）は、2014年３月３日に生産ライセンスを取得した。この１年間において、パートナー２社は、DRACに40億中国元（500百万ユーロ）の当初出資を行った。この合弁会社は、幅広いクロスオーバー車の生産及び販売を行う予定である。生産工場は、湖北省の省都である武漢にある。かかる会社はまた、2016年以降に、中国の顧客及び中国市場の需要を満たす新車製造のために使用する、土地の使用権を獲得した。工場の建設作業は現在進行中である。

ルノー・グループは、市場での存在感を高める取り組みを行っている。コレオスの成功をサポートし、新たなラインナップの自動車を販売するために、2015年までに販売店の数を150店に増やす予定である。2014年の販売台数は34,000台を超えた。

ロシア

ルノー・ロシアは、2012年末にモスクワ市議会から株式を買い戻して以降ルノーの完全所有会社となっており、困難な経済及び金融事情において、7.9％の記録的な市場シェアを獲得した（＋0.3ポイント）。これは、主にロシアで生産された自動車、特に再びベストセラーSUVとなったダスターの成功に起因している。

アフトワズとのパートナーシップにより、ルノー・ロシアにはさらなる生産能力がもたらされ、2014年には、トリアッティでB0生産ラインにおいて生産される新型ロガン、サンデロ及びステップウェイにより、主要な３商品のリニューアルが可能となった。

これらの生産能力の追加により、ルノーはさらに、CIS、特に、市場シェアをそれぞれ５％と15.0％に引き上げたカザフスタン及びベラルーシにおいて、拡大を続けることが可能となるだろう。

ASEAN

2014年、ルノーはASEAN地域における存在感を高め続けた。

最初に、2013年９月にインドモビール・グループとの間でパートナーシップが締結されたインドネシアで、2014年は販売ネットワークを築き、商品供給のラインナップを拡大することに注力した。この第１段階において、中核市場を対象に、現地組立車の将来の導入に備えて、輸入車（ダスター、コレオス、メガーヌRS、クリオRS、キャプチャー）が販売された。

ただし、マレーシアでは、その歴史的なパートナーであるタンチョン・ユーロ・カーズと共に、ルノーは現地組立モデル（フルエンス）をサービス全種と共に発売した。

インド

・　チェンナイでは、ルノー・日産アライアンスが、合弁会社（JV RNAIPL）の事業の一環として、最初の共同生産工場を建設した。2010年には日産マイクラからかかる工場における生産が始まった。その後2011年には、ルノーはフルエンス及びコレオスの生産を開始し、2012年にはパルス、スカラ及びダスターの生産を開始した。2013年後半、日産は、ルノー・ダスターをベースに作られた新プレミアムSUV「テラノ」を発売した。

・　同地域で、ルノー及び日産の合弁会社、RNTBCIが、2008年よりエンジニアリング、購買及び会計のサービスを提供している。

・　ルノーは、2010年に、MRPL合弁会社の持分をパートナーに対して売却することにより、マヒンドラ・アンド・マヒンドラとの産業及び商業上のパートナーシップのストラクチャーを変更した。また、ルノーは、インドでロガンを独自のブランドとして生産及び販売するライセンスを付与した。その自動車は、2011年にデザインを変更し、現在、「ベリート」という車名で販売されている。

イラン

ルノーは、イランに対して国際的制裁が行われていることによる法的制約を遵守しながら、事業を継続している。2013年中期に制裁が強化され、また送金が禁止された後、生産は著しく減少した。

ルノーは、X90プラットフォームとL90車（ロガン）を主に扱っている。トンダー（ロガンのイラン名）は、2007年の生産開始以降371,000台超が生産された。メガーヌもまた、メーカーであるパルス・ホドロによってイランで組み立てられている。2008年のこの提携開始以降、39,600台のメガーヌ車が組み立てられた。

制裁後著しく縮小したイランにおける事業は、ルノー・グループの連結範囲から外された。かかるポジションは、イランに関連する政治及び経済の発展に沿って調整されるだろう。

南アフリカ

2007年５月に協力協定が締結された後、アライアンスは、2009年に開始するロズリン（Rosslyn）の日産工場におけるロガンのラインナップの自動車（ピックアップ及びサンデロ）の国内組立に対して、10億南アフリカ・ランド（88百万ユーロ）を投資した。ピックアップは、独自のブランド名で販売を行っている日産により組立が行われている。

2013年、ルノーs.a.s.は、南アフリカの歴史的な通商パートナーであるインペリアル・グループ（Imperial Group）との間に、両社の合弁子会社であるルノー・南アフリカの株式の過半数を譲渡する契約を締結した。2013年12月以後、ルノーs.a.s.が子会社の株式の40％（以前は51％）を、インペリアルが60％（以前は49％）を保有した。これは、南アフリカでルノー・グループの拡大を加速し、2014年の市場シェアを１ポイント増の３％とした。南アフリカは2014年に613,000台の新車を販売したアフリカ大陸最大の市場である。

モロッコ

タンジェ工場の生産ライン１が2012年に（自動車（ロッジィ、ドッカー及びドッカー・バン）55,700台を生産）、生産ライン２（サンデロ２）が2013年に操業を開始した後、この工場での2013年の生産は100,000台を超え、2014年には180,000台に近づいた。カサブランカのソマカ工場は、2013年にロガン２及びサンデロ２の生産を開始し、2013年に66,500台という記録的な台数を、また2014年には53,300台を生産した。

アルジェリア

契約の締結から２年、また建設開始から１年を経て、2014年11月10日に、作業スケジュールに従って、ルノーはオラン地域においてウエ・トレラ組立工場の操業を開始した。この工場は、ルノー・アルジェリ・プロデュクションにより、ソシエテ・ナシオナル・デ・ヴェイキュール・アンドゥストリエル（SNVI）及び国家投資基金（FNI）とのパートナーシップにおいて設立された。工場での生産は、新型シンボルの現地組立と共に徐々に開始し、年間25,000台の当初生産能力と並行して現地との統合を目指す。将来的には、板金工場及び塗装店を含む製造施設を設立し、年間の自動車生産能力を75,000台まで増強する予定である。

環境部門

ルノー・エンバイロメントは、ルノーs.a.s.の100％子会社であり、2008年中旬に設立された。この会社の役割は、ルノー・グループの環境政策に沿って、持続可能な開発及び環境をテーマとして新事業を開拓することである。

ルノー・エンバイロメントは、ELV（廃車）のリサイクルとリサイクル原料及びリユース部品を市場に戻すことを推進するために、スエズ・エンバイロメントの子会社であるSITAルシクラージュとの間に合弁会社を有している。

ルノー・エンバイロメントは、子会社であるガイア及びブーヌ・コムヌール・メタリンペクスへの株式投資を通じて、自動車部品（製品のスクラップ及び生産ラインの最終段階の部品）及びルノー・グループの工場から発生する金属廃棄物の回収も行っている。

Ｃ.販売金融

RCIバンクはアライアンスの金融部門であり、全世界でルノー・グループ・ブランド（ルノー、ルノー・サムスン・モーターズ、ダチア）の、また主にヨーロッパ、ロシア及び南アメリカで日産グループ・ブランド（日産、インフィニティ、ダットサン）の販売金融を行っている。

RCIバンクは、アライアンス・ブランドの成長を支援して国際的拡大を続けている

RCIバンク・グループは現在37ヶ国において営業を行っており、2014年度にはインドで最初の契約を行い、現在はアライアンスの新ブランドであるダットサンのファイナンスを行っている。

さらに、RCIバンク・グループは、ルノー・グループ内で行った地域的再編成に順応した。RCIバンクは現在以下の国にある。

・　ヨーロッパ：フランス、オーストリア、ベルギー、クロアチア、チェコ共和国、デンマーク、エストニア、ドイツ、ハンガリー、アイルランド、イタリア、ラトビア、リトアニア、ルクセンブルク、マルタ、オランダ、ポーランド、ポルトガル、セルビア、スロバキア、スロベニア、スペイン、スウェーデン、スイス、英国

・　南北アメリカ：アルゼンチン、ブラジル、コロンビア

・　アフリカ、中東、インド：インド、アルジェリア、モロッコ

・　ユーラシア：ロシア、ウクライナ、ブルガリア、ルーマニア、トルコ

・　アジア－太平洋：韓国

顧客本位の組織

RCIバンクの第一の目的は、３つの核となる顧客基盤の特定のニーズを満たすことである。その３つとは、小売客、企業及びブランド・ディーラーである。アライアンス・ブランド自動車を手に入れやすくするために、RCIバンクは最良且つ可能な条件のもとに適切なソリューションを提供している。

・　小売客：RCIバンクは、新車及び中古車の両方について、ローン、レンタル・ソリューション及びサービスを幅広く提供している。これは、小売客を支援し、彼らの様々なモビリティ・ニーズを満たす手助けをするためである。

・　企業顧客（中小企業、多国籍企業）：RCIバンクは、すべての企業顧客セグメントのニーズに応える適切且つ競争力の高い一連のソリューションを有している。それにより企業顧客はその中核事業に重点を置き、安定した信頼できるパートナーに車両の管理を委託することが可能となる。

・　アライアンス・ブランド・ディーラー・ネットワーク：RCIバンクは、新車、中古車及び予備部品の在庫、さらに短期の現金需要に対して融資を行っている。RCIバンクは、すべてのアライアンス・ブランド・ディーラーのトップ金融パートナーとなることを熱望している。さらに、RCIバンクはディーラー・ネットワークに助言する役割を担っており、その目的は、財務基準の実施及び定期的な監視を通じてネットワークの長期的実行可能性を確実なものとすることである。

・　預金事業：フランスで2012年に、またドイツで2013年に開始したRCIバンクの預金事業は、2014年にオーストリアでも展開し、３ヶ国すべてに貯蓄預金及び定期預金口座を有した。

事業活動

前年度より7.3％増の1,245,000件を超える融資契約が行われ、RCIバンクはその収益性の高い成長の勢いがアライアンス・ブランド全体にさらに強力な商業的支援を提供していることを確信している。

ヨーロッパの自動車市場の好転による恩恵を享受し、主要な新興市場では僅かな下落が見られたにもかかわらず、RCIバンクは1,245,246件の記録的な融資契約を達成した。

この業績は、35.2％の融資普及率に反映された（2013年度の34.6％から上昇）。さらに、ロシアで融資普及率が3.9ポイント上昇し28.9％に達したように、グループの国際化の反映でもあった。

戦略が主に重点を置いているのはサービス契約の件数であり、2013年度と比較して新規の「サービス」契約は23.4％で増加を続けた。サービスの普及率は73％で、2013年度の62.7％より上昇した。

新規融資契約（カード及び個人融資を除く）はアライアンス・ブランド全体で増加し、126億ユーロに達した（2013年度より10.6％増）。

南北アメリカ地域におけるマイナスの為替効果にもかかわらず、平均正常債権残高（APO）は4.9％増加し254億ユーロとなった。そのうち187億ユーロは顧客事業であり（2013年度より5.6％増）、67億ユーロはディーラー金融事業であった。

さらに、フランスで2012年に、またドイツで2013年に開始した預金事業は、現在はオーストリアでも展開している。回収した預金は65億ユーロに達し、平均正常債権残高（APO）の約26％を占めた。

新規融資契約（個人融資及びクレジットカードを除く）

（単位：百万ユーロ）

年度末残高純額

（単位：百万ユーロ）

＊　オペレーティング・リース契約を除く。

自動車融資契約総件数

（単位：1,000）

2014年度の利益

税引き前利益は2013年度より9.4％減の674百万ユーロであった。この減少は数多くの経常外項目に起因するものであり、その中には以下の項目がある。

・　取扱手数料に関する遡及効果（10年間）を有する判決によるドイツの自動車ローン取扱者の大多数に与える影響52百万ユーロ

・　ドイツのVAT関連税調整17百万ユーロ

・　遡及期間10年を有するハンガリーにおける外貨建てローンに関する新法の影響５百万ユーロ

経常外項目を除く銀行業務純利益は、南北アメリカ地域におけるマイナスの外国為替効果にもかかわらず、44百万ユーロ増加して1,265百万ユーロであった。

経常外項目を除く営業費用はAPO（正常債権残高）の1.58％で（2013年度は1.56％）、RCIバンクが開発戦略の実施を継続している一方でその費用の管理能力を確かなものとした。

総リスク費用は安定を保ち、APOの0.43％でグループの構造レベルを下回った（2013年度は0.42％）。

顧客のリスク費用はAPOの0.50％で制御された状態を保った（＋３ベーシスポイント。RCIバンクの引受方針の強みと預金回収システムの有効性）。ディーラーのリスク費用はAPOの0.20％であった（2013年度は0.26％）。

業績

（単位：百万ユーロ）

貸借対照表

好調な商業実績は、貸付残高純額を280億ユーロまで増加させた（2013年度末は259億ユーロ）。

経常外項目により、ROEは16.4％に下がった。ただし、これらの項目の影響を除くと、18.5％で高いレベルを保った。

支払能力

バーゼルIII基準に従い、コアTier１支払能力比率は11.4％であった（2013年12月末時点で11.7％）（両年とも同一基準に基づき計算）。フロアレベル規定に基づく要件を除くと14.8％であった。

財務方針

RCIバンクは、これらの素晴らしい市況を最大限に利用し、長期資産を期待する新規の投資家に働きかけた500百万ユーロの取引のもと７年債を発行することにより債務の満期を延長した。RCIバンクはまた、変動金利市場の再開放を利用し、金融危機が始まって以来利用されていなかったこの形式に基づき２件の発行に着手した。RCIバンクはさらに、固定金利の５年債を発行した。最後に、2013年度のGBP市場における最初の発行に続いて、当グループは、2014年度に各250百万英国ポンドの債券発行を追加で２件行い（５年債、次いで３年債）、この通貨における流動性へのアクセスを確保した。

ストラクチャード・ファイナンス・セグメントにおいて、RCIバンクは、フランスにおける顧客向け貸出金を裏付けとして、644百万ユーロの公募証券化取引を実行した。また、ドイツでは、ディーラー債権の私募証券化を更新した。

ヨーロッパ以外では、モロッコの子会社が２月に最初の発行を行い、その後６月に２回目の発行を行うことで資金調達市場へアクセスする能力を確かなものとした。アルゼンチン、ブラジル及び韓国における当グループの企業体もまた、各国内債券市場において借り入れを行った。

2012年及び2013年にフランスとドイツで個人顧客向けに幅広い貯蓄預金及び定期預金口座商品を発売した後、当グループは2014年にオーストリアでその預金事業の拡大を続けた。2014年12月末、個人顧客向け預金は総額65億ユーロを超え（51億ユーロの貯蓄預金及び14億ユーロの定期預金）、直近の12ヶ月間で50％を超える増加を示した。

2014年度におけるガバナンスの変更

2014年10月１日、RCIバンクのガバナンス構造は、ヨーロッパの銀行規則の改訂に準拠するよう変更された。その結果、取締役会長及び最高経営責任者の役割が分断された。

・　ドミニク・トルマンは取締役会長の座にとどまっている。

・　ジャンルカ・ド・フィッチーを最高経営責任者に任命。

・　パトリック・クロードをカンパニー・セクレタリ兼最高リスク管理責任者に任命。また同氏は副最高経営責任者も兼務している。

・　フランス銀行監督局は、ジャンルカ・ド・フィッチー及びパトリック・クロードについて「シニア・マネジャー」の地位を承認した。

（２）ルノー・日産アライアンス

概要

15年にわたる協力関係

ルノー・日産アライアンスは、自動車業界で最も生産的で最も長く続いている異文化間の戦略的提携である。このユニークなパートナーシップは、2014年３月で15周年を祝っており、世界中に新しいプロジェクト及びパートナーを擁するまでに拡張しうる、実用的で柔軟なビジネス・ツールである。

2014年、ルノー・日産アライアンスは、前年より2.5％増の8.5百万台を世界で販売するという記録を打ち立てた。ルノー・日産アライアンスの2014年の世界市場シェアは約10％となり、販売量でトヨタ、フォルクスワーゲン及びGMに次いで４番目に位置づけている。

ルノー・日産アライアンスの起源

ルノーが日産自動車株式会社の株式の36.8％を購入した1999年３月27日、ルノー・日産アライアンスが創設された。

1999年の最初の契約に定められている方針に従い、ルノー・日産アライアンスは2002年に第二段階に入った。この段階の目的は、ルノー及び日産の間の連携を強化することであった。ルノーは、2002年３月１日、日産に対する持分を36.8％から44.3％に引上げた。同時に、日産は、同社の完全子会社である日産ファイナンス株式会社を通してルノーの株式を取得した。日産ファイナンスは、2002年３月29日及び同年５月28日の２回の第三者割当増資によりルノーの株式資本の15％を取得した。日産がルノーの株式を取得したことで、ルノーの日産の経営成績に対する持分が既に発生していたように、日産のルノーの経営成績に対する直接の持分が発生した。日産はまた、ルノーの取締役会において２つ目の席を獲得した。

この第二段階において、ルノーと日産はさらにルノー・日産b.v.（RNBV）を設立し、ルノー・日産アライアンスの戦略を決定し、合同の長期的ビジョンを展開させることを任務とするアライアンス・ボードを設置した。

2010年４月のルノー・日産アライアンスとダイムラーとの間の戦略的協力の締結以降、ルノーは、日産株を43.4％保有しており、日産はルノー株を変更無しの15％保有している。

ルノー及び日産間の持分保有割合

ルノー・日産アライアンスの行動指針及び目標

行動指針

ルノー・日産アライアンスは、すべてのパートナー間の信頼、尊重、そして透明性に基づいている。ルノー・日産アライアンスはアライアンスのパートナーとその顧客の利益に貢献する「win－win」な解決策を目指して努力する。ルノー・日産アライアンスは、ブランドと企業風土の明確な独自性を保持しながら、規模の経済の最大化を図っている。

目標

ルノー・日産アライアンスは、長期にわたって持続されることが意図された以下の３つの目標を通じて、有益な成長の戦略を追求する。

‐　各地域及び各市場セグメントで、製品及びサービスの品質と価値において、ベスト３に入る自動車グループであるとお客さまから認識されること。

‐　各パートナーが各々得意とする特定の領域でリーダーシップを発揮し、重要な技術で、世界のトップ３に入る自動車グループになること。

‐　高い利益率と着実な成長を維持することにより、両社の営業利益合計額が、世界の自動車グループの中で、常に３位以内に入る企業グループになること。

ルノー・日産アライアンスの組織

ルノー・日産アライアンスのガバナンス

オランダ、アムステルダムを拠点とするルノー・日産b.v.は、ルノー・日産アライアンスの戦略管理について責任を負っている。2002年３月28日に設立されたこの会社は、ルノーSA及び日産自動車株式会社の折半出資を受けている。

アライアンス・ボード

アライアンス・ボードの役割

アライアンス・ボードは、アライアンスの将来に影響を与えるすべての懸案事項について決定を行う組織であり、毎月約１回会合を開いている。最初のアライアンス・ボード・ミーティング（ABM）は2002年５月29日に開かれた。アライアンス・ボードはまた、両社のトップの幹部社員全員によるさらに大きなフォーラムも招集している。

アライアンス・ボード・メンバー

2011年11月以降、アライアンス・ボードは、アライアンス・ボードの会長兼CEOであるカルロス・ゴーンが率いてきた。カルロス・ゴーンは、ルノーの会長兼CEO及び日産の社長兼CEOでもある。アライアンス・ボードには、ルノーからの４人のシニア・エグゼクティブ及び日産からの４人のエグゼクティブが含まれている。ルノーのエグゼクティブは、ティエリ・ボロレ（Thierry Bolloré）-執行副社長、最高競争力責任者、ジェローム・ストール（Jérôme Stoll）-執行副社長、最高業績責任者、販売及びマーケティング、ブリュノ・アンセリン（Bruno Ancelin）-執行副社長、製品企画及びプログラム及びマウナ・セペリ（Mouna Sepehri）-執行副社長、CEOオフィス。日産のエグゼクティブは、西川廣人-最高競争力責任者、フィリップ・クラン（Philippe Klein）-最高企画責任者、トレバー・マン（Trevor Mann）-最高業績責任者及びグレッグ・ケリー（Greg Kelly）-アライアンス執行副社長、アライアンス・タレント・マネジメント。

その他のルノー及び日産のエグゼクティブ・コミッティ・メンバーは、アライアンス・ボードに出席している。

ルノー・日産b.v.の役割

RNBVは、「ルノー・日産b.v.の権限」に記載の通り、アライアンスの中長期戦略を決定する。RNBVは、ルノー・日産アライアンスの経営を強化し、世界レベルでの共同活動の調整を行っており、それぞれのパートナーの自主性を尊重し、合意に基づく運営手続を保証しながら決定を行うことを可能にしている。

RNBVは、下記「ルノー・日産b.v.の権限」に記載の通り、ルノーSA及び日産に対する限定された権限を有している。フランスのブローニュ・ビヤンクール（Boulogne-Billancourt）に本社を置くルノーSA及び日本の横浜を拠点とする日産自動車株式会社は、個別の意思決定機関を有している。事業活動の管理責任は、個別の取締役会と株主に対して説明責任を負う、各自のエグゼクティブ・コミッティが有している。

さらに、RNBVは、2001年４月に創設されたルノー・ニッサンパーチェシングオーガニゼーション(RNPO)と2002年７月に設立された共通情報システム会社、ルノー・日産インフォメーションサービシズ(RNIS)の株式を所有する。RNPOは、当初、ルノー及び日産により折半出資されており、その後、2003年６月にこれらの株式は、RNBVに譲渡された。

ルノー・日産b.v.の権限

RNBVは、ルノーSA及び日産の戦略的経営に関する限定的な意思決定の権限を有している。かかる決定は、その重要性の観点から、２つの会社が別個に行うことが困難である決定である一方、世界的な実施を追及し、そのため規模の経済を活用することができると確信する。この意思決定の権限は、下記の分野に限定される。

・　３年、５年及び10年計画（数量的データを使用した戦略的な会社のプロジェクト）の採用。

・　製品計画の承認（現在又は将来の製品、自動車及び部品の設計、開発、生産及び販売に対応する戦略的計画の一部）。

・　製品及びパワートレイン（プラットフォーム、車両、ギアボックス、エンジン及びその他部品等）の共通化に関する決定。

・　下記を含む財務方針。

‐　将来のモデル及び投資に適用される投下資本利益率の調査に使用される割引率及びハードル・レート

‐　リスク・マネジメントのルール及びそれらを管理する方針

‐　資金調達及びキャッシュ・マネジメントのルール

‐　債務レバレッジ

・　共通の子会社の管理、並びにクロス・カンパニー・チーム（CCTs）及びファンクショナル・タスク・チーム（FTTs）の創設、変更、運営及び解散。これらのグループは主要なセクター及び事業分野のすべてにおいて活動しており、２社間の新たなシナジーの発掘を任務としている。チームのマネジャーは、それぞれの活動分野での進捗状況について、アライアンス・ボードに定期的に報告している。

・　日産及びルノーSAにより共同ベースでRNBVに課せられたその他のテーマ又はプロジェクト。

RNBVはまた、日産及びルノーSAの２つの事業会社による一連の決定に関する提案を行うための唯一の権限も有する。これら２つの企業は、自由にかかる提案を受諾又は拒否できる。但し、日産及びルノーSAは、提案がRNBVにより行われた場合のみ、これらの決定を実施することができる。イニシアチブに関するRNBVの権限は、このようにして、２社のパートナーがそれらの方針を調和させることを保証している。

対象とする分野には以下が含まれる。

・　共同子会社の創設及びその枠組み。

・　補完的な報奨金制度。

・　地理的であるか製品に関するかを問わず、総額100百万ドル以上の重要な対象の変更。

・　戦略的投資、すなわち、500百万ドル以上の製品関連以外の投資。

・　日産自動車又はルノーSAとその他の会社間の戦略的な協力。

アライアンスの構造

ルノーSA及び日産に関するその他すべての事項は、事業上、商業上、財政上又は労働関連であるかを問わず、各社が単独で管理し、それに対応する決定は、これらの会社のそれぞれの管理機関により単独でなされる。ルノーSA及び日産の２社は、決定の自主性、それぞれのブランド、従業員が代表する組織及び従業員のアイデンティティを維持している。２社はまた、それぞれ自社の業績に責任を負っている。

2014年度の活動

アライアンスの専門チームのサポートを得て、アライアンス・ボードは、いくつかの主要な目標に重点を置いた戦略的勧告を策定した。

‐　アライアンスの共同プロジェクト及び組織：アライアンスの国際的成長をサポートするRNBVは、共同事業体の設立を後押ししている。例えば、購買活動を拡大し、アフトワズと共にロシアで５番目の購買地域を設立した。

‐　OEMパートナーシップ：RNBVは、アライアンス及びその他のOEMの間での新パートナーシップを構築するための原動力である。アライアンスは、ドイツのダイムラー、中国の東風汽車、日本の三菱自動車及びインドのアショック・レイランドを含む数多くの自動車メーカーと、戦略的協力を行っている。

‐　コミュニケーション：RNBVは、女性フォーラム及び世界経済フォーラムのような注目を集めるイベントに的を絞ったイニシアチブを通じてアライアンスの活動及び事業をサポートしている。さらに、アライアンスのコミュニケーション・チームは、両社におけるアライアンスに関する社内コミュニケーションを促進している。

アライアンスの運営管理

ルノー・日産アライアンスは、２つのグローバル企業が、互いに異なる文化、ブランド・アイデンティティ及び経営を維持しながらシナジー創出を目指す独自のパートナーシップである。アライアンスは、シナジーを高め、パートナーであるルノーと日産両社が共にスケールメリットを確保することを目標としている。

ルノーと日産は2014年、シナジーの一層の加速を目指して４つの重要な機能を統合すると決定し、アライアンスの進化における新たなステップを踏み出した。機能の統合は、両社のマネジメントをさらに近付けるためのインセンティブともなり、効率性とシナジーの深化に貢献することとなるだろう。

それ以外の機能についても、アライアンスは、主として2002年に開設されたクロス・カンパニー・チーム（CCT）及びファンクショナル・タスク・チーム（FTT）並びに2009年に設置された専任のアライアンス・マネジャーを通じてシナジーの追求を続けている。

統合プロジェクト

アライアンスの進化における最新のステップ

2014年４月１日、ルノーと日産は、研究開発、生産・物流、購買及び人事の重要な４つの機能を統合することによって、パートナーシップの15年間の進化におけるもう一つの大きなステップを踏み出した。この統合は、４つの機能における決定の迅速化、重複の回避及び資源の共有を可能にすることによって、効率性とシナジーの加速に貢献すると期待されている。この統合により、アライアンスの規模が活用されてスケールメリットが拡大し、両社の効率と収益は増加するものと期待される。2013年には29億ユーロであったアライアンスの年間シナジーは、2016年までに少なくとも43億ユーロまで増加する見込みである。

各機能は、以下の通り、共通且つ専任のアライアンス執行副社長１名により統率される。

・　山口 豪（アライアンス執行副社長、アライアンス技術開発担当）

・　木村昌平（アライアンス執行副社長、生産・物流担当）

・　山内康裕（アライアンス執行副社長、購買担当、ルノー・ニッサン・パーチェシング・オーガニゼーション（RNPO）会長兼マネージング・ディレクター）

・　マリー・フランソワーズ・ダムザン（Marie-Francoise Damesin）（アライアンス執行副社長、アライアンス人事担当）

研究開発、生産・物流及び購買担当のアライアンス執行副社長は全員、ルノー及び日産両社の最高競争責任者に直接報告を行い、当該最高競争責任者はルノー・日産アライアンスの会長兼CEOであるカルロス・ゴーンに直接報告を行う。人事担当のアライアンス執行副社長はCEOに直接報告を行う。

各社からの最高競争責任者及び統合された４機能のアライアンス執行副社長から成るアライアンス・マネジメント・コミッティが新たに設置され、ルノー・日産アライアンスの会長兼CEOがこれを統率している。アライアンス・マネジメント・コミッティは、アライアンスの統合された４機能の進捗を見直し、主要目的の達成を確保するために、毎月会合を開いている。

統合された機能の主要任務

アライアンス技術開発部門の主な目的は、部品、パワートレイン、プラットフォーム及び先行開発の共通化を加速すること、並びにアライアンスの技術資源の最適利用を実現することである。機能の統合により、アライアンスは、その規模を最大限に活かすことが可能となる。また、各社は共通化された技術を自社の特定の製品において用いることが可能となる。

新たに統合された購買機能によって、この分野におけるルノーと日産の共通化の長い歴史はさらに強化される。統合は、グローバルな購買プロセス、方法論及びサプライヤーの知識の補強と、部品調達の現地化に貢献することとなる。

物流機能の創設は、ルノーと日産が両社のサプライチェーン及びロジスティクス機能をまとめることを可能としており、今後両社間のクロス生産の成長に貢献するだろう。

生産においては、共通の産業戦略が制定された。アライアンスはアライアンス生産方式チーム及びインダストリアル・パフォーマンス・チームも設置している。これらのチームも、ルノーと日産の工場における自動車のクロス生産の最適化、ひいては生産力の最適利用に貢献するだろう。日産ローグ（韓国のルノー釜山工場）、ルノー・ダスター（インドにあるアライアンスのチェンナイ工場）及び次世代の日産マイクラ（フランスにあるルノーのフラン工場）はその一例である。

人事に関しては、人事交流と採用計画は現在、統合された機能が共同で管理している。さらに、アライアンスのトップ・マネジメント及び人材は、現在共有されている。

アライアンスの運営チーム及び委員会

統合された機能に加えて、アライアンスは、クロス・カンパニー・チーム（CCT）及びファンクショナル・タスク・チーム（FTT）を通じて統合された機能以外においても、引き続きシナジーを追求している。

RNBVのアライアンス・グローバルの専任マネジャーは、その他の分野におけるシナジーの加速とベストプラクティスの共有についても責任を負っている。このチームは2009年から配置されている。現在、アライアンス・グローバルのマネジャーは、以下の分野に重点を置いている。

１．アライアンスのＡセグメント開発

２．アライアンスの情報システム（IS）／情報技術（IT）

３．アライアンスの管理

４．アライアンスのコミュニケーション及びマーケティング

５．アライアンスの財務・経済顧問

６．アライアンスのダイムラー・グループとの協力

７．アライアンスの通関及び貿易

８．アライアンスの製品計画

アライアンスのマネジャーはアライアンスCEOオフィス・RNBVの責任者に報告を行い、当該責任者はルノー・日産アライアンスの会長兼CEOに直接報告を行う。

ステアリング・コミッティ

ステアリング・コミッティの任務は、アライアンスのクロス・ファンクショナル戦略運営の優先事項を決定すること、アライアンス・ボード・ミーティングにおいて優先的議題となり得るテーマを提示すること、並びにクロス・カンパニー・チーム（CCT）及びファンクショナル・タスク・チーム（FTT）の活動のうち、ステアリング・コミッティの守備範囲に該当するものを調整することである。ステアリング・コミッティはCCTの範囲外の運営上の決定を行い、アライアンス・ボード・ミーティングに進捗状況を報告し、必要であれば決定事項に関する仲裁及び／又は確認を求める。

現在、13のステアリング・コミッティがあり、それぞれがアライアンス・プロジェクトの実施においてCCT及びFTTをサポートするさまざまな分野に重点を置いている。

ステアリング・コミッティ（SC）、CCT及びFTTの数並びに重点分野は、アライアンスの必要に応じて絶えず変化している。

クロス・カンパニー・チーム（CCT）

CCTは、両社のスタッフと専門家で構成される作業グループであり、ルノーと日産の間で提携とシナジーが可能な分野を検討し、プロジェクトの定義と具体的な特定を行い、その上で取締役会の承認を得たプロジェクトの実施を監視する任務を負っている。ルノーから１名、日産から１名のリーダーがCCTを共同で統率している。４つの重要な事業上の機能が統合された2014年４月をもって、いくつかのCCT（例えば研究・先行開発、プロセス技術及び製造）が解消され、新たな機能に統合された。

現在、11のチームが以下の分野に取り組んでいる。

ファンクショナル・タスク・チーム（FTT）

FTTはルノーと日産両社の専門家で構成されており、ベンチマーキング、ベストプラクティスの推進及びサポート機能において用いられるツールの調整といった観点から、不可欠なサポートをCCTに提供している。

以下の重要分野を対象とする15のFTTがある。

シナジーによる提携の利益測定

シナジーは、ルノーと日産の提携の利益を測定するための重要な方法の一つである。シナジーは、コスト削減、コスト回避及び収益増によって生み出される。累積的シナジーではなく、新たなシナジーのみが、毎年カウントされる。関連するシナジーはそれぞれの会社にとって新たなチャンスである。ルノー・日産アライアンスは、2014年４月に実施した４つの重要な事業上の機能（研究開発、生産・物流、購買及び人事）の統合により、シナジーがさらに加速するものと期待している。アライアンスが最初にシナジーの記録を開始した2009年に15億ユーロであった年間シナジーは、2016年までに少なくとも43億ユーロに達する見込みである。

アライアンスのシナジーは、クロス・カンパニー・チーム（CCT）の責任者から報告され、コスト管理者及びアライアンス経済顧問の評価を受ける。ルノーと日産の損益計算書に対する影響は、アライアンス・ボード・ミーティングにおいて報告される。

シナジーの状況

2014年、アライアンスは38億ユーロを超えるシナジーの創出を見込んでいる。2014年の結果は2015年半ばに発表される予定である。

2013年、ルノー・日産アライアンスのシナジーは前年の26.9億ユーロを上回り、過去最高の28.7億ユーロに達した。このシナジーは、コスト削減、コスト回避及び収益増により創出される。累積的シナジーではなく、新たなシナジーだけが毎年カウントされている。

アライアンスが初めてコモン・モジュール・ファミリー（CMF）車両を導入したことにより、購買、車両開発及びパワートレインが、シナジーの増大に引き続き最も大きく貢献した。コモン・モジュール・ファミリー（CMF）は、アライアンスが独自に開発したモジュール・アーキテクチャーのシステムであり、シナジー増大の源泉である。

ルノー・ニッサン・パーチェシング・オーガニゼーション（RNPO）が共同管理する購買は、10.36億ユーロのシナジーを創出した。共通のプラットフォーム及びコンポーネントに関連する車両開発はそのうち714百万ユーロ、共同開発及びパワートレインの共有化は525百万ユーロを創出した。

購買

ルノー・ニッサン・パーチェシング・オーガニゼーション（RNPO）

アライアンスは、共同購買戦略を追求し、共通サプライヤーのネットワークを構築することによって、多額のコスト削減を行うことが可能となっている。2001年４月に設立されたルノー・ニッサン・パーチェシング・オーガニゼーション（以下「RNPO」という。）は、ルノーと日産の間で設立された初めての合弁会社であり、これまでのところアライアンスのシナジーに最も大きく貢献している。

RNPOは当初、ルノーと日産のグローバル年間購買取引高の約30％を管理した。この比率は2009年にはアライアンスの全購買高の100％まで拡大した。世界中のニーズに応えようとする取組みの中で、RNPOの地理的範囲も、ルノーと日産が生産活動を行っているすべての地域に拡大した。2014年４月１日以降、事業上の機能全域における統合により、またコモン・モジュール・ファミリー（CMF）のアーキテクチャーを通じて共同開発される車両が一層増えたため、RNPOの規模と能力は増大した。

ルノーと日産の共同購買戦略は、独特の共同戦略チームの貢献により、統合によって強化された。その結果、現在、すべてのプロジェクトを含むすべての購買活動はRNPOの管理下に置かれ、プログラム全体における一貫性が確保されている。現在の購買地域は、ヨーロッパ、南米、北米、アジア及びロシアの５つである。ロシアにおける購買は、2015年１月に創設されたアフトワズ・ルノー・ニッサン・パーチェシング・オーガニゼーション（ARNPO）が率いており、同国における３社のすべての購買を担当している。

車両技術開発

プラットフォームの共有、そしてさらに重要な主要コンポーネントの共有は、ルノー・日産アライアンスを成功に導く重要な推進力の一つである。

新たに統合されたアライアンス技術開発部門と呼ばれる研究開発機能の主な優先事項は、自動車関連技術イノベーション、特にインターネット接続車及び自動運転の分野において、グローバル・リーダーとなることである。もう一つの重要な優先事項は、アライアンスのコスト・リーダーシップを強化し、スケールメリットを高めるため、ルノーと日産のプラットフォームと部品の共有率を最大化することである。

コモン・モジュール・ファミリー（CMF）の拡大

アライアンス技術開発部門は、アライアンスのコモン・モジュール・ファミリー（以下「CMF」という。）の手法をすべての車両セグメントにおいて拡大している。この独自に開発したモジュール・アーキテクチャーのシステムは、より少ない種類の部品で幅広い種類の車両生産を可能にすると同時に、コスト削減効果を高め、顧客にとっての価値を拡大する。

CMFは、自動車を、エンジンコンパートメント、コックピット、フロントアンダーボディ、リアアンダーボディ、電子パッケージという５つの基本的モジュールに分類する。この５つのビッグモジュールは、「混合・適合」されて、非常に多様な種類の車両を生み出す。

アライアンスは、技術アーキテクチャーをさまざまなモデルで共有することによって劇的にコストを削減する一方で、顧客の選択肢を広げ、品質を高める。この手法によりエントリーコストは最大40％、購買コストは最大30％削減される。

CMFは、以下の３つの重要な車両セグメントをカバーする。

・　CMF-A：高成長市場向け小型低燃費車両

・　CMF-B：中型車両

・　CMF-C/D：ルノーと日産の多くのSUV及びクロスオーバーを含む大型車両

2013年11月に、日産は米国で初のCMFで開発した車両を発売した。新型SUV「ローグ」は、CMF-C/Dを適用した車両である。翌月には、CMF-C/Dを適用したクロスオーバーSUV「エクストレイル」を日本で発売した。また、2014年２月には、ヨーロッパで新型クロスオーバー「キャシュカイ」の販売を開始した。

CMFで開発されるルノー初のモデルは、新型クロスオーバー「エスパス」で、2015年にCMF-C/Dアーキテクチャーに基づく生産車両として発売予定である。

アライアンスは、最も手頃な価格の車両カテゴリーであるCMF-Aの開発を始めた。CMF-A車両は、2015年にインドのチェンナイにあるルノー・日産アライアンス工場で生産を開始する予定である。

CMF車両の開発は、購買から車両開発、パワートレインといったアライアンスの主要な事業分野のすべてにおけるシナジーを増大させている。CMFは今後もルノー・日産アライアンスのシナジー創出に大きく貢献し続けるだろう。ルノーと日産の車両は、すべてCMFの対象というわけではない（特に「インフィニティ」シリーズ）。しかしながら、CMFは2020年までにルノーと日産の車両の70％をカバーすることが見込まれている。

パワートレイン

2009年から2014年４月までの間、パワートレイン・クロス・カンパニー・チーム（CCT）は、アライアンス・パワートレイン企画室のサポートを受けて、アライアンスにおけるパワートレインの種類を減らす取組みを主導し、厳しい新排出基準を満たす効率的なパワートレインの開発を強化する責任を負った。

2014年４月にルノーと日産の研究開発機能が統合されたため、両社のパワートレイン部門は現在では単一の組織の一部となっている。この再編は、両社の資源共有と低燃費パワートレインの開発加速を可能にしつつ、アライアンスにおける重複を完全に解消することに役立つと期待されている。

アライアンスがパワートレインに関して2014年に達成した大きな成果には、新型2.3 dCiディーゼル・エンジンの導入が含まれる。このエンジンは、旧世代のエンジンに比べて平均燃費で１L/100km、後輪駆動モデルで最大2.7L/100kmの低燃費を実現している。さらにクリーンなM9Tも、CO2の排出を平均で10％削減している。ルノーと日産両社が世界中で用いるために共同開発した新型エンジンは、2014年６月にルノー・マスター（バン）に初めて搭載された。

研究及び先行開発

1999年以降、ルノーと日産は、資源配分の最適化において利益が共通している研究・先行開発の戦略分野で協業しており、それによってさらに幅広い潜在的技術ソリューションをカバーし、また技術ブレークスルーの達成と新製品の市場投入のための作業を加速することが可能となっている。

2014年４月のルノーと日産の研究開発機能統合を受けて、研究・先行開発（R&AE）アライアンス・グローバル部門が創設された。同部門は、ルノーと日産のチームの取組みを共通化して、全体的な効率と技術力を強化し、アライアンスを主要技術において自動車メーカーの上位３グループのうちに位置付けるための革新的ソリューションを提供することを目指している。

アライアンスの技術リーダーシップは、ゼロ・エミッション車、インターネット接続車及び自動運転という３つの重要な戦略的焦点に立脚している。

現在、アライアンスはゼロ・エミッション車ではトップの地位にあり、大手自動車メーカー全社の合算台数を上回る217,000台超の電気自動車を全世界で販売している。このリーダーシップを維持するため、アライアンスは、ルノーと日産共通のゼロ・エミッション車戦略及び行程表を組み立てた。

インターネット接続車及び自動運転に関するルノー・日産の研究・先行開発は、世界中の多数の施設で実施されている。かかる施設には、日本の厚木にある日産のテクノロジー・センター、米国ミシガン州ファーミントンヒルズの日産北米テクニカル・センター、フランスのギュイヤンクールにあるルノーのテクノセンター、米国カリフォルニア州シリコンバレーのルノー・日産アライアンス研究室（同地域における世界レベルの開発能力を有する者に資金を供給し、トレンドの先を行くために、2011年に設立された。）が含まれる。

統合された機能である研究・先行開発アライアンス部門は、研究・先行開発の全領域を統率しており、共通の目標と優先事項を有する重複のない共通の計画の立案につながるだろう。

資源配分の最適化によって、アライアンス研究・先行開発部門は、さらに幅広い潜在的技術ソリューションをカバーし、また技術ブレークスルーの達成と新製品の市場投入のための作業を加速することが可能となっている。

さらに、この野心的な再編の成功を支援、保証するため、同部門は、戦略の焦点に直接結びつく重要な研究分野における能力の強化に特に注目している。

生産

ルノーと日産は、1999年以降、生産実績管理の分野におけるノウハウを積極的に交換してきた。両社の生産方式、すなわちルノー生産方式（SPR）と日産生産方式（NPW）は現在完全に連携しており、現場管理者は、ルノーと日産の全工場においてベストプラクティスを特定、展開するために、機械加工、エンジン組立、スタンピング、溶接、塗装、トリム及びシャーシを含むすべての分野で互いに直接評価テストを行うことが可能となっている。アライアンスの全工場は、互いのパフォーマンスを比較評価するため、毎年QCTP（品質、コスト、時間、生産性）に従ってランク付けされる。環境目標（例えば電気自動車用電池のリサイクルやエネルギー削減）に関する新たな課題は、ベストプラクティスの交換の新たな分野である。アライアンスは2015年までに、クロス生産を行っている世界中のすべての工場でアライアンス生産方式（APW）を展開する予定である。また2017年までにはルノーと日産の全工場でAPWが採用される見込みである。

地域協力

ルノー、日産及びダイムラーは現在、ブラジル、フランス、インド、ロシア、米国、南アフリカ、韓国及びスペインを含む世界中の多数の施設で共に車両及びパワートレインのクロス生産を行っている。ダイムラーを含むアライアンスのクロス生産率は、2014年は16％を超え、重要な事業上の機能（生産・物流を含む。）が統合された2014年４月１日以降は、これが加速すると見られる。

2014年のハイライト

ロシア

2014年６月、ルノーと日産は、ロシア最大の自動車メーカーであるアフトワズの74.51％を保有するアライアンス・ロステック・オートBVの67.13％の合同持分を計画通り取得した。

アライアンスにとってロシアは引き続き長期的な成長の柱である。アライアンスはロシアに４箇所の生産拠点を持っている。すなわちトリアッティ（アフトワズ B0ライン）、モスクワ（ルノー）、サンクト・ペテルブルク（日産）及びイジェフスク（アフトワズ）である。

トリアッティはルノー・日産の最大の生産拠点であり、年間生産能力はほぼ100万台に上る。トリアッティ工場は、ラーダ、ルノー、日産及びダットサンの４ブランド車両を生産している。ダットサン・ブランドは2014年４月にロシアに導入され、日産の伝説的な第三のブランドが発売された世界の４つの市場の１つとなった。

アライアンスは、ロシアでの市場シェアを、2014年の約30％から中期的には40％まで引き上げることを目指している。

韓国

2014年９月、ルノー・サムスン・モーターズの韓国釜山工場は、北米市場において成功したクロスオーバーへの予想を上回る顧客需要を満たすため、同市場に向けた日産ローグの出荷を開始した。

同工場は今後５年間で毎年約80,000台のローグ生産を見込んでおり、これはルノー・サムスン・モーターズが年間生産目標の約30％に相当する安定した生産台数を確保することを可能とし、またその戦略計画である「RSM ドライブ・ザ・チェンジ」の完成の加速に貢献することとなる。

インド

インドは新たな成長市場に対するアライアンスの戦略の焦点のもう一つの重要な柱である。2010年に落成したチェンナイ工場は、アライアンスとして世界初の専用工場であり、アライアンス最大のプラットフォーム共有プロジェクトの本拠地である。

ルノーの新型コンパクトカー「パルス」、SUV「ダスター」及び高級セダン「スカラ」は、チェンナイ工場で国内市場向けに生産されている。同工場では、高級ハッチバックの新型「マイクラ」、高級セダンの新型「サニー」、多目的バン「エヴァリア」、高級コンパクトSUV「日産・テラノ」といった日産車も生産している。2014年、同工場は「ダットサン GO」及び「GO+」の生産を開始した。

ルノーは、ヨーロッパ、アジア及びアフリカのその他の右ハンドル車市場にダスターを輸出している。日産は100ヶ国を超える国々に向けてマイクラとサニーを輸出しており、インドで第２位の乗用車輸出メーカーとなっている。

チェンナイはアライアンス初の共同所有テクニカル・センター、ルノー・ニッサン・テクノロジー・アンド・ビジネス・センター・インディア・プライベート・リミテッド（RNTBCI）の本拠地でもある。同センターでは、研究開発、購買、コスト分析、人事、財務、情報技術、一般事務といったルノーと日産の業務は完全に統合されている。同センターは、国際技術の採用、エントリーレベル車の開発、製品ライフサイクルのアップストリーム開発、市場適応、ローカライゼーション、製品開発サイクルの迅速化、総運送費の削減、並びにムンバイとチェンナイにあるルノーの設計スタジオ向けの特別プロジェクトを支援している。ルノーは、ヨーロッパのメーカーとして初めて、インドの顧客のニーズと期待を満たす自動車を設計するためにインドに設計チームを設置した。

アライアンスはプネにおいて、世界中のアライアンス工場向けコンポーネントを製造するロジスティクス施設も運営している。同施設は24ヶ国の34工場に向けて1,800を超えるさまざまな部品を輸出している。

物流及びロジスティクス

アライアンスは、ロジスティクスにおけるシナジーにより多額の経費を節減している。2009年、ロジスティクスによるシナジーは56百万ユーロであった。2013年、アライアンス・グローバル・ロジスティクスという名称の統合チームの創設により、かかるコスト削減のシナジーはほぼ５倍の262百万ユーロに跳ね上がった。

2014年４月に生産・物流が統合された後、新設されたアライアンスのサプライチェーン管理グループは、１名のアライアンス・グローバル・ディレクターの下に、世界中のすべてのサプライチェーン及びロジスティクス・チームの監督を開始した。この動きはシナジーをさらに加速させるものと期待されている。

ロジスティクスとサプライチェーンの運営がアライアンス傘下に統合されたことで、各社は互いのベストプラクティスから利益を受けることが可能となっており、これが巨大なスケールメリットをもたらし、共通のロジスティクス・ソリューションによる新プロジェクトへの対処を可能としている。

以下は共同ロジスティクス活動の具体例の一部である。

・　英国を本拠地とするアライアンス・ロジスティクス・チームは、主にヨーロッパの市場向けにルノー、ダチア、日産及びインフィニティ全車を供給し、複雑さの軽減と運営の標準化に貢献している。

・　ルノー・日産は各地域向けの梱包を標準化し、設計から車両出荷に至るまでのコンテナ及びその他の梱包に関する共通の手法を生み出した。ヨーロッパ向け部品供給単独でいえば、梱包の標準化により、トラック積載率は70％超まで高まり、ほぼ25百万ユーロのコスト削減となった。

・　ルノーと日産は、３年間にわたり、世界規模での全出荷プロセスの調整に共同で取り組んでいる。これにより海上航路が短縮され、貨物船積載率が上昇して、多額のコスト削減と市場投入までの時間短縮につながっている。

以上に加えて、ダイムラー及びアフトワズとのプロジェクトも、ロジスティクスによるシナジーを加速している。

情報システム(IS)／情報技術(IT)

ルノー・日産・インフォメーション・サービシズ（RNIS）は2002年７月に設立され、ルノーと日産の間のIS/ITの共通化に関するすべての活動を行い、性能の改善とコスト削減による付加価値を生み出している。同社は企画、アーキテクチャー及び管理の各機能のほか、専門知識とベストプラクティスを共有することができ、又はルノー・ニッサン・パーチェシング・オーガニゼーションと協力して大手ベンダーとの交渉を一元管理する共通業務をカバーしている。

2009年６月以降、RNBV ISのマネージング・ディレクター及び共通のCIOの管理の下に、ルノーと日産は、アーキテクチャー（オペレーティング・システム及びソフトウェア・パッケージの標準化、共通ソリューション）、ITプランニング及びシナジー（アライアンス標準ワークステーションの供給、ヨーロッパのインフラ部門向け共同調達）、プロジェクト管理オフィス及びISシナジー（ポートフォリオの最適化、共通アプリケーション、オフショア・アプリケーション、開発及び維持管理、並びに開発ツールの標準化）といった観点から協力を進めている。

品質

アライアンス品質憲章は、共同の品質指針及び手続を明確に定義しており、アライアンスの全プロジェクトに適用されている。

アライアンス品質憲章は、品質に関する主要プロセスすべてに適用される。主要プロセスとは、顧客品質調査、グループ品質目標、新モデル開発における品質管理、生産車品質保証、外注コンポーネントの品質保証、サービス品質保証（販売およびアフターサービス）、技術進歩の品質、ワランティポリシーと手順などである。

この憲章は、以下のような共通の品質ツールを用いることによってルノーと日産を一層緊密にしている。

・　アライアンス車両評価システム（AVES）― ルノーと日産両社にとって、自社及び競合他社の最終製品の品質を顧客の視点から評価する唯一の共通且つ独自な方法

・　アライアンス新製品品質手続（ANPQP）― サプライヤー向けに開発され、すべての新プロジェクトに拡大適用されている品質測定システム。ANPQPは、プロジェクトの当初企画段階から生産開始を経て製品寿命の終了に至るまでの、サプライヤーに関するルノーと日産の要求を定義するために開発された。

・　アライアンス・サプライヤー評価基準（ASES）― 結果とプロセスの観点からサプライヤーの品質管理システムの水準を評価し、グループ外で製造される部品の百万分の１（PPM）目標不良品率を定義するための基準

品質ファンクショナル・タスク・チームは、ルノーと日産両社における品質向上のため、また両社による中期品質目標の達成を助けるため、両社のベストプラクティスを研究している。ベストプラクティスは、日本、米国及びヨーロッパから集められ、必要であれば両社において実施される。

従来とは異なる分野におけるシナジー

アライアンスは、販売やマーケティングといった、従来とは異なる事業分野におけるシナジー効果からも利益を得ることが増えている。

ヨーロッパにおける共同メディアバイイング

2009年以降、ルノーと日産は、ヨーロッパ、ロシア、アルジェリア及びモロッコにおいて、同一のメディアバイイング代理店を使用している。オムニコム OMDは、拡大ヨーロッパ24ヶ国においてルノー向けメディアバイイングを行い、また20ヶ国において日産向けメディアバイイングを行っている。2014年の予算は合わせて約690百万ユーロであった。

共同フリート契約

アライアンスの幅広い商品ラインナップ及び世界中の販売拠点のおかげで、ルノーと日産は大手の法人顧客と独占的フリート契約を締結することが可能となっている。

アライアンスは、栄養食品会社のダノン、ITグループのアトス、医薬品グループのメルクを含む世界中の法人顧客と、多数のフリート契約を締結している。アライアンスは2014年、フランスの通信最大手オレンジと、電気自動車200台のフリート契約を締結した。

モーターショー

2012年以降、アライアンスの専門チームが、アライアンスの６ブランド（ルノー、日産、インフィニティ、ダチア、ダットサン及びルノー・サムスン・モーターズ）に関する世界中のモーターショーを担当している。アライアンス・モーターショー・チームの創設により、コストを削減すると同時に、モーターショーに対する共通の戦略的アプローチ及び共通の戦略的ツールを持つことが可能となっている。

４【関係会社の状況】

（2014年12月31日現在）

（１）親会社

該当事項なし。

（２）子会社

2014年12月31日現在におけるルノーの連結子会社の総数は、154社であった。

そのうち重要な子会社は以下の通りである＊。

（*　個々の収益データは、連結財務諸表で用いた基準に基づき計算し提示している。）

ルノーs.a.s.（RENAULT s.a.s.）

フランス、ブローニュ・ビヤンクール・セデックス 92512、ケ・ル・ガロ 13-15

ルノーs.a.s.の株式資本は533,941,113ユーロで、一株当たり15.250ユーロの議決権付株式35,012,532株に分割されている。

ルノーはルノーs.a.s.の株式資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：自動車（商用車、小型商用車及び乗用車、トラクター、農業機械並びに建設機器）の設計、製造、販売、修理、整備及びリース、また、自動車製造に関連して使用される部品及び装置の設計及び生産。さらにかかる事業活動に関する各種サービスその他上記目的に直接的又は間接的、且つ全体的又は部分的に関連する工業、商業、財務、投資、不動産取引を行う。

2014年度の収益：33,102百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：31,857名。

RCIバンク（RCI BANQUE）

フランス、ノアジ・ル・グラン・セデックス 93168、パヴェ・ヌフ通り 14

RCIバンクの授権株式資本は100,000,000ユーロで、一株当たり100ユーロの議決権付株式1,000,000株に分割されている。

ルノーs.a.s.は、RCIバンクの株式及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：販売金融会社並びにルノー及び日産の顧客にサポート及びサービスを提供している会社の持株会社。ルノー及び日産ヨーロッパの自動車及び予備部品の在庫のための融資を行っている。

2014年度の純融資額：126.6億ユーロ。

2014年12月31日現在の資産合計（連結）：32,019百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：2,852名。

ルノー・リテール・グループ（フランス）（RENAULT RETAIL GROUP (FRANCE)）

フランス、クラマール 92140、ドニ・パパン通り２

ルノー・リテール・グループの株式資本は304,289,978.16ユーロで、一株当たり15.24ユーロの議決権付株式19,966,534株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・リテール・グループ S.A.の授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：乗用車及び小型商用車の取引、修理、整備及びリース。

フランスに65拠点を有する。

2014年度の収益：3,903百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：6,546名。

ルノー・エスパーニャ （RENAULT ESPAÑA）

スペイン、バリャドリッド 47001、km 185、カレッテラ・デ・マドリッド

ルノー・エスパーニャの授権株式資本は126,501,414ユーロで、一株当たり６ユーロの議決権付株式21,083,569株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・エスパーニャの授権株式資本及び議決権の99.78％を直接的に保有している。

事業内容：スペインにおける、ルノーの乗用車及び小型商用車の製造、及びその販売子会社レクザ（Recsa）を通しての販売。

バリャドリッド、パレンシア及びセヴィリアに工場を有する。

2014年度の収益：5,389百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：9,433名。

ルノー・ドイツランド（RENAULT DEUTSCHLAND）

ドイツ、ブリュール 50321、ルノー・日産ストラッセ 6-10

ルノー・ドイツランドの授権株式資本は10,655,321.11ユーロで、一株当たり511.29ユーロの議決権付株式20,840株に分割されている。

ルノーs.a.s.はルノー・ドイツランドの授権株式資本及び議決権の60％を直接的に保有している。また、ルノー・グループb.v.はルノー・ドイツランドの授権株式資本及び議決権の40％を直接的に保有している。

事業内容：ドイツのルノー・日産共同営利団体。

2014年度の収益：2,225百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：399名。

ルノー・イタリア（RENAULT ITALIA）

イタリア、ローマ、ヴィア・ティブルティーナ 1159

ルノー・イタリアの授権株式資本は2,582,500ユーロで、一株当たり10.33ユーロの議決権付株式250,000株に分割されている。

ルノーs.a.s.は、ルノー・イタリアの授権株式資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの乗用車及び小型商用車の販売。

2014年度の収益：1,643百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：239名。

レヴォズ（REVOZ）

スロベニア、ノヴォ・メスト 8000、ベロンクラニシュカ セシュタ ４

レヴォズの授権株式資本は55,081,000ユーロで、一株当たり100ユーロの議決権付株式550,810株に分割されている。

ルノーs.a.s.は、レヴォズの株式資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：乗用車の製造。

ノヴォ・メストに工場を有する。

2014年度の収益：849百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：2,002名。

ルノー・ファイナンス（RENAULT FINANCE）

スイス、ローザンヌ、カーズ・ポスタル 1002、ローダニ通り 48

ルノー・ファイナンスの授権株式資本は230,600,000スイスフランで、一株当たり500スイスフランの議決権付株式461,200株に分割されている。

ルノーs.a.s.が、ルノー・ファイナンスの株式及び議決権の100％を保有している。

事業内容：ルノー及び日産のための資本市場取引（外国為替、金利取引及び工業金属取引のヘッジ）及び自己勘定のインターバンク取引。

2014年12月31日現在の資産合計（連結）：9,579百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：32名。

ルノー・ユーケー（RENAULT UK）

英国、ハートフォードシャー、リックマンズワース WD3 9YS、メイプル・クロス、デナム・ウェイ、ザ・リバーズ・オフィス・パーク

ルノー・ユーケー・エルティーディーの授権株式資本は2,750,000英国ポンドで、一株当たり１英国ポンドの議決権付株式2,750,000株に分割されている。

ルノー・グループUKは、ルノー・ユーケー・エルティーディーの株式資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの乗用車及び小型商用車の販売。

2014年度の収益：1,418百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：172名。

ルノー・ベルギー-ルクセンブルク（RENAULT BELGIUM LUXEMBOURG）

ベルギー、1050－ブリュッセル、ブールバール・ドゥ・ラ・プレーヌ 21

授権株式資本は18,630,000ユーロで、一株当たり276ユーロの議決権付株式67,500株に分割されている。

ルノー・グループはルノー・ベルギー-ルクセンブルクの授権資本及び議決権の100％を間接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの自動車及び交換部品のベルギー及びルクセンブルク大公国への輸入。

2014年度の収益：1,045百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：195名。

ルノー・ド・ブラジル（RENAULT DO BRASIL）

ブラジル、サン・ジョゼ・ドス・ピニャイス、エスタード・ド・パラナ、ボルダ・ド・カンポ、av.ルノー 1300

ルノー・ド・ブラジルの授権株式資本は1,255,210,580.47ブラジル・レアルで、議決権付株式422,669,009,499株に分割されている（額面価格なし）。

ルノー・グループは、ルノー・ド・ブラジルの授権株式資本及び議決権の99.85％を直接的に保有している。

事業内容：自動車の生産及び組み立て、並びに自動車の機器、部品及び付属品の生産。

2014年度の収益：2,641百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：5,630名。

ルノー・アルジェンティーナ（RENAULT ARGENTINA）

アルゼンチン、ブエノス・アイレス 1414、フライ・フスト・サンタ・マリア・デ・オロ 1744

ルノー・アルジェンティーナの授権株式資本は600,872,556アルゼンチン・ペソで、一株当たり１アルゼンチン・ペソの議決権付株式600,872,556株に分割されている。

ルノー・グループは、ルノー・アルジェンティーナの授権株式資本及び議決権の100％を間接的に保有している。

事業内容：ルノー自動車の製造及び販売。

2014年度の収益：1,009百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：2,269名。

ルノー・サムスン・モーターズ（RENAULT SAMSUNG MOTORS）

韓国　153-802　ソウル、衿川区、30 加山デジタル 2-ro、RSMタワー11階、ルノー・サムスン・モーターズ株式会社

ルノー・サムスン・モーターズの授権株式資本は440,000,000,000ウォンで、一株当たり5,000ウォンの議決権付株式88,000,000株に分割されている。

ルノー・グループb.v.は、ルノー・サムスン・モーターズの株式資本及び議決権の79.79％を直接的に保有している。

事業内容：乗用車の製造及び販売。

釜山に工場を有する。

2014年度の収益：2,824百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：4,260名。

ルノー・アルジェリアSPA（RENAULT ALGERIE SPA）

アルジェリア、16000－アルジェ、ゾーン・インダストリエル・ウエ・スマール、ルート・ダルエルベイダ 13

授権株式資本は1,037,001,545アルジェリア・ディナールで、議決権付株式1,037,001株に分割されている。

ルノーs.a.sは、ルノー・アルジェリアSpaの授権資本及び議決権の100％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの乗用車及び小型商用車の販売。

2014年度の収益：971百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：452名。

ルノー・マロック（RENAULT MAROC）（ルノー・マロック・コマーシャル（RENAULT MAROC COMMERCIAL））

モロッコ、20250－カサブランカ、アインセバ、ブルバール・ハリド・イブノウ・ロウアリッド 44

授権株式資本は50,000,000モロッコ・ディルハムで、一株当たり160モロッコ・ディルハムの議決権付株式312,500株に分割されている。

ルノーs.a.sは、ルノー・マロックの授権資本及び議決権の80％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー及びダチア・ブランドの自動車の輸入及び販売。

2014年度の収益：502百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：202名。

ルノー・タンジェ・オペレーションズ（RENAULT TANGIERS OPERATIONS）

モロッコ、90000-タンジェ、ゾーン フランシェ メルーサ I

授権株式資本は42,000,000ユーロで、一株当たり100ユーロの議決権付株式420,000株に分割されている。

ルノーs.a.sは、ルノー・タンジェ・オペレーションズの授権資本及び議決権の99.99％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー自動車の研究、製造及び販売。

2014年度の収益：1,490百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：5,223名。

オヤック・ルノー・オートモビル・ファブリカラリ（OYAK-RENAULT OTOMOBIL FABRIKALARI）

トルコ、イスタンブール、ディキリタス・ベシクタス、80700、バルバロス・プラザ Cブロック 145番K/6

オヤック・ルノー・オートモビル・ファブリカラリの授権株式資本は323,300,000トルコ・リラで、一株当たり0.010トルコ・リラの議決権付株式32,330,000,000株に分割されている。

ルノーs.a.s.は、オヤック・ルノー・オートモビル・ファブリカラリの授権株式資本及び議決権の51.64％を直接的に保有している。

事業内容：ルノー車の製造及び組立。

ブルサに工場を有する。

2014年度の収益：2,895百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：5,704名。

ダチア（DACIA）

ルーマニア、ブカレスト、セクター １、カレア・フォレアスカ Nr.133-137

ダチアの授権株式資本は2,541,719,938.70ルーマニア・レイで、一株当たり0.100ルーマニア・レイの議決権付株式25,417,199,387株に分割されている。

ルノーは、ダチアの授権資本及び議決権の99.43％を直接的に保有している。

事業内容：乗用車の製造及び販売。

ピテシュチに工場を有する。

2014年度の収益：4,188百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：14,176名。

CJSC ルノー・ロシア（CJSC RENAULT RUSSIA）

ロシア、モスクワ 109147、ヴォロンチョフスカヤ通り 35

CJSC ルノー・ロシアの授権株式資本は6,841,426,980ロシア・ルーブルで、一株当たり1947.46ロシア・ルーブルの議決権付株式3,513,000株に分割されている。

ルノーs.a.sは、CJSC ルノー・ロシアの授権資本及び議決権の89.6％を直接的に保有している。

事業内容：ルノーの自動車の組み立て、輸入、マーケティング及び販売。

2014年度の収益：2,082百万ユーロ。

2014年12月31日現在の従業員数：3,790名。

（３）関連会社(3)

2014年12月31日現在におけるルノーの関連会社の総数は、17社であった。

そのうち重要な関連会社は以下の通りである。

(３)　関連会社とは、i）ルノー・グループが重大な影響を及ぼし、持分法により財務諸表に含まれている会社及び ii）比例ベースで連結された合弁会社を意味する。

自動車部門

日産自動車株式会社（NISSAN Motor Co., Ltd.）

日本国、神奈川県横浜市神奈川区宝町２番地

日産自動車株式会社の授権株式数は6,000,000,000株である。発行済資本は605,813,000,204.581円で、一株当たり134円の議決権付株式4,520,715,112株に分割されている。

ルノーS.A.は、日産の株式の43.4％及び議決権の43.7％を直接的に保有している。

事業内容：日産自動車グループは自動車の設計、製造及び販売を行っている世界的な自動車製造業者である。ルノーとの関係については、本第２‐３．‐（２）「ルノー・日産アライアンス」を参照のこと。

アフトワズ（AVTOVAZ）

ロシア連邦、トリアッティ 445024、ユジノエ・ショセ 36

アフトワズの株式資本は11,421,137,155ロシア・ルーブルで、一株当たり５ロシア・ルーブルの議決権付株式2,284,227,431株に分割されている。

ルノー・日産アライアンスは、アライアンス・ロステック・オートb.v.の株式の63.64％を直接的に保有しており、アライアンス・ロステック・オートb.v.はアフトワズの74.51％を保有している。

事業内容：アフトワズはロシアの自動車製造業者である。ルノーとの関係については、本第２-３．-（１）- Ｂ．-「アフトワズ（AVTOVAZ）」を参照のこと。

金融会社（関連会社）

ルノー・クレジット・カー（Renault Credit Car）

ベルギー、ブリュッセル 1000、ラヴァンステン通り 60/15

RCIバンクS.A.は、ルノー・クレジット・カーの株式及び議決権の50.1％を間接的に保有している。

事業内容：小売信用

５【従業員の状況】

従業員数

ルノー・グループ従業員数

2014年12月31日現在のルノーの総従業員数の内訳は、以下の通りである（CASA早期退職制度対象者を除く。）。

2014年12月31日現在のルノー・グループの部門別従業員数

従業員：内訳及び傾向

ルノー・グループの従業員は、５地域36ヶ国で働いている。「主要10ヶ国」（アルゼンチン、ブラジル、フランス、インド、モロッコ、ルーマニア、ロシア、韓国、スペイン及びトルコ）は総従業員の90％を占める。

2014年12月31日現在、ルノー・グループの従業員（終身雇用及び任期付き雇用契約）は合計117,395名で、自動車部門に114,543名、販売金融部門に 2,852名であった。この数は、2013年度に比べ減少している（2013年度は121,807名、2014年度周辺では121,962名）。従業員減少の主な原因は、自動車市場における活動に人員を適合させたことであった。

ロシア、アルゼンチン及びブラジルでは、市況に対して生産能力を適合させるために従業員数が調整された。

フランスでは、2013年３月13日に締結された競争契約の条件に基づき、ルノーはフランスのすべての製造拠点の稼働を維持すること及び解雇又は自主退職制度を用いることなく従業員数のレベルを調整することに尽力している。従業員数の増減はこの契約に基づくコミットメントを反映している。

同時に、2014年度は、ヨーロッパにおける成長により景気動向の逆転を特徴とした。実際に、キャプチャー及びカジャールの生産に伴い、生産台数の引き上げによってスペインの従業員数は大幅に増加した（18％）。

地域別従業員数：

*　海外駐在員は自国において計算される。

2014年12月31日現在、ルノー・グループの従業員数のうち女性が18.4％を占めた（2013年度は17.6％）。

年齢別の内訳は引き続き均衡が取れている。従業員の16％が30歳未満、34％が30歳から39歳の間、27％が40歳から49歳の間、また23％が50歳超である。

この内訳は2013年度と類似している。

*男女の年齢別内訳は、完全連結会社の基準に基づき算出されている（114,811）。

2014年12月31日現在、ルノーは、モロッコ、スペイン及びインドにおける事業の増加に対応するために、また、ルーマニアのような特定の国における高い離職率に応じて、ルノー・グループ外から9,834名を雇用している（終身雇用及び任期付き雇用契約）。フランスでは、2014年12月31日現在、ルノーは試用契約のもとに930 名を雇用している。2013年度に比べて人数が減少した原因は、ブラジル、アルゼンチン及びロシアにおける市場の落ち込み、並びにタンジェ工場における従業員数の安定化にあった。一方、一時解雇数は、合計1,977件であった。

地域別雇用:

人件費の管理

2014年度のルノー・グループの人件費は合計5,248百万ユーロで、そのうち5,028百万ユーロが自動車部門の人件費であった。これらの人件費は、絶対値で2013年度より少なく（247百万ユーロの減少）、売上高に対する割合では、ルノー・グループの売上高の13.4％から12.8％に減少した。主要10ヶ国（アルゼンチン、ブラジル、フランス、インド、モロッコ、ルーマニア、ロシア、韓国、スペイン及びトルコ）の人件費は、ルノー・グループの人件費の90％超を占めた。

2014年度における人件費の減少は、ユーロの為替変動、人員の展開の管理、市場に足並みを揃え可能な限り労働組合と協議した賃金政策の実施並びにスペイン（2012年11月）、フランス（2013年３月）、ブラジル（2014年７月）及びスロベニア（2014年９月）における職務及び賃金に関する複数年の契約の締結に起因したものであった。

地域別人件費

* ヨーロッパには、ルノー・日産・グローバル・マネジメントが含まれる。

柔軟な作業組織

労働時間に関して、ルノーは操業している国の法的義務及び団体協約を遵守している。

雇用を守り自動車市場の変動に適応するために、ルノーは、労働時間をより柔軟にすることを許可する対策を行っている。従業員代表及び労働組合との協議を経て、ルノーは、会社の利益と職場における従業員の生活の質との間での最良且つ可能なバランスを見つけようと努めてきた。その対策は、例えば大量の需要に応えるためにシフト制の義務化を加えたり、需要の減少時には労働時間を削減したり、とりわけ個別に又は集団で休日を利用するなどして、特に労働時間の再構成に重点を置いている。

例えばフランスの工場では、操業時間は午前６時30分から午後９時までであり、１年間で労働者の「通常」週平均労働時間は35時間である。工場における原則は、８時間交代の２回シフト制で、需要急増時には、固定の夜勤を取り入れている。複数のチームが同様にして勤務し、チームの週平均労働時間は35時間である。

スペインでは、３大労働組合（UGT、CC.OO及びCCP）と締結した2014-2016労働契約において、有志の「アンチ・ストレス」チームを設けることによりキャプチャーに対する強い需要への対処法が提供されている。これによって、当社は、週７日間労働する機会を得られ、一方で、医療サービスの助けを得て、従業員のバイオリズムに対する支障がないようにしている。

スロベニアでは、2014年10月30日に社会的パートナーとの間で締結された2014年、2015年及び2016年を対象とする契約において、活動の変化、就業時間の調整、雇用及び報酬を複合的に定めている。

ルノーはまた、従業員にとってより良い私生活とワークライフのバランスを達成できるように、地域ごとにシステムを導入した。フランスでは、2007年１月22日に在宅勤務契約が締結され、それによって、従業員は、本人が希望し且つ本人の活動において許可される状況であれば、週に１日から４日の在宅勤務が可能となっている。2014年度末現在、約1,700名の従業員がこのプログラムに参加している。満足度調査において、在宅勤務者は皆、このスキームによって、特に通勤時間の削減により、私生活とワークライフのバランスが改善され、仕事の効率性が上がっていると話す。

動的なスキル管理

絶えず変化している産業において、競争力を保つためには、常に従業員のスキルを向上すること並びに将来自動車をデザイン、製造及び販売するために必要となるスキルを予測することが求められている。これは、ルノーの動的なスキル管理方針の目的であり、仕事で使うスキルを高め、雇用可能性を改善する個人レベルの手法を従業員に与えるものでもある。

実際、これは、世界中のさまざまなルノー事業体の現在の状況及びプライオリティに沿って、中期的な戦略的スキルの要件に関する国際的視野を確立するためにスキルの世界的評価を策定する上で、各ビジネスラインが人事部門からのサポートを受けていることを意味している。この人員の最適な配置は、毎年見直されるもので、アクション・プランが各国で国ベースで作成され展開されうることを意味している。

この評価は特に以下のスキルを特定することを目的としている。

‐　「クリティカル」スキル：当社がますます必要とし、雇用及びトレーニングを通じて開発しなければならないスキル。

‐　「センシティブ」スキル：当社が次第に必要としなくなっており、集団及び個別の再トレーニング並びに人員の再配置を管理する計画を作成しなければならない対象となっているスキル。

この戦略の主要な促進力は以下の通りである。

‐　採用（学校及び大学と提携して行われる）。

‐　トレーニングプログラム（ビジネスライン・スクールによりガイドラインが提供される）。

‐　キャリア・パス（海外を含め経験の幅を広げることにより、スキル開発に貢献する）。この関係の中で、アライアンスの強化は、特に共同の機能において、追加の機会を与える。

‐　専門家ネットワーク（会社全体にわたって知識の開発及び普及を最適化する）。

フランスのGPEC

フランスでは、2011年２月４日に締結されたスキル及び雇用計画に関する協定（Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences、GPEC）の条件に基づき、2013年３月13日付フランスにおけるルノーの新たな力強い成長及び社会的発展に向けた社会的契約による延長の上、ルノー・グループの戦略的挑戦及びその結果もたらされる各ビジネスラインのスキルにおける変化は、労働組合、特に毎年開催される２つのエンプロイメント・アンド・スキルズ・オブザバトリーにおいて、協議された。これらのオブザバトリーの要約は、ルノーs.a.s.のすべての従業員にも伝えられる。

幅広いツールを利用するGPECは、求められる「クリティカル」スキルの供給と「センシティブ」スキルを有する従業員の再トレーニングの管理のハンドルを担っている。2011年の開始から、5,500名を超える従業員が、GPECが提供する種々のイニシアチブに署名し参加している。例えば、事業の立ち上げ若しくは獲得に対するサポート、社外就労期間、又は57歳以上の従業員及び退職年金制度への加盟後３年以内に退職年金を利用する可能性のある従業員に対する就労活動の免除である。トレーニング／再トレーニングプログラムは、会社にとってより戦略的で且つ雇用可能性の点でより有益なスキルを従業員に教えることにより、従業員がビジネスラインを変更できるように開発されてきた。例として、冶金資格認定に至るトレーニングコースは、製造分野に関連して2014年に組織された（「工具及び金型生産者」、「製造過程保全電気技術者」、「産業保全技術者」など）。

パリ地域に最初に設置されたHRオフィスは、このプログラムに関心を持つ従業員を支援し彼らに助言を与えるため、2014年６月にすべての工場に拡張された。専用のインターネットサイトでも、GPECの対策、トレーニングコース及びキャリアに関する従業員からのフィードバックに関する情報が入手できる。フランスの製造工場も、地域的雇用及びスキルの管理対策（Gestion Territoriale de l’Emploi et des Compétences、GTEC）に参加している。

トレーニング

ルノーは、年齢、会社での地位又はポジションにかかわらず、すべての従業員（終身雇用及び任期付き雇用契約）をトレーニングすることを約束している。

そのため、ルノー・グループのトレーニングコースは、当社の各ビジネスラインに具体的に関連したコースから、自己啓発、外国語習得又は職能上の枠を超えたスキル習得を目的として考案された、より個人向けのコースまで、すべての分野を対象としている。

ルノー・グループのトレーニング方針のトップ・プライオリティは、「クリティカル」スキルの開発及び「センシティブ」スキルの再トレーニングである。スキル開発に責任を有する12のビジネスライン・スクールは、動的なスキル管理方針にその全世界向けトレーニングプログラムの基礎を置いている。これらのトレーニングのプライオリティは、世界中で国毎に展開されている。

たとえば、ルノーは「無駄のない製造」トレーニングプログラムを展開し、世界中で製造管理を改善している。2014年、142名のマネジャー、工場マネジャー及び部門長がトレーニングを受けた。エンジニアリング部門では、国際技術センターで「Design to Quality and Systems Engineering」トレーニングセッションを行っている。

2014年、ルノーは、ロード・セーフティ・スクール(4)を開校した。このスクールは、「防止と保護」の機能ネットワークを担っており、ルノーの利益を守っている。この新しいスクールは、さらに、倫理及び規制上の事項、「基幹機能」に関する事項及び専門知識に関するトレーニングも行っている。2014年には、国際旅行者の意識向上プログラムが強化され、危機管理のトレーニング及び実施が展開されたことは留意すべきである。

(４)　グローバル・セーフティは、当社の人、材料及び無形財産を事故による損害／損傷及び悪意のある行為から防止及び保護するすべての対策をカバーしている。また、警戒、危機管理及び事業継続対策も含む。

2014年度のルノー・グループ従業員（終身雇用及び任期付き雇用契約）のトレーニング時間数は2,804,673時間であった。ルノー・グループの従業員の90％をしめるグループ主要10ヶ国（自動車事業部門）の内訳は以下のとおりであった。

2014年：主要10ヶ国のトレーニング時間数

2013年度に比べて2014年度のトレーニング時間数が全体的に減少した原因の一部は以下のとおりである。

‐　2013年度から2014年度の間に主要10ヶ国の従業員数が３％減少したこと。

‐　クリティカル・スキルの開発及びセンシティブ・スキルの再トレーニングに重点を置いたこと。動的なスキル管理のシステムは、ルノー・グループのニーズ及び従業員の雇用可能性に関して、毎年のトレーニングに対する標的化をより有効なものにしている。

‐　工場開発のサポートのため2012年及び2013年に２年間の集中トレーニングの取り組みを行った結果、モロッコのトレーニング時間が削減され、通常に戻ったこと。

同時に、2014年には、ルノー・インディアは、スキル開発プログラムを始めることによりトレーニングの取り組みを２倍に増やした。そのうちの半分がインドで必要とされるスキルを獲得するための種々の国（フランス、日本など）における集中訓練コースに関するものであった。

専門家ネットワークの拡大

専門家ネットワークは、パフォーマンスの向上及び顧客満足を目的として、ルノーの知識及びノウハウに対して資本投入を増やすために2010年の初めに設立された。

このネットワークは、ルノーの主要ビジネスライン（製品のデザイン及び開発、製造、販売、顧客及び市場に関する知識、景気動向、並びにサポート機能）のすべてをカバーする50の分野の戦略的専門家で構成される。

このネットワークには、４つのレベルの専門家が存在する。

‐　エキスパート・フェロー１名。ルノーの会長によって任命され、ルノーのマネジメント・コミッティの一員である。高度な技術的専門知識を要する、シニア・マネジメントによってなされる決定のための情報を提供する任務を負っている。このエキスパート・フェローは、また、戦略的専門知識の分野のリストを監視し、戦略的専門知識の種々の分野にわたってベストプラクティスを共有することを目的として、リード・エキスパートのコミュニティを調整する。

‐　エキスパート・リーダー37名。各エキスパート・リーダーは、副社長に報告を行う。リード・エキスパートは、戦略的専門知識の分野について責任を有している。専門技術を開発し、社内の専門家ネットワークを調整し、また、ルノーの従業員がこの知識及びノウハウを利用できるように外部ネットワークを構築する任務を負っている。

‐　エキスパート148名。専門知識の第２分野に関して責任を有している。エキスパートは、基準を促進し、特許を申請し、ベンチマークを実施し、また関連パートナーを特定する。

‐　コンサルタント431名。特定の活動について責任を有している。コンサルタントは、基準を設定し、彼らの専門知識をビジネスラインに伝えることにより、先端技術をより向上させる。

過去４年間にわたる専門家ネットワークの開発は、知識の分野間での壁を打ち破り、知識分野への資本投入を増やし、ルノー・グループ全体でそれらを広め伝えることに成功した。

第３  【事業の状況】

１【業績等の概要】

販売実績

（1）　2014年の販売実績

概要

2014年、3.5％増の自動車世界市場においてルノー・グループによる乗用車及び小型商用車（PC+LCV）の販売台数は3.2％増加し、2,712,432台が登録された。

ルノー・グループは、その主要10市場の内９市場において、市場シェアを獲得した。

ヨーロッパでは、ルノー・グループ市場シェアは10.1％であった。ルノー・ブランドは0.2ポイントの市場シェアを獲得、一方ダチアは0.4ポイントを獲得した。LCVセグメントにおいて、ルノー・ブランドは14.2％の市場シェアを得て、17年間連続でリーダーシップを維持した。

国際的には、ルノー・グループの主要な新興市場における経済及び金融危機によって影響を受け、ヨーロッパ以外における自動車登録台数は5.9％減少した。これはルノー・グループの総登録台数の46％に相当する（2013年度は50％）。にもかかわらず、ルノー・グループは堅調さを維持し、２番目に大きな市場であるブラジル（7.1％）及び３番目に大きな市場であるロシア（7.9％）で記録的な市場シェアを打ち出した。

2014年12月末現在、RCIバンクによる新規融資契約件数は2013年より7.3％増加した。

自動車部門

ヨーロッパ

2014年度、ルノー・グループは、5.9％拡大した市場において新車登録台数につき12.5％の増加を記録した。ルノー・グループは、ほぼすべての市場において、その自動車台数と市場シェアを増加させた。全体的に、ルノー・グループは10％の市場シェア閾値を超えた（0.6ポイント増）。

最も実質的な成長が記録されたのは、英国（＋41.9％）、ポルトガル（＋42.1％）、スペイン（＋30.2％）及びイタリア（＋28.9％）であった。フランスでは、ルノー・グループは1.3ポイントの市場シェアを獲得し、26.6％で2013年度と比べて登録台数を5.5％増加させた。乗用車売れ筋トップ10のうち、５つがルノー・グループの乗用車である。登録台数105,000台を超えるクリオはフランス市場において最もよく売れている自動車で、一方キャプチャーは最も人気のあるクロスオーバー車である。

ルノー・ブランドは、市場シェア7.6％（＋0.2ポイント）を有し、この地域の乗用車及び小型商用車市場において３番目に大きなブランドである。ルノーはフランスにおいてリーダーであり、スペインでは２番目のブランドとしての地位を再び獲得している。クリオ及びキャプチャーのおかげで、ルノーは都市型自動車市場（Ａ及びＢセグメント）１位を獲得することに成功した。小型商用車セグメントでは、ルノーは17年連続でリーダーの地位を維持した（市場シェア14.2％）。

ダチア・ブランドは、２年連続で、ヨーロッパにおいて市場シェアの最大増加を記録した（2.5％で＋0.4ポイント）。フランスでは、市場で第５位のブランドであるダチアが、0.5ポイントを獲得し4.9％の市場浸透率に達した。これは主に、ダスター及びサンデロ（リテール顧客向けベストセラー第３位の自動車）の成功がきっかけとなった。スペインでは、リテール顧客に対して最も売れているサンデロのおかげで、ダチアは市場シェアを0.7ポイント増加させ4.7％に達した。ダチアはまた、ほぼすべてのヨーロッパ諸国において記録的な販売台数及び市場シェアを打ち出した。たとえば、イタリア（2.7％の市場シェア）又は市場に出てわずか２年後にダチアが既に約１ポイントの市場シェアを獲得している英国（2014年度の新規顧客は23,862名）などである。

ヨーロッパ以外

- 南北アメリカ
新車登録台数416,934台のルノー・グループは、主にアルゼンチンにおける経済状況に起因して、7.5％縮小した市場において、販売台数の10.7％を失った。ルノー・グループは、ブラジルでの成功のおかげで、6.4％の市場シェアを達成した（0.2ポイント減）。
ブラジルは、ルノー・グループで２番目に大きな市場であり続けた。７％の市場縮小にもかかわらず、ルノーは237,187台を登録した（＋0.3％）。このようにして、ルノー・ブランドの市場シェアは7.1％という記録的に高いシェアを達成した（＋0.5ポイント）。
アルゼンチンでは、困難な地域経済を背景として、ルノーはペソへのエクスポージャーを制限し、結果として輸入量を制限することを選択した。これにより影響を受けた登録台数は、2.5ポイント下落して12.9％となった市場シェアと同様に、2013年度と比較して39.8％減少した。
コロンビアでは、ルノーはその市場において２番目に大きなブランドであり、50,362台（＋13.5％）で記録的な登録台数と16.6％（＋0.5ポイント）の市場シェアを打ち出した。

- アジア-太平洋
ルノー・グループの販売台数は133,172台で、4.6％拡大した市場において23％増加した。ルノー・サムスン・モーターズの再生計画は成長を進めている。韓国では、9.0％上昇した乗用車市場において、ルノー・サムスン・モーターズが販売台数（＋33.3％）及び市場シェア（＋１ポイントで5.7％に）のさらなる急増を記録した。QM3は、2013年度後半の発売以来20,000台近くを売り上げ、その成功を確固たるものとしている。中国では、ルノー・グループは総登録台数34,067台を記録した。東風との合弁会社である東風ルノー汽車（Dongfeng Renault Automotive Company (DRAC)）の設立後１年が経ち、ルノーは、2016年のルノー初の地元製造自動車の発売に備えて準備をしている。

- アフリカ-中東-インド
7.8％拡大した市場において、ルノー・グループの2014年度の販売台数は該当地域で9.2％減少し、市場シェアは3.8％であった（－0.7ポイント）。
ルノー・グループは、19.8％落ち込んだ市場の中で26.9％の市場シェア（0.7ポイント増）を有するアルジェリア市場において、自らがリーダーであると主張した。このパフォーマンスが、ルノー・ブランドを第１位、ダチア・ブランドを第３位の地位に置いた。2014年11月に開設されたオランのルノー工場は、アルジェリア自動車市場におけるルノーのキープレーヤーとしての地位を強めている。
市場が安定している（1.1％増）モロッコでは、ルノー・グループは37％の市場シェアを有しリーダーシップを維持した。ルノー・グループのブランドであるダチア及びルノーは、45,174台を売り上げ、登録台数で再びトップに躍り出た。
インドでは、ルノーは、30.3％の減少にも関わらず、1.5％の市場シェア及び44,849台の登録台数で第一級のヨーロッパブランドの座に居続けた。このマイナス傾向は、製品サイクルの谷間によるものである。

- ユーラシア
2014年度、11.5％縮小した市場において、ルノー・グループの市場シェアは、登録台数の5.4％の減少にも関わらず、0.7ポイント増加して10.3％となった。
ルノー・グループにとって３番目に大きな市場であるロシアでは、ダスターの成功（2014年度に市場で再びトップSUVとなった）並びに新型ロガン及び新型サンデロの発売の成功により、ルノーは、停滞気味の経済及び金融を背景としながら7.9％（＋0.3ポイント）の記録的な市場シェアを打ち出した。
トルコでは、市場は10.0％縮小したが、ルノー・グループは0.4ポイントの市場シェア（17.4％）を獲得した。ルノーはトルコ国内で２番目に大きなブランドである。
ルーマニアでは、国民的メーカーであるダチアが、マーケットリーダーであり続けている。全体として、ルノー・グループは、登録台数を21.3％増加させ、ルーマニアで合計38.6％の市場シェアを有している。

ヨーロッパで市場シェアを獲得したにも関わらず、ルノー・ブランドの登録台数は、主要な新興市場の落ち込みにより、2013年度に比べ僅かに0.6％減少した。

2,118,844 台の販売台数で、ルノー・ブランドは ルノー・グループの登録台数の 78.1％を占めた。

ダチア・ブランドの登録台数は、新型モデルの成功及びヨーロッパ市場の回復に後押しされ、19.1％増の511,465台となった。

2014年度、ルノー・サムスン・モーターズの販売台数は22.4％増加した。

販売金融部門

新規融資及びサービス

ヨーロッパにおける自動車登録台数の回復から恩恵を受け、RCIバンクは2014年度に1,245,246件の新規契約に融資した。2013年度より7.3％の増加であった。

この実績は、国際的拡大と新サービス展開の両方に焦点を合わせた、RCIバンクが開始した利益性の高い成長戦略と関連している。2014年度にRCIバンクが融資した自動車の割合は35.2％であった（2013年度は34.6％）。

平均貸付残高は4.9％増加して254億ユーロとなり、そのうち187億ユーロは対顧客事業に関するものであった（2013年度と比較して5.6％増加）。

RCIバンク融資実績

RCIバンクサービス実績

RCIグループの戦略の中心として、サービス事業の成長及び多様化は次の３つの目的を有している。顧客満足、アライアンス・ブランドに対するロイヤリティ、そしてRCIバンク事業の収益性である。

サービス普及率は73.0％で今年度目覚ましい成長を遂げた（2013年度末は62.7％）。

RCIバンクによる融資を受けた新規登録車の普及率

普及率は、2013年度より0.6ポイント上昇し、35.2％に到達した。これは、融資を受けた新車割合が高いヨーロッパにおける自動車市場の回復に支えられたものである。

RCIバンクによる融資を受けた新規登録車の普及率（ブランド別）

RCIバンクによる融資を受けた新規登録車の普及率（地域別）

ヨーロッパでは、RCIバンクは自動車市場の回復及びアライアンスの自動車登録の好調な実績を利用した。新モデルの成功及びアライアンスの自動車メーカーの市場シェア増加に押し上げられ、新車融資契約の件数は2014年度に15.7％増加した。自動車融資普及率は36.4％で、2013年度に比べてヨーロッパは1.3ポイント上昇した。

自動車市場の縮小（RCIバンクの範囲については2013年度と比較して-11.4％）が特徴的であった南北アメリカ地域（ブラジル、アルゼンチン）では、38.9％の自動車融資普及率により高いレベルの業績を保った（2013年12月31日現在は42.7％）。ブラジルは、融資契約件数へのルノー・グループにおける貢献度で第２位の地位を保持した。

アジア-太平洋（韓国）においては、RCIバンクは、銀行ネットワークの競争激化に屈せず、2014年度の自動車融資普及率48.1％（＋0.7ポイント）を有し、アライアンス・ブランドの自動車市場における増加と市場シェアの成長を利用した。

アフリカ、中東、インド地域（モロッコ）では、自動車融資普及率は、29.6％で2013年度から0.8ポイントと僅かに下降した。

ユーラシア地域（ルーマニア、トルコ及びロシア）は成長を続け、自動車融資普及率26.9％を記録し、2013年度と比較して2.0ポイント上昇した。2013年度に初めて組み入れられたロシア及びトルコは、新車融資契約件数においてRCIバンク子会社の中でそれぞれ第３位及び第９位に位置した。

国際開発及び新規活動

RCIバンクは、その戦略の一環として、アライアンス・ブランドの市場開拓を十分にサポートすることで国際的な拡大を継続した。

主要な新興市場における低迷にもかかわらず、ヨーロッパ以外でのRCIバンクの事業の割合は、引き続き新車融資契約件数の３分の１超を占めた（2013年度の38％に対して2014年度は34％）。

トルコでは、自動車市場における10％の縮小にもかかわらず、RCIバンク及びオヤック（Oyak）間での共同支配企業の自動車融資普及率は23.2％であった（2013年度と比較して-1.8ポイント）。

この市場において、ダチア・ブランドの融資は発展を推し進め、33.0％の普及率を有し、2013年度より５ポイント上昇した。

ロシアでは、2013年度より10.6％縮小した自動車市場により不利益を受けたが、RNバンク（日産及びウニクレディト（Unicredit）とのパートナーシップにおいて2014年度に設立された貸付銀行）は、RCIバンク・グループの成長に大きく貢献し、一方でアライアンスの販売をサポートした。ダットサンは、2014年度以降にRCIバンクが融資した６番目のアライアンス・ブランドであり、既に素晴らしい業績を示している。

RCIバンクは、オーストリアにおける預金口座活動拡大の成功により、財源の多角化戦略を推進している。現在ではヨーロッパの３ヶ国（フランス、ドイツ及びオーストリア）で展開している預金口座は、RCIバンクにとって主要なリファイナンス・ツールを構成している。2014年度、預金総額は65.3億ユーロ、すなわちルノー・グループの平均貸付残高の26％に達した。RCIバンクは、その戦略に沿って、2016年までに預金により残高の30％をリファイナンスする目標を固めている。

RCIバンクは、20ヶ国においてアライアンスのための電気自動車のバッテリーレンタル・サービスのオペレーターとして、2014年12月31日現在、その在庫に58,416個のバッテリーを有していた。既に市場で販売されている５車種（ルノーについてはカングーZ.E.、フルエンスZ.E.、トゥイジー及びゾエ、並びに日産についてはリーフが対象）に加えて、RCIバンクは、2014年７月以降販売されている日産の新型e-NV200モデル向けバッテリーの融資によりその活動領域を拡大した。

登録台数及び生産統計

ルノー・グループ - 全世界における登録台数

(1) 暫定的数値

(2)トゥイジーは四輪車であり、したがってルノー・グループの自動車登録台数には含まれない。

ルノー・グループ - ヨーロッパにおける登録台数

(1) 暫定的数値

(2) トゥイジーは四輪車であり、したがってルノー・グループの自動車登録台数には含まれない。

ルノー・グループ - 海外向け登録台数

(1) 暫定的数値

(2) トゥイジーは四輪車であり、したがってルノー・グループの自動車登録台数には含まれない。

ルノー・グループ - 全世界におけるモデル別生産高(5)

（５）生産データは、組立工場から出荷された自動車の台数に関連している。

ルノー・グループ地域別地理的管理構造－各地域の国々　（2014年12月31日時点）

（2）　アライアンスの総販売実績及び財務指標

2014年アライアンス販売台数

2014年度、ルノー・日産アライアンスは、米国及び西ヨーロッパにおける販売台数を増加する中で、8,470,610台販売という記録を達成した。

販売台数は昨年再び増加し、前年度に比べて2.5パーセントアップした。ルノー、日産及びロシア最大の自動車メーカーであるアフトワズを合わせると、世界で販売される自動車の10台に１台を占めている。

ヨーロッパで３番目に大きな自動車メーカーであるルノーSASの2014年の全世界における販売台数は、2013年度より3.2％増加し、2,712,432台であった。西ヨーロッパでのルノーの販売台数は合計1,464,611台で、市場全体の二倍を超える12.5パーセントの増加であった。ルノーのヨーロッパにおける市場シェアは0.6パーセンテージポイント増加して10％に達した。ダチアは0.4パーセンテージポイントの市場シェアを獲得しヨーロッパで最も速く成長したブランドとなった。

西ヨーロッパ以外でのルノーの販売台数は、その市場の多くで景気が後退したことにより、5.9パーセント減の1,247,821台であった。この景気後退にもかかわらず、ルノーは、フランスに次いで２番目の大市場であるブラジル及び３番目の大市場であるロシアにおいて、今までで最高の市場シェアを記録した。

日産自動車株式会社は、全世界で自動車及びトラックの記録的な販売台数を達成した（5,310,064台、4.1％増）。日産は、その二大市場である米国及び中国で百万台を超える自動車を販売し続けた。

アフトワズの販売台数は、ロシアにおける市場全体の減速により、16.3％減の448,114台であった。ルノー・日産アライアンスは、国営企業ロステックとの合弁会社を通じて、ラーダ・ブランドのもとに自動車を販売しているアフトワズの株式を有している。ルノー・日産アライアンス及びアフトワズを合わせると、ロシアで約３台に１台の自動車を販売している。

2014年度におけるアライアンスの上位10市場は、米国、中国、ロシア、日本、フランス、メキシコ、ブラジル、英国、ドイツ及びイタリアであった。

世界の製造拠点

共同取引の数値

2014年度のルノーによる日産に対する販売及びルノーによる日産からの購入の合計は、それぞれ当初見積もられた2,500百万ユーロ及び1,900百万ユーロに達した（第６‐１.‐（１）連結財務諸表‐注記12J）。

アライアンスに関する財務情報

本項の財務データの目的は、主要業績指標を示すことによりルノー・日産アライアンスの経済的重要性を幅広く数値化すること、並びに、２つのグループの資産及び負債を比較し易くすることの２つの要素から成る。２つのグループのこれらのデータは、2014年にルノーが適用した会計基準に準拠している。

アライアンスの独自性とは、とりわけ、ルノー及び日産の資産及び負債を合算することができないことを意味している。従って、これらの指標は一般会計原則により定められている連結に該当せず、また、法定監査人により監査されていない。

ルノーに関する情報が2014年12月31日に公表された連結数値に基づいている一方で、日産に関する情報は、2014年１月１日から12月31日までの期間（日産の会計年度は３月31日に終了する）に該当する、ルノーとの連結を目的として作成された修正再表示の連結数値に基づいている。

主要業績指標

ルノーの会計方針に基づく主要業績指標を作成する際は、日本の会計基準に基づき日産により公表された数値の、IFRSへの修正再表示が考慮されている。さらに、下記の調整が行われてきた。

・　主要な損益計算書の項目の表示を一致させるため、必要な場合における再分類。

・　1999年及び2002年に実施された日産株式の取得についてルノーが適用した公正価格への調整。

2014年度売上高

(1)　2014年度の平均為替レート、１ユーロ＝140.4円で換算。

アライアンスの会社間取引は、主にルノー及び日産間の商業取引から構成されている。これらの勘定は、売上高指標を計算するために控除されている。これらの数値は、ルノーの2014年度の数値に基づいて見積もられている。

2014年度のアライアンスの営業総利益、営業利益及び当期純利益は下記のとおりである。

(1)　2014年度の平均為替レート、１ユーロ＝140.4円で換算。

(2)　ルノーの当期純利益は、日産の寄与を除外するよう調整されており、同様に日産の当期純利益もルノーの寄与を除外するよう調整されている。

会社間取引がかかる指標に与える影響は軽微であるため、控除されていない。

アライアンスについては、営業総利益は売上高の5.6％に相当する。

2014年度における資産計上及び償却後のアライアンスの研究開発費は下記のとおりである。

(1)　2014年度の平均為替レート、１ユーロ＝140.4円で換算。

貸借対照表指標

ルノー及び日産の要約貸借対照表

ルノー(2014年12月31日現在)

日産(2014年12月31日現在)

(1)　2014年12月31日現在の決算日レート、１ユーロ＝145.2円で換算。

(2)　自動車部門の金融負債は、販売金融部門に対する社内貸付金（2014年12月31日現在11,130百万ユーロ）を控除した後の金額を表している。

日産の資産及び負債の数値は、会計基準の調整のための修正再表示並びに1999年及び2002年に実施された日産株式の取得についてルノーが適用した公正価格への調整を含んでおり、主に土地の再評価、開発費の資産計上及び退職関連引当金の再評価に関係している。貸借対照表の項目は、両グループ間でデータに一貫性を持たせるために、必要に応じて再分類されている。

リース用車両及びバッテリーを除く2014年度の両アライアンス・グループによる有形固定資産の購入額は以下のとおりである。

(1)　2014年度の平均為替レート、１ユーロ＝140.4円で換算。

入手可能な最善の情報に基づき、ルノーは、現在の会計原則の下で日産を完全連結した場合にルノーの資本にもたらす影響は以下の結果をもたらすと見積もっている。

・　資本－ルノー・グループ持分の最大５％乃至10％の減少

・　資本－非支配株主持分の240億ユーロの増加

２【生産、受注及び販売の状況】

前記１「業績等の概要」を参照のこと。

３【対処すべき課題】

財務及び会計情報開示の管理プロセスの重要な要素

ルノー・グループは、質の高い会計及び財務情報を伝え一方で財務書類作成の準備のために必要な時間を削減するための２つの主要な戦略に依拠することにより、フランス及び海外における２つの事業部門における子会社の分権的運営を管理している。

‐　会計からの運用システムのアップストリームは可能な限り標準化されている。

‐　世界中の製造及び／又は販売／マーケティング、エンジニアリング並びに販売金融会社においてルノー・グループが選択したERP財務及び会計モジュールが導入されている。

このソフトウェア・パッケージを使用することにより、処理されたデータが信頼性を有し且つ一貫性のあるものであることを保証している。特に、ユーザーのプロファイルを明確にし、モニタリングを行うことによって、タスク分離規則の尊重の確保に役立つ。

初期制御が行われる運用システムにより処理される基本トランザクションの制御は、会計及び財務データが信頼できるものであることを保証する鍵となっている。運用システムでは、データを多数のインターフェースを通じて補助会計システムに送る。これらのインターフェースは、アップストリーム・プロセス毎にすべての経済事象をキャッチするよう、常に監視されており、迅速且つ定期的に該当データを集中型会計システムに送信している。

会計チームは、ITスタッフと協力し、重大な故障の際にERPを保護するためのセキュリティ・プロセスを開発してきた。事業継続計画は、会社レベルで策定されてきた。これは、ERPを使用する子会社において展開されている。

４【事業等のリスク】

本項には将来に関する事項が含まれているが、当該事項は2014年12月31日現在において判断したものである。

一連の事業の中で、ルノー・グループは、その資産、負債及び財務成績に影響を与える可能性のある多くのリスクにさらされている。主なリスクの概要及びそれらがどのように管理されているかについての詳細は、下記「リスク管理」に記載されている。

リスク管理

ルノー・グループは、自動車事業及び販売金融事業（RCIバンク・グループ）の２つの事業部門により構成されている。各事業セグメントは、独自のリスク管理システムを有している。

自動車事業及び販売金融事業は、それぞれの活動に関連したリスクを管理するためにあらゆる努力を尽くしている。本項では、同じ論理を用いてそれぞれの事業に関するリスクを提示する。

・　企業環境に関連したリスク

・　グループ横断リスク

・　事業リスク

・　財務リスク

販売金融セグメント（RCIバンク・グループ活動）については、グローバルリスク管理システムが、銀行規制に従い構築されている（下記「販売金融」を参照のこと。）。本システムの詳細は、RCIバンク・グループの年次報告書から得ることができる。本書は、リスクファクターの概要並びに管理手順及び方針について記載している。

自動車セグメントについては、グローバルリスク管理システムは、本社のリスク管理部、各国レベルの事業リスクマネジャー及び特定の事業機能及び企業活動内における専門リスクマネジャー間の協力に基づいている。異なるレベル間のネットワークは、リスク管理システムを強化し、リスクをコントロールする上での未然防止策を提供している。ただし、かかるシステムは、活動の複雑性及び事業環境の発展の加速化が組み合わさることによって生じる潜在的なリスク及び損害を除外するものではなく、これによって既存のリスクの増大及び新たなリスクの出現に繋がる可能性がある。

本項はそのため、２つの事業部門における主なリスク並びにかかるリスクの可能性及び影響を制限するために２つの事業部門が実施している主な手順について記載している。

自動車事業のリスクファクター

企業環境に関連したリスク

地理的リスク

リスクファクター

ルノー・グループは、数多くの国において製造及び／又は販売事業を行っており、その中には、GDPの不安定性、経済及び政府の不安定性、社会不安、規制の変更、国有化、債権回収の難しさ、金利及び為替レートの変動、外貨の流動性不足並びに為替管理等固有のリスクを伴いうるものもある。例えば、ルノーは、イランで資金の本国送還の問題に直面しており、またアルゼンチンにおいて規制の硬化によりグループ間の送金に遅延が発生していることを指摘している。

管理手順及び方針

製造事業の地理的拠点に関する決定はすべて、不安定性のリスクを製造に関する総合的な取組みに組み込んだルノー・グループ全体の成長戦略の一部とされる。

ルノー・グループは、現地市場において生産施設をより競争力のあるものにするため、これら生産施設の現地統合を継続的に増加することも目指している。GDP及び支払能力の傾向は地域によって異なるため、ルノーのヨーロッパ以外の製造への投資の地理的分布により、ルノー・グループのリスクが分散されている。

製造への投資に関してルノー・グループは原則としてエクスポージャーをヘッジしていないが、ターゲットに満たない場合のリスクは、投資の予測リターンを計算する際に考慮される。

取引フローに関して、ルノー・グループは、高リスクの国に由来する支払いのほとんどに係る不払いのリスクに対してヘッジしている。主な例外は、グループ間の販売及びヘッジ手段のない国への販売である。残存するカントリーリスクは、定期的に監視されている。

利用されている２つの主要なヘッジ商品は、主要銀行が発行した銀行保証（荷為替信用状、スタンドバイ信用状及び請求払い保証状）及び信用保証業者による保証である。

不払いのリスクを一元管理し、競争条件に基づいてヘッジを行うために、ルノー・グループは、「ハブ・アンド・スポーク」方式の請求システムを策定した。その目的は、製造子会社がその輸出向け製品をルノーs.a.s.に販売し、ルノーs.a.s.はこれを、サプライヤー・クレジットを付与して、取引子会社及び独立輸入業者に販売することにある。親会社は、関連したリスクを管理している。関税協定の適用を受けている国家間におけるいくつかの販売では、このシステムを利用していない。かかる場合、輸出子会社は、親会社による事業支援を受け、リスク管理を行う責任を負う。

経済状況に起因するリスク

リスクファクター

ヨーロッパ及びヨーロッパ以外におけるルノー・グループの売上の割合は、2013年には50/50、2014年には54/46であったため、ルノー・グループは、様々な機会を利用する一方、地域的な後退又は減速のリスクを制限することが可能となっている。ヨーロッパ以外の３大市場は、ブラジル、ロシア及びトルコ市場であり、それぞれルノー・グループの売上の９％、７％及び５％を占めた。

にもかかわらず、ルノー・グループの活動は、依然ヨーロッパ市場に大きく依存している（売上高及び収益の点で）。

管理手順及び方針

当社は、追加の市場リスクに対する防御として、複数の対応策を導入した。予測及び行動においてより高い柔軟性を確保するため、５つの地域は、当社のすべてのビジネス機能の代表から成るマネジメント・コミッティに率いられる。マネジメント・コミッティの委員長は、ルノー・グループの業績に貢献するために独自のビジネス・プランを管理しているルノー・グループ・マネジメント・コミッティのメンバーであるオペレーションズ・ディレクターが務める。

これらグループ間の対応策に加えて、特定の行動も導入される。

ヨーロッパ

ヨーロッパ市場における回復が遅いと予想される中、ルノー・グループは以下のことを行った。

・　顧客及び収益に焦点を当てた、ヨーロッパ市場で市場シェアを取り戻すための意欲的な戦略目的の明示。

・　資源の共有及び蓄積の拡大を促進するための、ヨーロッパ地域の組織構造の調整（特に販売及び製造に関して）。

・　2016年までの間にフランスの製造拠点の競争力と生産量を劇的に高めることを目的とした、フランス競争計画（2013年３月13日付「ルノーの新たな成長及びフランスにおける被雇用者発展に向けた契約」）の実施。

・　パートナー（例として、ダイムラー）との製造契約の展開。

・　車両の流通コスト全体（TDC）における変更を制御するための共同且つ協調的行動。

ブラジル及びアルゼンチン

当社は、市場リスクに対する防御として対応策を導入した。

・　ブラジルで販売される全車両及びアルゼンチンで販売される車両の95％超は、販売コストに対する為替レートの影響を減らすために高い集積率を有するメルコスルの国々で製造されている。

・　同じ目標を念頭に置いて、ブラジル及びアルゼンチン間において製造及び販売両方で取引のバランスを取る努力がなされている。

2014年のアルゼンチン危機の悪化により追加対応策が採用され、とりわけ、現地製造の利益のため輸入車数に制限が課された。

ロシア

ルノー・グループは、経済環境及び市場の変動を緊密に管理している。

・　ロシアで販売される車両の90％は、販売コストに対する外国為替の影響を減らすために高い集積率を有する現地で製造されている（レベル１サプライヤー）。

・　貨幣変動による影響を減らすために現地サプライヤーを統合する戦略の実施（レベル２、３のサプライヤー等）。

・　ルノー・グループのサプライヤーによるロシアへの投資を促すインセンティブを得るための政府への働きかけ。

・　自動車市場への補助金を求めた提案書の政府への提出。

規制環境リスク

リスクファクター

法令不遵守に関連したリスク。

管理手順及び方針

当社は、複数の明確に定義された規制分野における規制遵守の堅牢性を分析するために、内部統制部が法務部と調整して定めた組織立てられた手順を辿る。これらには、競争、不正及び腐敗、環境、健康－安全－労働環境、技術上の規制等が含まれる。

このアプローチは、内部統制部の一部である規制コンプライアンス部（Regulatory Compliance department）に率いられ、倫理及びコンプライアンス委員会（Ethics and Compliance Committee）により監視される。

当社及び当社の幹部社員の刑事上、行政上及び財務上の制裁リスクへのエクスポージャーを減らし、企業イメージを守ることを目標としている。

このシステムは、３タイプの動作主体に基づいている。

・業務上の事業体は、意思決定部門の指令及び支援により、現地の規制に従い、各自の手順を通じて規制の遵守を確保する。

・意思決定部門（技術上の規制、法務、人事、環境等）は、担当分野の規制の遵守を監視し、規制上の義務を社内ガイドラインに掲載し、そのネットワーク上に展開する。

・規制コンプライアンス部は、法務部の支援を受け、規制コンプライアンス・システムに用いられる手法を定義付け、同システムの評価を行う。

これは、当社が規制の遵守義務を熟知しており、その活動においてこれらを考慮しているとの合理的な保証を倫理及びコンプライアンス委員会に与える。

グループ横断リスク

職業上の健康及び労働条件のリスク

リスクファクター

活動分野（産業、エンジニアリング、サービス、販売又はアフターサービス）に関わらず、労働条件により事故や職業病が引き起こされる可能性がある。

ルノー・グループはそのため、事故のリスクに直面している。これは、事故が従業員の職場で起こるか、通勤途中に起こるかを問わない。また、一定の労働環境は疾病リスクを引き起こす可能性があり、その例として反復作業による筋骨格の疾患、化学製品の使用に関連した病変、又は稼働率の高さ若しくは強度の認知活動に関連した活動によるストレス等がある。

管理手順及び方針並びに防止策

ルノー・グループは、複数の健康及び安全手順並びにリスク防止手順を有しており、それらの手順は、とりわけ、すべての国、サイト及び事業機能において導入されている健康及び安全管理システムのおかげで、当社に強く根付いている。

ルノー・グループは、健康、安全及び労働条件の専門家の国際的ネットワークに助けられているが、かかる専門家は定期的に会合し、それぞれの専門分野を拡張するための頻繁に訓練を受けている。その他の要素には、全レベルのマネジメントに対するコミットメント、意識向上、及びリスク防止担当のマネジャーに対する継続的な訓練が含まれる。製造施設の大多数も、従業員及び従業員の代表者に、労働条件の改善に関与することを奨励する継続的な改善方針を有している。

職業上の健康、安全及び労働環境方針の導入及び実施の程度を測定するため、社内専門家は、ルノー・グループの様々な事業体で評価及び監査を行う。これらの評価は、ルノーが設定し、一般に認められている国際的組織により承認された基準に基づき行われる。現在、製造施設、エンジニアリング施設、及びオフィス施設の合計98％は認証済みである。

加えて、2014年中旬以降、ルノーは、作業場関連のリスクで、職場そのもの、ワークステーション又は産業機器が関係するリスクの場合、体系的に分析する手法を展開した。これは、評価後、その値が一定値に達した場合に、リスクを軽減させるための対応策を取ることができるようにするものである。この手法は、第一レベルのレベルマネジャーによるリスク分析のため及び労働条件を継続的に改善するための一助として使用される。この手法は、自動車プロジェクトの一環として、施設の設計段階から実施され、高水準の人間工学上の制約によりポスト数を削減するために事故と同様の監視対象となっている。

心理社会的なリスク及び職業上のストレスの防止については、産業医が従業員を観察し、マネジャーは、2012年以降、困難に直面しているスタッフ・メンバーをどのように認識するか及び職場における生活水準を改善するための訓練を受けている。

最後に、ルノー・グループは、従業員の良好な健康を確保し、事故を防止するために、広告及び訓練のキャンペーンを通じて、全般的な対応策を展開している。これらのキャンペーンでは、食品衛生、中毒、日常生活における事故、交通安全及びスポーツ等を取り上げている。また、いくつかの工場は、個別のスポーツ・トレーニング・センターを有し、各シフトの開始時に運動時間を設けている。

これらの対応策はすべて、労働環境に内在するリスクのレベルを低減させるために役立っている。

環境リスク

リスクファクター

ルノー・グループの主要な環境リスクは、３つのカテゴリーに分類することができる。

・ 当社の活動により生じうる偶発的な環境破壊リスクは、主に産業活動に関係し、それより程度は下回るものの、アフターサービス並びに自動車製造のための部品及び製品の輸送に関係する。

・ 異常な気象条件（嵐、洪水又は雹等）による産業活動及び輸送活動の混乱並びに当社の資産への損害が生じるリスク。

・ 当社が、自動車環境パフォーマンス、使用済み車両のリサイクル及び回収、又は自動車の構成若しくは製造若しくはアフターサービスにおいて使用される化学製品に関する規制上の要件の強化に対応するための適切な対応及び基準に関連する適切な対応を講じないことによる財務リスク及び商業リスク。

管理手順及び方針

環境リスクの特定及び管理は、「リスク管理」項目の冒頭に記載されるグローバルリスク管理システムの一部を構成する。

環境リスクは、全活動及び製品ライフサイクルの全段階に展開されている環境管理システムによって防止されている。ルノー・グループの施設はいずれも、環境リスクが高い施設として分類されていない。

気候リスク、自然リスク及び産業リスクは、ルノー・グループの防止方針（下記「事業リスク」項目を参照のこと。）において考慮されている。

自動車排出量及び自動車リサイクルの可能性に関連した規制要件の遵守を確保する対応策は、関連機関から自動車認可を確実に得られるようにするためのプロセスに完全に統合されている。ルノー・グループはまた、自動車の寿命到来時のリサイクルについて、子会社であるルノー・エンバイロメント及び調査プロジェクトLIFE＋/IcarRe95を通じた、任意かつ革新的な手法を取っている。

気候変動（自動車によるCO2排出等）に伴うリスク及び機会は、当社の競争力に関わる主要な課題であると特定している。このため、気候変動に伴うリスク及び機会は主要なパフォーマンス指標であるワールドワイド・カーボン・フットプリント（Worldwide Carbon Footprint）を通じて監視され、燃料消費量及びCO2排出量に関して、特定の商品競争力として表される。これらすべての側面は、GECレベルで毎年追跡され、ルノー・グループのポジション並びに短期、中期及び長期（10年間）の展望が検証され、それに従って戦略を決定し調整する。

最後に、「物質」リスク防止、及び欧州REACH規則又は他国の同等の規則の遵守は、製品サイクルの全段階において確保されている。この組織は、ネットワーク全体に展開されており、本部の専門的なハブ並びに当社全体及びサプライチェーンを横断して適用されている「物質」基準により支えられている。

法律及び契約上のリスク

リスクファクター

ルノー・グループは、３つの主要な法的リスクにさらされている。

・法律及び規制上の変更

ルノーは、その国際的な活動のために、とりわけ、自動車、銀行、環境、競争、労働法等の分野で、多数の複雑且つダイナミックな規制の対象となっている。ルノーは、状況について監視しているが、ルノー・グループの財政状態、事業又は業績に重大な影響を及ぼす法律又は規制の変更を妨げることはできない。さらに、関係当局又は裁判所は、随時、既存の基準の適用又は解釈を変更する可能性がある。

・紛争、行政手続又は法的手続、調停

ルノーは、フランスにおける活動及び国際的な活動の一環として様々な法的手続及び仲裁手続に関与している。

上記にかかわらず、ルノーの知る限り、ルノー・グループの財政状態、事業活動又は業績に重大な影響を及ぼしうる、現在進行中又は発生の可能性のある紛争、行政手続若しくは法的手続、又は仲裁手続きは、直近の12ヵ月に存在していない。

・知的財産

ルノーは、多くの特許、ブランド、図面及びモデルを有しているため、多くの知的財産リスクにさらされている。毎年、ルノーは数百件の特許を申請しており、その中には第三者に供与する有料ライセンスの対象となっているものもある。また、ルノー・グループは、第三者と取り決めたライセンス許諾契約の下で、これら第三者が所有する特許を使用することもできる。

ルノー・グループの業績は、とりわけ、自身の特許及びその他の知的財産権を保護する強健な法的枠組みに依拠している。ルノーは、そのため、第三者がルノーの知的財産権を悪用又は知的財産権について異議申立てを行わないと保証することができない。そのような侵害又は主張は、ルノー・グループの活動、業績及びイメージにマイナスの影響を及ぼす可能性がある。

必要な場合、ボルボに対するルノーV.I.の売却の一環として、ルノーはボルボ・グループに対し、産業用車（3.5トン以上）にルノーのブランド名を使用することのできる無期限のライセンスを2001年１月２日に締結した契約の中で付与した。このグローバル・ライセンスは、この保証及び/又はルノー・グループのブランドイメージに重大なリスクを及ぼすと見なされていない。

管理手順及び方針

法律及び規制上の変更については、ルノーはその子会社に、当社が事業を行う国の規制を尊重することを求めている。ルノーは、法令の変更を予測できるようにするため、また、ルノー・グループによる法令遵守を徹底するために、自動車分野特有の規制を担当する国単位及び地域単位の規制当局と常に対話している。

すべての紛争、行政手続又は法的手続及び仲裁は、定期的に、とりわけ会計年度末に調査を受ける。ルノー・グループは、適切なアドバイザーの意見を求めた上で、予測されるリスク（連結財務諸表の注記20「その他の引当金」を参照のこと。）を補うために必要とみなされる引当金を設定している。

最後に、法的リスクの内部統制は、一般的に３つの指針に基づき編成されている。

・ルノー・グループの法務機能の管理は、本部機能及び異なる国々の従業員を取り囲むように編成されている。これらの従業員は階層上のライン及び機能上のラインに報告する。

・法務機能の従業員は、上流での法的リスク予想及び対応策（諮問的コンサルテーション、本部の法務機能からの情報入手等）の適用を積極的に行う。

・ルノー・グループによる規制の監視は、関係する各国と連携して行われる。

財政上のリスク

リスクファクター

当社の財政上の義務の表現の解釈又は執行における不明確性。

管理手順及び方針

ルノー・グループは、常に、株主の利益を保護すると同時に、ルノー・グループが事業を行う国の政府との信頼関係を維持する合理的な財政政策を採用してきた。

ルノー・グループの財務部は、本部チーム及び現地チームからの支援を受け、政府との関係を管理し、国内及び国外における財政上の義務の遵守を徹底することを主な目的として、ルノー・グループの財政政策を実施する。

しかしながら、監査において技術的な乖離が発見される可能性があり、とりわけ、当社の財政上の義務の表現の解釈又は執行における不明確性に起因する場合、財務紛争に繋がる可能性がある。リスクの重大性の分析後、必要に応じて、これらの乖離による財務上の効果を反映させるため財務諸表に引当金が計上される。

ITリスク

リスクファクター

ルノー・グループの事業は、一部分において、ルノー・グループのITシステムの円滑な稼動に依存している。このITシステムは、情報システム部（Information Systems department）の責任の下にあり、情報システム部は、以下のことに付随するリスクを管理するための安全方針、技術上の構造及びプロセスを導入している。

・　約3,000のITアプリケーションのホストであるデータ・センターの完全性。災害が発生した場合、１週間以内に再稼働できるよう、戦略的な事業プロセスをサポートする11のアプリケーションに重複構造が設置された。

・　サイバー犯罪：例えば、メディアにて広く報告された事象に対する、又は単に（情報の転売、脅迫等を通じて）利益を得ようとする、世界規模のコンピューター化された攻撃、又はルノー・グループに対する特化された攻撃。これらの攻撃は、機密データ（例えば、秘密情報や個人情報）の盗難又は破壊、アプリケーション又はルノー・グループのイントラネット全体の破壊、ホームページの書き換えを目的とする。製造部門も含め会社全体が、この手の攻撃の標的となる。インターネット接続自動車の開発により、サイバー犯罪の潜在的標的は増す。

・　機密データを標的とした産業スパイ。

・　IT関連事業に対応する規制への不遵守：個人データの保護、職業上の守秘義務、フランス・デジタル・エコノミー信用法（the French Act on confidence in the digital economy）等。

この種のリスクの発生は、ルノー・グループのブランドイメージ並びに財務状態及び／又は競争上の優位に悪影響を及ぼし得る。

管理手順及び方針

リスクはとりわけ、以下を通して制御されている。

・業務レベル：

・　アプリケーション及び使用されるデータの重要性に応じて、ITプロジェクトの一環として実行されるセキュリティ要件を定義するプロセス。この要件には、クラウドベースのサービス等のテクノロジーの動向が考慮される。

・　各事業機能のITセキュリティ専門家であるリスクマネジャーによる、ネットワークを通じたデータセキュリティの管理

・　リソースが、サプライヤーやパートナーだけではなく、高リスクの国を拠点とする企業体によっても安全に使用することができるようにするための、ルノー・グループのITネットワークの高レベルな防御。

・　ルノーの情報システム部と保護及び予防対策部との連携で実施される遵守チェック。

・　従業員及びパートナーを対象にした意識向上活動。

・組織レベル及びガバナンスレベル：

・　ITリスク委員会（IT Risks Committee）は、ルノー・グループ・エグゼクティブ・コミッティのメンバーが委員長を務め、ルノー・グループITセキュリティ部(Group IT Security department)が調整する委員会で、ルノー情報システム部(Renault Information Systems department)に報告する。本委員会は、監査、リスク管理及び組織ディレクター、予防及び保護対策ディレクター並びにルノー情報システム及びインフラストラクチャー部のディレクターが一堂に会する。

・　ガバナンス委員会は、情報システムセキュリティ方針及びベストプラクティスに沿った、ITセキュリティ手続きの効果的な適用を検証するために業務レベルで検査を行う、ルノー・グループITセキュリティが調整する委員会。

2014年に実施された主要ITセキュリティ・プロジェクトの対象分野は以下の通りである。

・アプリケーション及びシステムの目録

・　事故の際に、ルノー・グループの戦略的プロセスのホスティングを行うアプリケーションが優先的に再起動することができるよう、これらアプリケーション目録の維持

・　秘密データ及び個人情報を保管するシステム目録の維持

・システム、機械及びIT危機管理手順の堅牢性の確認

・　ルノーのセンシティブな分野に対する高度な攻撃を発見する作業

・　イントラネット及びインターネット接続自動車にインストールされたシステムへの侵入試験

・　インターネットによりアクセス可能なルノーのアプリケーションをサポートする約800の機械に関する定期的な脆弱性テスト

・　イントラネット及び携帯電話機のセキュリティの向上活動

・　危機対応訓練の再構築及び訓練実施による潜在的なIT危機への準備。

・プロジェクト向けのセキュリティ・サポート

・　戦略的国際パートナーシップ・プロジェクト（ロシア、中国、アルジェリア等）のためのセキュリティ・サポート

・　適切なツール及びトレーニングと共にセキュリティをプロジェクトに組み入れるための新プロセスの策定

・　「クラウド」サービスの購入についてサプライヤーとの契約書を作成するプロジェクト・サポート

・　ルノー・グループが活動する様々な事業分野及び各国におけるセキュリティ担当役員のネットワークの調整

年金債務に起因するリスク

リスクファクター

年金に関連したリスクは、年金を構成するパラメーター（労働力、割引率、インフレ、平均余命）又は市場（投資の影響）のマイナス変動により必要となりうる追加の資金調達により構成される。これらはスキームの種類、つまり確定拠出スキームであるか、確定給付スキームであるか、さらに退職給付金であるか又は年金基金であるかに応じて変化する。

アプローチ及び年金システム

過去10年間に、ルノーは、当社拠出金の定期支払い以外にルノーに金融債務が生じない確定給付制度を開発した。

年金スキーム別の定義、関連するリスク管理及び使用される数理計算上の仮定、並びに財務諸表に対するこれらのスキームの影響に関する詳細は、連結財務諸表の注記19Cに記載されている。

事業リスク

製品開発に関するリスク

リスクファクター

製品開発に関するリスクは主に、提案される製品のラインナップ（車体の種類、セグメントの種類、価格等）と市場の需要の間のバランスに関連するものである。

管理手順及び方針

新しいモデル及びパワートレインは、顧客の需要及び予想される収益性に関する分析に基づいて開発される。これは、以下に基づいて計算される。

・　**収入：**顧客に関する調査、売上高、市場シェア、予想価格及び推定ライフサイクルに基づく。

・　**支出：**プロジェクト及び１台当たりの予想原価に関する合計当初支出額に基づく。

参考として用いられている前提に疑義が生じた場合（市場及び売上高の縮小、支出額／１台当たりの原価の増加）、予想収益性が低下する可能性がある。

この収益性が引き下げられた場合、ルノー・グループは、使用された固定資産（投資及び資産計上した開発費。これらは自動車のライフサイクルにわたって償却される。）の価値の損失を認識しなければならないか、最低購入数量が達成されない場合において、必要に応じて、支払うべき契約上の補償金をカバーすることを目的とした引当金を計上しなければならない可能性がある。

自動車及びサブシステム・プロジェクトの調整には、収入及び支出の前提の変動に対する収益性の感応度を管理することが必要である。より具体的には、トルネード・チャートのツールがリスクを列挙し、以下を行うために、マイナス及びプラスの両方の予想される影響のシミュレーションを行うことができる。

・　環境の変化に対するプロジェクトの強健さを強調すること。

・　可能な限りこれらのリスクに対するエクスポージャーを低減し、又はこれらに対するヘッジを行うために必要な対策を決定すること。

自動車及びサブシステムの各プログラム・ディレクターは、このリスクを恒久的に管理する責任を負う。リスク管理システムは、ルノー・グループの製品及びプログラム部門内で、各開発マイルストーンにおいて提示され、ルノー・グループのシニア・マネジメントのメンバーにも提示される。

サプライヤーリスク

リスクファクター

自動車の原価に対するサプライヤーの寄与が極めて大きいため、サプライヤーリスクの管理は自動車メーカーにとって主要な課題である。全体の中でほんの１社のサプライヤーが債務不履行に陥っただけでも、ルノー・グループの工場における生産及び将来のプロジェクト開発に重大な影響を及ぼす可能性がある。

また、ルノーは、サプライヤーとの関係のすべての側面に関連するサプライヤーリスクを管理するために非常に正確なシステムを適用しなければならない。かかる側面とはすなわち、設計及び開発、製造、ロジスティクス及び品質、並びに支払能力及び財務上の持続可能性である。

管理手順及び方針

ルノー・ニッサンパーチェシングオーガニゼーション（以下「RNPO」という。）は、そのサプライヤーリスクの管理に責任を負っており、このために以下の５つの主要なシステムを使用している。

・　サプライヤーに対し、自らのリスクについて、とりわけサプライチェーンについて、上流に向かって責任を負わせることを目的とした防止策。

・　開発中の製品に関する設計、検証及び仕様の遵守についてのルノー・日産の基準の使用。

・　納入された部品の質及びそのトレーサビリティにおける不遵守を発見するためのプロセス。

・　事業、財務及び企業の社会的責任に関連するサプライヤーリスクの恒久的な監視。

・　サプライヤーの不遵守又はリスクが発見された場合にアクション・プランを実施するためのシステム。

この管理には、複数の専任の部門も関与する。すなわち、リスク管理及び統制部門、財務アナリストのネットワーク、並びに専任の企業の社会的責任部門である。これらの部門は、グローバルレベルで、RNPOの事業購買マネジャーと非常に緊密に連携する。

防止及び発見

上流の防止策は、特に自然災害リスクに関するものである。ルノー及び日産は事業継続計画を有している。これは、2011年に日本及びタイで発生した災害を受けて策定された。すべてのサプライヤーが、自然災害の際の代替となる解決法を評価するため、毎年アンケートに記入する。

サプライヤーが設計及び開発した製品のコンプライアンスに関するリスクは、アライアンス新製品品質手続（ANPQP）を通じて管理される。すべてのサプライヤーがこれを遵守しなければならない。この手続には、設計段階において部品の欠陥の重大さを格付するスコア・チャートを使用した、検証及びコンプライアンスに関する厳格な手段及び手順が含まれている。

大量生産に関するリスクについて、ルノーは特に生産能力及び品質に関するリスクに注意を払っている。サプライヤーの側での生産能力不足に関するリスクを管理するため、ルノーは、２年後に必要とされる生産能力及び解決策を予測するための毎年のアンケートに基づいた、生産能力のベンチマーキングプロセスを使用している。

大量生産された製品の質について、ルノーは世界中で300を超える専門家によって適用されている管理システムを有している。このシステムは、ルノー及び日産に共通の監査マトリックスに基づいており、ISO TS 16 949におけるモデルに従って創設された。

グループ、事業体及び工場レベルのサプライヤーリスクを管理するため、ルノー・グループは、独自の基準を事業及び財務計画に組み込み、CSR基準に関する範囲で内外の専門家を使用している。事業リスクは、バイヤー及びサプライヤーリスクの専門家が行う年次格付を通じて予想及び監視される。当該格付は、複数の基準を有するマトリックスを使用して、株主及び経営陣の質、工場の競争力、その投資能力及び技術的なリスクのほか、戦略やその主たる顧客に対する商業的依存度を評価する。

財務リスクは、ルノー及び日産グループが事業を行っているすべての国に配置されたルノー・日産のアナリストのネットワークにより監視されている。これらのアナリストは、ルノー及び日産に共通する基準のマトリックスに基づき、サプライヤーの債務不履行リスクを評価する。彼らは、自らの結論を格付機関からのスコア、フランス銀行からのスコア及び信用保険会社からの勧告等と比較する。

CSRリスクは、以下の２つのタイプの補完的な評価を使用して監視される。

・　１つ目の評価タイプは、製造拠点での現場観察に基づく評価である。この評価は、ルノーの専門家によって行われ、特に労働条件や労働環境に関する質問が含まれる。

・　２つ目の評価タイプは、サプライヤーのグループにおけるCSR管理に基づく評価であり、第三者によって行われる。評価の質問には、環境管理、労働条件、人権、倫理、及びサプライチェーン管理に関する質問がある。

リスク管理

リスクにさらされているサプライヤーは、購買リスク委員会に提示され、これらによって管理される。これらの委員会はルノー・グループレベルで、また現地の購入部門ごとに存在する。これらの委員会は複数の領域にわたる組織であり、購買部が委員長を務め、サプライヤーリスクに関係するすべての機能（財務、法務、管理、ロジスティクス、通信、広報及び人事）が出席する。

購買リスク委員会は、サプライヤーのリスクを軽減し、その競争力を改善し、RNPOサプライチェーンの長期的な安全性を確保するため、サプライヤーと協力して実施すべきアクション・プランを決定する。

サプライヤーは、アクション・プランを実施する必要性について正式に通知を受ける。これらのプランの実施は、サプライヤーリスクの管理に責任を負う購買チーム、財務アナリストのネットワーク及び事業購買マネジャーにより、とりわけ四半期業績レビューを通じて監視される。これらのレビューはまた、サプライヤーとの関係におけるすべての要素を調査することを促進する。当該要素とは、設計のほか、数量、品質、コスト及びロジスティクスのコンプライアンスの観点からの生産能力の対応である。

原材料に関するリスク－資源の確保

リスクファクター

特定されたリスクは、原材料の供給に対して制限が課される可能性に関するものである。

管理手順及び方針

サプライチェーンにおける制限が生産に影響を及ぼす可能性があるため、自動車業界で使用される一定の原材料は戦略上重要であるとみなされている。2010年度に、環境、エネルギー及び戦略的原材料に関する専門知識分野が創設された。この専門知識は、内部の統制組織（原材料及び通貨委員会並びに原材料エンジニアリング技術運営委員会）に提供される。

この分野におけるルノーの専門知識によって、とりわけ、以下に基づいて原材料の重要度を客観化する方法の開発が可能となった。

・　供給リスク及びコスト変動（「原材料に関するリスク‐価格保証」を参照のこと。）

・　ルノーにとっての重要性及び影響（消費量及び購入価格に左右される。）

この評価は、種類及び規模毎にこれらのリスクに順位を付すための客観的な基準を使用する。例えば、関連する原材料の供給及び需要のシナリオ、これらの材料を生産する企業の数及びエクスポージャー、リサイクルの可否及び（必要な場合は）代替品等である。この重要度に関するマトリックスにより、ルノー・グループがさらされている金属を特定し、直接使用されるか、又はサプライヤーの部品及び構成部品を通じて使用される資源を確保するための戦略を策定することが可能となった。また、当該マトリックスには、使用量の削減等の手段、並びに内部でのリサイクル及び／又は代替プロセスの実施が含まれる。

ルノー・グループは、特にその子会社であるインドラ（スエズ・エンバイロメントとの合弁事業）を通じた、使用済み車両を破壊して材料をリサイクルするプロセスの開発のほか、その子会社であるガイア（自動車部門）及びBCM（金属廃棄物）を通じて、またヨーロピアン・ライフ＋ICARRE95のプロジェクト等の革新的なパートナーと共に行っている、部品及び材料の回収及び処理に尽力していると評価されてきた。これらの事業はすべて、ルノー・グループのために原材料の供給を確保する一助となっており、ルノー・エンバイロメントが主導している。

ルノーが築き上げた重要度解析の方法に関する専門知識はベンチマークとなった。特に、フランスの戦略的金属に関する省庁間委員会（Comité interministériel pour les métaux stratégiques）（COMES）は、ルノーに対し、戦略的原材料に関するフランスの産業のニーズを特定及び査定するために業界全体の作業部会を監視するよう要求した。すべての産業セクターは現在、原材料リスクへのエクスポージャーを自己診断するためのツールを使用できる。このツールは、リスク管理に対する全体的なアプローチの基礎を成し得る。この場合、当局は、特定される重点行動分野に関し支援を提供する。

製造拠点に関するリスク

リスクファクター

ルノー・グループの製造リスクに対するエクスポージャーは、特定の自動車モデル及び部品の製造が１～２拠点に集中しており（上記「主要製造拠点」の製造拠点表を参照のこと。）、製造施設が相互依存しているため、潜在的に大きい。

管理手順及び方針

過去20年、ルノーは、保険会社と協議して、意欲的且つ綿密な防止策を採用してきており、これは現在、すべての製造拠点に適用されている。この方針は、人員の安全、不動産の保全及び事業の継続を含む。

ルノー・グループは長年、火災、爆発及び機械の故障のリスクの軽減に努め、製造拠点、エンジニアリングセンター、試験センター、及び戦略的に最も重要な物流プラットフォームでのこの取り組みが優先された。現在あるほとんどの工場は、国際基準の１つである「高度防災基準適合建築物（Highly Protected Risk）（HPR）」を通じて認識されるとおり、高度な予防及び保護を行っているとの評価を取得しており、約50の拠点において、予防及び保護規則の適用を毎年検証する保険会社からこの評価を受けた。ルノー・グループの損害保険プログラムの対象である製造、エンジニアリング及び物流の範囲内で保険が掛けられた資産の92％超は、努力が認められ、またHPRプログラムの導入計画に沿って、ルノー・グループの保険会社から「高度防災基準適合建築物」であるとの評価を受けた。保険業者により認識されている、この高度なリスクコントロールは、ルノー・グループが加入することのできる保険条件に直接的なプラスの影響を与えている。

暴風雨、洪水、台風（主に韓国）及び地震（特にルーマニア、チリ及びトルコ）といった自然災害に関するリスクは、ルノー・グループの防止策に組み込まれている。

この防止策の実施を支援しているのは、とりわけ、世界的に適用される基準の設定及び更新を行い、既存の工場を最新化及び拡大し、又は新しく工場を設立するためのあらゆるプロジェクトに参加している、特別中央チームであり、このチームはルノー・グループの保険会社と協力している。フランスに本部を置くこの中央チームは、スペイン、ルーマニア及び南アメリカの地域拠点、並びに各製造拠点の現場チームのネットワークによりサポートされている。

ルノーは、設計、製造、使用及びリサイクルの段階において自動車が環境に与える影響を減らすためのシステム及び方針を実施しているが、同時に、ルノーの環境リスクには、正常に稼働していない設備に起因する環境への影響及び工場での過去の活動により生じた汚染も含まれる。

ルノーは環境リスクが高い施設を保有していないものの、環境リスクを防止するための管理システムを導入している。このシステムはISO14001認証で、2005年から、事業所での化学製品及び工場の廃棄物の管理に関する指示という形で「ルノー生産方式（Renault Production Way）」に組み入れられた。

事業専門家チームは、このシステムにより実行される任務を調整する。当該専門家は、現地チームのネットワークにより、各製造拠点でサポートされている。リスクを識別し、その影響を測定し、防止及び予防策を立て、制御を決定するための手法及び体制がルノー・グループのすべての生産工場で導入されている。

以下のすべての管理段階について、手法及びツールが定められている。当該管理段階とはすなわち、リスク識別、防止策及び／又は予防策の選択、管理及び訓練手続である。

影響データのスコアカードも法定監査人の検査の対象となっている。

流通ネットワークに関連するリスク

リスクファクター

独立系ディーラー・ネットワークの財務健全性は、ルノー・グループの販売戦略に重大な課題を突き付ける。ディーラーが債務不履行に陥った場合、国及び地域の両方のレベルで、売上水準に大きな影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

ディーラーシップの財務健全性は、ルノーにより監視されているほか、RCIバンクが事業を行っている国においてRCIバンクによっても監視されている。ディーラー格付制度は、不履行リスクを予防し、制限するために用いられている。

その他の国々では、ルノーは信用監視システムを整えている。子会社も、積極的にこのリスクを管理するためにネットワークの生産性を積極的に指揮している。

リスク委員会（Risk Committee）の月例会議が、国のレベルでRCIと共に組織され、ネットワークの財務健全性及び債権に関する定期報告に基づき、リスク水準により監視の強化が正当化される場合、リスク監視委員会（Risk Monitoring Committee）が本社で開催される。

不履行によるリスクは、RCIがネットワーク及び個人の顧客について生じるリスクを負担するための特別目的事業体を有する地域のRCIバンクに移転される。RCIバンクがこのリスクに対処できない場合、ルノー・グループが直接負担するか、又は当該リスクの全部若しくは一部を現地の銀行に移転する。

信用管理システムの一部として、自動車事業の売掛債権を監視するための指標を有する報告システムを導入した。

これらのツールは、支払期間の監視及び管理を改善し、顧客リスク及びポートフォリオの質の管理をより効率的にできるようにする。

事業リスクに対する付保

ルノー・グループ内において、事業リスクに対する保護には、以下の２つの面がある。

・　影響が大きく、可能性の低いリスクは、保険及び再保険市場に移転される。

・　統計的に知られており、その財務面での影響を予測することのできる一般的なリスクは、ルノー・グループによって引当金が計上されている。但し、これらに対して付保することを求める法律上の要件が存在する場合はこの限りではない。

保険部門が交渉を行い、財政的に支払能力があり、世界中にプログラムを有する保険会社に直接委託する。保険部門は、ルノー・グループの予防及び保護方針の決定に積極的に関与する。このため、補償の性質及び範囲は事業会社の暫定的なリスク分析を通じて決定される。このアプローチは以下の種類のリスクに使用される。

・　輸送及び流通拠点における自動車の保管：ルノー・日産アライアンスは、４件の保険において、約10の保険会社から、請求１件につき220百万ユーロの補償を購入している。その控除免責金額は、流通拠点にある自動車に生じた損害については請求１件につき100,000ユーロ、陸上輸送については請求１件につき45,000ユーロである。

・　財産損害及び事業損失：ルノー・日産アライアンスは、５件の保険において、約10の保険会社から、請求１件につき15億ユーロの補償を購入している。これには一定の保証の種類、とりわけ自然災害及び機械の故障に対する副次制限が付されている。結果的事業損失はルノー・グループ全体のレベルで評価される。ルノー・グループの製造活動に関する控除免責金額は、請求１件につき５百万ユーロである。販売活動に関する控除免責金額は、請求１件につき8,000ユーロである。

・　民事責任：ルノー・グループは、３件の保険において、一般的な民事責任のほか、製品及びルノー・リテール・グループの販売子会社が行う修理に関連する民事責任をカバーする200百万ユーロの補償を購入している。環境に関連する特定の民事責任の補償範囲は、30百万ユーロの金額で引き受けられている。

ルノーの保険会社は、これらのグローバル・プログラムの一部につき、モーター・リインシュアランス・カンパニー（以下「MRC」という。）との間で再保険契約を結んでいる。MRCはルノー・グループが完全に所有する専属保険会社である。ルノーは、頻度が高いリスク（その発生が統計上予想可能なもの）には専属保険会社を通じて再保険を付し、頻度が低く、その経済的な影響によりリスクを保険市場に拡散することが正当化されるリスクについてのみ、外部の保険会社を利用することを方針としている。この方針によって、ルノー・グループは、ルノー・グループが引き続き国際市場において拡大しているにもかかわらず、外部の保険会社から受ける保険サービスの費用をほぼ一定に保つことができている。

MRCは主に以下の通り機能する。

・　輸送及び流通拠点における自動車の保管：MRCは事故１件につき最大で10百万ユーロを補償する。最大年間コミットメント額は27百万ユーロである。MRCは、ネット又は太陽光発電パネルの設置等の適切な手段を使用して、とりわけフランス、スロベニア、ブラジル、スペイン及びアルジェリアにおいて、暴風雨やあられといった自然災害にさらされる流通拠点に保護を提供する。

・　財産損害及び結果的事業損失：事故１件につき最大で18百万ユーロ。最大年間コミットメント額は18百万ユーロである。

・　民事責任；最大年間コミットメント額である2.3百万ユーロまで。

MRCはまた、１年につき7.5百万ユーロまで、ルノー・グループの従業員給付制度に係る損失もカバーする。

最後に、メーカーの保証でカバーされる欠陥及び自動車のリコール・キャンペーン等の一部のリスクは付保されていない。

控除免責金額を高額で維持する理由には、ルノー・グループの一貫した防止策、そしてリスクを負担する各事業体の説明責任を高めようとする狙いが含まれる。

ルノー・日産の保険プログラムのうち、「輸送及び流通拠点」並びに「財産損害及び事業損失」の２つが、2015年度に更新される予定である。

財務リスク

原材料に関するリスク‐価格保証

リスクファクター

原材料に関するルノーの財務リスクは、購入価格がかなり大幅にかつ突然に変更される可能性があり、その値上げが自動車の販売価格から回収される保証が一切存在しないという事実によるものである。

管理手順及び方針

ルノーは、会計年度にわたって価格の安定性を保証するために、複数の手段を使用する。１つ目は、数ヶ月間にわたって購入価格を固定価格で契約することで構成される。この種の契約は、金融市場における指数に連動しない原材料に使用される。２つ目は、指数に連動する材料に関するリスクをヘッジすることである。ルノー・グループは、ルノー・ファイナンスの子会社に依拠して、金融市場でこれらのヘッジ取引を行っている。これらのヘッジ取引のために、店頭現金決済型スワップが利用されている。2014年度において、ルノーは、フランスの市場価格がCEOにより確認された限度を下回るとすぐに、アルミニウム、鉛、銅、パラジウム及びプラチナの月間購入量のうち、最大で70％をヘッジした。

原材料価格の変動をより緊密に監視し、今後の傾向を調査するため、特別委員会である原材料及び通貨委員会（以下「RMCC」という。）が指針を設定する責任を負っており、当該指針は、すべての会社機能、とりわけ購買部門が従わなければならない。RMCCはルノー・日産アライアンスの合同委員会である。その委員長は、ルノー・ニッサンパーチェシングオーガニゼーション（以下「RNPO」という。）のマネージング・ディレクターであり、戦略及び企画部門やルノー・ファイナンスといった機能のサポートを受けている。原材料事業委員会も、2010年度後半に創設された。この委員会も、RNPOのマネージング・ディレクターが委員長を務めており、毎月会議が開催される。この委員会は、ルノーのための原材料の購入に関連する事業上の問題を、より具体的に取り扱う。原材料がルノーの業績に及ぼす影響を抑えるためのすべての機会が調査される。原材料事業委員会も、2014年度における原材料市場の価格低下によって部品の購入価格が引き下げられるよう徹底する。

流動性リスク

リスクファクター

自動車事業は、事業の日常的な経営資金及びその発展に必要な投資資金の調達のために十分な財源を保有していなければならない。このため、自動車事業は、負債総額の借り換えを行うために定期的に銀行から及び資本市場に対して借入を行い、その流動性を確保する必要がある。これにより、長期において市場が凍結されるか又はクレジットの利用が困難である場合、流動性リスクが生まれる。

管理手順及び方針

集中化政策の下で、ルノーは、自動車事業における借り換えにあたり、主に長期金融商品（社債、私募債）、コマーシャル・ペーパーのような短期資金調達、又は公的機関若しくは準州機関からの資金調達という形で、その大半を資本市場から調達している。

この目的を達成するために、ルノーは、70億ユーロを上限とするEMTN債プログラム、総額2,000億円の日本市場における発行登録スキームの下での発行プログラム及び最大25億ユーロのコマーシャル・ペーパー・プログラムを有している。この資金調達取引（銀行融資を含む）に関する契約書には、ルノーの信用格付又は財務比率の変更に起因する継続的な信用供給に影響を与え得る条項は定められていない。いくつかの種類の資金調達、特に市場での資金調達には、市場における標準的な条項（パリパス条項、ネガティブ・プレッジ条項、クロス・デフォルト条項）が適用される。

自動車事業の金融負債の満期スケジュールは、連結財務諸表の注記23-Cに示されている。

ルノーSA－2014年12月31日現在の社債及び同等物の償還満期スケジュール（１）

(1)　2014年12月31日現在の額面価額の評価額（百万ユーロ）

さらにルノーは、銀行確定与信枠を有しているが、2014年度は一切利用されていない。かかる確定与信枠は、自動車事業に係る流動性準備金から構成される（連結財務諸表の注記23-Aを参照のこと）。

かかる銀行確定与信枠の契約書には、ルノーの信用格付又は財務比率の遵守状況の変更に起因する借入枠の利用可能性又はその継続性に悪影響を与え得る条項は定められていない。

報告日に未使用であった使用可能現金及びコミットメント付与信枠を考慮して、自動車事業では、今後12ヶ月間、誓約を守るために十分な財源を有している（連結財務諸表の注記25-Bを参照のこと）。

ルノーの格付

これらの格付における引き下げは、資本市場へのアクセスの制限及び／又はコストの引き上げをもたらす可能性がある。

為替リスク

リスクファクター

自動車事業は、製造及び商業活動を通じて為替変動にさらされている。このリスクは、自動車部門のキャッシュ・マネジメント・アンド・ファイナンシング部内で監視され集中管理されている。

管理手順及び方針

通貨取引は、ルノー・ファイナンスが、国際市場において取引可能な通貨にて実行している。為替変動はルノー・グループの６つの財務項目に影響を与える可能性がある（連結財務諸表の注記25-B2を参照のこと）。

・　営業総利益

・　必要運転資金（WCR）

・　正味財務収益

・　関連会社の当期純利益に対する持分

・　資本

・　実質有利子負債

営業総利益：自動車部門の為替リスクに対する主要なエクスポージャーは営業総利益に関するものである。営業総利益は、営業支出における為替レートの変動により影響を受ける可能性がある。通貨ヘッジは、財務部又はシニア・マネジメントにより正式に承認されなければならない。一度かかるヘッジが実行されると、その結果についてシニア・マネジメントに報告書を提出しなければならない。ルノー・グループは、ユーロが他のすべての通貨に対して１％上昇した場合、2014年度の年間営業総利益に61百万ユーロのマイナスの影響を受ける可能性があると予測している。

ルノー－2014年12月31日現在の自動車部門の外貨建て年間営業ネット・フロー及び営業総利益に対する影響

2014年度における主要なエクスポージャーは、ユーロ１％上昇毎に約-16百万ユーロの感応度に達したロシア・ルーブルに集中した。絶対値での10の主要エクスポージャー及びその感応度は、下記に百万ユーロの単価で示している。

必要運転資金：WCRは、営業総利益と全く同様に、為替変動に対して敏感である。通貨ヘッジは、財務部又はシニア・マネジメントにより正式に承認されなければならない。一度かかるヘッジが実行されると、その結果についてシニア・マネジメントに報告書を提出しなければならない。

正味財務収益：ルノー・グループの経営政策の基本方針は、為替リスクの正味財務収益に対する影響を最小限に留めることである。ルノー・グループにおける正味財務収益に影響を及ぼす為替リスク・エクスポージャーはすべて、セントラル・キャッシュ・マネジメント部によって集約及び監視されており、また、毎月最高財務責任者に報告されている。

自動車事業の子会社による投資は部分的に資本の注入により賄われている。その他の資金需要は、通常、ルノーSAが現地通貨にて充足している。ルノーが提供する外国通貨での資金を当該通貨建てにてヘッジすることによって、為替レート変動による正味財務収益の歪みを防いでいる。

現地の状況によりルノーによる合理的な条件での子会社への資金補充ができない場合、当該子会社は、ルノーのセントラル・キャッシュ・マネジメントの管理下で資金調達を外部の資金調達先に要求することができる。現地通貨以外による外部からの資金調達が必要な場合、親会社により厳重に監視される。ある国々で認識されているが親会社レベルでプールされていない余剰資金は通常、セントラル・キャッシュ・マネジメントの管理下で現地通貨にて運用される。

ルノー・ファイナンスは、また、厳密に設定されたリスクリミットの範囲で、自己勘定で外国為替取引を行うことができる。その外国為替保有高は監視され、リアルタイムで時価評価される。かかる自己勘定取引は、金融市場におけるルノー・グループの専門性の維持が主な目的であり、非常に短期間のリスク・エクスポージャーのみを含み、数千万ユーロを超えることはなく、また、ルノーの連結財務諸表に重大な影響を与えないように管理される。

関連会社の当期純利益に対する持分：2014年度の当期純利益に対する各社の寄与に基づき、ユーロが日本円又はロシア・ルーブルに対して１％上昇した場合、日産の寄与額は15百万ユーロ、またアフトワズの寄与額は２百万ユーロの損失の減少であったと予想される。

これらの影響は、これら企業がルノーに対して行う出資に対するユーロの、その経営上の通貨に対する変動の影響のみに相当する。すなわち、それら２つのグループが共に、ルノーが支配してないユーロ圏により多大な又はより少ないレベルの支配を有することを考えれば、これら企業自身の財務諸表に対するユーロ変動固有の影響を除外している。

資本：ユーロ以外の通貨建てでの出資は、通常ヘッジされていない。そのため、換算調整が生じることがあり、ルノー・グループはそれを資本として計上している。但し、日産に対する投資の規模に鑑みて、日産の資本に対するルノーのシェアは部分的に特別な為替ヘッジの対象となっている（連結財務諸表の注記12-Gを参照のこと）。

実質有利子負債：上記記載の通り、ルノーの有利子負債の一部は円建てであり、ルノーの日産への投資の一部に充てられている。ユーロが円に対して１％上昇した場合、自動車事業の実質有利子負債は９百万ユーロ減少する。さらに、自動車事業の実質有利子負債は子会社の自国通貨建ての金融資産及び金融債務の為替変動の影響を受ける可能性がある。

（金融商品の為替リスクに対する感応度を測るために実施された分析は、連結財務諸表の注記25-B-2に記載されている。）

金利リスク

リスクファクター

金利リスクは、債務及び財政投資並びにその支払条件（例：固定利率又は変動利率）について評価することができる。（これらの債務に関する詳細情報は、連結財務諸表の注記23に記載されている。）

管理手順及び方針

自動車事業に関する金利リスク管理システムは２つの原則に基づいている。流動性準備金が一般的に変動利率で累加されるのに対し、長期投資は一般的に固定利率でなされる。イールドカーブがゼロに十分接近していない場合、変動金利負債と変動金利資産とのバランスを保つために、固定利率は変動利率にスワップされる。さらに、日産の自己資本をヘッジするための円建ての資金調達は、固定金利でなされる。

自動車事業の金融負債の償還スケジュールは連結財務諸表の注記23-Cに示されている。自動車事業の使用可能現金は、可能な限りルノーSAを中心にプールされている。そしてかかる現金は、ルノー・ファイナンスを通じて短期の銀行預金で投資されている。

ルノー・ファイナンスはまた、厳しく設定されたリスクリミットの範囲内で金利商品の自己勘定取引も行う。これら結果として生じるポジションは監視され、リアルタイムで時価評価される。この取引はリスクが極めて低く、ルノー・グループの業績に重大な影響を与えない。

（金利リスクに対する感応度を測るために実施された分析は、連結財務諸表の注記25-B-3に記載されている。）

2014年12月31日現在の自動車事業における満期及び金利種類別金融資産及び負債（ルノー永久劣後証券を除く）

カウンターパーティリスク

リスクファクター

ルノー・グループは、為替リスク、金利リスク及び支払フローの管理において、余剰キャッシュを確保するための金融市場取引及び銀行業市場取引を行っており、これはカウンターパーティリスクを生じさせる可能性がある。

管理手順及び方針

ルノー・グループの会社が影響を受けるカウンターパーティリスクの管理は、十分に調整され、主にカウンターパーティの長期信用格付及び資本に基づく内部評価システムを使用している。このシステムは、カウンターパーティリスクにさらされているルノー・グループのあらゆる会社が使用している。グループ会社の中には、その事業の性質から、相当なカウンターパーティリスクにさらされている会社もある。これらの会社は、カウンターパーティ毎に認められた限度を確実に遵守するため、特定の内部統制手続きに基づき、日々監視されている。

ルノー・グループは、信用格付によって分類された銀行カウンターパーティすべてを含む総合月次報告を作成している。この報告書には、金額、期間及び種類に限定したコンプライアンスに関する詳細な分析、並びに主要なエクスポージャーの一覧が記載される。

可能な限り、預金カウンターパーティに対して特別な注意が払われる。リスクを分散しシステミック・リスクを低減するため、基本的に主要なネットワーク銀行に預金される。さらに、カウンターパーティがストレスを受けた場合資金を迅速に再配分できるよう、預金はオーバーナイトベース又は極めて短期で行われている。

2014年、ルノー・グループは、銀行取引の相手方の不履行に起因する財務上の損失を一切受けなかった。

ルノー・グループは、クレジット・デリバティブ市場において取引を行っていない。

販売金融事業（RCIバンク）に関連するリスクファクター

上記「リスク管理」の冒頭に記載の通り、「販売金融」（RCIバンク）の事業部門は独自のリスク管理システムを有しており、そのシステムは銀行及び保険規制を遵守している。

銀行規制に基づき、RCIバンクはフランスの金融健全性監督・破綻処理機構（Autorité de contrôle prudentiel et de résolution）（ACPR）による監視の対象となっている。

企業環境に関連したリスク

地理的リスク

リスクファクター

RCIバンクは、複数の国で業務を行っている。そのため、RCIバンクは国際的に遂行されている活動に関連したリスクの対象である。これらのリスクには、とりわけ、経済及び財政の不安定性、政治体制、社会政策及び中央銀行政策の変更が含まれる。

RCIバンクの将来の業績は、これらの要素の一つによってマイナスの影響を受ける可能性がある。

管理手順及び方針

RCIバンクの地理的拠点は、RCIバンクの成長戦略の枠組みの中でメーカーを支援するために選ばれ、グローバル・アプローチに内在する不安定性のリスクが考慮される。

財務方針の範囲は、RCIバンクのすべての連結子会社に及び、その中には借り換えが中央集権化されていない連結子会社も含まれる。

RCIバンクが通貨送金及び通貨交換のリスクを重大と見なすユーロ圏外に所在する子会社は、一般的に、クロスボーダー・リスクを限定するために現地で借り換えが行われる。

経済状況に起因するリスク

リスクファクター

RCIバンクの信用リスクは、とりわけ、成長率、失業率及び世帯別可処分所得等の経済的要素に高く依存している。

管理手順及び方針

複雑な経済環境において、RCIバンクは、管理及び統制システムを連結することによって、RCIバンクの銀行業のステータスに対応した法令上の義務に対応するため、また、RCIバンクが、その活動に付随する全てのリスクについて、グローバルに把握できるようにするためのシステム及び手順を導入した。

事業環境に関するリスク

リスクファクター

法令上及び規制上の方策は、RCIバンク及びRCIバンク・グループが事業を行う経済環境にマイナスの影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

RCIバンク・グループは、同グループのすべての活動に関連した法令上及び規制上の動向をグローバルに把握できるようにするためのシステム及び手順を導入及び監視する。

販売金融事業に関連するグループ横断リスク

法律及び契約上のリスク

リスクファクター

販売時点における信用貸付及び保険に影響を及ぼすいずれかの法制上の変更、並びに銀行事業及び保険事業に関連した規制上の変更は、RCIバンク・グループの活動に影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

RCIバンクは、新たに販売された商品の法的分析を行い、かかる商品が対象となっている規制について、その遵守を徹底するために定期的に監視している。

財政上のリスク

リスクファクター

国際的なエクスポージャーのため、RCIバンクは、複数の国の財務法制の対象になっており、それらは変更を受けやすいため、RCIバンクの活動、財政状態及び業績に影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

RCIバンクは、自身が対象となる可能性のある財政上の債権を注意深く監視し、必要に応じて、見積もられるリスクを埋め合わせるための引当金を準備する。

ITリスク

リスクファクター

RCIバンク・グループの事業は、一部分において、ルノー・グループのITシステムの円滑な稼動に依存している。このITシステムは、RCI顧客及び情報システム部の責任の下にあり、RCI顧客及び情報システム部は、以下のことに付随するリスクに対処するための安全方針、技術上の構造及びプロセスを導入している。

・　RCIアプリケーションのホストである安全なデータ・センターに保管されている製造サーバーの破損。これが発生した場合、48時間以内に再稼働できるよう、アプリケーション及びそのデータに重複構造が設置された。

・　サイバー犯罪：例えば、メディアにて広く報告された事象に対する、又は単に（情報の転売、脅迫等を通じて）利益を得ようとする、世界規模のコンピューター化された攻撃又はRCIに対する特化された攻撃。これらの攻撃は、機密データ（例えば、秘密情報や個人情報）の盗難又は破壊、アプリケーション又はルノー・グループのイントラネット全体の破壊、RCIのホームページの書き換えを目的とする。特に銀行部門も含めすべての会社が、この手の攻撃の標的となる。さらに、インターネットサイト及びデジタルの拡張と共に、RCIの当該脅威に対するエクスポージャーが増すリスクがある。

・　IT事業及び銀行事業に対応する規制への不遵守：個人データの保護、職業上及び銀行業上の守秘義務、フランス・デジタル・エコノミー信用法（the French Act on confidence in the digital economy）、内部統制命令、バーゼルⅡ/Ⅲ、ソルベンシーⅡ等。

この種のリスクの発生は、ルノー・グループのブランドイメージ並びに財務状態及び／又は競争上の優位に悪影響を及ぼし得る。

管理手順及び方針

リスクはとりわけ、以下を通して制御されている。

・業務レベル：

・　アプリケーション及び使用されるデータの重要性に応じて、ITプロジェクトの一環として実行されるセキュリティ要件を定義するプロセス。この要件には、クラウドベースのサービス等のテクノロジーの動向が考慮されている。

・　情報システム部のリスク及びコンプライアンス担当者は、業務上の情報システム・リスクの監視及び予防を確保するが、これには情報システム業務リスク事由の日常的な監視、及び情報システム業務リスクの定期的な評価、並びにバーゼルⅡ/Ⅲ規制により求められるような予防措置が含まれる。事業機能、情報システム部及び異なる子会社におけるネットワーク管理者の支援及び連携により、調整及び監視は実施される。

・　情報システム部のリスク及びコンプライアンス担当者は、すべての重要なRCI子会社の強制力のある災害復興計画（DRP）テストを調整、監視及び統合整理する。

・　事業機能のIT保安担当者は、各事業機能におけるデータの遵守及び安全を確保する。これらの担当者は、RCI会社秘書及び最高リスク責任者に報告する社内管理者により調整され、訓練を受ける。

・　各子会社の情報システム部のITセキュリティ担当者のネットワークに依拠しているRCI情報システムセキュリティ担当者による行為、支援及び管理。

・　リソースが、サプライヤーやパートナーだけではなく、高リスクの国を拠点とする企業体によっても安全に使用することができるようにするための、ルノー・グループのITネットワークの高レベルな防御。

・　セキュリティ意識改革活動（Eラーニング、コミュニケーション等）。

・組織レベル及びガバナンスレベル：

・　内部統制―事業リスク―RCIグループコンプライアンス委員会。当委員会は、RCI監査及び定期管理部及びRCIマネジメント委員会のメンバーとの協力において、RCI永久管理部に率いられる。

・　内部統制―事業リスク―情報システムコンプライアンス委員会。当委員会は、RCIセキュリティ担当者との協力において、RCI永久管理部並びに情報システム部のリスク及びコンプライアンス担当者により連携して率いられ、情報システム部委員会のメンバーを一つにまとめる。

・　事業継続計画/災害復興計画委員会。当委員会は、RCI永久管理部（事業継続計画について）並びに情報システム部のリスク及びコンプライアンス担当者（災害復興計画について）により連携して率いられ、RCIリスク管理のジェネラル・セクレタリー及びディレクターが出席し、情報システム部委員会及び資金調達及びキャッシュ・フロー部（Financing and Cash Flow department）を一つにまとめる

・　情報システムセキュリティ委員会。当委員会は、情報システムセキュリティ方針及びベストプラクティスに沿った、ITセキュリティ手続きの効果的な適用を調整し、監視するため、RCI情報セキュリティに率いられ、RCI情報システム部委員会を一つにまとめる。

2014年に実施された主要ITセキュリティ・プロジェクトの対象分野は以下の通りである。

・システム、機械、及びIT危機管理手順の堅牢性の確認

・　RCI及びRCIの子会社の災害復興計画（2014年に子会社の災害復興計画の調査に伴い強化され、2015年もその強化は続く）の継続的な監視及びテスト。

・　子会社の現地ITセンターにおける物理的な安全性の確認。2014年のこの作業には、特に、本社で作成された会社ガイドライン/質問票に基づいた子会社の社内管理者による現地ITセンターの調査が含まれた。

・　インターネットによりアクセス可能なRCIのアプリケーション（約70アプリケーション）に関する定期的な脆弱性テスト

・　個人情報又は機密情報管理（データの暗号化、除去等）の安全性及びコンプライアンスを強化する対応策の継続的な展開。

・プロジェクト向けのセキュリティ・サポート

・　戦略的国際パートナーシップ（ロシア等）を含むプロジェクトのためのセキュリティ・サポート

・　「クラウド」サービス等のサービスの購入についてサプライヤーとの契約書を作成するプロジェクト・サポート

・　プロジェクトに安全性が組み込まれるようにするための対象者を絞ったコミュニケーション、ガイドライン、付属資料及び手順を通じた準備、装備及び展開、並びにこれらをRCI情報システムセキュリティイントラネットで提供すること。

・　イントラネット及び外部のアクセス（サービス・プロバイダー等）の監視及び安全管理の強化。

・　RCIグループが活動する各国におけるITセキュリティ担当者のネットワークの調整。

クレジットリスク

リスクファクター

クレジットリスクは、RCIバンクの顧客が当社との間で締結した契約の条件を遵守することができないことに起因する損失のリスクに関連する。クレジットリスクは、マクロ経済要因に密接に関連している。

管理手順及び方針

RCIバンクは、先進的なスコアリング・システム及び外部データベースが利用可能なとき、リテール顧客及び法人顧客がそのコミットメントを充足する能力を評価するために、この情報を利用する。RCIバンクはまた、ディーラーに対する融資を評価するために、内部格付システムも利用する。RCIバンクは、現在の経済状況を考慮するため、許容基準を絶えず更新する（上記「販売金融事業に関連するグループ横断リスク」を参照のこと。）。

ルノー・グループは、詳細な管理及び負債回収プロセスも有している。

顧客リスクの管理

顧客クレジットリスク防止策は、予算プロセスの一環として、国及び主要市場（新車及び中古車のリテール顧客及び法人顧客）毎に設定されたリスク目標のコストが達成されることを徹底することを目標としている。この目的のため、許容基準が調整され、ツール（スコア及びその他の規則）が定期的に最適化される。残存する貸付金又は債務不履行となった貸付金の回収のために使用される方法又は戦略も、顧客の種類及び直面している問題に基づいて調整される。したがって、貸付金が非常に短い間に回収されない可能性があるというリスクが存在するとき、契約が早期に解約される可能性がある。

2014年12月末現在リスクに関するコスト合計

*　オペレーティング・リース契約を除く平均貸付残高

融資実行に関する方針

融資を要請する顧客は、体系的に格付される。この方針は、一部の市場セグメントにおいて、とりわけリテール顧客について、バーゼルの格付システムの前に既に実施されていたが、バーゼルIIの導入によって体系的になった。これは、意思決定プロセスの一環として、最初に行われる資料の評価を促進し、仲介リスクに重点を置いて資料の精査が行われる。事業プロセスに加えて、許容基準が、債務不履行率及び確率分析に基づいて定期的に更新される。これは、債務不履行の確率及び債務不履行時の損失に基づいている。

回収

顧客の支払行動に関する情報を統合することで、加重リスク及び予想損失の計算に使用される統計モデルにより、融資の実行に使用される債務不履行率の月次更新が容易となっている。これらの更新によって、予算プロセスの一環として、ポートフォリオ上で予想される損失を上手く見通すことができ、こうした更新は、友好的な回収及び訴訟を通じた回収のプラットフォームの活動を予想するためのツールとして使用されることも増えている。顧客の情報を使用する回収スコアが、プロセスをより効率的にするためにスペイン及び韓国で導入されている。

ネットワーク・リスクの管理

ネットワーク内のクレジットリスクの防止策は、各国の予算プロセスの一環として設定されたリスクのコストに関する目標が達成されることを徹底することを目的としている。

各子会社について、ネットワークの顧客は、短期及び長期の指標を使用して継続的に日々監視されており、これにより、負債の一部又は全部を回収できないリスクを示す可能性のある問題を上流で特定することが可能となる。

会社レベルでは、ネットワーク金融部門がリスク管理プロセスを策定している。リスクにさらされていると特定された顧客は、延滞、予備警告又は警告のいずれかに分類され、子会社のリスク委員会により検討される。

ネットワークの観点では、すべてのカウンターパーティが体系的にスコア付けされる。格付を構成するすべてのセクション又は格付自体が、活動及びリスクの許容、管理及び監視のための主要な事業プロセスに統合されている。ネットワーク金融事業の引当金の設定は、カウンターパーティの個別の分類、及び目標減損指標を精査することによるカウンターパーティの分類の両方に基づいている。バーゼルII格付システムの要素が、この区別の基礎となる。

バーゼルに起因する債務不履行の確率及び予想損失も、引当金の設定に使用されている。

財務リスク

流動性リスク

リスクファクター

販売金融事業は、資金源の利用に依存している。流動性の利用に対する制限は、金融事業にマイナスの影響をもたらしうる。

管理手順及び方針

RCIバンクは、その事業及び発展の長期的な将来を確保するため、十分な財務リソースを常に有していなければならない。

RCIバンクの流動性リスクの調整は、複数の指標又は分析に基づいており、これらは、融資残高及び実施される借換業務に関する最新の見積りに基づいて毎月更新される。預金の流失に関連する法律は、保守的な前提の対象となる。

グループは流動性リスクに関する指標及び限度の枠組みを有している。

RCIバンク・グループ流動性ポジション

RCIバンク・グループ－2014年12月31日現在の社債の満期スケジュール(１)

(1)　2014年12月31日現在の額面価額の評価額

2014年12月31日現在のRCIバンクの格付

RCIバンク・グループのプログラム及び発行

RCIバンク・グループの発行は、６つの発行体（RCIバンク、ディアック、ロンボ・コンパニア・フェナンシエラ（アルゼンチン）、RCI FS K（韓国）、CFI（ブラジル）及びRCIファイナンス・マロックに重点を置いている。

RCIバンクはまた、ヨーロッパの範囲に基づき、未使用のコミットメント付与信枠40億ユーロ、ECBの金融政策オペにおいて担保として認められる資産19億ユーロ、高品質流動資産（HQLA）913百万ユーロ及び利用可能な現金96百万ユーロも有しており、外部の流動性調達源を利用することなく、11ヶ月超にわたってRCIバンクの商業事業活動の継続を確保できるようになっている。

RCIバンクの2014年12月現在の利用可能な流動性（対象範囲：ヨーロッパ）

（単位：百万ユーロ）

為替リスク

リスクファクター

RCIバンクは為替リスクにさらされており、かかるリスクは財政状態にマイナス影響を及ぼす可能性がある。

管理手順及び方針

販売金融子会社は、借り換えを現地通貨で行うことを要求されているため、外国為替エクスポージャーにはさらされていない。

RCIバンクの残存エクスポージャーは、RCIバンク及びルノー・グループにとって無視できるものである。

しかしながら、ルノー・グループは、子会社の業績をユーロに換算しており、ゆえに子会社が為替レートの変動の影響を受けるため、通貨変動に依然としてさらされている。

通貨別の内訳：

グループ連結通貨ポジション（単位：1,000ユーロ、2014年12月31日現在）

2014年12月31日現在のRCIバンク・グループの連結外国通貨ポジションは合計6.5百万ユーロであった。

金利リスク

リスクファクター

RCIバンクの営業利益は、市場金利又は顧客預金利率の変動により影響を受ける可能性がある。

管理手順及び方針

金利リスクは、毎日監視されており、通貨、運用会社及び資産ポートフォリオごとの感応度が計算されている。これにより、各会社が個別に課された制限を守っていることが確認される。金利リスクに対する感応度は、RCIバンク・グループ全体で同一の方法を用いて測定されている。このシステムは、グループの国際的なエクスポージャー及び各会社のエクスポージャーを制限している。

2014年度のRCIバンクの国際的な金利感応度は、グループが定める限度（35百万ユーロ）を継続して下回っていた。

カウンターパーティリスク

リスクファクター

RCIバンク・グループは、余剰キャッシュの投資により、また、通貨リスク、金利リスク及び支払フローの管理において、カウンターパーティリスクにさらされている。

管理手順及び方針

カウンターパーティリスクは、ルノー・グループのカウンターパーティリスクの統合の一環として、RCIバンクが設定し、その後その株主により承認された限度の仕組みを通じて管理されている。

このリスクは、日々の監視及び経営陣に対する概要の報告を通じて管理されている。

その他のリスク

保険活動に関するリスク

リスクファクター

RCIバンクは顧客保険事業に起因するリスクを引き受けており、したがって、準備金が、申し立てられた請求をカバーするのに不十分である場合、損失が生じる可能性がある。

管理手順及び方針

準備金は、予想損失をカバーするために統計的に計算される。

しかしながら、リスク・エクスポージャーは、保険契約及び再保険契約、並びに契約が締結される地理的区域のポートフォリオを多様化することにより限定されている。

グループは、契約に関する厳格な選定プロセスを適用しており、引受指針を遵守し、再保険契約を利用している。

５【経営上の重要な契約等】

該当事項なし。

６【研究開発活動】

研究開発費

*  研究開発費－第三者その他に対して請求された研究開発費。

未来の自動車

４つの開発優先事項

自動車は今後数年間で生活水準の向上にさらに大きく貢献することとなるだろう。以下の中心的な四つのトレンドが未来の自動車を方向付けるものとなる。

・　安全性

・　車内の快適性

・　環境影響の削減

・　全ての人々がアクセス可能なモビリティー

安全性

安全性についてはかなりの進展が見られる。アンチロック・ブレーキ・システム（ABS）や横滑り防止装置（ESP）によって制御不能となるリスクは軽減され、エアバッグやクルーズ・コントロールの使用により乗員保護は改善されている。ルノーは、これら全ての装置をより利用しやすくするために大きな役割を果たしてきた。ヨーロッパでは、過去10年間で交通事故死亡者は半減した。安全計画における次のマイルストーンは、自動運転車となるだろう。この挑戦は、既存の航空技術、特にドローン技術に用いられている先進ドライバー支援システム（ADAS）を自動車業界に適用することである。センサー、カメラ、レーダーが自動車の周囲を分析する。これらのツールはデータ処理装置と組み合わさって、自動車の軌道を修正し、また交通標識だけでなく障害物や歩行者を検知して、衝突の回避を可能にする。これは全てドライバーに代わって行われる。一世代を経ないうちに、道路の安全性は高まり、渋滞も減るだろう。また、高齢者や障碍者の移動はより容易になるだろう。この進歩は、法制の変更があって初めて可能となる。これを実現するために、各国の政府機関はより積極的な取組みを求められるだろう。

車内の快適性

コネクティビティの高まりを受けて、これらの技術が、仕事や余暇の時間を増やす自動運転の開発によって、車内の生活水準を向上させることとなる。今日の自動車運転者は１日平均２時間を車内で過ごしているが、この時間の過ごし方の改善が可能となる。自動車の自律性はコネクティビティにかかっている。

今年発表されたルノーのNEXT TWOの試作車は、一定の状況及び一定の運転条件（例えば渋滞等）における自動運転を提供している。車内にはビデオ会議装置が設置され、自動運転が最大限利用されている。ビデオは移動中も視聴することができる。かかる試作車を公道で用いることは法律により許容されていないため、この試験段階では、自動運転は試験コース上で且つ監視の下でなければ行うことができない。しかしながら、このようなモジュールはすでに存在し、稼働しているので、これは決して架空の話ではない。

この装置の技術上の実現可能性はすでに確認されているが、法律問題及び責任問題の解決には時間がかかるだろう。また、人の行動パターンの観点から言えば、画期的イノベーションには、消費者が意識を切り替えた上で新技術の受入れ態勢を整えることが必要である。

問題の自動運転に関しては、自動車運転者の利益はあまりにも大きくて、変化は避けられない。２時間の移動時間を節約することは未来の自動車のDNAの一部である。変化はこの技術を含むモジュールの段階的導入によって起こるだろう。

2018年： 先駆的な国々に最初の自動車を導入

2020年： ヨーロッパにおいて販売及びマーケティングを開始

環境影響の削減

自動車は地球温暖化に関係しており、運輸全体でCO2排出量の23％を占める。都市は道路走行を停止あるいは軽減せざるを得なくなりつつある。インド、中国、ブラジル、ロシアといった多くの主要国が急速な発展の初期段階にある中で、このことは自動車メーカーにとって重要な問題であり、各社は以下に示すさまざまな方法で車の汚染物質の排出を大幅に削減しようと努力し続けている。

・　第一に、既存の内燃エンジンからのCO2及び粒子状物資の排出削減。各種基準がこの削減を支援している。ユーロ５及び2014年９月のユーロ６への移行後、粒子状物質除去装置を備えたディーゼル・エンジンは、ガソリン車より「クリーン」になっている。ルノーは「フランス新産業」刺激策の一環として２つの特定のプロジェクトに取り組んでいる。１つ目は２L/100km自動車（これは2014年パリ・モーターショーにおける発表のテーマであった。）、２つ目は自動運転車に関するプロジェクトである。

・　第二に、ゼロ・エミッション車の開発。環境問題という観点から見ると、電気自動車の開発は単なる選択肢ではなく、むしろ重要な目的の１つであり、ルノー・日産アライアンスはすでに世界中で200,000台を超える電気自動車を販売してきた。これは競争相手をはるかに上回る表彰台の一番上の数値である。インフラの不足にもかかわらず、基本的なトレンドには疑問がない。インフラの発達が加速して、電気自動車は大きな成長を遂げつつあり、勢いは増している。

・　第三に、リサイクル。循環経済を通して自動車の全ライフサイクルで行われている作業により、一定数の材料のリユースが可能となっている。ルノーにとってこの活動は重要である。現在、ヨーロッパで生産される新車の材料の30％はリサイクルされたものである。

全ての人々がアクセス可能なモビリティー

長年にわたり、自動車は変化をもたらす並外れた主体であることが証明されてきた。新興国のモータリゼーションは、少なくともヨーロッパの半分の水準を急速に達成するだろう。平均賃金に占める割合を考えれば、自動車はまだ高い買い物である。西側諸国で低価格車とされる車も、新興国では中間所得層又は比較的富裕な層の顧客しか入手することができない。自動車が新興国の全ての人々にとって入手可能となるように、製品について考えなければならない理由はこれである。2015年、ルノーは、最新、堅牢且つ信頼性のある自動車を5,000ユーロ以下で提供することを目指して、新興国向けエントリーレベル車の発売を計画している。インドで開発されるエントリーレベル車は、マーケティング及び販売も当地で行われた上で、他国にも流通が拡大される予定である。

パートナーシップ

21世紀に向けた自動車の再発明。ルノーはこのチャレンジに取り組む準備ができている。これは共同で行って初めて達成することが可能なチャレンジである。共同研究開発契約は、技能開発とコスト共有に貢献している。かかる契約は、以下の自動車プロジェクトへのイノベーションの導入を加速するための鍵となる。

2014年12月末の数値

現在、この他に29件のプロジェクトが進行中又はスポンサーの検討を受けている。

以下、プロジェクトのポートフォリオからいくつかの例を挙げる。

・　Elibama（ルノーが率いるヨーロッパにおける電気自動車向けリチウムイオン電池の生産）

・　Powerful（ルノーが率いる未来の軽量自動車向けパワートレイン）

・　Helios（高エネルギー・リチウムイオン蓄電ソリューション）

・　Velcri（急速充電器内蔵電気自動車）

・　Scoop@F;（フランスのパイロット協調システム、IS）

アライアンスを構成する２つの自動車メーカーの開発ノウハウの蓄積により、新しく、さらに広範な合意への機会が生まれつつある。新たな「アライアンス指向の」科学的パートナーシップが創設され、新たな形式による国際的協力への道を開いている。

フランス原子力・代替エネルギー庁（CEA）との研究契約

2010年、CEAとの間で無公害車及び万人向けの持続可能なモビリティーに関する研究開発契約が締結された。この契約には、以下に示す通り、幅広いテーマを対象とするさまざまな共同プロジェクトが含まれる。

・　輸送用新エネルギー源

・　未来の電気・電子アーキテクチャー

・　インテリジェント充電・放電ネットワーク

・　自動車の新たな設計・生産方法

2010年12月：新世代の電気自動車向けリチウムイオン電池に関する２つ目の契約に調印。

2011年９月：CEA（グルノーブル）にルノーとCEAの混合チームによる共同研究室を開設し、ルノーとCEAのパートナーシップを拡大。

2012年７月：ルノーとCEAの当初の契約をLG化学（リチウムイオン電池の世界最大手、ゾエ、トゥイジー及びSM3 EV（ルノー・サムスン）向けサプライヤー）に一部拡大し、次世代電池開発途上の次のマイルストーンの達成を目指す。

先行する２つの戦略的契約の成果は、ルノーとCEAを研究開発協力の継続、拡大に導いた。2014年４月18日、２つの先行契約の守備範囲をカバーし、2015年１月１日を始期とする５年間の新たな戦略契約が締結された。

経済的利益集団 PSA-ルノー・リサーチ・アンド・スタディ

経済的利益集団（共同事業の一形態）PSA-ルノー・リサーチ・アンド・スタディには、両社間の利益共有分野における共同プロジェクトが含まれる。歴史的には、２大研究分野は1969年設立のLAB（事故学、生体力学及び人間行動に重点を置く。）及び1980年設立のGSMとリンクしており、以下の事項に取り組んでいる。

・　バイオ燃料

・　希釈ガソリン燃焼

・　ディーゼル車排出汚染物質のモデリングと削減（ユーロ７対応）

・　ハイブリッド車向けエンジン／モーターの最適化

・　低出力内燃機関

経済的利益集団（EIG）PSA-ルノーは、２つの研究職（１つは都市環境におけるモビリティーと生活水準、もう１つは埋込型照明器具を対象とする。）の創設にも貢献した。

未来への投資

2010年に開始された最も野心的な経済プログラムの１つは、フランス総合投資委員会（ Commissariat Général à l’Investissement）が立ち上げた将来のための350億ユーロの投資プログラムである。同プログラムの開始以来、ルノーは以下のテーマについていくつかの重要な先端技術プロジェクトを提案してきた。

・　未来の自動車：モビリティーシステム、充電インフラ、燃焼ドライブトレイン、電気自動車ドライブトレイン、車両の軽量化、空気力学及び構造

・　循環経済：リサイクリング

・　デジタル経済：ソフトウェア工学

ルノーは、当社にとって重要な戦略分野に関するプロジェクトを提案し、またフランス環境・省エネルギー機構（ADEME）と契約を締結してきた。例えば、HYDIVU（都市向け小型商用車のハイブリッドディーゼルドライブトレイン）及びBADDGE（第二世代リチウムイオン電池）、COCTEL（電気ドライブトレインの最適設計）である。原材料の軽量化プロジェクトも、ADEMEとの契約に基づいて進行している。

ルノーは、フランスの未来への総合投資委員会（Commissariat général aux investissements d’avenir 、CGI）によって2012年に選ばれたVeDeCom（低炭素コミュニケーティングカー及びそのモビリティー）プロジェクトのステークホルダーであった。約45の産学パートナーの集団であるこの機関は、個別輸送におけるエネルギー効率の向上に必要な持続可能なブレークスルーを引き起こすことを目指している。その目的は、主に都市とその周辺で、有害物質の排出を削減しながらエネルギー消費を大幅に削減することである。

2014年２月11日、サトリ工場に関するCGI(6)とANR(7)との契約が締結され、ヴィステオン・ソフトウェア・テクノロジーやFARRインダストリーといった新たなメンバー及びパートナーがVeDeComに加わった。現在、経営委員会は人員配置が完了して運営可能となっており、ルノーからも要職にある多数の者が配属されている。

（６）　フランス総合投資局（Commission Générale à l’Investissement）

（７）　国立研究機構

競争力クラスター

ルノーが引き続き大きく関与している主要な競争力クラスター（拠点）は、パリとその周辺のMov’eo及びSystem@atic、並びにフランス西部のID4Carである。

競争力クラスターの主な優先事項の１つは、大手グループと中小企業や大学をまとめて共同研究プロジェクトを推進することである。

ルノーは、さまざまな管理機関（取締役会及び役職を含む。）や科学・運営委員会への積極的参加によって、また戦略的活動分野(8)等のメンバー又は調整役として、これらのクラスターにおいて創出・認証されたプロジェクトのリーダー又はパートナーとしての継続的役割を果たし、その運営に関与する予定である。

ルノーは、2013年以降、革新的な中小企業へのサポートに対する期待の高まりに応えて、Mov’eoクラスターとともに、クラスター内の事業が考案したイノベーションの定期的レビューを実施している。このレビューを受けて、ある事業とルノーの間でイノベーション開発のためにパートナーシップが形成されることがある。現在、年２回のレビューが行われており、

・　2013年には３つのテーマがレビューの対象となり、そのうち１つは開発段階に進んだ。

・　2014年には新たに４つの選択が行われた。

（８）　フランス総合投資局（Commission Générale à l’Investissement）

ルノーと国立科学研究センター（CNRS）の包括契約

ルノーとフランス有数の公的研究機関との間で2013年５月15日に締結されたこの４年間の戦略的パートナーシップは、現地契約締結への道を整えるものであり、当社とフランス全域（リヨン、リール、モンペリエ、クレルモン、ルーアン、パリ、オルレアン、ボルドー、ポアティエ、グルノーブル、レンヌ、ストラスブール等）に置かれた100近いフランス国立科学研究センター（CNRS）の研究所との関係をサポートしている。

この包括契約は、当社が現在CNRS研究所と進めているプロジェクトの継続を確認し、また今後数年間における新たな協働・イノベーション研究分野の開拓を促進するものである。ルノーとCNSRのチームの新たな調査分野には、神経科学、バーチャルリアリティ、人間工学、新素材及び触媒作用が含まれる。

プロジェクトの大部分は、エンジニアリング科学及びシステム科学に関連しており、また特に燃焼、素材疲労及び熱又は空力音響学の分野に重点を置いている。

これらのパートナーシップは以下のような形態を取っている。

・　複数年共同プロジェクト

・　研究を通じた育成のための企業との協定（CIFRE）による博士課程の学生の研究テーマに関する活動

ダイムラーとの共同研究及び共同開発

相互開発の経験を有するルノーとダイムラーは、以下の先進的調査研究にも関わっている。

・　ヨーロッパの２つの大きな共同プロジェクト、すなわちElibamaプロジェクト（リチウムイオン電池及び電子コンポーネントの大量生産に向けた取組み）及びWIC2ITプロジェクト（非接触充電に関する取組み）について、本格展開が進行中である。

・　その他いくつかの研究分野がすでに特定されており、その１つはルノーと日産の共同プロジェクトとして2015年初期に開始される予定である。

地質・鉱山研究所（BRGM）との戦略的パートナーシップ

ルノーとBRGM(9)が2010年に締結したパートナーシップ契約は、自動車メーカーによる戦略的商品及び金属の監視を可能にするものである。

定期的な対話は、以下のようなペースの速い事象に対する先験的な動きにつながっている。

・　レアアースの供給及び価格決定に関する2010年夏以降の危機

・　コモディティを裏付けとする新たな金融商品及びインデックス・ファンド（ETP、ETF）が価格ボラティリティに与える潜在的影響、並びに自動車業界に与える潜在的影響の分析

・　一部の原材料（銅、錫、リチウム）に関する特別な報告書

このパートナーシップには、共同研究開発プロジェクトに加えて、ルノーによるフランス国家戦略的金属委員会（Comité National sur les Métaux Stratégiques、COMES）及びヨーロッパのEURARE（レアアース）科学委員会への参加や、マイナーメタル貿易協会（MMTA）会議（2014年ロンドン）への出席といった、ハイレベルの作業グループへの貢献が含まれている。

（９）　フランス地質・鉱山研究所（Bureau de recherches géologiques et minières）

2014年の研究プロジェクト

NEXT TWO：一般向け自動運転車

独創的且つ手の届くコンセプト

自動車メーカーが、あらゆる状況下で完全な安全性を有する運転操作不要の自動運転車を開発できるようになるには、まだあと数年の研究が必要である。ルノー・ゾエをベースとするノンブレーキング試作車NEXT TWOは、そうした方向への最初の一歩であり、特定の状況下において、自動車運転者に高付加価値を提供する、自動運転の独創的且つ手頃なコンセプトを提示している。自動運転は、2014年に発売された先進運転支援システム（ADAS）に基づくものである。

このシステムは、車両周囲の監視を可能とする２つの主要受信機のほか、フロントフェンダーに設置されたレーダー及びバックミラー基部に設置されたカメラに依拠しており、車両を取り囲む超音波ベルトによって完成する。これら全てのシステムは、オーケストラの指揮者と同じような役目を果たす制御装置によって管理される。

先進運転支援システム（ADAS）の仕組み

前方車両の検知にはレーダーが用いられ、同時にその速度と距離が計算される。カメラは側方の路面表示を検知し、車両を車線内の正しい位置に保つ。ルノーは、フランス国立交通・安全研究所（INRETS）の研究室の１つであり、先進運転支援システムを専門とする車両・インフラ・ドライバー相互作用研究所（Laboratoire sur les interactions véhicule-infrastructure-conducteurs、LIVIC）と共同で、プロジェクトに取り組んでいる。レーダーとカメラのデータは、パワーアシストステアリングカルキュレーター、電気エンジン及び分離ペダルブレーキシステムと交信する制御装置に伝送される。制御装置は車両が交通の流れに従うことができるよう、適宜エンジンとブレーキに指示を出す。同様に、車線を保つために進むべき方向をステアリングシステムに伝える。カルキュレーターは３つのシステムに送られた指示を絶えず監視して、矛盾が生じないよう確保し、例えば不正確な検知によるカーブでの加速や急ブレーキを防止する。この車載インテリジェンスは、NEXT TWOの自動運転機能を、すでに存在する別のADAS車間距離制御装置や車線逸脱警告機能(10)とは異なるものとしている。

（10）　先進運転支援システム

未来の自動車がもたらすもの

未来の自動車は、すでにNEXT TWOによって実証されているあらゆる種類の機能と利益を、ドライバーと乗客に提供することとなる。かかる機能と利益は下表に示す通りである。

NEXT TWOはさらに、道路上の安全というルノーの顧客の強い願望の１つを実現している。これは、プロジェクトに関連する研究から特定されたものである。その目的は、人の運転能力の向上によって、可能な限り事故のリスクを軽減することにある。

パートナー

・　CEA(11): モデム／マルチネットワーク・ルーター：2G、3G、4G、WiFi、WiFiウェーブ、ホットスポット、Bluetooth®

・　オレンジ： 4Gネットワーク・インフラ、仮想オフィス・サービス、マルチポイント・オープン・ビデオ・プレゼンス・レディ（ビデオ会議）

（11）　フランス原子力・代替エネルギー庁（Commissariat à l’Energie Atomique et aux Energies Alternatives）

サプライヤー

・　ビステオン： 車載MMIサーバー（INNO）

・　IFSTTAR(12)／LIVIC(13): 自動車環境認知ソフトウェア

・　２つの新規事業： OBHデジタル（スマートフォン・インターフェース）／Xbrainソフト（マルチモデル・モビリティー・パーソナル・アシスタント）

・　フォルシア： コネクテッド・エレクトリック・マッサージ・シート

（12）　フランス運輸・整備・ネットワーク科学技術研究所（Institut Français des Sciences & Technologies des Transports de l’Aménagement et des Réseaux）

（13）　車両・インフラ・ドライバー相互作用研究所

燃費100km/Lを達成したEOLABの試作車はルノーの環境配慮の好例

超低燃費へのチャレンジに向けたイノベーションと進歩

10月に開催されたパリ・モーターショーにおいて、ルノーは、超低燃費の方法を探るEOLABの研究試作車から開発されたコンセプトカー、「EOLABコンセプト」を発表した。この試作車は同時に海外メディアにも発表され、またパリ近郊モルトフォンテーヌでテストドライブに提供された。

NEDC複合サイクルにおける燃費１L/100km、あるいはCO2排出量22g/km（14）を有するEOLABの試作車は、二重のチャレンジに立ち向かっている。すなわち、2020年までに燃費２L/100kmの車を開発するというフランス政府主導のチャンレジと、将来最大数の人々に入手可能な超低燃費車を実現するというルノー独自のチャレンジである。ルノーの環境に配慮したイノベーションのショーケースであるEOLABは、顧客にとって手頃な価格で車の環境負荷をさらに削減するというモビリティー開拓者の「ゼロ・エミッション」(15)への望みを、現実に示したものである。

（14）　適用ある規制に従って承認された企業平均燃費

（15）　運転時にCO2その他の規制対象汚染物質を排出しないこと

ルノーの未来に向けた約百種類の先進技術

EOLABは、スタイルの提示やショーウィンドーといったものをはるかに超えた存在である。Bセグメントのプラットフォームを中心としながら、この試作車には約百種類の現実的な新技術開発の成果が組み込まれており、ルノーの車に2015年以降段階的に導入されていく。

ガソリン１L当たり100kmというEOLABの並外れた燃費は、３つの主要な最前線分野、すなわち空気力学の改良、軽量化及びZ.E.ハイブリッド技術（ガソリン／電気）への取組みの成果である。

・　空気力学： 車体の形状は空気を効率的に通り抜けるように設計されており、同時にアクティブスポイラーやラテラルベーンといった可動デバイスは補助翼と同じ機能を果たす。

・　軽量化： 軽量化プログラムにより車体重量はBセグメント車と比べて400kg軽減された。これは特に鉄、アルミニウム、複合材料を組み合わせた複数素材のボディシェルや、わずか４kgしかない優れたマグネシウム製ルーフの成果である。車体の軽量化は試作車の主要部品（エンジン、バッテリー、ホイール、ブレーキ等）のサイズ、ひいてはコストを低く保つことを可能にし、一定のより価格の高い素材を用いる決定に資金を充てることができるという好循環をもたらした。

・　Z.E.ハイブリッド技術：この小型で手頃な価格の新たなハイブリッドパワーユニットは、距離60km、時速120kmまでの移動のために、超低燃費とゼロ・エミッションモビリティーを組み合わせたものである。近い将来、Z.E.ハイブリッド技術はルノーのゼロ・エミッション電気自動車の領域を補完することとなるだろう。

低コストは技術と素材の的確な選択によって維持されている。特に、EOLABは、マグネシウムやアルミニウムといった非常に軽量で、且つカーボンやチタニウムよりはるかに安価な素材を使用している。一方、そのような車を今後10年間で大量生産するという考えは最初から計画に組み込まれている。

フランス政府の「新産業計画」への貢献

EOLABは、フランスのいわゆる「2020年新産業計画」の枠組みに導入された「２L/100kmの車を市販する」という計画の一部となっている。しかし、EOLABはもっと長期に狙いを定めており、フランス政府が設定した燃費目標のはるか先を行っている。ルノーは試作車の設計段階で、2020年までに２L/100kmを下回る車の導入に必要な技術を開発した。これを達成するため、ルノーはのフランス自動車業界の多数のパートナーと協力の精神に基づくイノベーションに取り組んだ。主なパートナーは以下の通りである。

EOLAB パートナー：

・　サンゴバン（グレージング）

・　フォルシア（座席）

・　ミシュラン（タイヤ）

・　コンチネンタル（ブレーキシステム）

・　ポスコ（マグネシウム製コンポーネント）

HYDIVU（小型商用車向けハイブリッドディーゼル）

小型商用車向けCAFE規制（16）（2020年までにCO2排出量を147gとすることを目標とする。）に見られるように、汚染防止基準及びCO2排出基準の強化は、商用車ユーザーの特別な要求に対する認識を高めるとともに、技術的ブレークスルーを想定せざるを得ないことを意味している。

ルノーはすでに、都市での使用を目指し、将来非カーボンフリー車に課される可能性のある都市交通規制に適合させた電気自動車カングーを2011年に販売して、この行動方針にコミットしている。電気自動車のソリューションは、非常に高度にセグメント化されているという点で特徴的な、商用車顧客の全ての種類の使途をカバーすることはできない。

さらに、ルノーは、協調的アプローチの一環として、またPIAとの関連で、小型商用車（このセグメントにおける主要な長距離運転者のために特に設計されたマスター及びトラフィックのレンジの一部を形成するバン）のための革新的なハイブリッドディーゼルドライブトレインのソリューションを研究する目的をもってHYDIVUを提案した。提案されたソリューションは、道路使用のために特に最適化された燃焼機関、マイルドハイブリダイゼーション、最大効率で運転し、燃料消費にマイナス効果を与えるNOX後処理システム、及び、リユース・ハイブリダイゼーション（アイドリング中を含む。）を可能にする排エネルギー回収システムを組み合わせたものである。

今後数年のうちに行われるこのドライブトレインの導入では、当該車両の燃費をおよそ1.5L/100kmまで低減することを目標としている。

（16）　企業平均燃費：CO2排出を制限するヨーロッパの基準

HYDIVU パートナー：

・　コンチネンタル

・　ヴァレオ

・　LMS インターナショナル

・　IFPEN（IFP 新エネルギー）

POWERFUL（未来の軽量自動車向けパワートレイン）

2009年に開始されたPowerfulプロジェクトは、EUが考案した共同プロジェクトであり、ルノーは17社のパートナーと連携してプロジェクトを調整し、プロジェクト参加者の間に欧州規模の実質的な研究開発ネットワークを生み出している。同プロジェクトの目的は、一方ではCO2排出量を大幅に削減（ガソリンエンジンについては40％削減、ディーゼル・エンジンについては20％削減）するため、もう一方では汚染物質の排出をユーロ６の定める10％の基準以下まで下げるための技術的進歩に関するものである。

その目標は、プロジェクトで設定されたCO2及び汚染物質排出基準に合致する、環境負荷のより少ない車両設計を定義することである。

Powerfulの技術的アプローチには、道路輸送向けに設計された、未来の低排出・低容積エンジンの形を予め示す試作車の研究開発が含まれる。これは、全てのパートナーの支援を受けてルノー、フォルクスワーゲン及びフィアットが分担している３つのサブプロジェクトに基づいて行われている。

プロジェクトの一環として、ルノーは、730cc２気筒２ストロークのディーゼル・エンジンのプロトタイプを開発した。この先の課題は、非常に小型且つ経済的で、汚染の除去が容易な低排出のディーゼル・エンジンの実現可能性を実証することである。このプロトタイプはトゥインゴに搭載され、テストされた。

このプロトタイプの完成と同時に、燃焼システムとエンジンアーキテクチャー（極めて正確な鋳造を必要とする。）との間の緊密な相互作用を可能にする新たなシミュレーションツールが開発され、摩擦の減少とエネルギー管理の最適化に向けたさらなる研究に貢献している。

プロジェクト・パートナー：

欧州共同体（EC）

電気自動車（EVS）の研究

電気自動車の売上は、実用的モデルの成長力を実証してきた。しかしながら、電気自動車に使用されている技術はまだごく最近のものであり、大きな改善の余地がある。現在、以下の３つの研究分野において詳しい研究が行われている。

・　バッテリーレンジの拡大：この分野の技術は急速に進歩しており、バッテリーレンジは10年後までに２倍になる可能性がある。但し、研究はそこで終わりではなく、本当の目的はバッテリー容量のさらなる拡大によってレンジを拡大し、サイズ、ひいてはコストを縮小することにある。

・　電気自動車技術の競争力の向上：バッテリーのコスト削減に向けた研究に加え、電力コンポーネントの改善にも重点が置かれており、費用を抑制（50％の削減を目標としている。）するだけでなく容積も縮小し、同時に性能の向上を目指している。

・　電気自動車をさらに使いやすくするための技術の開発：例えば、現在、ユーザーが充電器に電気ケーブルを接続せずにEVバッテリーを再充電することを可能にする静電誘導充電の研究が行われている。

2014年の新製品並びに関連するイノベーション及び技術

新型トゥインゴ

三代目トゥインゴ：完全に再設計された運転しやすい小型シティカーは、鮮やかな色で登場し、フルカスタマイズが可能である。

新型トゥインゴ：ルノー／ダイムラーのパートナーシップは両社に成功をもたらした

同じプラットフォームで共同開発された両ブランドのシティカーは、さまざまなシナジーの恩恵を受けている。投資の共有は設計と製造の観点から新たな技術のドアを開き、両パートナーのそれぞれが、核心は共通だが非常に異なるボディをもつシティカーを市場に投入することを可能にした。注意深く設計・製造されたこれらの車は、収益性があり且つ性能の点で当該セグメントの最上級車であり、品質に対して大きな注目を集めている。例えば、ノヴォメストの塗装工場では、両パートナーが当該シティカーのために設定した高い基準を満たすために、45百万ユーロが投資された。ルノーは、このダイムラーとのパートナーシップを通じて、小型且つ高性能で競争力のある車の設計における専門知識だけでなく、日産とのアライアンス以外のパートナーとも効果的に働く能力を、再び実証した。

新型エスパス

ルノーのエスパスは、概ねコンセプトカーとしてのラインに沿って、大型クロスオーバーの形で生まれ変わりつつある。

運転をより容易に、より安全にするためのさまざまな技術（ADAS）

３つの特別な機能に重点を置いたドライバーアシストシステム：

技術革命 Multi-Sense®

予めプログラムされた運転モードへのアクセス：「エコ」、「コンフォート」、「ニュートラル」、「スポーツ」及び自由に設定可能な「Perso」モード。各モードは車のハンドリングを変え、特定の車内環境を生み出す。

航空学からひらめきを得た直観的デザイン：

吊り下げ型の中央制御盤は、自家用機での移動のような満足を呼び起こす。

ヘッドアップディスプレーは、ドライバーの視界に速度データ、ナビゲーションガイダンス、速度警告及びドライバーアシストを瞬時に浮かび上がらせる。

・ 新世代「R-LINK 2」®、機能は追加されたが、今までよりさらに直観に訴える

・ 家庭用タッチスクリーンタブレットのような単純さを備えた、人間工学に基づいた魅力的なデザイン

・ 8.7インチの大きな新型タッチスクリーンディスプレー

・ ドライバーと乗客の満足のために特に設計された統合された直観的機能：「4Control」®、制御サスペンション、ドライバーアシスト、ムード照明・音声、フロントシート調整（マッサージ機能付）、分離折り畳み式シート

・ さまざまなアクセス可能サービスが付いた高機能ナビゲーションシステム

・ 完全没入型（12個のスピーカー）Boseのサラウンドオーディオシステム

ツインターボ技術

新型エスパスには、Energy dCi 160ツインターボエンジンが搭載されている。サイズ縮小の取組みにおける最終設計となるこのエンジンは、初めての1.6Lディーゼルツインターボエンジンである。排気量は1,598cc、160馬力でトルクも大きく、性能では２リッターエンジンと同じ領域である。

「ツインターボ」技術は、大きな低速トルクを強力なディーゼル・エンジンと組み合わせて、ドライバーを即座に満足させる。

２つのターボは以下の通り連続的に用いられる。

・ １つ目の低慣性ターボは、最低速から無理なく稼働し、スタートと加速時に大きなトルクを生む。スムーズ且つ力強い駆動を確保しながら、最大トルクの90％は1,500rpmから生み出され、反応のよいハンドル操作、低速からの吹け上がり及び鋭い加速を提供する。

・ ２つ目のターボは高速時に稼働し、高性能（排気量１Lあたり100馬力）により途切れることのない持続的で規則正しい直線的加速を提供する。

エンジンはさらに、最適パフォーマンスレンジで稼働して、燃費とCO2排出に即座に恩恵をもたらす。

新型エスパス：新型モデルの知覚品質に関するダイムラーの評価

2014年、２つの自動車メーカーを結ぶパートナーシップの文脈で、ダイムラーは、プロジェクトを担当するルノーのチームとともに、新型エスパスの知覚品質の監査を実施した。

ドイツメーカー側のチームはドゥエ工場を数回にわたって訪れ、最終的製造工程を用いて生産される最初の車両を調査した。ダイムラーは静的解析及び動的試験を実施した。

これは、２つの自動車メーカーが各自の方式を議論、比較することを可能にする新たな手法であり、知覚品質評価におけるお互いのプロセスと感性のより適切な理解を可能にするものである。

新型トラフィック

新型トラフィックは、実用性と快適性の両方を目指して設計された。運転席は、ビジネス専門家の毎日のニーズを満たす14種類のストレージソリューションを有する移動オフィスとして設計された。

パフォーマンス・レバー

モジュール及びコモン・モジュール・ファミリー（CMF）

モジュール

2014年、ルノーは、日産とのプラットフォーム及びコンポーネントの共有戦略並びにモジューラー設計の導入に基づく標準化方針を追求した。

このプロジェクトは現在、６ウェーブに導入された102のモジュールにおいて本格化している。11月半ばまでには66のモジュールコントラクト（このうち11件は2014年に行われた。）が発表される予定である。かかるモジュールコントラクトは、車両の価値の45％を占めており、2016年末までには目標としている65％が達成される予定である。

各新プロジェクトの標準化レベルは、プロジェクトの最初の段階で正確に設定され、各段階で検査される「carry over carry across」（COCA）(17)目標によって管理されている。

標準化方針については、現在、新たなアライアンス技術開発部門に対する共同事業報告において日産と同一化している。当該方針は、購買及び開発において共有されているアライアンス・コモディティ・ミーティング（ACM）のプロセスに基づき、技術統合を加速し、アライアンスの経済的実績を強化することを目指している。

（17）COCA：Carry Over/Carry Across - 既開発部品の再使用率。

CMF（コモン・モジュール・ファミリー）

競争力とシナジー拡大の源泉であるCMFにより、ルノー・日産アライアンスの開発車のうちかつてない数まで生産の共通化が進んでいる。CMFにより１モデル当たり製品／工程開発コストは平均30～40％、部品コストは20～30％削減される。

CMFは、エンジンベイ、コックピット、フロントアンダーボディ、リアアンダーボディ、電気／電子アーキテクチャーといった、互換性のある「ビッグモジュール」のかたまりをベースに、ルノー・日産アライアンスの車両で、１つまたは複数のセグメントをカバーするエンジニアリング・アーキテクチャーである。

CMFは、単一のプラットフォームの共用をさらに進め、商品レンジを拡大する新たなツールである。複数のプラットフォームに共通したモジュールを増加させることにより、コンポーネントを標準化し、プラットフォームごとの台数を増やすことができる。CMFは、2013年から2020年の間に段階的に、ルノーと日産の車種への適用を拡大していく。CMFは、まずコンパクトカー及び大型車セグメントに、続いてそれ以外のセグメントに適用される。コンパクトカー及び大型車セグメントにおけるCMFは、年間1.6百万台の車両、14モデル（ルノー・グループ:11モデル ＋ 日産:３モデル）をカバーする。

・ 最初の日産車は、2013年後半に発売されるローグ、キャシュカイ、エクストレイルの後継車

・ 最初のルノー車は、2015年以降発売されるエスパス、ラグナ、セニックの後継車（ドゥエで製造される。）

CMFは５大陸にまたがって行われる。

システム開発

システム開発は、2013年以降、組織的・構造的方法で展開されている。とりわけ航空産業から着想を得た設計・開発手法は、今日の自動車の複雑性に対処するため、現在では全ての自動車メーカーによって採用されている。ルノーは機能性又はサービスの数を２代目エスパスの300から、４代目エスパスでは900以上に引き上げた。これらの機能性は数が多いだけでなく、より複雑且つ相互依存的になっている。コネクティビティ、自動化及び新エネルギー源への要求の高まりはこの傾向を加速するだけだろう。

この手法は、最初の（サービス）「要求」から最終局面までの方法を明らかに示す道筋を端緒として、相互接続された、拡大する触手のようなシステムの設計と開発を構成、計画、管理することを可能にしている。

確かな構想のためのプロセス

V3P

新たな開発手法「V3P」のさまざまなプロジェクトへの展開は、開発期間の短縮という観点から大きな進歩を可能にした。その結果、ルノーはこの分野において最も進んだ自動車メーカーの１つとなっている。

2014年には、この新手法の将来の開発への適用を一層進めるために、2013年に始まったプロジェクトからのフィードバックが利用された。

開発手法のシナジーは、両メーカーにとっての潜在的利益を考慮して、ルノー・日産アライアンス内部において特定された。

プロジェクトの企画・開発段階におけるマイルストーンの同一化（S3／CF）

V3Pの本格展開は、自動車プロジェクトにイノベーションを導入するプロセスの全面的な再考につながった。研究プロジェクトのより多くのイノベーションを導入するには、一方では当該イノベーションが十分進んだものであること、一方ではイノベーション導入の決定がプロジェクトの適切な段階で行われることが必要であった。

明確的に定義されたプロセスの実施により、当初の期待と要求に沿った技術移転が保証された。ちょうどリレーのランナーが助走スタートを切った他のメンバーにバトンを渡すように、イノベーションは、「コンセプトフリーズ」といった特定のマイルストーンにおいて、又は車両の設計及び技術的コンポーネントが顧客の要求に最も適うコストと価値の均衡を伴って選択された時点で、R&AE（研究・先行開発）チームからプロジェクトチームに伝達される。

2014年、チーム間の協働の改善に加えて、この同一化が技術移転の円滑化に貢献し、車両のプロジェクト開発及びこれらのプロジェクトへのイノベーションの導入という観点から見た継続性とより一層の統合を保証している。

顧客満足度向上計画：信頼性から顧客満足へ

2014年の初め頃、ルノー・グループは、従前の品質イニシアチブと断絶した顧客満足度向上計画（PSC）を立ち上げた。

この堅固な行動計画は、2016年までにルノーを「顧客満足度」において主要自動車メーカー中第３位までに押し上げることを目指している。７つの重要なブレークスルーがこの３年計画の前進を促すこととなる。

・ 最初の３つは製品の設計と製造に関するものである。

・ コンプライアンス： 全ての活動における業界基準への適合を保証

・ 知覚品質： 魅力的且つ仕上りのよい車両の設計、製造

・ 耐久性： 時の試練に耐える、欠点のない車両の設計、製造

・ その他３つの優先事項は、ブランドとの接触における顧客満足度を対象としたものである。

・ サービスの品質： 販売時及びアフターサービスにおいて顧客の期待に応える容易で個人的なサービスの提供（イージーアンドパーソナル）

・ 顧客の期待の充足： 顧客の期待に適合する自動車とサービスを確実に提供する。

・ 反応性： 顧客の問題への迅速な反応

７つ目はグループ全体の優先事項であり、コミュニケーションに関係している。この優先事項は、従業員、顧客及びオピニオンリーダーに対して、それまでの進捗状況を伝えることである。それによってこれらの者は顧客満足度において業界リーダーとなりたいというルノーの望みを伝える大使となり得る。

専門家ネットワーク

企業の知識とノウハウを運営に活かすために2010年に設置された専門家ネットワークは、現在、エキスパート・フェロー１名、エキスパート・リーダー37名、エキスパート148名、コンサルタント431名を擁している。

2014年には、将来の発展を確保するため、特に販売／マーケティングへのネットワークの拡張を継続すること、４つの新たな戦略的専門技術分野創設の妥当性を文書化すること、各地域と協力すること、及び専門家ネットワークの人事管理プロセスを実施することを主眼として取組みが行われた。

専門知識に基づいた、設計審査部門によるエンジニアの組織的利用（デジタルプロジェクトレビュー）は、内容が高度に革新的な自動車プロジェクトをコントロール下に保つことを可能にし、自動車発売時の顧客満足度を保証する。

2014年１月に発表したアライアンスにおけるシナジーの新段階（下記「研究開発―国際的組織」を参照のこと）の一環として、ルノーと日産の専門家ネットワークは、１つにはシナジーの短期的機会を特定するため、１つにはアライアンスの専門家ネットワークの中期的な運営枠組みを提案するため、研究を開始した。

研究開発― 国際的組織

2014年１月30日、ルノー・日産アライアンスは、組織の重要な４機能（研究開発、生産・物流、購買、人事）において統合プロジェクトを立ち上げることを発表した。

研究開発においては、両社は、先進技術、モジュール共有、パワートレインに関する共同の「アップストリーム」戦略を用いてシナジーを加速させることを決定した。シミュレーションと試験も共同で行う。この目的は、ベストプラクティスとコアスキルの共有及び部品とプロセスの標準化によって、生産性を向上させることである。

アライアンスによる新たな開発の組織原則は、以下を基礎とする。

・ 各社特有の活動領域（製品開発部門）。これによって製品の独自性を維持することができる。

・ 両社に共通する領域（アライアンス技術開発部門）及び共有可能な活動を含む領域。この２つの領域は単一のリーダーによって管理される。

製品開発部門：アライアンス各社の独自性の維持

製品開発部門は、競争力、品質、設計及びイノベーションの観点から市場と顧客の要求に応えることによって、ブランド・アイデンティティに沿ったルノー・プロダクトのプランモデルを開発することを目指している。

アライアンス技術開発部門：研究開発、技術及び試験のためのリソースの統合

この新たな部門の創設により、アライアンスは、ルノーと日産においてすでに行われているプロジェクト開発を中断することなくシナジーを加速することを目指した共同戦略を導入しようとしている。この共同戦略は、技術の選択、プラットフォームの本格展開、標準化プロセス、及び両社の期待に応えるパワートレインレンジの開発に関連するものである。当初ルノーで開始されたシステムアプローチは現在日産にも拡張されている。シミュレーションツール並びに動的検査及び試験のために特に設計された拠点は、アライアンスの両ブランドに利用されている。

この新たな開発統合戦略は、以下の３つの重要分野に焦点を当てたものである。

アライアンスの技術競争力

自動運転車、コネクティビティ、電気自動車といった領域、そしてより一般的に言えば研究開発分野において、最高の機能をもつ技術が特定されている。その目的は、競争力を高め、自動車プロジェクトへのイノベーションの導入に要する時間（市場投入までの時間）を短縮するために、２社の最高技術を特定し、最も有望な技術に焦点を当てることである。

パワートレインの観点から言えば、ルノーの技術をベースに、いくつかの日産モデルに使用されているK9Kエンジンは、新組織の強い示唆を受け組織的に再現、使用されるベストプラクティスの一例である。

すでに部分的に展開されている共有プラットフォームは、重要なパフォーマンスコンポーネントの１つであり、新部品の開発を最小化して、５つのビッグモジュールをベースに両ブランドの広範な車を生産することを可能にする（上記「４つの開発優先事項」及び「パートナーシップ」―モジュール／CMFを参照のこと）。

共同プロセス

新組織は、共同の基準、方式及びプロセスの定義を迅速化し、プロジェクト開発の有効性を高めることを目指している。例えば、サプライヤーに送付される技術仕様書は、アライアンス両社の期待を体系的に満たすものとなる。

ルノーの海外開発センター（RTX）

ルノーの海外開発センター（韓国、インド、ロシア、ルーマニア、南北アメリカ）は、現地市場に関する発見があると、顧客のニーズと期待及びその国の規制上・経済上の制限を満たすために製品をローカライズすることができるよう、支援を受ける。

同様に、これらの各拠点において入手可能なスキルは、独立性の達成を目指して徐々に改善されており、いくつかの拠点ではすでに自動車プロジェクトを立ち上げから行うことができるようになっている。

開発の統合に向けた動きは、フランス国外の開発センターにおいても徐々に根付き始めており、以下のような統合の実例がすでに生じている。

・ ルノー・パルスと日産マイクラは、インドにおいて共通のプラットフォームから設計された。

・ ルノー・ダスターと日産テラノは、ロシアにおいて共通のプラットフォームから設計された。

７【財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

本項に記載される将来に関する事項は、2014年12月31日現在において判断したものである。

概要

財務成績に対するコメント

連結損益計算書

当グループの売上高に対する事業セグメント別寄与

自動車部門の売上高に対する寄与は38,874百万ユーロで、2013年度と比較して安定していた（+0.3％）。通貨バスケット（主にアルゼンチン・ペソ、ロシア・ルーブル及びブラジル・レアル）の急激な下落を反映した3.0ポイントの為替レートのマイナス効果を除き、自動車部門の売上高は3.3％増加した。この増加は、主に以下の点に起因するものであった。

・　多数のプロジェクト（例：エンジン売上増、韓国でローグ、ヨーロッパでスマートの生産）の効果によりもたらされたパートナーへの販売の増加。この結果、3.2ポイントの好影響をもたらした。

・　一定の通貨の価値の下落の影響を緩和するための新興国における価格上昇に起因する0.8ポイントのプラスの価格効果。

これらのプラスの効果は、独立系ディーラーとの在庫調整により、登録車数の増加傾向にもかかわらず請求金額が減少した（-0.8ポイント）ことで、部分的に相殺された。

当グループの営業総利益に対する事業セグメント別寄与

自動車部門の営業総利益は、363百万ユーロ増加して858百万ユーロ（売上高の2.2％）となった。これは主に以下に起因するものであった。

・　778百万ユーロのものづくりコスト削減計画及び66百万ユーロの一般管理費削減。

・　134百万ユーロのプラスの効果をもたらした原材料価格の下落。

・　86百万ユーロの事業成長。この金額は、産業活動における121百万ユーロの増加並びにRCIバンク及びその他の活動（グループ・ネットワーク・セールス、部品及び付属品）による-35百万ユーロのマイナス効果に起因している。

上記のプラス効果は、以下の項目を相殺した。

・　主にロシア・ルーブル及びアルゼンチン・ペソの価値の下落を反映した、-471百万ユーロの為替レートのマイナス効果。ただし、トルコ・リラの下落は、ユーロ圏への輸出によりプラスの効果をもたらしたことは注目すべきである。

・　製品の構成／価格／強化のマイナス効果（-226百万ユーロ）。新興国における価格の上昇は、特定の製品の商業的競争力を高めることを目的とした強化を完全に相殺することはできなかった。

ルノー・グループの営業総利益に対する販売金融部門の寄与は、2013年度の747百万ユーロに対し、751百万ユーロであった。この金額は、平均貸付残高の増加及びサービス事業の成長により銀行業務純益の減少が相殺されたため、安定した額を保った。いくつかの新興国における不安定さにもかかわらず、リスク費用（カントリーリスクを含む。）は、0.43％で安定した状態を保った。この割合は、ルノー・グループの、引受及び効果的な回収の方針を実施し、一方で事業成長を推進する能力を反映している。

その他の営業利益及び営業費用は、2013年度の1,276百万ユーロの正味費用に対し、504百万ユーロの正味費用が計上された。この正味費用は、主に以下によって構成された。

・　主にフランスで締結された競争契約の現在進行中の履行に関連する305百万ユーロに上る再編費用。

・　総額153百万ユーロに及ぶ特定のプログラムの資産の減損損失。

・　さまざまな項目（金融事業の開設費用に関するドイツの規則の変更に関連するリスクをカバーするための45百万ユーロを含む。）。

その他の営業利益及び営業費用を考慮の後、ルノー・グループは、2013年度の34百万ユーロの純営業損失に対し、1,105百万ユーロの営業利益を計上した。

財務成績は、2013年度に282百万ユーロの正味費用であったのに対し、333百万ユーロの正味費用を計上した。

関連会社におけるルノーの持分は、1,362百万ユーロの寄与を記録した。その内訳は主に以下のとおりである。

・　日産：1,559百万ユーロ（2013年度は1,489百万ユーロ）。

・　アフトワズ：-182百万ユーロ（2013年度は-34百万ユーロ）。

当期税金及び繰延税金は、136百万ユーロの費用を示し（2013年度より減少）、そのうち396百万ユーロは当期税金、210百万ユーロは認識後繰延税金で、特にフランスの連結納税に関するものであった。

当期純利益は総額1,998百万ユーロに達した。これに対し、2013年度の純利益は695百万ユーロであった。当期純利益のグループ持分は、1,890百万ユーロであった（2013年度は586百万ユーロ）。

自動車部門の営業フリー・キャッシュ・フロー

自動車部門のフリー・キャッシュ・フロー

2014年度において、自動車部門では、1,083百万ユーロのプラスの営業フリー・キャッシュ・フローを計上した。その内訳は以下のとおりである。

・　営業上の収益性の改善に起因する3,138百万ユーロのキャッシュ・フロー。

・　必要運転資金の596百万ユーロの増加（主に買掛金の増加に起因する。）。

・　-2,416百万ユーロの処分資産控除後の有形及び無形固定資産の購入額は2013年度よりわずかに増加した。資本的支出（純額）及び研究開発費は、売上高の９％以下に抑えるというルノー・グループの計画目標に沿って、ルノー・グループの売上高の7.4％にとどまった。

ルノー・グループ－研究開発費

研究開発費の分析

事業セグメント別処分資産控除後の有形及び無形固定資産の購入額

設備投資の総額は、2013年度に比べると2014年度は減少した。その内訳は、ヨーロッパで67％、ヨーロッパ以外で33％であった。

・　ヨーロッパ：資産購入額はＡセグメント（新型トゥインゴ）、Ｃセグメント（カジャール）、Ｄセグメント（新型エスパス及び未来型Ｄセグメント・セダン）、LCV（新型トラフィック）並びに機械部品（R9エンジン）のリニューアルに関連する産業設備の開発及び適用に重点が置かれた。

・　ヨーロッパ以外の地域：資産購入額は主にエントリー・ラインナップ（モロッコ、ロシア、南アメリカ及びインド）並びに産業設備の近代化に関連するものであった。

設備投資及び研究開発費純額

自動車部門のネット・キャッシュ・ポジション

自動車部門のネット・キャッシュ・ポジションの変動（百万ユーロ）

自動車部門のネット・キャッシュ・ポジションが、2013年12月31日現在と比較し343百万ユーロ増加したことは、以下の点により説明される。

・　営業フリー・キャッシュ・フロー

・　正味配当金フロー（-79百万ユーロ）

・　アライアンス・ロステック・オートBVにおける持分の獲得及び中国の東風との合弁会社などの様々な取引

自動車部門のネット・キャッシュ・ポジション

2014年、ルノーは、約18億ユーロの中長期融資を契約し、これにより2014年に満期を迎える社債の支払いについてすべてリファイナンスを行った。特に、ルノーは、500百万ユーロの７年債を発行することにより、負債の満期を延長した。さらにルノーは、過去最高の1500億円の社債（サムライ債）の発行を行うことにより、日本の国内市場で歴史上重要な存在感を強めた。加えて、ルノーは500百万元の３年債（点心債）を発行した。自動車部門の流動性準備金は、2014年12月31日時点で148億ユーロに達した。これらの準備金の内訳は以下のとおりである。

・　116億ユーロの現金及び現金同等物

・　32億ユーロの未使用確定与信枠

2014年12月31日現在、RCIバンクは、69億ユーロの利用可能な流動性を有していた。その内訳は以下のとおりである。

・　40億ユーロの未使用確定与信枠

・　19億ユーロの欧州中央銀行適格担保

・　913百万ユーロの高品質の流動資産（HQLA）

・　96百万ユーロの使用可能な現金

第４【設備の状況】

１【設備投資等の概要】

第３－７「財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析」－「設備投資及び研究開発費純額」を参照のこと。

２【主要な設備の状況】

第２－３－（１）－Ａ.「自動車」－「主要製造拠点」を参照のこと。

ルノーのフランス及び海外の様々な生産工場で、ISO 14001の認証が取得されている。ルノーは、世界銀行と共同して、発展途上国における交通機関及びエネルギーの活用に関する研究プロジェクトを行っている。

３【設備の新設、除却等の計画】

第２－３－（１）－Ｂ.「関連会社、パートナーシップ及び共同プロジェクト」を参照のこと。

第５【提出会社の状況】

１【株式等の状況】

（１）【株式の総数等】

①【株式の総数】

（注1）フランスでは日本で用いられているような意味での授権株式の概念は存在しないが、株主総会は、取締役会に対して新株ないし持分証券の発行に際し、その金額及び期間を決定する権限を、一定の範囲内で与えることができる。

②【発行済株式】

（２）【行使価額修正条項付新株予約権付社債券等の行使状況等】

該当事項なし。

（３）【発行済株式総数及び資本金の推移】

　　（2014年12月31日現在）

（注）2000年、2003年、2004年、2005年、2006年、2007年、2008年、2009年、2011年、2012年、2013年及び2014年（会計年度）は資本金の変動はなかった。

(*) 額面金額：3.81ユーロ。

(1) 株式資本の単位をユーロに変更。

(2) 従業員を引受先とする第三者割当増資。2,397,983株を一株当たり3.81ユーロ（額面金額）で発行。

(3) 日産ファイナンス株式会社を引受先とする第三者割当増資。37,799,462株を一株当たり50.39ユーロで発行（額面金額3.81ユーロ）。

(4) 日産ファイナンス株式会社を引受先とする第三者割当増資。4,941,106株を一株当たり52.91ユーロで発行（額面金額3.81ユーロ）。

(5) 日産ファイナンス株式会社を引受先とする第三者割当増資。1,617,775株を一株当たり37ユーロで発行（額面金額3.81ユーロ）。

(6) ダイムラーAGを引受先とする第三者割当増資。9,167,391株を一株当たり37ユーロで発行（額面金額3.81ユーロ）。

（４）【所有者別状況】

　　　　　（2014年12月31日現在）

フランス政府

フランス政府の所有割合に変動はなく15.01％である。

日産ファイナンス株式会社

日産グループは、その完全子会社である日産ファイナンス株式会社を通じてルノーの資本の15％を所有している（2013年12月31日から変動なし。）。日産ファイナンス株式会社は、ルノーの日産に対する持分により、同社が保有している株式に付されている議決権を行使する権利を有しない。

ダイムラー

ダイムラー・グループは、3.10％（9,167,391株）を所有している。

従業員

ルノーの現従業員及び元従業員は株式の形で資本金の2.5％を所有しており、これらの持株は、集合投資ファンドにより管理される。

自己株式

自己株式の所有割合は0.86％である。これらの株式に議決権は付されていない。

一般投資家

これらの変化を考慮すると、浮動株の資本金に対する割合は、（2013年12月31日時点の63％に対して）現在は63.53％である。

一般投資家の所有持分について、大株主のカテゴリー別のおおよその内訳を把握するため、2014年12月31日、ルノーの無記名株式の株主に関する調査が実施された。当該日における機関投資家の所有割合は、資本金の約54.3％であった（フランス機関投資家が10.17％、外国機関投資家が44.13％を所有していた。）。上位10位までのフランス及び外国機関投資家は資本金の約18.41％を所有している。残りの資本金（9.23％）は主に個人株主が所有している。

自己株式の買戻し(18)

2014年12月31日現在、ルノーSAは、額面金額3.81ユーロの株式を2,555,983株（簿価純額109,032,174ユーロ）保有していた。

フランス商事法第L.225-209条の規定に基づき、2015年４月30日の合同株主総会、第10議案において、自己株式の取引に関して法律によって認められている手続を活用するために、当社は自己株式の取引を行う権限を付与された。かかる権限は、2016年10月30日まで有効である。

2014年３月、ルノーは、2013年４月30日の株主総会において承認された買戻しプログラムの一環として、364,253株の自社株式を取得した。当社は、2014年４月30日の株主総会において承認された買戻しプログラムの一環として、これ以外の自社株式を取得しなかった。2014年12月31日現在、ルノーSAが直接的又は間接的に保有する2,555,983株は、以下の通り分配されている。

・ストック・オプション制度の実施又は無償業績連動株式割当。これは、オプションの行使若しくはこれらの株式割当による希薄化効果を回避することを目的としている。長期インセンティブの受益者が取得した株式によって資本金に変動が生じてはならない。したがって、以下が計画されている。（i）無償業績連動株式割当に基づき取得された株式は自己株式買戻しプログラムから割り当てられ、（ii）株式オプションの行使を受けて創出された株式は、自己株式買戻しプログラムに基づき過去に取得された、同数の自己株式を消却することにより直ちに相殺されること。その目的は、当社の資本金を変動させないことである。

この目的のために割り当てられた株式の数は2,555,983株である。

・証券規則に基づき、転換、行使、償還、交換又はその他の方法により会社の株式を受領することができる権利を付与する有価証券の権利行使分として：０株

・AMFに認可された行動規範に準拠するリクイディティ・コントラクトに基づき、投資サービス会社が流通市場を維持し、又はルノーの株式の流動性を確保することを可能とする配分として：０株

・将来実行される可能性のある買収の見返り又は対価として保有され、その後引き渡される分として：０株

・株式消却分として：０株

2013年４月30日及び2014年４月30日に開催された合同株主総会において承認されたプログラムの一環として、ルノーが2014年に行った自己株式の取引

(18)　この項目には、AMF一般規則241-2条に基づきプログラムの記載に要求される情報及びフランス商法第L.225-211条に定める方法に基づき要求される情報を含む。

（５）【大株主の状況】

株式及び議決権の所有

(1) フランス政府及びダイムラーAGが保有する株式及び議決権の数は、2013年から変動はない。議決権割合の変動は、行使可能な議決権の総数の変動のみによるものである。

(2) 従業員（現従業員及び元従業員）が所有する株式でこのカテゴリーに含まれるものは、当社の財形制度に含まれるものである。

２【配当政策】

当期純利益の処分

当期純利益は、既存の法律に従って処分される。

分配可能利益は、法律に定める通り、当期利益から前年損失及び法定準備金への繰入額を差し引き、そこに前年度から繰り越された利益剰余金を足した額である。取締役会の提案によって、株主総会はその利益の内、任意の通常準備金及び特別引当金に充てる部分、又は繰り越す部分を決定することができる。残余分（もしあれば）は、株式の払込額及び未償却額に応じて株式間で分配される。

法律上の規定に従って、株主総会は株主に、配当支払の全部又は一部を現金又は株式のどちらで受け取るかという選択肢を提供することができる。

株式による配当の支払請求は、株主総会の開催日から３ヶ月以内の、株主総会が設定した期間中に請求されなくてはならない。取締役会は、増資が行われた場合、この期間を最高３ヶ月まで延期することができる。

３【株価の推移】

以下の数値は、ユーロネクスト・パリにおけるルノー株式の株価に基づいている。

（１）【最近５年間の事業年度別最高・最低株価】

（２）【当該事業年度中最近６月間の月別最高・最低株価】

（終値）

４【役員の状況】

本項では、公開上場会社であり、ルノー・グループの親会社であるルノーSAの経営管理方法につき記載する。かかる経営管理方法は、ルノーの自動車及び金融事業の主要持株会社であるルノーs.a.s.にも適用される。

取締役会の運営原則及び使命は、取締役会の内部規則に記載されており、かかる規則はその全体がルノー・グループのウェブサイトで閲覧可能である。下記に内部規則の主な抜粋を記載する。

（１）取締役会

取締役会の構成

取締役会の構成に関する取締役会の内部規則：

ルノーの取締役会は、その構成を通じて、そのメンバーに偏りのない代表制、能力及び倫理的行動を求める。この目的のため、ルノーの取締役会は、メンバー候補者の審査に際しては次の事項を考慮に入れている。

‐　株主構成及びその変化

‐　独立性

‐　男女比

‐　ルノーの戦略と発展にとって適切な、多様で補完的な能力の必要性

‐　国籍の多様性

‐　ルノーが事業を行い又はそれを望む市場に関する知識

各候補者のプロフィールが、上記の基準について評価される。

取締役の選出プロセスに関する取締役会の内部規則：

その後、候補者は指名ガバナンス委員会の面談を受ける。この面談の後、指名ガバナンス委員会は取締役会に勧告を行う。

取締役会は、委員会が提案する候補者について協議し、どの候補者が株主総会に提案されるかを決定するための決議を行う。

その後、取締役会の構成は、

‐　取締役会の組織及び運営に関する年次評価の一環として、検討される。必要と認められる場合はいつでも、かつ、少なくとも３年に１回、取締役会は正式な評価を行う。

‐　取締役会の構成、男女の偏りのない代表制に関する原則の適用、取締役会の手続を準備及び組織する方法、並びに当社が実施する内部統制及びリスク管理に関する手続についての最高経営責任者の報告書に記載される。

当社は次の通り、19名からなる取締役会により運営されている。

‐　年次株主総会において任命された14名の取締役（このうち、２名の取締役は日産の提案により任命され、１名の取締役は従業員株主の提案により任命される）

‐　フランス政府を代表して行政命令により任命された２名の取締役

‐　従業員により選出された３名の取締役

取締役会メンバーの人数は、一方で過半数の独立取締役を擁することの要請、他方で多数の取締役が法律、附属定款又は日産との合意に従って直接選出又は任命されるという事実に関連している。

取締役会の構成は、平等な男性／女性の代表制の原則を尊重しつつ、ルノー・グループの国際的な地位を反映する水準の多様性を持たせながら、経験、能力、独立性及び倫理のバランスを取ることを目的としている。ゆえに、取締役会は以下で構成される。

‐　４名の女性：小池氏、ド・ラ・ガランドリ氏、リー氏及びスーリス氏。女性取締役は、2003年度から継続してルノーの取締役会に加わっている。ルノーは、取締役会及び監事会における男女の偏りのない代表制並びに職業上の平等に関する2011年１月27日法律第2011-103号を適用する。取締役会は、女性取締役を促進するための方針を引き続き適用し、法律及びAfep-Medef規範に従い、2017年までに女性のメンバーを40％以上とすることを目指す。

‐　フランス以外の国籍（日本、アメリカ、ブラジル）を有する多数の取締役。彼らは取締役会のメンバーの26.3％を占める。

‐　従業員及び従業員株主を代表する４名の取締役。

取締役は、上記の基準、並びにその経験及び能力（大規模かつ国際的なグループの経営、ルノー・グループの事業の特定の分野に関する知識、財務に関する知識）に基づいて選出される。

2012年11月に従業員により社内で選出された取締役であるマリエット・リー氏、リチャード・ジャンティ氏及びエリック・ペルソン氏、並びに従業員株主を代表する取締役であるベノワ・オステルターク氏は、2014年において研修を継続した。とりわけ、ルノー・グループの従業員が行う社内研修及び外部組織が行う研修に参加した。これらの研修は、彼らが会社取締役としての役割と任務を十分に果たすために必要な特定の能力を迅速に獲得できるようにすることを目的としていた。加えて彼らは、ルノー・グループ内での専門家としての経歴及び労働組合での活動により、ルノー・グループの組織及び運営をよく理解している（各自の略歴は下記に記載した）。

最後に、日産からの提案により選出された取締役及び政府を代表する取締役を除き、主要株主、顧客、サプライヤー又はその他の者との間に、これらの人物又はその代表者のうちのいずれの１名が取締役会又はシニア・マネジメントのメンバーとして選出すべきことを定める合意は存在しない。

2014年度において、取締役会の構成は以下の通り変更された。

‐　取締役会長であるカルロス・ゴーンの任期が、2014年４月30日の株主総会において４年間の任期で更新された。この任期は、2017年12月31日に終了する年度に係る財務書類を承認するための株主総会の終結時に満了する。カルロス・ゴーンは、会長兼CEOとしても再任された。

‐　パトリック・トーマス氏が、2014年４月30日の株主総会において、ベルナール・デルピ氏の後任として、４年間の任期で取締役に任命された。

‐　スーリス氏、ラドレ・ド・ラシャリエール氏、リブー氏及び西川氏の任期が、2014年４月30日の株主総会において更新された。

‐　2014年９月５日付の命令により、政府参加庁の新長官であるレジス・トゥリニ氏が、ダヴィッド・アゼマ氏の後任として、政府の代表者として取締役に任命された。

取締役の任期は４年である。Afep-Medef規範の勧告に従い、大勢の任期が一度に更新されることを避けるため、これらの任期の満了時期は分散される。

最後に、2014年12月31日現在の在職取締役の平均年齢は61歳であった。

取締役の任期満了の時期（2015年５月15日現在）

取締役の任期又は職務の一覧表

2015年５月15日現在の取締役

取締役の役職、氏名、生年月日、主な経歴、任期並びに所有するルノー株式の種類及び数は、以下の通りである。

取締役会は、2015年２月11日の会議において、英国国籍の女性取締役の任命が、取締役会におけるジェンダーのバランス及び国籍の多様性に貢献すると判断した。さらに、取締役会は、弁護士として人権及び労働法の問題に携わってきた同氏のキャリアが、ルノー・グループが掲げるCSR価値に合致した今後のルノーの方向性に貢献すると判断した。

取締役会メンバーに関する追加情報

取締役の権利及び義務

取締役会の内部規則は、以下に関する取締役の権利及び義務を定めている。

‐　ソシエテ・アノニム（公開有限責任会社）に関する法的規制及び当社の定款に対する認識

‐　開示の権利及び常に情報を把握する義務

‐　善管注意義務

‐　忠誠義務

‐　職業上の秘密保持及び部外秘の情報

‐　当社株式の保有。Afep-Medef規範の改定に関連して修正された取締役会の内部規則は、取締役に支払われる取締役報酬の観点から、取締役（個別報酬を受領しない取締役を除く）が相当数の株式を所有することを推奨している(19)。この点において、社員又は従業員株主を代表する、取締役報酬（同報酬は労働組合に直接支払われる）を個別に受領しない取締役は、ゆえに相当数の株式の保有を要しない。また、行政規則は、フランス政府により任命された取締役が株式を保有することを禁止している。

‐　経費の払い戻し

(19)　フランス政府を除く取締役が所有するルノーの資本の割合は0.02％である。

有罪判決又は利益相反が存在しないこと

ルノーの知る限りにおいて、過去５年間、不正行為で有罪判決を受けた取締役及びシニア・エグゼクティブはいない。過去５年間、執行役員として破産、財産管理又は清算手続に関与した取締役はおらず、また、国家機関及び監督機関より起訴され又は処罰を受けた取締役もいない。過去５年間、裁判所により、有価証券発行会社の取締役会、業務執行体又は監事会のメンバーを務めること又は発行会社の管理職若しくは役員を務めることを禁止された取締役はいない。

ルノーの知る限りにおいて、取締役の私益と当社に対する職務の間に利益相反はない。

取締役の間に親族関係はない。

役員は、報酬について定めた役務契約によってルノーやその子会社に拘束されない。

（２）2015年１月１日における経営組織

ルノーの取締役会は、ガバナンスの形態として、取締役会長とCEOを兼務させることを選択した。

ガバナンスの形態に関する詳細は、下記「取締役の組織、運営及び使命」に記載されている。

会長兼CEOは、グループ・エグゼクティブ・コミッティ（以下「GEC」という。）に対し、ルノー・グループの業務運営のかじ取りを委ねている。GECは、ルノー・マネジメント・コミッティ（以下「RMC」という。）及びオペレーションズ・レビュー・コミッティからの支援の恩恵を受けている。これらには、より多い人数のメンバーが所属している。

グループ・エグゼクティブ・コミッティ

グループ・エグゼクティブ・コミッティは、取締役会で割り当てられた職務に従い、戦略、財務及び運営に関する決定を行う。

これらは予算及びルノー・プラン、製品企画、大規模投資並びに新戦略拠点に関する計画に反映される。

グループ・エグゼクティブ・コミッティの委員は定期的に取締役会に出席する。

グループ・エグゼクティブ・コミッティは以下の11名の委員で構成される。

‐　カルロス・ゴーン：会長兼CEO

‐　ジェローム・ストール：最高業績責任者兼販売及びマーケティング担当取締役（主な役割は、市場シェアの拡大と販売の収益性を確保することである。）

‐　ティエリ・ボロレ：最高競争力責任者（主な役割は、魅力的な製品構成の開発を確保し、提供される製品の競争力を高め、コストを最適化し、品質を向上させ、プログラムの収益性を改善することである。）

‐　モウナ・セペリ：CEOオフィス所属の執行副社長（以下の部署を監督する。法務部、公務部、コミュニケーション部、広報部、企業の社会的責任部門、財産及び一般サービス部門、予防及びグループ保護部門、横断チーム部門、営業費用経済効率性プログラム）

‐　ガスパー・ガスコン・アブリャン：エンジニアリング担当執行副社長

‐　マリー・フランソワーズ・ダムザン：人事グループ及びアライアンス担当執行副社長

‐　ブリュノ・アンセリン：グループ製品及びプランニング・プログラム担当執行副社長

‐　ホセ・ヴィンセンテ・ドゥ・ロス・モゾス：グループ製造及びロジスティクス担当執行副社長

‐　クリスチャン・ヴァンデンヘンデ：品質及び顧客満足担当執行副社長

‐　ドミニク・トルマン：グループ最高財務責任者

‐　ステファン・ミュラー：ヨーロッパ地域担当執行副社長

ルノー・エグゼクティブ・コミッティは、毎月１回会合を開催し、年２回の定例会を開催する。

ルノー・オペレーションズ・レビュー・コミッティ

オペレーションズ・レビュー・コミッティは、経営上の決定及び地域レベルの業績に関する以下の事項の審査を担当する。

‐　主要業績評価指標

‐　フリー・キャッシュ・フロー管理

‐　収益性、プログラム及び企画

‐　品質、電気自動車、固定費等の各種報告書

オペレーションズ・レビュー・コミッティは以下の16名の常任委員で構成される。

‐　グループ・エグゼクティブ・コミッティの11名の委員

‐　ユーラシア、南北アメリカ、アフリカ-中東-インド及びアジア-太平洋地域の執行副社長（ヨーロッパ担当執行副社長はグループ・エグゼクティブ・コミッティの委員であり、その資格でオペレーションズ・レビュー・コミッティに参加している。）

‐　グループ管理担当上級副社長

‐　購買担当上級副社長

オペレーションズ・レビュー・コミッティは毎月１回（全日）会合を開催する。

ルノー・マネジメント・コミッティ

RMC会議において、グループ・エグゼクティブ・コミッティの決定及び議論が、ルノー・グループ内での実施のために提示される。

マネジメント・コミッティには、11名のグループ・エグゼクティブ・コミッティの委員及びルノー・グループの主要な部門の代表者が含まれる。委員長はカルロス・ゴーン氏である。

RMCは毎月１回会合を開催する。

（３）2015年１月１日における取締役及び役員の報酬

最高経営責任者の報酬及び給付

本項目は、最高経営責任者、会長兼CEOであるカルロス・ゴーン氏に関するものである。

Afep-Medefの勧告及びフランスの証券取引監督当局である金融市場庁（Autorité des Marchés Financiers）（AMF）の意見に基づき、最高経営責任者はルノーとの間で雇用契約を締結していない。

報酬項目

2014年度について会長兼CEOに支払われるか又は帰属する報酬の項目は、2015年４月30日に開催された株主総会において意見を諮問するために株主に提出されており、本項に記載されている。

固定報酬及び変動報酬

会長兼CEOは取締役会長としての職務について報酬を付与されていないことに留意されたい。

報酬委員会の提案に従い、取締役会は、最高経営責任者としてのゴーン氏の報酬を決定する指針として、以下の原則を採択した。

報酬委員会は、類似するフランス優良企業及び同業種の外国企業における報酬慣行の分析に基づき、専門家であるコンサルタントと共に取り組んだ。

この報酬は、以下で構成される。

・　固定額

・　及び、変動額。これは、業績基準に基づいて金額が決定される固定額の割合で表わされる。取締役会は業績目標を設定し、その実施を評価する。

全ての業績目標が達成された場合、変動額の合計を最大で固定額の150％とすることができる。全ての目標を上回った場合、変動額を最大で固定額の180％とすることができる。

取締役会が設定した業績基準は、以下の通りである。

・　株主資本利益率（最大で10％）

・　営業総利益（最大で40％）

・　フリー・キャッシュ・フロー（最大で40％）

・　定性的に評価されるマネジメント業績（最大で60％）。質的要因は以下に基づいている。

　・　フランスにおける競争契約の監視、車両及び機械プロジェクトの任務（ルノー及びパートナー）、2016年に割り当てられた生産高の評価

　・　マネジメント環境の質：ヨーロッパでの電気自動車におけるポジション、ヨーロッパにおける車両CO2排出量

　・　多年度にわたる研究開発戦略の構築：研究開発に対する投資の水準及び設備投資の監視、さらなる安定化方針（CMFアプローチ‐コモン・ビッグ・モジュール・ファミリー）及び継続的なモジュール展開方針、地域別の製品対象範囲

　・　CSR：財務以外のデータの検証、透明性、多様性に関する社会的影響並びに健康及び安全性

　・　パートナーシップ：パートナーとのプロジェクト数の増加、シナジーの構築及びパートナーシップを通じたコスト削減

　・　アライアンスのシナジー：シナジー金額の増加、主要なシナジーの変更

上記６つの各項目は、それぞれ質的要因の10％に相当する。

機密保持の観点から、ルノーは、上記の各基準の目標値を開示していない。しかしながら、ルノーは、これらの基準の達成割合を公表する予定である。

変動額は以下の方法で支払われる。

・　変動額の25％は現金で支払われる。

・　残りは、以下の通り株式で繰延により支払われる。

繰延変動額の一部として付与された株式は、2018年度まで取得されず、以下を条件とする。

・　ルノーに４年間在籍することを求める基準。

・　会長兼CEOの報酬のうち変動額に関する財務基準に基づく業績条件。これは、連続する３会計年度にわたって評価される。

会長兼CEOが取得する株式数は、繰延変動額、この繰延変動額が支払われないリスク及び３年間に係るルノー・グループの業績に基づいて決定される。

2014会計年度について、取締役会は、報酬委員会の提案に従い、固定額の金額を1,230,000ユーロに決定した。固定額は2011年以降変動していない。

変動額について、取締役会は、報酬委員会の提案に従い、財務基準の達成水準が固定額の90％に相当し、品質基準の達成水準が固定額の57.5％に相当すると決定した。

したがって、2014年度について、取締役会は、会長兼CEOの変動報酬額を固定額の147.5％、すなわち、1,814,250ユーロで承認した（これに対し、2013年度は固定額の112.6％（1,384,980ユーロ）であった）。

2015年２月11日の取締役会において、報酬委員会の提案に従い、以下の通り変動額を支払うことが決定された。

・　現金で支払われる変動額（変動額の25％）：453,563ユーロ

・　株式で繰延により支払われる変動額（変動額の75％）：1,360,687ユーロ

複数年度に及ぶ変動報酬

会長兼CEOは、複数年度に及ぶ変動報酬を受領しない。

例外的な変動報酬

2014年度において、会長兼CEOには、例外的な報酬は一切支払われなかった。

長期報酬

ルノー・グループは、2013年度以降ストック・オプション制度を実施せず、業績連動株式制度のみを実施することを決定した。

したがって、会長兼CEOは、2013年４月30日の株式総会で承認された通りに業績連動株式を受領する。これらの制度の条件は、下記「シニア・エグゼクティブの報酬：業績連動株式」に記載されている。

業績連動株式（2013年４月30日の株主総会で承認されている。）

会長兼CEOは、他のルノー・グループの幹部社員と同一の条件で、かつエグゼクティブ・ディレクターとしての職務を理由とする追加の業績基準に従うことを条件として、業績連動株式を受領する。

2014年２月12日、取締役会は、2013年４月30日の臨時株主総会で承認された通り、報酬委員会の提案に従い、2014年度について、CEOに100,000株の業績連動株式を付与した。

業績連動株式の割当は、以下の上限に従うことに留意されたい。

・　割り当てられる業績連動株式の合計数は、３年間で株式資本の1.5％、すなわち、１年につき平均で株式資本の0.5％を上回ることはできない。

・　会長兼CEOは、割り当てられる業績連動株式の合計数の15％超を受領することはできない。

100,000株の業績連動株式のうち、支給される株式の数は、以下の業績基準によって決定される。

・　株式の３分の１については、フリー・キャッシュ・フロー

・　株式の３分の１については、地理的特徴及び区分がルノーと同一のドライバーを対象とする自動車メーカーのパネル（PSA自動車、Fiat自動車EMEA、VWブランド及びSkodaブランド）と比較した、自動車部門の営業総利益（以下「OMP」という。）の百分率での変化

・　株式の３分の１については、CAC 40の慣行に沿った合計株主利益率（TSR）に基づく外部基準

CEOのみに適用される最後の基準（TSR）を除き、同一の基準が業績連動株式を受領する全ての者に適用される。

機密保持の観点から、ルノーは、上記の各基準の目標値を開示していない。しかしながら、ルノーは、これらの基準の達成割合を公表する予定である。

これらの基準は、３年間（2014年度、2015年度及び2016年度）にわたって評価される。

また、業績株式の権利確定は、割当日から４年間（すなわち、2018年度まで）在籍することを条件とする。

会長兼CEOは、任期満了まで、権利確定期間終了時に支給された業績連動株式の25％を保持することを求める要件に従う。

取締役の報酬

取締役の報酬の分配方法は、下記「分配方法」に記載されている。ゴーン氏は、ルノー取締役会の一員として2014年度について総額48,000ユーロを受領した。

役職の終了に対する補償及び競業禁止に対する補償

会長兼CEOは、2014年度について、退職又は競業禁止に対する割増金条項の恩恵を受けていない。2015年度現在、取締役会は競業禁止協定を承認した。その条件は財務書類に含まれる法定監査報告書に記載されている。

この競業禁止協定は、2015年４月30日に開催された定時株主総会で採択された。

補完年金制度

会長兼最高経営責任者は、グループ・エグゼクティブ・コミッティのメンバー向けに設立された補完的団体年金制度の恩恵を受ける。この制度は新しい受給者に門戸が開かれている。

この制度は、2004年10月28日及び2006年10月31日の取締役会において、並びに2010年４月30日の株主総会において（第10号決議）、承認された。この制度は、2014年２月12日の取締役会により確認され、2014年４月30日の株主総会（第７号決議）により承認されている。

会長兼CEOのための補完年金制度は、以下を対象とする。

・　社会保険料の所得上限の８倍から16倍までにあたる年間報酬の８％（５％は会社負担、また、３％は受給者負担）に相当する確定拠出型制度

・　補完的な確定給付型制度。本制度の受給資格は、勤続年数が５年以上、及びGECメンバーとしての在籍年数が２年以上であることを条件とする。年額は、基準報酬の10％に、ルノーでの勤続年数が５年超である場合は、勤続年数のうち５年を超える年数について、GECのメンバーの場合は１年につき1.40％、GECのメンバーではない場合は１年につき0.40％を加算した金額に相当する。

この金額の上限は、基準報酬の30％である。

確定給付型制度に基づく年金給付金額の算定に使用される基準収入は、退職前10年間のうち３つの最も高額な年収の平均に相当する金額とする。基準収入の上限は、年間社会保険料上限の65倍である。

全ての場合において、会長兼CEOの退職給付の合計額は、その基準報酬の45％以下である。

最後に、補完年金制度の適用は、会長兼CEOが年金の請求時にルノー・グループに在籍していることを条件とする。

総括表

以下の表は、Afep-Medef及びフランスの証券取引監督当局の勧告に基づいている。

ゴーン氏に付与された報酬、ストック・オプション及び株式の総括表

（Afep-Medef勧告に基づく表１）

ゴーン氏の報酬の総括表

（Afep-Medef勧告に基づく表２）

a）ルノーSA及びその支配下にある会社が支払った会長兼CEOの報酬総額は下記の通りであった。（単位：ユーロ）

b）日産自動車株式会社の社長兼CEOの立場でのゴーン氏の報酬

2013年６月30日及び2014年６月30日に日産により提出された2012年度（2012年４月１日から2013年３月31日まで）及び2013年度（2013年４月１日から2014年３月31日まで）の有価証券報告書で発表された情報によると、ゴーン氏が日産自動車株式会社の会長兼CEOとして受け取った報酬額合計は、2012年度は988百万円であり、2013年度は995百万円であった。

この情報については、以下のルノーのウェブサイトにて全ての更新版が直接入手できる。
http://group.renault.com/finance/governance/activite-du-BOARD-dadministration/

c）アフトワズの取締役の立場でのゴーン氏の報酬

アフトワズの取締役という立場で、ゴーン氏は取締役報酬を受け取っている。しかしながら、2014年度において、ゴーン氏は、他の取締役と同様、2013年度に係るアフトワズの取締役としての職務に対する報酬を受け取らなかった。

最高経営責任者に支払われた報酬の総括表

（Afep-Medef勧告に基づく表３）

最高経営責任者に付与されたストック・オプション

（Afep-Medef勧告に基づく表４）

当年度中にゴーン氏が権利行使したストック・オプション

（Afep-Medef勧告に基づく表５）

当年度中にゴーン氏に割り当てられた業績連動株式

（Afep-Medef勧告に基づく表６）

当年度中にゴーン氏に入手可能となった業績連動株式

（Afep-Medef勧告に基づく表７）

取締役報酬

年次株主総会は、取締役報酬を分配することができ、かかる金額は新たな決定がなされるまで維持される。

金額

2011年４月29日の合同株主総会において、当該年度以降、取締役間で分配される取締役報酬の年額を、別途通知するまで、1,200,000ユーロとすることを決議した。取締役会はこの金額を割り振らなければならない。

分配方法

Afep-Medef規範の第21.1条は、取締役報酬に、取締役会及び委員会の会議に実際に出席したことについて支払われる変動額が含まれるべきであると勧告している。変動額を固定額より多くするべきである。

この勧告を遵守するため、ルノー取締役会は、2014年10月8日に、取締役報酬の分配及び計算に関する規則の改訂を決定した。新しい計算規則は2014年度以降適用される。

・取締役に支払われる報酬：

　・　取締役会の一員であることに対する、１年につき18,000ユーロの固定額。

　・　取締役の取締役会への実際の出席に対する、１回につき6,000ユーロの変動額。

　固定額及び変動額は、取締役１人につき、１年あたり合計で48,000ユーロの上限が課されている。

・　委員会の委員に支払われる報酬：

　・　委員会の一員であることに対する１年につき1,500ユーロの固定額。

　・　委員の委員会への実際の出席に対する、１回につき3,000ユーロの変動額。

　以下の上限が課される。

　　・　監査、リスク及び倫理委員会（以下「CARE」という）以外の委員会については、委員１人につき、1年あたり6,000ユーロ。

　　・　監査、リスク及び倫理委員会については、委員１人につき、1年あたり9,000ユーロ。

固定額及び変動額は、合計で以下の上限が課されている。

　・　CARE委員会以外の委員会については、委員１人につき、１年あたり7,500ユーロ。

　・　CARE委員会の委員については、１年あたり10,500ユーロ。

・　委員会の委員長を務めることに対して：

　・　委員会の委員長を務めることに対して、１年につき7,500ユーロの報酬。

　・　監査、リスク及び倫理委員会の委員長を務めることに対して、１年につき15,000ユーロの報酬。

2014年度について取締役に分配された報酬の総額は1,182,000ユーロ（2013年度は1,099,825ユーロ）であった。

総括表

取締役会及び委員会への出席に基づき当該年度について取締役に対して分配された報酬

（1）2014年度の途中に取締役会又は委員会の１つについて任命されたか又は退任した取締役については、出席率は暦年ではなく、その任期の長さに基づいて計算する。

（2）総額は、2014年に採用され、上記「分配方法」に記載された方法に基づいて計算されている。

（3）フランス政府を代表する取締役。

（4）これらは2014年度の途中に取締役会又は委員会の１つについて任命されたか又は退任した取締役である。

（5）小池氏は、取締役に任命された年である2013年度分として支払われるべき報酬を放棄する意向を表明した。2014年２月12日付取締役会はこの放棄を留意した。小池氏は、2014年度に関して同氏に支払われるべき報酬を非政府組織に寄付した。

（6）デルピ氏は、2014年度について同氏に支払われるべき報酬を放棄した。

シニア・エグゼクティブの報酬：業績連動株式

法的枠組

2013年４月30日に開催された合同株主総会における第14号決議にて、取締役会は、フランス商法L.225-197-1条に定める条件に従い、当社及び関連会社のエグゼクティブ・ディレクター及び一部の従業員に対して１個以上の「業績連動株式」（既存株式又は今後発行される株式）を賞与として交付する権限を与えられた。

上記の権限付与に基づき交付される業績連動株式は以下の通り上限が課されているということにも注意すべきである。

・　付与された業績連動株式の総数は、３年間で株式資本の1.5％、すなわち年間では平均して株式資本の0.5％を超えないものとする。

・　会長兼CEOは、割り当てられた業績連動株式の総数の15％を超えて業績連動株式を受け取ることはできない。

・　エグゼクティブ・コミッティの委員は、会長兼CEOに割り当てられた業績連動株式を含め、割り当てられた業績連動株式の総数の30％を超えて業績連動株式を受け取ることはできない。

当該合同株主総会において、業績連動株式の割当の条件は、予算編成を通じて決定された業績水準を達成することとされた。

2013年４月30日に開催された合同株主総会における第14号決議に基づく業績連動株式の割当は、業績連動株式が自己株式から割り当てられるため、株主が保有する株式を希薄化するものではない。

業績連動株式制度の一般的な方針

報酬委員会

取締役会は報酬委員会の報告及び勧告に基づいて業績連動株式の割当制度を承認する。委員会はルノー・グループの一定の従業員に株式を割り当てるという会長からの提案を、年次株主総会でなされた一般的な取決めに従って検討する。

業績連動株式制度の狙い

この業績連動株式の割当の主たる狙いは、ルノーの世界各地の幹部社員、特に管理組織のメンバーに当社の持分を付与することによって、彼らをルノー・グループの価値の向上に協力させることにある。

この制度はまた、その働きによってルノー・グループの成果に特に大きく貢献した幹部社員に報いる方法でもある。

さらに、この制度は、ルノー・グループが長期的期待を抱く幹部社員、特に“ハイ・フライヤー”こと強い可能性を秘めた幹部社員らの忠誠心の確保にも役立つ。業績連動株式の付与はそれら社員の関わり合いを深め、当社の進歩と成長のために働く意欲を高めることに役立つ。

この制度は、世界におけるルノー・グループの責任者層の役割を強化する。これは、自動車事業においては、特に販売子会社、車両及びパワートレイン技術チームに適用され、車両組立及びパワートレイン工場のマネジャー、製造子会社並びに車両及びサブシステム・プログラム及びプロジェクトの全幹部にも適用される。この制度はまた、販売金融事業及びルノー・グループの主要サポート部門の責任者にも適用される。

割当方針

株式の割当は受益者の当社に対する責任と貢献の度合い、業績及び結果の考課、将来性の評価により異なる。

受益者は３つのカテゴリーに分類される。

シニア・エグゼクティブ

2015年３月１日現在、シニア・エグゼクティブは、グループ・エグゼクティブ・コミッティの委員11名を含む、ルノー・マネジメント・コミッティのメンバー29名からなる。

会長兼CEO及びエグゼクティブ・コミッティの委員は、それぞれ、割り当てられた業績連動株式の総数の15％及び30％を超えて業績連動株式を受け取ることはできない。

マネージング・エグゼクティブ

マネージング・エグゼクティブは、責任の度合い、業績及び結果に基づいて毎年異なる数の業績連動株式を付与される。割当を受ける資格のないマネージング・エグゼクティブもいる。

ストック・オプション制度から利益を受ける他の幹部社員

この制度の他の受益者は、一般的にはシニア・マネジャー及び高い専門性又は管理職としての可能性若しくは専門知識を持ったハイ・フライヤーである。一連の相補システムは、受益者の責任の度合いの査定と選出（実績及び成長の年次考課、キャリア・コミッティ（Careers Committees）、ハイ・フライヤーのための個別モニタリング、職務に応じた変動型報酬等）に用いられる。これらのシステムが合わさることによって、最もストック・オプションを受けるに値する幹部社員を特定することができる包括的な観察基盤が形成される。

上記３つのカテゴリー全体で、年間約900名の幹部社員が相当する。受益者の総数は、2012年制度のもとで892名、2013年制度のもとで861名及び2014年制度のもとで898名であった。

制度の総括表

ストック・オプション及び業績連動株式の分配

プラン12及び14は、権利者に新株引受権を付与する。一方、プラン17、18、19及び20は、既存株式を購入する権利を付与するものである。

プラン17b、18b、19b、20b及び21bは、業績株式割当制度であり、エグゼクティブ・ディレクターは当制度から除外されている。

プラン21は業績株式割当制度である。この制度に基づき会長兼CEOに割り当てられる株式は、制度の他の受益者には適用されない追加の業績基準に服する。

2014年12月31日現在運用中の制度の合計数量は資本の1.48％に相当する。

ストック・オプション制度

（Afep-Medef勧告に基づく表８）

2006年５月４日の年次株主総会のストック・オプション付与

2011年４月29日の年次株主総会のストック・オプション付与

業績連動株式制度

（Afep-Medef勧告に基づく表９）

ルノー役員を除く10名の従業員に関する情報

（Afep-Medef勧告に基づく表10）

追加情報

権利の喪失は、規則の定めに従う。すなわち、辞職の場合は一括して権利を喪失させ、解雇の場合には個々の決定により権利を喪失させる。

Afep-Medef規範に従い、最高経営責任者は、取締役会が定める保有期間が満了するまで、業績株式のリスクをヘッジしないことを正式に約束した。

５【コーポレート・ガバナンスの状況等】

（１）【コーポレート・ガバナンスの状況】

取締役会の組織、運営及び使命

１．取締役会の運営

取締役会の使命及び運営は取締役会の内部規則に明記されている。

取締役会はメンバーの１人を会長に任命する。会長（自然人でなければならない。）は再選可能である。

２．取締役会の使命

取締役会の基本的な任務の１つは、全般的な経営の方法及び会長兼最高経営責任者の権限の制限を定めることである。

2.1　取締役会長と最高経営責任者の兼務

2009年５月６日、指名ガバナンス委員会の提案に従い、ルノー取締役会は、取締役会長と最高経営責任者を兼務させた。当時、ゴーン氏が会長兼最高経営責任者として任命され、2010年及び2014年に再任された。カルロス・ゴーン氏の取締役会長としての任期は、2014年４月30日の株主総会において４年間の期間で更新された。

取締役会長と最高経営責任者を兼務させるこのガバナンス方法は、取締役会を有するフランス上場企業の大多数で行われている。当社の組織及び運営に適しており、とりわけ、組織全体の団結を確保及び強化するための迅速且つ効果的な意思決定プロセスを提供する。

2.2　会長兼CEOの権限の制限

力関係のバランスは、とりわけ以下によって確保されている。

・　独立取締役が取締役会の過半数を占めていること。

・　2009年７月以降、独立取締役の中から選任される主席独立取締役（Lead Independent Director）が設置されていること。その役割は以下に記載されている。

・　最高経営責任者の権限が制限されていること。その内容は、取締役会の内部規則に明記されている。

これらすべての規定によって、バランスのとれたガバナンスが行われる一方で、効率的な意思決定が確保される。

Ｉ．取締役会の独立性

取締役会は、内部規則に定める独立性の原則に全力で取り組んでいる。

取締役会は年１回、内部規則に明記された以下の独立性基準に従って、各取締役の独立性を検討する。

2015年２月11日、取締役会は、独立取締役のリストを以下の通り承認した。ド・ラ・ガランドリ氏、スーリス氏、ベルダ氏、ド・クロワセ氏、デマレ氏、ガルニエ氏、ラドレ・ド・ラシャリエール氏、ラガイェット氏、リブー氏及びトーマス氏である。

取締役が12年間を超えてその職務を務めるべきではないとのAfep-Medef規範の勧告に関連して、取締役会は、2014年４月30日の株主総会によって任期が更新された、ラドレ・ド・ラシャリエール氏及びリブー氏の状況を入念に調査した。

「遵守又は説明」原則に従い、取締役会は、この２名の取締役については、下記「「遵守又は説明」原則」の表に記載された理由により、この基準を採用しないことを決定した。

さらに取締役会は、取締役とルノーの間に存在するビジネス上の関係の性質は重要ではないことを指摘した。したがって、取締役会は、ルノーと、ルノーのいずれかの取締役が取締役又は執行役員を務めているいずれの会社の間にも、重要なキャッシュ・フローが一切存在しないことを保証した。これには、これらの会社がルノーの収益に占める割合を調査することにより保証することが含まれる。この検討において、取締役会は、ゴールドマン・サックス・インターナショナルの顧問であるド・クロワセ氏と、バークレイズの顧問であるラガイェット氏の状況に特に留意した。ルノーがこれら２つの銀行との間に有する資金の流れは限定的であり、これらの銀行はルノーの主要な取引銀行ではないことが明らかになった。

II.　主席独立取締役

ラガイェット氏は、2011年４月29日以降主席独立取締役を務めている。

主席独立取締役の役割は内部規則に定められている。

主席独立取締役に関する2014年度年次レビュー

主席独立取締役は、すべての取締役会、すべての指名ガバナンス委員会及び委員長を務めるすべてのCARE会議に出席した。

主席独立取締役は、独立取締役が自らの役割を効果的に遂行できる条件が満たされることを徹底するため、独立取締役と連絡を取り合った。

主席独立取締役は、会長兼CEO、ルノー・グループ・エグゼクティブ・コミッティの委員及び主要部門の取締役（グループ会計取締役、法務取締役、税務取締役等）並びに法定監査人と定期的に連絡を取り合った。また、自らがルノー・グループ及びその競合他社の活動について常に最新情報を把握しているよう徹底した。

主席独立取締役は、各取締役会の議題について意見を表明した。当該議題は、出席通知を送付する前に当該主席独立取締役に提出された。

主席独立取締役は、会長兼CEOの業績評価及び報酬に関する取締役会の手続において議長を務めた。

主席独立取締役は、大株主の懸念について指摘し、当社がこれらに対応するよう徹底した。

主席独立取締役は、指名ガバナンス委員会の委員として、新しい取締役の採用プロセスにも関与した。

主席独立取締役は、取締役会のガバナンス及び運営に関連する議論に参加した。

主席独立取締役は、Afep-Medef規範に従い、取締役会の内部規則の変更を検討した。

主席独立取締役は、CAREの委員長としての職務の一環として、ルノー・グループのリスク監視を監督し、新しい法定監査人事務所の選任に参加し、イラン及びロシアにおけるルノー・グループのポジションに関する出来事について常に最新情報を把握した。

III.　取締役会の具体的な権限

取締役会の内部規則は、取締役会が、会長兼CEOにより提案されたルノー・グループの戦略的方針（ルノー・日産アライアンスに関連する方針を含む。）について毎年調査すると定めている。取締役会は、これらの方針の変更を検討し、当社の戦略と一致しない重大な決定が行われる前に、取締役会としての意見を表明する。

また、内部規則は以下の権限の制限を定めている。

３．2014年度における取締役会の活動

2014年度、取締役会は７回開催された。

取締役会は、平均２時間行われた。事業戦略に関する会議は、丸１日行われ、パリ・モーターショーにおいて開催された。この会議の間、取締役にはルノー、日産及びダチアの展示場を見学する機会があり、業務執行マネジャー（プログラム・マネジャー、設計マネジャー等）から、製品戦略及び自動車のラインナップに関する詳細なプレゼンテーションを受けた。

2014年度において、出席率は86％であった（取締役別の詳細については、上記「分配方法」を参照のこと。）。

当該年度中、取締役会は、フランスにおける法令及び規制の要件に従って、議題に上ったすべての事案について意見を述べた。

主要な事項として、取締役会は以下の行動を取った。

会計及び予算案

とりわけ、取締役会は、

・　2013年度のルノー・グループの連結財務諸表並びにルノーSA及びルノーs.a.s.の親会社財務諸表を承認した。

・　株主総会で提案される2013年度利益処分額（配当の支払を含む。）を決定した。

・　2014年上半期の連結財務諸表を精査した。

・　2015年度の予算案を採択した。

ルノー・グループの戦略

とりわけ、取締役会は、以下に関する議論及び精査を行った。

・　シニア・マネジメントにより提唱され2011年度に取締役会により承認されたルノー2016－ドライブ・ザ・チェンジ計画の第２部（2014年度-2016年度）。

・　ルノー・日産アライアンス内のシナジー。とりわけ、４部門（購買、エンジニアリング、製造及びロジスティクス、並びに人事）の収斂の文脈におけるシナジーの加速。

・　とりわけ、ルノー・グループ内での複数のブランドの共存に関連する、ブランド戦略。

・　特に、ダイムラーとのパートナーシップによるシナジー。

・　中国、東南アジア（インドを含む。）におけるルノーの戦略。

コーポレート・ガバナンス

とりわけ、取締役会は、

・　カルロス・ゴーン氏の取締役会長としての任期の更新を提案した。

・　主席独立取締役の権限を強化した。

・　独立取締役のリストを作成した（上記の関連項目を参照のこと。）。

・　取締役数名の任期の更新、新取締役の任命及び2013年度におけるAfep-Medef規範の改定を受けて、専門委員会の構成を変更した。

・　取締役会の各専門委員会が作成した報告書を検討した。

・　外部のコンサルティング会社の支援を得て2014年度における取締役会の運営に関する評価を行い、この問題を2015年度初頭の議題とした（この議論の結論は、下記「取締役会の評価」に記載されている）。

・　ダヴィッド・アゼマ氏の後任として、命令により任命されたトゥリニ氏を、政府を代表する新取締役に任命したことを指摘した。

・　会長兼最高経営責任者の報酬を決定した。

・　2013年度のストック・オプション制度及び特別株式付与制度で定められた業績基準の達成度を評価した。

・　とりわけ、Afep-Medef規範の改訂について、取締役会の内部規則の検討を行った。

・　フランス商法L.225-37条に従って取締役会長の報告を承認した。

・　年次株主総会に先立って株主の質疑に対する回答を精査し、承認した。

規制された契約

2015年２月11日の会議において、取締役会は、

・　過年度に締結され、継続していた「規制された」契約を検討した。

・　当社と、会長兼CEOであるカルロス・ゴーン氏との間の競業禁止協定の署名を承認した。この協定の詳細は、上記「報酬項目」に記載されている。

2014年度における取締役会の専門委員会

取締役会の役割に関連する特定の議題について徹底した検討を行うために、５つの専門委員会が設置されている。取締役会は、会議の場で、各委員会の委員長による報告により、委員会の意見を知らされる。

委員会の一般的な運営は、主に取締役会の内部規則に定められている。

１．監査、リスク及び倫理委員会（以下「CARE」という。）

構成

内部規則は、CAREの構成に関する指針を詳細に規定している。

2014年12月31日現在、CAREは、ラガイェット氏を委員長として、ド・ラ・ガランドリ氏、スーリス氏、ド・クロワセ氏、オステルターク氏及びトゥリニ氏の６名から構成される。

トゥリニ氏は2014年12月12日にCAREの委員に任命された。

同委員会の６名のメンバーのうち、４名は独立取締役である。

CAREの構成は、委員会の使命の対象となっている分野にふさわしい財務及び／若しくは会計の知識又は専門家としての経験をすべてのメンバーが有しているように精査された（上記「取締役の任期又は職務の一覧表」の取締役の経歴を参照のこと。）。

同委員会委員長のラガイェット氏は、政府及び民間の両部門で働き、経済及び金融セクターでそのキャリアを費やした。

パリ弁護士会前会長であるド・ラ・ガランドリ氏は弁護士であり、その経験により、同氏は同委員会における会計及び財務の問題に関する協議において積極的な役割を果たすことができている。キャリアの中で倫理的問題に携わっていることから、同氏は同委員会のメンバーに特に適している。

スーリス氏は、フランス内外のいくつかの大手企業で役員の職務を歴任してきた。その経験により、同氏は同委員会のすべての議論に積極的に参加することが可能となっている。

ド・クロワセ氏は、会計検査院及び財務省で会計検査官として働いた。同氏はまた、いくつかの信用機関において管理職に就き、役員を務めた。現在はゴールドマン・サックスの国際顧問である。

オステルターク氏は、従業員株主を代表する取締役である。従業員取締役と同様に、企業経営の会計及び財務面を含む、取締役を務めるための特別な研修を受けている。当社に関する卓越した知識により、同氏は同委員会の仕事を容易に理解し積極的に参加することが可能となっている。

トゥリニ氏は、とりわけ合併及び買収等の問題について、大手グループにおいて管理職を歴任した。同氏は現在、政府参加庁の長官である。

使命

活動の概要

CAREは2014年度に４回開催され、出席率は100％であった（詳細については、上記「分配方法」の表を参照のこと。）。

フランスの法令及び規制の要件並びにAfep-Medef規範に従って、監査、リスク及び倫理委員会は、特に以下の事項を扱った。

・　2013年度の連結財務諸表並びにルノーSA及びルノーs.a.s.の親会社財務諸表、2014年上半期のルノー・グループの連結財務諸表、並びに関係する財務上のプレス・リリースの検討。CAREはとりわけ、自動車部門における資産の評価、資産減損テスト、フランス及びヨーロッパの自動車市場における進展並びにそれがルノーの財務成績に及ぼす影響に関連する問題について調査した。

・　特定のルノー・グループのパートナーシップが及ぼす会計及び財務上の影響の検討。

・　予算に関する2014年度の業績の監視。

・　2015年度の予算の策定。

・　2014年度の内部監査計画の検討及び2015年度の内部監査計画の提示。

・　法定監査人が法定監査業務の一環として行う外部監査計画。

・　法定監査人の独立性及び任命の更新。CAREは、法定監査人集団の円滑な移行も徹底した。

・　財務リスク並びにとりわけイラン及びロシアの状況の監視。

・　倫理部門の業務並びに不正の監視及び予防手続。

・　法務部門により扱われている主要な法的事項の状況。

・　内部統制及びリスク管理（ルノー・グループの主要なリスクのマッピング）。

・　2014年度に創設されたCAREの新しい権限に基づくCSR取締役の活動報告。

CAREの責任のひとつは、下記「倫理方針」に記載する内部統制及びリスク管理システムの効率性を精査することである。この点について、同委員会による財務諸表の検討は、最高財務責任者の立会いの下、使用された会計原則及びこの領域における主な規制の進展に関する監査人の作業の主たる内容及び結論について説明した監査人からのプレゼンテーションと併せて行われた。さらに、最高財務責任者は、当社のリスク・エクスポージャー及びオフバランス約定について説明したメモを提出した。

CAREは、また、当社のシニア・エグゼクティブの出席なしに、当社の法定監査人から報告を聞いた。

２．報酬委員会

構成

内部規則は、報酬委員会の構成に関する指針を詳細に規定している。

2014年12月31日現在、この委員会は５名の委員で構成されており、そのうち４名が独立取締役であり、１名が従業員により選出された取締役である。委員長はベルダ氏であり、デマレ氏、ガルニエ氏、ラドレ・ド・ラシャリエール氏及びペルソン氏が含まれる。

2013年に改定されたAfep-Medef規範に従って、この委員会のメンバーは、従業員を代表する取締役を含むように変更された。このため、2014年２月12日からエリック・ペルソン氏がこの委員会のメンバーとなった。

使命

活動の概要

同委員会は、2014年度に２回開催され、出席率は90％であった（詳細については、上記「分配方法」を参照のこと。）。

かかる議題の主要事項は、以下の通りであった。

・　会長兼CEOの報酬。

・　ルノー2016－ドライブ・ザ・チェンジ計画に関連した、会長兼CEOの報酬のうち変動額に関連する業績条件及び2015年度におけるカルロス・ゴーン氏の報酬のうち変動額を決定するための追加の業績基準の決定。

・　全受益者向けの2011年度から2013年度のストック・オプション制度及び2013年度の業績連動株式に関連した業績基準の達成。

・　株主勧告議決を考慮した、会長兼最高経営責任者の報酬項目の総括表。

３．指名ガバナンス委員会

構成

内部規則は、指名ガバナンス委員会の構成の原則を詳細に規定している。

2014年12月31日現在、この委員会は、独立取締役であるラドレ・ド・ラシャリエール氏を委員長として、ド・ラ・ガランドリ氏、ラガイェット氏、ベルダ氏及びトゥリニ氏の５名から構成されている。

トゥリニ氏は2014年12月12日に指名ガバナンス委員会の委員に任命された。

会長兼CEOとして、ゴーン氏は、取締役の要請により、議論に加わるために委員会に参加することができる。

同委員会の５名のメンバーのうち、４名は独立取締役である。

使命

活動の概要

同委員会は、2014年度に２回開催され、出席率は100％であった（詳細については、上記「分配方法」を参照のこと。）。

かかる議題の主要項目は、以下の通りであった。

・　2014年４月30日の株主総会における、スーリス氏、ゴーン氏、ラドレ・ド・ラシャリエール氏、リブー氏及び西川氏の任期の更新。

・　デルピ氏の後任としてトーマス氏を新取締役に任命。

・　取締役の任期更新が近いことを踏まえ、取締役会における女性取締役の割合を増やす取組みを適用。

・　取締役会の年次審査。

・　Afep-Medef規範に定められた基準、及びとりわけ、利益相反の可能性に関する基準に従った、独立取締役のリストの見直し。

・　主席独立取締役の権限の強化。

・　改定されたAfep-Medef規範に特に関連する取締役会の内部規則の改正。

・　取締役会の委員会の構成。

・　取締役の年齢制限に関する質疑。

・　２年超の記名式株式に対し、制定法に基づき２倍の議決権を設定する改革の実施。

・　会長兼CEOの継承計画。

４．国際戦略委員会

構成

内部規則は、国際戦略委員会の構成に関する指針を詳細に規定している。

2014年12月31日現在、この委員会は、デマレ氏を委員長として、リー氏、ベルダ氏、フォーレ氏、ガルニエ氏、ジャンティ氏、ペルソン氏、西川氏及びトーマス氏の９名から構成される。

トーマス氏は2014年12月12日に国際戦略委員会の委員に指名された。

同委員会の９名のメンバーのうち、４名は独立取締役である。

使命

活動の概要

同委員会は、2014年度に２回開催され、出席率は92.8％であった（詳細については、上記「分配方法」を参照のこと。）。

かかる議題の主要項目は、以下の通りであった。

・　インドにおけるルノーのプロジェクト。

・　アフリカにおけるルノーの方針。

・　ロシアにおけるルノーの活動。

・　第三者を通じてルノーが営業を行う国におけるサービス及び部品の流通及び販売に関する戦略。

５．産業戦略委員会

構成

内部規則は、産業戦略委員会の構成の指針を詳細に規定している。

2014年12月31日現在、この委員会は、ガルニエ氏を委員長として、リー氏、ド・クロワセ氏、デマレ氏、フォーレ氏、ジャンティ氏及びオステルターク氏の７名から構成されていた。

2014年２月12日にリー氏が同委員会に加わった。

現在、同委員会の７名のメンバーのうち３名が独立取締役である。

使命

活動の概要

同委員会は、2014年度に２回開催され、出席率は100％であった（詳細については、上記「分配方法」を参照のこと。）。同委員会は、特に以下の事項を重視して産業戦略を検討した。

・　とりわけ、ルノー及び日産を横断する共通の調達組織並びにサプライヤーとの関係に関する議論を通じた、調達戦略。

・　フランスにおける競争契約の監視。

・　ルノーの産業業績を主な競合他社と比較した比較分析。

取締役会の評価

ルノーのガバナンスの議論において、取締役会は、指名ガバナンス委員会の勧告に従い、2014年度現在、外部のコンサルティング会社の支援を得て、３年ごとに定期的に取締役会の評価を行うことを決定した。これは、取締役会の職務及びガバナンスに関するベストプラクティスについて新しい知見を得ることを目的としている。

この正式な評価は2014年度中に行われた。2015年２月11日の会議において、取締役会は、外部のコンサルティング会社の評価報告書を指摘し、議論した。この議論を主導したのは、指名ガバナンス委員会の委員長であるラドレ・ド・ラシャリエール氏であった。

取締役会の評価について判明したことに関して議論が行われ、以下が可能となった。

・　取締役会の運営及び組織に関する手続を検討すること。

・　重要な問題が適切に準備され、議論されるよう徹底すること。

・　各取締役が実際に行った業務への貢献を、その能力及び議論への関与に従って測定すること。

報告書は全体としては非常に前向きで、取締役会の運営に関する取締役の肯定的な評価を強調していた。

改善すべき２つの点が特定された。

i.　会長兼CEOが出席しない独立取締役の正式な会議（以下「エグゼクティブ・セッション」という）を、現在行われている非公式な会議に加えて組織すること。

ii.　GECの委員を、委員が関係する取締役会のみに招集すること。

「遵守又は説明」原則

フランス商法L.225-37条及びAfep-Medef規範第25.1条に規定されている「遵守又は説明」原則を適用する際、ルノーは公開上場会社のコーポレート・ガバナンスに関するAfep-Medef規範の勧告に従っている。遵守されていないこの規範の勧告及び遵守しない理由の要約は、以下の表に記載されている。

株主の総会出席手続

当社の定款第21条は、株主が総会に出席するための手順を定めている。これらの手順は、下記「株主総会」に要約している。

募集の際に重要となる可能性のある要因は、商法第L.225-100-3条に定める通りで、下記「授権資本を構成する株式に関する株主契約」に記載する。

シニア・エグゼクティブ及びルノー役員の報酬に関して取締役会が採用する原則及び規則

当社は、2013年６月８日に改正されたAfep-Medefコーポレート・ガバナンス規範を参照している。

報酬委員会の提案に従い、取締役会は、カルロス・ゴーン氏の報酬に関する規則を制定した。

報酬委員会は、類似するフランス優良企業及び同業種の外国企業における報酬慣行の分析に基づき、専門家であるコンサルタントと共に取り組んだ。

この報酬は、以下で構成される。

・　固定額

・　固定額の割合に相当する変動額。かかる固定額は、業績基準との関連で計算される。取締役会は業績目標を設定し、その実施を評価する。

すべての業績目標が達成された場合、変動額の合計を、最大で固定額の150％とすることができる。例外的に、すべての目標を上回った場合、変動額を最大で固定額の180％とすることができる。

取締役会が設定した業績基準は、以下の通りである。

・　株主資本利益率

・　営業総利益

・　フリー・キャッシュ・フロー

・　マネジメントの質に関連する品質基準

変動額の25％は現金で支払われる。残りの金額（以下「繰延変動額」という。）は、以下の条件に従い、株式で支払われる。

繰延変動額として受領した株式は、付与日から４年が経過するまで取得することはできず、以下を条件とする。

・　ルノーにおける在籍基準。

・　株式の付与日から３年間にわたって評価される業績基準が達成されていること。

ゴーン氏が取得する株式数は、繰延変動額、この繰延変動額が支払われないリスク及び業績基準の達成度によって決定される。

カルロス・ゴーン氏の報酬のうち変動額の構造が、2015年から変更される。この変更は、変動額とルノー・グループの戦略的目標の達成の関連性を強化する追加的な業績基準を通じて行われる。

変動額を固定額の150％から180％に増加させるために、上記の４つの基準を達成することに加えて、この追加の30％の報酬も、以下に関する追加の業績条件に従う。

・　営業総利益（15％）

・　フリー・キャッシュ・フロー（15％）

会長兼最高経営責任者の報酬に関する詳細な情報はすべて、上記「最高経営責任者の報酬及び給付」に記載されている。

各業務執行機関の役割及び委員会の役割

2015年１月１日における業務執行機関

（上記「（２）2015年１月１日における経営組織」を参照のこと。）

各業務執行機関の役割

２段階のレベルで運営されているマネジメント・コミッティはルノー・グループの業務運営を監視する。

‐　レベル１の各委員会はルノー・グループ全体を対象とし、特に以下の各委員会を含む。

　・　グループ・エグゼクティブ・コミッティ（GEC）：戦略的な判断及び決定を担当する。グループ・エグゼクティブ・コミッティは、各地域、プログラム及び会社機能における方針及び業務だけでなく予算コミットメント及び戦略目標を監視することにより業務運営を監督し、指示命令の履行状況を管理統制する。

　・　月次「オペレーショナル・レビュー」コミッティ：会長兼CEOを委員長とし、業務運営上の決定を担当する。

　・　各専門委員会（プロジェクト製品委員会等（Project Product Committees））：会長兼CEO又は委任により最高競争力責任者のいずれかを委員長とする。かかる各委員会は、ルノー・日産アライアンスにおけるルノー・グループの共同事業（アフトワズ及びダイムラーとの共同事業を含む。）だけでなく、ルノー・グループの全体レベルでの決定も行う。

‐　レベル２の各委員会は、経営全般又は機能別（たとえば、エンジニアリング及び品質、計画、製品、プログラム、製造及びロジスティクス、販売及びマーケティング、購買、設計、法務、リスク、倫理及び法令遵守、CEOのオフィス等）若しくは地域別に特化した委員会である。

これらの委員会の運営ルールや特徴 - 委員長の氏名及びメンバー、会議の開催回数、会期及び協議事項、報告方法、決定事項の連絡並びに議事録の保管 - は標準化された一覧に正式に記録されている。

各地域（ヨーロッパ、アフリカ-中東-インド、南北アメリカ、アジア-太平洋及びユーラシア）には地域管理委員会（Regional Management Committee）（RMC）が設置されている。各RMCは、各地域の主要国からのマネジャーだけでなく、各会社機能及び各自動車プログラムの代表者で構成されている。

プログラム部門（Programme departments）は、自動車ラインナップの区分に対応する。プログラム部門は、自ら開発し、製造し及び販売する製品のライフサイクルを対象とした長期の収益目標を課せられる。同部門は地域及び会社機能のサポートを受ける。

倫理方針

目標及び指針

倫理方針は以下を目標としている。

・　ルノー・グループにおいて倫理的価値観を促進すること。

・　ルノーにおいて包括的且つ積極的な汚職防止方針を実施すること。

・　従業員、顧客及び株主を保護すること。

・　ルノー・グループのイメージ及び資産を保護すること。

・　経済的なパートナー（サプライヤー等）との誠実且つ公正な関係の構築を支援することにより、地球市民としての行動を促進すること。

・　これら及びそのパートナーに対し、共通の倫理基準（基本的社会権等）の遵守を奨励すること。

倫理憲章とは、ルノー・グループの主たる原則と基本的な価値観を規定したものであり、全世界を対象とする。倫理憲章は、ルノー・グループが存在する120ヶ国超の全12万1,000人の従業員を対象とする。14の言語に翻訳されており、各従業員に対しそのマネジメントにより配布されている。倫理憲章は、イントラネットの倫理セクションでも閲覧できる。

「倫理の実践(Ethics in Practice)」ガイドは、倫理憲章を詳細に説明している。当社のイントラネットの倫理セクションで閲覧でき、業務中に遭遇する倫理問題に関して生じうる疑問の回答を得る助けとなる。このガイドの１つの固有の特徴は、業務スタッフによって報告される新たな倫理問題に照らして適合させることができる点である。

倫理指針には、６つの倫理行動規範も含まれる。これは、倫理が特に求められる以下の業務機能のために特に作成されたものである。すなわち、ガバナンス、安全性、IT、株式売買、購買及び販売／マーケティングである。この規範は従業員がすべきこと、及び特に従業員がすべきではないことを、明確に規定することを目的としている。

これらの文書はすべて、ルノー・グループのイントラネットの倫理セクションで全従業員が閲覧できる。

当事者及び組織

ルノー・グループ倫理取締役は、倫理方針について責任を負う。会長兼CEOに直接報告し、実施された行動について、ルノー・グループの取締役会並びに監査、リスク及び倫理委員会（Comité d’audit, des risques et de l’éthique）（CARE）に定期的に報告する。

ルノー・グループ倫理取締役の主要な３つの目的は以下の通りである。

・　ルノー・グループの倫理ガバナンス参考資料を補足すること。

・　倫理問題に特有の規制及び組織上の手続を実施及び促進すること。

・　この分野におけるルノー・グループの評判及びイメージを積極的に高めるため、社内でルノー倫理方針を実施し、社外でその関心を高めること。

倫理取締役は、とりわけ自らの義務を遂行するため、以下の人々を頼りにしている。

・　データ保護担当役員（Correspondant informatique et liberté）（CIL）。倫理部門に報告を行い、当社が法律上の義務を果たしているように取り計らい、また、従業員及び顧客の私生活及び個人情報に配慮するというルノーの約束をサポートする責任を有している。これには、これらの問題に対する従業員の意識を高め、手続を制定し、内部担当者のネットワークを統制し、国の個人情報保護に関する監督機関（Commission nationale de l’informatique et des libertés）（CNIL）との連絡役を務め、日産との間でベストプラクティスを交わし、新しい規制に重点を置くワーキンググループに参加し、また専門家向けの行動規範及びガイドラインを作成することが含まれる。

・　ルノーの倫理取締役が承認した倫理担当役員が以下の国で任命されている。すなわち、アルジェリア、アルゼンチン、ブラジル、チリ、コロンビア、韓国、スペイン、インド、モロッコ、ポルトガル、ルーマニア、ロシア、スロベニア及びトルコである。倫理担当役員はその対応する国における倫理職務に責任を有しており、とりわけ法律及び現地の規制の遵守の改善を徹底し、現地の倫理及びコンプライアンス委員会（Comité d’éthique et conformité pays）（CECP）を主導することに責任を負っている。

・　２名のファシリテーター。フランスにおけるその使命は、２名の従業員の間の紛争を解決するために要求される状態を生み出すことである。

倫理取締役は、以下の組織のサポートを得て、ルノー・グループの倫理方針を指揮する。

・　倫理及びコンプライアンス委員会（Comité d’éthique et de conformité）（CEC）は、以下の機能及び部門の代表者によって構成されている。すなわち、監査、リスク管理及び組織、法務、人事、企業の社会的責任、環境、ルノー・グループの予防及び保護対策、財務、技術規則並びに認証である。委員長は倫理取締役である。同委員会は、倫理に関わる案件の処理を行うための社内的な法体系の整備に尽力し、また、この専門分野内での援助及び助言に対するすべての要請に応じている。同委員会は、2014年度に４回開催された。

・　不正行為及び汚職防止委員会（Comité antifraude et corruption）（CAFC）は、倫理取締役を委員長とし、以下の倫理及びコンプライアンス委員会のメンバーが含まれる。すなわち、法務、人事、安全性及び内部統制である。これにより、これらの問題をより具体的に監視することが可能となり、その予防だけでなく、発見及び管理も徹底される。同委員会は、2014年度に３回開催された。

・　現地の倫理及びコンプライアンス委員会（CECP）。対応する国の倫理担当役員が主導しており、主導的な権限者である倫理取締役の承認及びサポートを得て、ルノー・グループの倫理及びコンプライアンス委員会の任務及び決定を実施する。これらは既に、ルノーが生産及び販売の事業を行っている（フランスを含む）15か国で実施されている。

倫理取締役は、規制の要件を遵守するグローバルな内部告発手続を通じて発信された警告も受領する。この手続は、誤り、見落とし又は不足を防ぐために記入しなければならない文書を対象とする手続と併用される。これらの文書はCNILの承認を受けている。この手続の内容は、イントラネットの倫理セクションで全従業員が閲覧できる。他にこれらの警告を受領するのは、内部統制取締役のみである。

評価及び見通し

2014年度において、倫理取締役は定期的に会長兼CEOと会合し、活動報告書を監査、リスク及び倫理委員会に６回（うち２回は全委員が出席）提出した。また、倫理取締役は、ルノー・グループの従業員代表組織の複数の会議（グループ委員会、工場委員会）において、ルノー・グループの倫理方針の整備に関する進捗状況の最新情報を提供した。

終了したばかりの年度において、合計で51件の倫理事例が審査された。

ルノー・グループの多数の倫理文書は、販売／マーケティングに関する倫理規範の制定及び10の言語に翻訳された倫理用語集の作成によって拡大された。

10名の新しい国別倫理担当役員が任命され、合計で14名となった。今年初めてセミナーが開催され、すべての異なる役員が一堂に会し、ベストプラクティスを共有した。また、個人情報保護専用のイントラネットのスペースが創設された。

データ保護担当役員は、異なる国及びルノー・グループの事業機能における問題のほか、日産及びダイムラーにおける問題についても検討するための共有技能のネットワークも創設した。

以下の問題が2015年に展開される。

・　研修：すべてのルノー・グループのマネジャーが、事業倫理について研修を受ける予定である（モロッコ、ルーマニア、インド及びトルコでは2014年度に既に研修が行われた。）

・　不正行為防止及び汚職防止に関する方針の統合：ルノー・グループの汚職防止に関する規則及び方針の概要及び詳細を記載した文書がまとめられ、社内及び社外のパートナーの両方に対して伝達される予定である。デュー・ディリジェンスのプロセスが整備され、これによって、とりわけ、ルノー・グループが、当社の現在及び将来のパートナーとの関係で、不正行為及び汚職のリスクから自らを守ることが可能になる。E-ラーニングのプログラムである「汚職のないビジネスをする」が、当該プログラムを作成したNGOトランスペアレンシー・インターナショナルとの協力により、ルノーの研修プログラムに組み込まれる。

・　ルノーは、従業員及びルノーを代理したロビー活動の責任を負う第三者のために特別に策定された、専用の倫理規範において、ロビー活動に関連する約束、慣行及び手法を定める。

ルノー・グループの内部統制及びリスク管理システム

内部統制及びリスク管理システムの目的

ルノー・グループは、その事業活動に固有のリスクを抑制し、その悪影響を制限するための組織体制及び手続を導入している。当該内部統制及びリスク管理システムは、当社の全事業、活動及び地域において実施されている。その主たる目的は以下の通りである。

・　当社がさらされているリスクを認識し、且つ管理する。

・　法律、規制及び当社の附属定款を遵守させる。

・　当社の活動において、品質、費用及び納期を管理する。

・　財務、会計及び経営状況の開示内容の信頼性、妥当性及び質の高さを確保する。

但し、この体制及び手続は、事業の目的が達成されるという絶対の保証を提供するものではない。機会とリスクの折り合いをつけるため、ルノー・グループのグローバルリスク管理システムは、業務管理又は目的達成に重大な影響を及ぼす事由の影響及び可能性を抑えることを目的としている。内部統制及びリスク管理システムは、リスクファクター管理の水準及び経営計画の有効性を測定することにより、リスクの特定及び評価を行う。

内部統制及びリスク管理システムに関する規制枠組

2007年度以降、ルノー・グループは、フランスの証券取引規制当局であるAMFの2010年７月に改訂された参照フレームワーク及び実施ガイドライン並びに2010年７月に公表された監査委員会作業グループの勧告を適用している。

RCIバンクは、その販売金融事業に関連して、銀行・金融規制に従い、独自の内部統制枠組みを定めた。このシステムの概要は、下記「販売金融」に記載されている。RCIバンクは、フランスの金融健全性監督・破綻処理機構（Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution）（ACPR）による管理の対象となっている。

内部統制及びリスク管理システムの組織

内部統制及びリスク管理システムは、下記の図に示された３つの統制系統に基づき、業務を管理し、ルノー・グループの目標を達成する支援をする。

・　内部統制システムは、財務、会計及び経営に関する情報の有効性、コンプライアンス及び信頼性を合理的に保証するためのプロセスの管理を目的としている。

・　リスク管理システムは、事業が目的を達成する能力を損なう可能性が高い主要なリスクの特定及び評価を行う。これは、これらのリスクをシニア・マネジメントが許容可能であると判断した水準で維持することを目的としている。

・　その職務の一環として、内部監査は内部統制及びリスク管理システムの機能を評価し、改善に向けた勧告を公表する。

内部統制及びリスク管理問題について専任の委員会に対して行う、２つの主な統制報告系統：リスク及び内部統制委員会（Comité des risques et du contrôle interne）（CRCI）並びに倫理及びコンプライアンス委員会（Comité d’éthique et de conformité）（CEC）。その概要は上記「当事者及び組織」に記載されている。これらの委員会は時折、主題に関するプレゼンテーションの一環として、エグゼクティブ・コミッティ及びオペレーショナル・レビュー・コミッティに報告する。リスク及び内部統制委員会の目的は、内部統制及びリスク管理システムの有効性を定期的に検証及び評価することである。

第２及び第３の統制系統は、その業務の結果を監査、リスク及び倫理委員会（Comité de l’audit, des risques et de l’éthique）（CARE）に報告する。CAREの職務は、上記「2014年度における取締役会の専門委員会」に定められている。

その職務の過程において、法定監査人は会計及び財務情報の作成及び処理に関する内部統制を評価し、必要な場合は、勧告を発表する。

内部統制及びリスク管理システムの導入

ルノー・グループは、２つの事業セグメント、すなわち自動車及び販売金融で構成されている。販売金融には、独自の内部統制及びリスク管理に関するシステム及び組織があり、その概要は下記「販売金融」に記載されている。自動車事業は３つの軸、すなわち、地域、会社機能及びプログラムを中心に組織されている。これらは、事業の戦略を設定し、QCD業績指標（品質／コスト／納期）を通じて毎日これを実施する一助となっている。ただし、各分野には固有の特徴がある。

・　「地域」の軸は、現場における事業を発展させる。地域は、事業及び利益をもたらす収益を最適化することについて責任を負う。

・　「会社機能」の軸は、すべての事業機能を１つにまとめ、世界規模で責任を負う。会社機能は方針を定め、適切な基準、方法及び技能をプログラム及び地域に提供する。

・　「プログラム」の軸は、自動車のライフサイクル及び関連サービスについて、世界レベルで責任を負う。プログラムは、自動車のラインナップを開発し、その収益性を管理する（コスト／価格のバランス）。

内部統制システムに関する指針

内部委任及び権限の分離

ルノー・グループは、命令系統体制に加え、サポート機能を担うマネジャーがルノー・グループ全体の関連機能の連絡担当者のリーダーシップを取れるよう職員報告システムを構築した。

意思決定プロセスは、どの分野及びどのレベルの業務執行マネジャーが決定を行うことができるかを決定する内部委任システムに基づいている。意思決定の権限を委任するためのすべてのルールは、イントラネット上で、職員に報告される。決定を行わなければならない場合、内部統制手続に従い、ワークフロー・チャートにより関係者が特定される。

一定の取引、とりわけ、子会社の資本、処分／買収、パートナーシップ、協業に関する取引及び原材料のリスク又は為替リスクに対するヘッジの制限は、一般方針に従い、意見を具申する専門家委員会の特別な調査検討後に決定される。その後会長兼最高経営責任者が最終決定を行う。

機能及び任務の分離の原則は、独立した統制を促進し、事業、財産の保護及びその会計目的上の記帳に対応する任務及び機能を分離するため、ルノー・グループ内及びコンピューター・システム内のすべての階層及び機能レベルで求められる。

倫理指針及びルノー・グループの事業機能

会社機能は、導入される方針及び基準を規定し、発表する。これらはその後、事業レベルでのプロセスが倫理憲章及び対応する行動規範にその概要が記載された原則に従って機能することを確保するための手続及び事業手法として展開される。内部統制部門は、「最低統制基準」というタイトルの指針を配布しており、これには、実施され、事業スタッフの統制活動に組み込まれるべき主な統制が記載されている。

範囲

内部統制システムは、親会社及びすべての完全連結会社に適用される。リスク管理方針は、主要なリスクについてはルノー・グループのレベルで適用され、事業会社レベル（国：販売／マーケティング子会社及び／又は工場）及び車両プログラムで展開される。

内部統制及びリスク管理における主な当事者

ルノーの内部統制システムは、AMFの一般内部統制原則に従い、機能分散原則を遵守し、上記「内部統制及びリスク管理システムの組織」に記載された３つの統制レベルに従って実施されている。

・　レベル１は以下の通りである。

　・　ルノー・グループのレベルで確定された内部統制及びリスク管理の原則及び方法を自己の責任の範囲内で適応及び適用させる事業管理

　・　作業分野に関して設定された内部統制システム及びルノー・グループの倫理規範のほか、自らに固有の倫理規範を遵守することを期待されている従業員

・　レベル２では、このシステムは、適切な適用及び有効性を評価するために常に監視されている。かかる監視は、以下の部門等により行われている。

　・　内部統制部門は、自己評価アンケート及びコンプライアンス・テストを利用している。また、何らかの欠陥が見つかった場合に行動計画が実施されるよう取り計らっている。

　・　リスク管理部門：ルノー・グループの主要なリスクのマッピングを行うプロジェクト・マネジャー兼アドバイザーとして、プログラム及び地域における事業会社によるリスク・マッピング（製造又は販売のいずれに関するものであるかを問わない。）をサポートする。

　・　ルノー・グループの業績及び内部統制部門は、その会社及び地域における代表者のサポートを受けて、現場においてこのプロセスを調整し、主導する。同部門は、全従業員による経営規則の遵守を徹底する。

・　レベル３には以下が含まれる。

　・　業績に対する統制を独立して客観的に評価する内部監査部門は、当該統制システムの改善を助言及び勧告する。また、要約報告書の形式でシニア・マネジメントに対して業務運営の統制の程度に関する合理的保証を与える。

評価及び見通し

2014年度において、内部統制部門の業務は以下の点を重視した。

・　2013年度に開始された措置を受けた、不正行為防止及び汚職防止システムの強化。これにはリスク・マップの更新、業務に携わる当事者の間で意識を高める措置という観点から行われた、把握している事例の棚卸し、並びに不正行為が行われた場合の内部告発手続の実施が含まれていた。

・　65の連結会社を対象とした、ガバナンス、主要な事業プロセス、財務、会計及び人事に関連する33のリスクファクターについての、ルノー・グループのレベルでの自己評価アンケートの作成及び導入。

・　組織変更又は評価プロセスの簡素化を受けた、IT、購買及び自動車流通における活動に関連する自己評価アンケートの更新。

・　当社のリスク管理プロセスに関連するすべての者をまとめることを目的とした、複数年にわたるルノー・グループ全体のプロジェクトの継続。事業リスクに重点を置いたこのアプローチは、プロセス及びパフォーマンスを確保するために極めて重要である。

・　基本内部統制原則（以下「最低統制基準」という。）等、事業スタッフ向けのツールの開発。これは、統制活動の参考となる。

・　データマイニング・プロジェクトの開始。これは2015年度に稼働するはずである。

2015年度に重視されるのは、データマイニング・プロジェクト等の過年度に開始された特定の活動及びプロジェクト、並びに統制及びリスク監視システムの開発である。

技能を獲得し、リスク文化を醸成するための研修

主要な会社事業分野及び機能において、職員の専門性の基準を向上させるためにスクールが設置された。このスクールは、業績を向上させ、経営陣の期待により応えるための手段として、従業員向けの研修に対する強い信念を反映している。

内部統制及びリスク管理部門は、会社内の事業マネジャー向けの具体的且つ追加的な研修プログラムを開始した。このプログラムは、2014年度には100名超が参加しており、内部統制及びリスク管理に関与する従業員の研修を行い、経営陣及び従業員の間でリスク文化の意識を向上させることを目的としている。

内部統制の実施及びリスク管理に関する目的

リスク管理

グローバルリスク管理システムは、リスク管理部門（Direction du management des risques）（DMR）によって、当社が使用するすべての組織原則及び手法の概要を記載した文書に正式にまとめられた。

ルノー・グループは、ひとつには、広範囲なリスクを特定し、その後、マッピングするという方法に基づいて、また、ひとつには、リスクを排除、回避、防御又は移行させることによりリスクに対処するアクション・プランの実践という方法に基づいて、リスク管理手法を適用させる。この方法は、ルノー・グループ、事業体及び車両プログラムに適用される。主要リスクのマッピング（下向き及び上向き）が、リスク及び内部統制委員会、グループ・エグゼクティブ・コミッティ並びに監査、リスク及び倫理委員会に提示され、これらによって検証される。

リスク管理部門は、任務を実行するために、２つのネットワークに依拠している。

・　ひとつは、事業会社の場合には主に業績及び統制の機能を果たす従業員（国：販売／マーケティング子会社及び／又は工場）、またプログラムの場合には品質機能を果たす従業員で構成されている。これらの従業員は事業リスク管理者（Risk Managers Opérationnels）（RMO）として知られている。彼らは、事業体及びプロジェクトにおいて業務上でリスク管理システムを実施する場合にリスク管理部門と協力する。

・　もうひとつは特定分野のリスクを管理する専門家で構成されている。これらのリスクはすべての会社にも共通の又はルノーの活動分野に特有のリスクである。これらの専門家は、専門リスク管理者（Risk Managers Experts）（RME）として知られており、それぞれの専門分野における制度化されたリスク管理プランについてコンサルティングを行う。

ルノー・グループがさらされているリスクファクターに関する説明は、上記「リスク管理」に記載されている。分析は、ルノー・グループ内のリスクの種類（リスク・ユニバース）に基づいて行われている。リスク管理方針及び保険契約に関する詳細もこの中に記載されている。

・　戦略に関連するリスク

・　ガバナンスに関連するリスク

・　グループを横断する事業リスク

・　製品、サービスの定義に関連するリスク

・　製品、サービスの設計に関連するリスク

・　購買に関連するリスク

・　上流のロジスティクスに関連するリスク

・　製造に関連するリスク

・　下流のロジスティクスに関連するリスク

・　製品及びサービスの販売に関連するリスク

・　財務リスク

・　品質リスク

・　人事リスク

・　ITリスク

・　法律に関するリスク

内部監査部門は、シニア・マネジメントにより認証され、CAREにより承認される、当社の主要なリスクに関する監査計画を策定するために、リスク・マップを使用して最も適切な監査対象項目を特定し、リスク・カバレッジを査定する。この監査業務を通じて、内部監査部門はDMRに対して、主要なリスクを管理する効果的な水準についての識見を提供する。

評価及び見通し

2014年度、リスク管理部門の活動は以下に重点を置いた。

・　2012年度のマッピングにおいて特定された主要なリスクの管理を改善するためのプロセスを強化すること。

・　ルノー・グループの主要なリスクのマッピングを更新すること。ベストプラクティスに従い、約60の（製造及び販売の）事業会社に質問する上向きのアプローチと共に、伝統的な「下向きの」アプローチ（ルノー・マネジメント・コミッティのメンバーに質問すること）が強化された。

・　優先される自動車プロジェクトのリスク・マッピングの作成においてプログラム部門を支援し、事業会社の事業に関連する主要なリスクのマッピングにおいて事業会社を支援すること。

さらに、従業員の間でリスク文化の意識を向上させる措置（研修、コミュニケーション）が大幅に増加された。

2015年度において、リスク管理部門は、通常の活動に加え、2014年度のリスク・マッピングにおいて特定されたルノー・グループの主要なリスクに関する管理計画の調整を重視する予定である。

法律、規制及び当社の附属定款の遵守

法律及び規制の遵守は内部統制の主要な目的であり、規制の遵守を確保する手段を利用できるよう取り計らわなければならない。この点については、倫理及びコンプライアンス委員会（CEC）が管理している。内部統制部門内にある規制遵守担当役員は、意思決定部門（技術に関する規則、法務、人事、環境等）が、規制の遵守を保証するための信頼できる手続を実施していることを徹底する責任を負っている。法務部が、この点についてサポート及び支援を提供する。

規制遵守部門が既存の手続に対する評価方法を開発しCECに承認された。この方法は、規制の対象となっているすべての分野に適用されている。実施されている組織及びプロセスに関するこの評価と並行して、規制遵守担当役員及び法律遵守担当役員は、各意思決定部門と協力して、規制を遵守しない場合のリスクの重大さを順位付けした。上記「企業環境に関連したリスク」を参照のこと。

この方法は規制の対象となっているすべての分野に適用されており、リスク管理及びその重大さの水準を評価するために定期的に更新される。評価の頻度は６か月から３年の間であり、過去の評価でのリスクの重大さ及び管理の水準によって異なる。

活動の管理

内部統制システムは、方法及び手続の枠組みを使用して、実施されている内部プロセスが適切に機能していることを徹底することを目的としている。事業プロセスはQCD（品質／コスト／納期）の指標を指針とする。リスクは、当該指標について、事業体のマッピング、車両プログラムのリスク・マッピング、自己評価アンケート及び業績レビューの一環として分析されている。

財務、会計及び経営に関する情報の質及び信頼性

シニア・マネジメントは、複数年計画及び年次予算に従い、ルノー全体の目的並びに各地域、各事業及び各プログラムへの資源の配分に関する情報を報告する。ルノー・グループの経営管理は２つの各事業部門、各地域、各機能及び各プログラムのインストラクション・メモランダムを作成する。これらのメモランダムには、考慮されるべきマクロ経済の仮定（為替レート、金利、インフレ率、原材料価格等）、翌会計年度中に測定される財務及び非財務指標、日程表並びに活動範囲の区分が明記される。各地域は、その責任の範囲内で子会社に対し、その事業機能に特有の要素を追加した後、これらのインストラクションを送付する。

業績及び管理機能は、当該組織の様々なレベル（ルノー・グループ、事業部門、地域、機能、プログラム）の業績に刺激を与え、且つ、これを測定する。

経営管理は、各事業の特定分野に注意が向くよう、分散されている。その任務は、企業管理及び報告部門(Corporate Control and Reporting Department)が定期的に作成するインストラクションに明記されている。

ルノー・グループの経営管理モデルにおける当該機能の役割は、以下の通りである。

・　ルノー・グループの経済目標及び予算目標を策定すること。

・　内部統制システム及びルノーのリスク管理プロセスを実施すること。

・　ルノー・グループの事業体、地域、機能及び車両プログラムの業績を測定し、特にフリー・キャッシュ・フローに関する指標を監視することにより、ルノー・グループの調整を行うこと。

・　あらゆるレベルの経営上の決定案について経済的分析を行い、基準、計画及び予算が守られているか否かをチェックし、経済的妥当性を評価し、また、それぞれの勧告において意見及び勧告を表明すること。

ルノー・グループは、管理指針を使用して会計及び財務情報を作成している。これらの指針は、業務スタッフに標準的な管理手続を提供することを目的としている。

すべてのルノー・グループの事業体のスタッフは、経営、内部統制及びリスク管理機能に関するイントラネット・ポータルを通じてすべてのドキュメンテーションを入手することができる。ドキュメンテーションには以下が含まれる。

・　すべての基準、規則及び指示：特定の事業のものか、ルノー・グループ全体にわたり適用されるものであるか否かは問わない。

・　経済ディクショナリー：ルノー・グループの事業運営の指針として使用される主要なコンセプト及び全体像を従業員がより深く理解するのに役立てることを目的としている。

会計及び財務データに関する内部統制システムはAMF参照フレームワークに基づいている。当該システムは、会計のための財務データの作成プロセス、予測プロセス及び財務報告プロセスだけでなく、本情報の提示に至る運用プロセスのアップストリームもカバーしている。

ルノー・グループの情報システムにより、現地の会計規則及びルノー・グループの会計規則のそれぞれに従って同時に会計情報を提供できる。このシステムによって、データが短期間で集中・統合されても、データの整合性を維持することが確保される。子会社の管理取締役及び財務取締役は、同じ子会社の会長兼CEOの業務権限の下にあり、またルノー・グループの会計部門（Group Accounting）（DCgr）の取締役の機能権限に基づき、財務諸表を作成する責任を負う。

ルノー・グループは、表示及び評価基準を定めるマニュアルを設置している。このマニュアルは、毎年更新され、財務情報の報告が一様になされるよう、すべての事業体に対して提供される。

財務諸表作成において適用される原則

ルノー・グループの連結財務諸表は、国際会計基準審議会(IASB)により公表された国際財務報告基準(IFRS)に基づき作成され、年度末に欧州連合の官報にて公表された規制によりその適用について承認を受けている。

ルノー・グループの会計部門は、ルノー・グループの最高財務責任者により直接管理されており、「会計基準」に関する部門を設置している。会計部門は、一般的な会計規則の適用を実施させる権限を有する。当社の従業員は、IFRSの変更及び改訂について定期的に報告を受ける。

ルノー・グループは、その活動を自動車事業及び販売金融事業（RCIバンク)という２つの別々の事業部門に分けているが、すべての連結対象事業体に共通する会計規則に基づいて構築された単一の連結システムを使用して連結財務諸表を作成している。

ルノー・グループは、半期報告書及び年次報告書を公表している。これらの報告書は、２つの決算日前の日付(６月締めの報告書については５月31日、12月締めの報告書については10月31日)に基づいて事前に作成されている。概要会議は、継続して行われているシニア・マネジメントとの対話プロセスの一環として、法定監査人らと共に企画され、シニア・マネジメントが出席する。CAREは、開示された財務及び会計情報の承認プロセスの主要な段階すべてに関与する。

財務に関する連絡

財務に関する連絡の重要性が増していること、その様々な形態及び質の高い財務情報の開示を行う絶対的な必要性を踏まえ、ルノー・グループは、ルノー・グループの財務に関するすべての連絡を財務部門（Financial department）の財務関係部門（Financial Relations department）に委任し、要求されている、信頼性があり高品質な情報を提供するための財源を当該部門に与えた。

財務関係部門は以下を担当する。

・　金融市場との連絡。

・　投資家及び個人株主との関わり。

・　財務格付機関との関わり。

・　社会的に責任のある投資に特化したアナリスト及び投資家との関わり。

・　規制当局（AMF）との関わり。

・　半期及び年次の財務報告書並びに四半期データの作成のほか、AMFへのRDの提出。

販売金融：RCIバンク

RCIバンクは、銀行・金融規制を遵守する内部及びリスク管理システムを有している。このシステムは、適切な行動計画を実施することにより、当社におけるリスク・エクスポージャーの可能性を低減させることを目的としている。本項では、以下のテーマを取り扱う。

・　RCIバンク・グループの組織

・　RCIバンク・グループ内の内部統制及びリスク管理に関する一般的な枠組み

・　内部統制及びリスク管理に関与する組織及び当事者

RCIバンク・グループの組織

RCIバンク・グループの組織は、販売金融に関連する商業活動を発展させ、顧客との取引を管理し、国際的発展を支援するためにサポート機能に対してよりグローバルな使命を与えることを目的としている。この組織のリーダーシップは、３つの要素で構成されている。

・　階層的系統：

　・　ルノー・グループのシニア・マネジメント組織であるRCIバンク・グループのエグゼクティブ・コミッティが、RCIバンクの方針及び戦略を指揮する。

　・　マネジメント・コミッティが、目標を達成するために必要な事業の実施においてエグゼクティブ・コミッティと連絡を取る。

・　機能系統。これは、機能及び活動部門で構成され、以下の目的のために「技術監督者」としての役割を果たす。

　・　具体的な方針及び業務規則（ITシステム、人事、財務方針、信用リスク管理等）を定めること。

　・　業務部門をサポートし、当該部門が定めた方針が適切に実施されるよう徹底すること。

当グループは、すべての事業プロセスについて標準化されたマッピングを使用する。

・　監視：

　・　2014年度において、CRD IVの適用に従い、グループの監視は、会長及びCEOの職務の分離により強化された。リスク機能に代わるリスク管理部門も創設された。

　・　2015年度において、さらに監視を強化するため、取締役会は以下の４つの委員会を頼りにする予定である。すなわち、リスク委員会、報酬委員会、指名委員会及び戦略委員会である。

RCIバンク・グループにおける内部統制及びリスク管理に関する一般的な枠組み

RCIバンクは、当社の目標に関連して特定された主要なリスクの特定、分析及び管理を目的とした、グローバル内部統制システムを有している。RCIバンク・グループの内部統制員会は、このシステムに関する一般的な枠組みを検証した。当該枠組みは内部統制憲章に記載されている。

この憲章は、ルノー・グループ全体に適用されるシステムを定義しており、特に以下を明記している。

・　内部統制管理のための一般的な取決め

・　子会社、支店及び合弁会社に関する地域的な取決め

・　様々な機能分野に関する特別な取決め

RCIバンク・グループのグローバル内部統制システムには、以下の２種類の統制及び３つの介入段階が含まれる。

・　第１段階は、各部門及び各地理的位置にて各自で調査を行う仕組みとなっている。これらの事業体は、とりわけ、自己の業務分野における既存の手続を適用し、関連するすべての統制を行う責任を負う。主に運営面では、第１段階の統制は、そのために特別に訓練を受けた各子会社のプロセス担当者によって実施され、主要なリスクすべてが取り扱われる。

・　第２段階は、恒久的管理部門（Permanent Control department）が主導し、各地域の内部管理者が調整を行っている。彼らは事業部門から独立しており、事業が合法的であり法令を遵守していることを徹底するために検査を行う。

・　第３段階は、独立した監視機関（監督当局、特別に委任を受けた独立した企業等）及びRCIバンク・グループの監査及び定期的管理部門（Audit and Periodic Control department）によって実施される。当該部門は、監査会計委員会（Audit and Accounts Committee）により承認された年次監査計画を実施する。この統制は、事業が法令を遵守し、手続が尊重されることを確保し、実際に負担しているリスクの水準を評価し、恒久的な統制システムの有効性及び妥当性を確保する。

その職務の過程において、法定監査人は会計及び財務データの作成及び処理に対する内部統制を評価し、必要な場合は勧告を発表する。

事業リスク管理システムは、RCIバンク・グループのすべてのマクロ・プロセスを対象としており、以下のツールを含んでいる。

・　すべてのRCIバンク・グループの連結子会社において導入されている事業リスク・マッピングは、主要な事業リスクを特定する。その後、これらのリスクが定期的に管理及び監視される。この事業リスク・マッピングは、機能部門によって毎年更新され、プロセス担当者によって評価される。

・　事業リスクに関連するシステムが以下のリスクについて実施されている。すなわち、法令不遵守のリスク、内部不正行為のリスク、必要不可欠又は重要なサービスをアウトソーシングする際のリスク、マネーロンダリングのリスク及びテロリズムへの資金供与のリスクである。

・　予防措置及び是正措置を実施し、規制、リーダーシップ及び経営に関する報告書を作成できるよう、事件データベースが事業リスク事件に関するデータを特定する。このシステムは、特定の事件について、ルノー・グループのエグゼクティブ・コミッティ、取締役会並びに倫理及びコンプライアンス委員会（CEC）のほか、フランスの金融健全性監督・破綻処理機構（ACPR）に直ちに報告すべき基準を定めている。

・　設定された警告基準によって、事件が発生する前に予防措置を実施するため、主要リスク指標が一定の極めて重要な事業リスクの進展を監視する。これらの指標は、事業及び一般顧客、与信ネットワーク、借換、会計及びITプロセスにおいて定義されている。

内部統制及びリスク管理に関与する組織及び当事者

・　意思決定組織であるRCIバンクの取締役会。内部統制が実施されていることを徹底するよう、エグゼクティブ・コミッティを監視及び指揮する。取締役会は、監査会計委員会が作成し、フランスの金融健全性監督・破綻処理機構（ACPR）に提出する結果に基づく内部統制に関する年次報告書を承認するために、少なくとも年に１度、内部統制システムを完全に見直す取締役会議を開催する。

・　RCIバンクの監査会計委員会は、取締役会のリーダーシップの下、内部統制の質並びに、特に、リスクの測定、監視及び管理に用いるシステムの評価に対して責任を負う。監査計画を検証し、監査結果を検討し、行動計画の進捗を監視する。会社及び連結の財務諸表の草案を精査し、かかる財務諸表の作成のために用いられる手法が基準に準拠していることを徹底する。法定監査人による概要報告書を検討し、法定監査人の業務について意見を述べ、また、法定監査人の独立性を保証する規則が遵守されるように取り計らう。同委員会は、１年に２回開催され、そのメンバーは、取締役の中から取締役会によって任命される。

・　エグゼクティブ・コミッティの全メンバーによって構成されるRCIバンクの内部統制委員会。同委員会は、１年に４回開催され、内部統制システム及び関連システムの質を評価し、事業リスクの傾向を監視する。同委員会は、監査会計委員会及び取締役会に対して任務の遂行に必要となる情報を提供する。

・　特別委員会（オペレーショナル・コミッティ、財務、事業及びコンプライアンス・リスク委員会、クレジット委員会、バーゼルII委員会、コミットメント委員会）は、規制の対象となっている異なるリスク分野を定期的に管理する。リスクの監視及び管理、ルノー・グループの信用リスクに対するエクスポージャーの監視、ルノー・グループの会社の全体的な収益性及び製品の種類ごとの収益性の分析、ルノー・グループの財務リスク（金利、流動性、為替レート、カウンターパーティ）に対するエクスポージャーの管理、並びに事業が承認を受けた製品の一覧を遵守していることについて、定量的及び定性的な情報をエグゼクティブ・コミッティに提示する。

・　恒久的管理部門（Département du contrôle permanent）（DCP）の取締役は、リスク管理取締役に報告を行い、組織のコンプライアンスに関する恒久的管理及びルノー・グループ全体に関する一般的な内部統制システムの指揮について責任を負う。RCIバンク・グループの子会社における内部統制の観点から、恒久的管理部門の取締役は、機能上自らに報告する内部管理者によるサポートを受ける。内部管理者は、階層上、子会社のCEOに報告する。恒久的管理部門の取締役は、RCIバンク・グループ部門における内部統制システムを管理するため、調整機能における従業員のサポートを受ける。

・　プロセス担当者が各マクロ・プロセスに割り当てられており、第１段階の手続及び統制の準備及び更新に責任を負っている。

・　規制監視担当役員は、優れたコーポレート・ガバナンスを確保するために実施されているコンプライアンス管理システムの一環として、RCIバンクに影響を及ぼす規制上の変更を監視し、分析し、業務スタッフに通知する責任を負っている。

・　ITのセキュリティ及び安全性を担当する従業員がその適用分野に従事しており、アクセス・ルールが遵守され、ITセキュリティ・ポリシーが適切に実施されていることを徹底する。

・　RCIバンク・グループの監査及び定期的管理取締役は、CEOに報告を行い、恒久的管理部門からは独立している。監査会計委員会が検証した年次監査計画に基づき、異なる子会社と協力する。報告書に記載される監査結果（勧告を含む。）は、内部統制委員会及び監査会計委員会に提出される。実施される統制は取締役会にも伝達される。これらの統制は年次内部統制報告書において提示される。当該報告書は、銀行規制に従い、フランスの金融健全性監督・破綻処理機構（ACPR）に提出される。

経営組織

上記４.-（２）「2015年１月１日における経営組織」を参照のこと。

追加情報

株主総会

株主総会は、法令の規定に従って招集される。株主総会は、かかる株主総会開催日の遅くとも２営業日以前に自己の名前で株式を登録したすべての株主に対して開かれている。2015年１月１日以降、総会に出席する権利は、フランス商法第L.228-1条に従い、株主の名前又は株主の代理として登録されている仲介機関の名前での株式記録上の登録によって、証明される。この登録は、フランス商法第L.211-3条に従い、株主総会の２営業日前の午前０時（パリ時間）までに、当社によって保有されている記名株式の口座又は公認の仲介機関により保有されている無記名式株式の口座に行われなければならない。公認の仲介機関により保有されている株式記録への無記名株式の登録は、かかる仲介機関により発行される出席証明書により証明される。

株式及び議決権

株式は、法律により定められる規定及び条項に従って口座に登録される。全額払込済の株式は、所有者の裁量により、記名式又は無記名式となる。但し、全額払込済でない株式は記名式でなくてはならない。

株式は、フランスの規制の限度内で、所有者に議決権を付与する。

特定可能な無記名式株式

当社には、現在又は将来においてその株主総会において議決権を有している株主であることを確認するために、適切な法令上の規定を利用する権限がある。

株式保有の開示

特定の割合の株式資本又は議決権を有する場合、株主は当社に通知を要するという法律上の要件に加え、株式資本若しくは議決権の２％超の株式数、又はこのパーセンテージの倍数で且つ株式資本若しくは議決権の５％以下の株式を有することとなったすべての株主又は資産管理会社は、所有株式数の合計を当社に通知する。この開示は、国務院（Conseil d’État）の命令に定められた期間内に配達証明付書留郵便によりなされ、当該期間は株主の持分が当該基準以上となった株式の登録が行われた日から開始する。５％を超える場合、上記の開示要件は株式資本又は議決権の５％を超えた１％毎に適用される。上記の基準を決定する目的上、間接的に所有される株式又はフランス商法第L.233-7条及び第L.233-9条の規定に沿って保有する持分等価物もまた、考慮される。申告者は、上記の申告には前記の意味において所有又は保有されるすべての株式が含まれることを証明し、また取得日を示さなくてはならない。開示要件は、所有する株式数が上述の基準の、２％又は場合により１％減少した場合も同様に適用される。

上記の条件が遵守されない場合、申告されるべきであった割合を超える株式は、合計で１％以上の株式資本を所有する１人又は複数の株主により総会において要求される限り、要求される開示がなされた後２年間すべての株主総会において議決権を剥奪される。

授権資本を構成する株式に関する株主契約

株式譲渡及び議決権行使に対する制限

ルノーSA、日産自動車株式会社、ルノー-日産b.v.及びダイムラーAGにより2010年４月７日に締結された長期戦略的協力に関する業務提携基本契約の一環として、当事者は、フランス商法第L.225-100-3条に従い、以下のことを確約した。

‐　ロックアップ・コミットメント：業務提携基本契約の締結日より５年間、ダイムラーは、他の当事者との事前の合意なく、ルノーに対する持分を譲渡しないことを約束する。但し、かかる譲渡がすべてのルノー株式に関係するもので、受益者がルノーの競合他社ではない場合、かかるロックアップ・コミットメントは以下のケースに適用されない。（i）子会社への譲渡、（ii）ルノー取締役会の勧告によるルノー株式の公募、（iii）ルノーの支配の変更。５年間の期間終了前に業務提携基本契約が解除された場合、このコミットメントは、時期を早めて終了する。

‐　ファースト・オファーの権利：（ロックアップ・コミットメント終了時、又は譲渡の権限を有する場合ロックアップ・コミットメントの期間中に）ダイムラーがルノー株式の譲渡を望む場合、ルノーは、かかる株式を取得できるファースト・オファーの権利の利益を享受する。ルノーがこの権利を行使しないことを選択する場合、ダイムラーは、ルノーの競合他社ではない第三者に対してかかる株式を売却するか、又は市場でかかる株式を売却することができる。

‐　敵対的株式公開買付の場合のコミットメント：ロックアップ・コミットメントの終了後、ダイムラーは、ルノー取締役会の承認を得ていないルノーに対する株式公開買付に応募しないことに同意する。このコミットメントは、業務提携基本契約の終了時に終了する。

当事者間における協力活動

ルノー及びダイムラーは、フランス商法第L.233-10条に定義されている意味において、直接又は間接的に、協力して行動しないことを宣言している。当社が知る限りにおいて、また、レジストレーション・ドキュメントの提出日現在、当社の株主間における関係を規定する株主協定はなく、また、協力活動もない。

監査

法定監査人憲章

法定監査に関して、ルノーは、2004年、法定監査人の任務及び独立性についての憲章を率先して草稿し、法定監査人と共にこれに連署した。かかる憲章は、ルノー・グループ（親会社並びにフランス及び海外の子会社）と法定監査人との関係を規定している。この憲章は、2014年度における監査役会の更新の一環として、また、法定監査に関する会計規制の変更を考慮するため、終了したばかりの年度中に改訂された。

監査人

法定監査人

KPMG S.A.

ジャン-ポール・ベルティニ氏（Jean-Paul Vellutini）及びローラン・デ・プラース氏（Laurent des Places）が代表。

イムーブル・ル・パラタン

クール・ドゥ・トリアングル３

92939 パリ・ラ・デファンス

フランス

（Immeuble Le Palatin, 3, cours du Triangle, 92939 Paris La Défense, France）

業務を執行した公認会計士の氏名：ジャン-ポール・ベルティニ氏及びローラン・デ・プラース氏

KPMGは2014年４月30日の合同株主総会で、６年の任期で任命された。この委任は、2019年の財務諸表を承認するために招集される株主総会後に満了する。

監査業務に係る補助者の構成：当社の2014年度監査業務には２名の公認会計士及びその他の専門家数名が関与した。

アーンスト・アンド・ヤング・オーディット（Ernst & Young Audit）

ジャン‐フランソワ・ブロルジェ氏（Jean-François Bélorgey）及びベルナール・エレール氏（Bernard Heller）が代表。

トゥール・ファースト

プラース・デ・セゾン 1-2

クールブヴォワ‐パリ・ラ・デファンス１

フランス

（Tour First, 1-2 Place des saisons, Courbevoie - Paris La Défense 1, France）

業務を執行した公認会計士の氏名：ジャン‐フランソワ・ブロルジェ氏及びベルナール・エレール氏

アーンスト・アンド・ヤング・オーディットは、フランス経済財務省の命令により1979年３月27日に初めて任命された。この委任は、その後、1996年６月７日、2002年４月26日、2008年４月29日及び2014年４月30日の合同株主総会で、それぞれ６年の任期について更新された。この委任は、2019年の財務諸表を承認するために招集される株主総会後に満了する。

2014年４月30日に開催された株主総会中に第14号決議が採択された。この決議により、アーンスト・アンド・ヤング・オーディット及びオーディテックス（プラース・デ・セゾン 1-2、パリ・ラ・デファンス１ - 92400 クールブヴォワ（1-2, place des Saisons Paris La Défense 1 － 92400 Courbevoie））は、それぞれ主たる法定監査人及び予備法定監査人として任期の更新が提案された。新たな任期は６年（会計年度）で、2019年12月31日に終了する会計年度の会計について決定する株主総会の終了までである。

監査業務に係る補助者の構成：当社の2014年度監査業務には２名の公認会計士及びその他の専門家数名が関与した。

予備監査人

KPMGオーディットID S.A.S.（KPMG Audit ID S.A.S.）

KPMG S.A.の予備監査人

イムーブル・ル・パラタン

クール・ドゥ・トリアングル３

92939 パリ・ラ・デファンス

フランス

（Immeuble Le Palatin, 3, cours du Triangle, 92939 Paris La Défense, France）

KPMGオーディットID S.A.S.は、2014年４月30日の合同株主総会により、６年間の任期で任命された。その委任は、2019年の財務諸表を承認するために招集される株主総会後に満了する。

オーディテックス（Auditex）

EYオーディットの予備監査人

トゥール・ファースト

プラース・デ・セゾン 1-2

92400 クールブヴォワ

パリ・ラ・デファンス１

フランス

（Tour First, 1 - 2 Place des saisons, 92400 Courbevoie - Paris La Défense 1, France）

オーディテックスは、1996年６月７日の合同株主総会により、６年間の任期で初めて任命された。その委任は、2002年４月26日、2008年４月29日及び2014年４月30日の合同株主総会で、それぞれ６年の任期について更新された。その委任は、2019年の財務諸表を承認するために招集される株主総会後に満了する。

関連当事者間の契約及びコミットメントに対する法定監査人の報告書

2014年12月31日に終了した年度に係る財務諸表を承認する株主総会

株主各位

貴社の法定監査人としての資格において、私どもは関連当事者間の契約及びコミットメントについてここに報告する。

私どもは、私どもに提供された情報に基づき、私どもに提示された契約及びコミットメントの条件、又は私どもの業務遂行において特定した可能性がある契約及びコミットメントの条件について通知するよう求められている。私どもは、これらが有益若しくは適切であるか否かについて意見を述べること、又は当該契約及びコミットメントの存在を確認することを求められていない。フランス商法（Code de commerce）第R. 225-31条に従い、これらの契約及びコミットメントの承認に先立ち、これらに起因する便益を評価するのは貴殿の責任である。

また、私どもは、該当する場合、フランス商法（Code de commerce）第R. 225-31条に従い、株主総会によって既に承認された契約及びコミットメントの当年度中の実施について通知することを求められている。

私どもは、この種の業務に関連して全国会計監査役協会（Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes）が公表した専門的指針を遵守するために必要であると私どもが考える手続を履行した。これらの手続は、私どもに提供された情報が、当該情報の抜粋元である文書に合致していることを検証することである。

株主総会による承認のために提出された契約及びコミットメント

当年度中に承認された契約及びコミットメント

私どもは、フランス商法（Code de commerce）第L. 225-38条に従い、当年度中に承認されており、株主総会の承認を受けるために提出される契約又はコミットメントについて、通知を受けなかったことをここに報告する。

決算日以降に承認された契約及びコミットメント

私どもは、決算日以降に承認された以下の契約及びコミットメントについて通知を受けた。これらは、貴社の取締役会から事前の承認を受けていた。

カルロス・ゴーン氏との間で締結されたもの

関係者

カルロス・ゴーン氏（貴社の会長兼CEO）

性質及び目的

2015年２月11日に開催された会議において、貴社の取締役会は、貴社とカルロス・ゴーン氏の間で締結される競業禁止協定に署名することを承認した。当該協定により、ゴーン氏は、CEOとしての社会的任務の任期の終了時において、自らの利益のためであるか、別の会社の利益のためであるかを問わず、ルノー・グループと競合する活動に直接的又は間接的に従事しないことを約束する。ルノー・グループと競合する活動とは、任務の終了時にルノー・グループと同一の地域及び区分に従事する、（主に自家用車及び商用車向けの）自動車の構想、構造、マーケティングの活動を指す。

取締役会は、特に(i)ルノー・グループが業務を行っている、特に競争の激しい市場の性質、(ii)カルロス・ゴーン氏の重要な職務及び認められた能力、(iii)ゴーン氏が自由に使用できる資源、(iv)カルロス・ゴーン氏が有している、又はアクセス可能な機密情報、並びに(v)ゴーン氏が任務の過程で築いた関係を検討し、この競業禁止協定を導入することによりルノー・グループの正当な利益を保護する必要があるとの結論を下した。

条件

競業禁止義務の見返りに、カルロス・ゴーン氏は、貴社から、協定の適用期間において、協定違反が存在しないことを条件として、総額で２年分の給与（基本給及び変動給の両方を含む。）に相当する経済的補償を受領する。これは24か月間の分割払で支払われる。

取締役会は、カルロス・ゴーン氏の退職時に、この競業禁止協定を締結するか否かを決定する。

株主総会によって既に承認された契約及びコミットメント

過年度に承認された契約及びコミットメントであって、その実施が当年度において継続していたもの

フランス商法（Code de commerce）第R. 225-30条に従い、私どもは、過年度の株主総会によって承認された以下の契約及びコミットメントの実施が当年度において継続していたとの通知を受けた。

カルロス・ゴーン氏との間で締結されたもの

関係者

カルロス・ゴーン氏（貴社の会長兼CEO）

性質及び目的

2004年10月28日及び2006年10月31日に開催された会議において、貴社の取締役会は、カルロス・ゴーン氏を含むシニア・エグゼクティブを受益者とする追加的な団体年金制度の実施に関連する取決めを承認した。

条件

2014年２月12日、貴社の取締役会は、カルロス・ゴーン氏を受益者とするこの年金制度の給付を、従前と同一の条件で確認した。

日産自動車株式会社との間で締結されたもの

関係者

カルロス・ゴーン氏（貴社及び日産自動車株式会社の会長兼CEO、且つルノー・日産b.v.の会長）、西川廣人氏（貴社の取締役、且つ日産自動車株式会社の執行副社長）、小池百合子氏（貴社の取締役、且つ日産の代表者）

性質及び目的

業務提携基本契約

2010年４月６日、貴社、日産自動車株式会社、ダイムラーAG及びルノー・日産b.v.は、これらの企業間における協力の条件の詳細を定めた業務提携基本契約を締結した。

2013年12月13日の会議において、貴社の取締役会は、こうした協力の範囲を拡大するため、2013年12月19日に業務提携基本契約の改訂に署名することを承認した。

性質及び目的

改訂アライアンス基本契約

関係者

カルロス・ゴーン氏（ルノーSA及び日産自動車株式会社の会長兼CEO）、西川廣人氏（ルノーSAの取締役、且つ日産自動車株式会社の執行副社長）、小池百合子氏（ルノーSAの取締役、且つ日産の代表者）

2002年３月28日、貴社及び日産自動車株式会社（以下「日産」という。）は、改訂アライアンス基本契約を締結した。これは、ルノーと日産の間の資本関係及びルノー・日産アライアンスの最新のガバナンス手法を規定するものである。この契約には、ルノー・日産アライアンスの戦略的経営体としてのルノー・日産b.v.（以下「RNBV」という。）の運営条件が明記されている。改訂アライアンス基本契約の第一次改訂は2005年４月29日に署名され、承認のために2006年５月４日の株主総会に提出された。

2012年10月３日の会議において、貴社の取締役会は、2012年11月７日に改訂アライアンス基本契約の第二次改訂に署名することを承認した。これは、RNBVの業務執行体の構成を修正するものであり、その結果、業務執行体における投票手続が修正された。

この契約によって資金の流れは発生しない。

間接完全子会社であるRCIバンクとの間で締結されたもの

性質及び目的

2010年９月28日の会議において、貴社の取締役会は、フランス銀行・金融規制委員会（Comité de la Réglementation Bancaire et Financière）規制第93-05号第1.1条に定める「大きなリスク」比率の管理に関連する規制の枠組みにおいて、ルノー・グループの事業流通ネットワークであるルノー・リテール・グループに対する信用エクスポージャーを削減する目的で、RCIバンクとの間で550,000,000ユーロの信用供与契約に署名することを承認した。RCIバンクの活動は、金融機関として当該規制を遵守しなければならない。

この契約は、コジェラとの間の450,000,000ユーロの信用供与契約に代わるものである。

2014会計年度において、この信用供与契約に関連する受取利息額は2,914,511ユーロに達した。

直接完全子会社であるルノーs.a.s.との間で締結されたもの

共通の取締役

カルロス・ゴーン氏（貴社の会長兼CEO、且つルノーs.a.s.の会長）、ルノーs.a.s.の取締役を兼務する貴社の取締役全員

性質、目的及び条件

適用除外契約

「１％構造」制度（フランス社会構造税）に基づき付与された融資を借り換えるための業務の範囲内で、とりわけ、これらの無利子融資の流動性を強化し、借換費用を2020年の満期日まで現在の例外的な低金利で固定する目的で、適用除外契約が貴社とルノーs.a.s.の間で締結された。2014会計年度において、この契約に関する融資受取利息の金額は、合計で255,387ユーロであった。

性質、目的及び条件

サービス提供契約

2002年10月23日付で、且つ2002年４月１日まで遡及効力を有するものとして、貴社は、ルノーs.a.s.との間で契約を締結した。この契約に基づき、後者は、貴社が法務、会計、税務、税関及び財務における法律上の義務を履行できるよう、これらの一定のサービスを提供する。2014会計年度において、ルノーs.a.s.がこれらのサービスについて貴社に請求した税別の金額は、合計で3,268,000ユーロであった。

パリ・ラ・デファンス   2015年２月16日

法定監査人

（フランス語原本における署名人）

法定監査人及びその組織に支払われる報酬

法定監査人及びその組織が請求した報酬は、第６‐１.‐（１）「連結財務諸表」の注記29に記載されている。

（２）【監査報酬の内容等】

①【外国監査公認会計士等に対する報酬の内容】

デロイト・ネットワーク

E&Yネットワーク

KPMGネットワーク

②【その他重要な報酬の内容】

該当なし。

③【外国監査公認会計士等の提出会社に対する非監査業務の内容】

非監査業務は、法務、税務、労務関連の業務を含む。

④【監査報酬の決定方針】

ルノーは監査報酬額の決定方針については特に定めていない。

第６【経理の状況】

ａ　本書記載のルノー(以下「当社」という。)及び連結子会社（以下、当社及び連結子会社を合わせて「当グループ」という。）の原文の連結財務諸表は、欧州連合により承認された国際財務報告基準（以下「IFRS」という。）に準拠して作成されている。また、本書記載の当社の原文の個別財務諸表は、フランスにおける諸法令及び一般に公正妥当と認められる会計原則に準拠して作成されている。ルノーの2014年度連結財務諸表は、2002年７月19日の欧州議会及び欧州評議会での決定による規則1606/2002に従い、IASB（国際会計基準審議会）が2014年12月31日付で発行し、同日付で欧州連合が採択したIFRS（国際財務報告基準）に準拠して作成されている。ルノーSAの財務諸表は企業会計を統制するフランスの法律、並びにCRC（フランス会計規制委員会（Comité de la Règlementation Comptable））及びANC（会計基準局（Autorité des Normes Comptables））によって1999年４月29日付で修正されたフランス企業会計基準99-03が規定する会計規則に準拠して作成されている。以下に記載されているルノーの財務書類は、「財務諸表等の用語、様式及び作成方法に関する規則」（昭和38年大蔵省令第59号）第131条第１項の規定の適用を受けている。邦文の連結財務諸表及び個別財務諸表（以下、合わせて「邦文の財務書類」という。）は、原文の連結財務諸表及び個別財務諸表（以下、合わせて「原文の財務書類」という。）を翻訳したものである。

　なお、日本の会計原則とIFRSとの会計処理の原則及び手続並びに表示方法の一定の差異については、「４ 日本の会計原則と国際財務報告基準（IFRS）との相違」に記載されている。

ｂ　原文の財務書類は、フランスにおける独立監査人であるデロイト・エ・アソシエ及びアーンスト・アンド・ヤング・オーディットの監査を受けている。

　なお当社及び当グループの財務書類には、「財務諸表等の監査証明に関する内閣府令」（昭和32年大蔵省令第12号）第１条の２の規定が適用されるため、金融商品取引法第193条の２第１項の規定に基づく日本の公認会計士又は監査法人による監査は必要とされていない。

ｃ　邦文の財務書類には、原文の財務書類中のユーロ表示の金額のうち主要なものについて円換算額が併記されている。日本円への換算には、株式会社三菱東京UFJ銀行の2015年４月３日現在の対顧客電信直物売相場、１ユーロ＝131.54円の為替レートが使用されている。

ｄ　日本円の金額及び「３ その他」及び「４ 日本の会計原則と国際財務報告基準（IFRS）との相違」の事項は原文の財務書類には記載されておらず、当該事項における原文の財務書類への参照事項を除き、上記ｂの監査の対象になっていない。

１【財務書類】

(1)　連結財務諸表

連結損益計算書

（1）　 当期純利益から親会社株主持分を引いたものを株式数で除したもの

次へ

２【主な資産・負債及び収支の内容】

前掲の財務諸表に対する注記を参照のこと。

３【その他】

（１）　後発事象

(i)　　ルノー、2015年にフランスで1,000名を雇用（2015年２月12日付プレスリリース）

- ルノーは、2015年にフランスで任期付き雇用契約に基づく1,000名の雇用を予定している。

- この発表は、「フランスにおけるルノーの新たな力強い成長及び社会的発展に向けた契約」の締結時になされたコミットメント、すなわち契約の第２部における新規雇用のコミットメントを示している。

- ルノーは、1,000件の実習契約を締結することにより、若者に対するコミットメントを推し進めることも予定している。

本日、ルノーは、従業員を新規に雇用することで「フランスにおけるルノーの新たな力強い成長及び社会的発展に向けた契約」の締結時の2013年３月13日になされたコミットメントを確認する。

競争契約の効果により、期待できるレベルの活動に加えて、ルノーは人材を強化することにより将来に備えている。

ルノー・グループのカルロス・ゴーン会長兼CEOは「これらの雇用により、我々は、特に技術革新の分野で、将来の挑戦に立ち向かうために必要なすべての特定のスキルの利益を享受することができるだろう。これらの雇用は、フランスのルノーにとって素晴らしいニュースである。競争力を高めるための努力が、実を結びつつあることを示している。」と述べた。

この雇用キャンペーンは、フランスで今後数年間にわたり産業プロジェクト及び技術的課題に関して目標とされる事業、すなわち自動運転及びインターネット接続自動車、代替エネルギー等に重点を置く予定である。

2015年に雇用する従業員の半数はルノー工場に勤務する予定で、残る半数は他のポジション、特にエンジニアリング部門に従事する予定である。この新規雇用はすべての職業上のカテゴリー（労働者、技術者、エンジニア及びエグゼクティブ）を対象範囲とし、また若い学士も経験豊富な志望者もその対象としている。ルノー・グループは、女性の雇用も多数行うよう尽力し、これによりジェンダーの多様化へのコミットメントを確認する。

さらに、ルノーは、2013年12月に締結した「若者及び年長者の雇用促進並びに世代間連帯の強化」のための契約に基づき、年長者の雇用に関して努力を続ける予定である。加えて、ルノー・グループは、2015年の1,000件の新規実習契約により、若者の専門的スキル開発のための積極的な政策を継続する予定である。

(ii)　　2015年３月31日現在の四半期情報（2015年４月23日付プレスリリース）

ヨーロッパの回復に支えられ、ルノー・グループの売上高が第１四半期に13.7％増加

ルノー・グループの登録台数は、2015年第１四半期に0.8％増加し、1.7％増加した世界の自動車市場において641,588台に達した。

ヨーロッパにおける市場の成長と新型モデルの成功は、ロシア及びブラジル市場の落ち込みを相殺した。

・　2015年第１四半期におけるルノー・グループの登録台数は641,588台（＋0.8％）で、3.0％の安定した世界市場シェアを記録した。

・　ヨーロッパでは、市場は8.9％増加し、ルノー・グループの登録台数は9.9％増加した。これはクリオ、キャプチャー及びトゥインゴの成功によるものであった。

・　国際登録台数は11.3％減少した。これは主にブラジル及びロシア市場の落ち込みに起因する。

・　ルノー・グループの第１四半期の売上高は9,388百万ユーロに達し、前年度同期と比べて13.7％の増加であった。これは一部にパートナーへの販売台数増加が起因していた。

・　予想より堅調な四半期であった結果、ルノー・グループはヨーロッパ自動車市場の2015年の見通しを再検討し、現在は１年間の成長を５％と予測している。

・　ルノー・グループは今年度の目標を固めている。

商業実績：2015年度第１四半期ハイライト

1.7％増の国際自動車市場において、ルノー・グループの登録台数は、0.8％増加して641,588台に達した。

ヨーロッパでは、8.9％増の市場で、ルノー・グループの登録台数は9.9％増加し、9.8％の市場シェアを獲得した。17％増のクリオ４、27％増のキャプチャー及び40％増のトゥインゴに支えられ、ルノー・ブランドは11.8％拡大した。

ダチア・ブランドは、ダスター及びドッカーが継続的に成功を収めているおかげで、販売台数において4.3％の成長を記録した。

ルノー・グループ最大の市場であるフランスでは、当該期間において登録台数は3.1％増加し150,179台となった。ルノー・ブランドの販売台数は7.1％増加し、この成長に寄与した。しかしながら、ダチア・ブランドの販売台数は12.6％減少した。これは2013年度末にダスター・フェーズ２が発売されたことを受けて、比較の基準となる2014年度第１四半期の販売台数が大きかったためである。

南欧では堅調に回復し、特にスペインで登録台数が44.9％増加し市場シェアは11.9％に達した。サンデロは、個人顧客向け販売の自動車でマーケット・リーダーの地位を保った。ルノー・グループ第３位の市場であるイタリアでは、登録台数が28.3％増加し41,752台に達した（市場は12.6％増）。クリオはイタリアで最も売れている輸入車であった。

英国では、ルノー・グループは市場シェアの獲得を続け、8.4％増の市場において、登録台数で18.0％の増加を記録した。

ヨーロッパ以外においては、第１四半期の間、新興市場で混乱が続き、登録台数は、2014年度第１四半期に総販売台数の43％だったのに対し、2015年度第１四半期は38％に減少した。

南北アメリカ地域では、登録台数で第２位の市場であるブラジルが16.1％減少した。しかしながら、登録台数の15.3％の減少にもかかわらず、ルノー・グループの市場シェアは0.1ポイント増加し6.8％に達した。

アルゼンチンでは、市場は下落を続け、27.6％の減少を記録した。アルゼンチン・ペソに対するルノー・グループの金融エクスポージャーを制限する決定として、ルノーの登録台数は52.7％減少した。将来に備えて、100百万米ドルの投資計画が発表された。これには、ロガン及びサンデロをアルゼンチン国内で生産し、財務的弾力性を向上させる意図があった。

ユーラシアでは、ルノー・グループの２つの主要市場が反対方向に動いた。ロシアでは、ルノー・グループの登録台数は40.7％減少した（市場は36.3％減）。この減少は、収益性を保護するために数週間、生産をカットする決定を行った結果である。

一方、トルコの登録台数は、50.3％増の市場から恩恵を受け、28.2％増加した。

アフリカ、中東、インド地域では、販売台数の勢いは好調で、マグレブ地域において継続してルノー・グループに利益をもたらした（6.2％落ち込んだ市場において登録台数12.6％増）。ロガンはアルジェリア及びモロッコにおいてトップセラー自動車である。

インドでは、4.5％成長した市場において、ルノーは登録台数において11.4％の減少を記録し、ロッジィ及びＡエントリーの発売は保留された。

アジア-太平洋では、ルノー・グループの登録台数は、韓国において13.7％増加した。これは、ＢセグメントでのQM3の成功に起因している。

事業部門別売上高

ルノー・グループの売上高は、2015年度第１四半期において、前年度同期比で13.7％増加し9,388百万ユーロに達した（為替レートによる影響を除き＋12.5％）。

自動車事業の売上高は、価格上昇（＋3.3ポイント）及びパートナーへの販売の増加（＋6.7ポイント）により、8,829百万ユーロに達した（＋14.3％）。通貨バスケット（韓国ウォン、インド・ルピー、イギリス・ポンド、アルゼンチン・ペソ等）に対するユーロ安は、1.3ポイントのプラスの影響をもたらした。通貨の下落（特にロシア及び南アメリカ）を相殺するために、新興国において2014年度末に価格上昇が決定された結果、価格効果は2.1ポイントプラスに寄与した。

販売金融事業（RCIバンク）の売上高は、2014年度と比べて5.5％増の559百万ユーロであった。新規融資契約は14.2％増加し、合計320,200件に達した。融資残高は10.4％増加し273億ユーロとなった。

2015年の見通し

2015年において、世界の自動車需要は増え続ける見込みである（＋２％）。第１四半期に予想より好調であったヨーロッパ市場は、５％増加するだろう（当初予測は＋２％）。一方、ブラジル及びロシア市場は、予想より大きく減少するだろう。

このような状況において、ルノー・グループは以下のことを目指している。

-　車両登録台数及び売上高のさらなる増加（一定の為替レートを前提として）。

-　ルノー・グループの営業総利益及び自動車部門の営業総利益の増加継続。

-　自動車部門のプラスの営業フリー・キャッシュ・フローの達成。

その他の項目

ルノーは当初、2014年度末までにアフトワズを世界的に連結することを想定していた。この連結は実現されなかったが、今後、完全支配の条件が満たされれば実施されるだろう。

ルノー・グループの連結売上高

ルノーについて

ルノー・グループは1898年より自動車を製造してきた。今日、ルノー・グループは、36の製造拠点と117,000名の従業員を有し、2014年度には125ヶ国で2.7百万台を超える自動車を販売し、国際的なマルチブランドグループである。将来の主要な技術的課題に取り組み、収益増加の戦略を継続するために、ルノー・グループは、国際的な展開及び、その３つのブランド、ルノー、ダチア及びルノー・サムスン・モーターズの、電気自動車を含めた補完的な調和、日産とのアライアンス並びにアフトワズ及びダイムラーとのパートナーシップを活用している。ルノーは、フォーミュラ１での12回のワールド・チャンピオンシップ・タイトルの獲得とフォーミュラEへの参加により、モータースポーツを革新、イメージ及び意識向上のベクトルとしてとらえている。

(iii)　　2015年４月30日の合同株主総会により、１株当たり1.90ユーロの配当案が承認され、当該配当は2015年５月15日に支払われる。

(iv)　　日産、ルノーの2015年度第１四半期収益に対し494百万ユーロの寄与（2015年５月13日付プレスリリース）

日産は本日2014年度（2014年４月１日から2015年３月31日まで）の第４四半期決算を発表した。

日本の会計基準に基づき発表された日産の2014年度第４四半期決算（2015年１月１日から同年３月31日）は、修正再表示後に、ルノーの2015年上半期の推定純利益に対して494百万ユーロ＊のプラスの寄与をもたらすことになる。

＊　1ユーロ＝134円の当該第４四半期平均為替レートによる。

(v)　　 ルノー株式資本へのフランス政府の参加

2015年４月22日付プレスリリースにおいて、フランス政府保有株式監督庁（Agence des Participations de l’Etat）は、フランス政府のルノー株式資本への参加が、2015年４月20日時点で19.74％に達したことを発表した（2014年12月31日現在では15.01％）。

フランス政府保有株式監督庁は、このプレスリリースで、「フランス政府によるルノー株式資本への参加持分の増加は一時的なものでしかなく、ルノーの株式資本への参加の増減への長きにわたる動きを前もって示しているものでは決してない」とも述べている。（意訳）

（２）　訴訟

第一部第３－４．「事業等のリスク」－「法律及び契約上のリスク」を参照のこと。

４【日本の会計原則と国際財務報告基準（IFRS）との相違】

添付の財務書類は、欧州連合が採択したIFRS に準拠して作成されている。これらは日本において一般に公正妥当と認められた会計原則（以下「日本の会計原則」という。）とは、いくつかの点で異なる。直近の財務書類に関する主な相違点は以下のとおりである。

（1）連結財務諸表

①外国の会計基準

IFRSでは、連結財務諸表は統一された会計方針に基づいて作成される。

日本の会計原則では、連結財務諸表の作成において、親会社及び子会社に採用する会計原則及び手続は、同一環境下で行われた同一の性質の取引等について原則として統一されなければならない。一方、連結財務諸表作成における在外子会社の会計処理に関する実務対応報告（PITF18）は、在外子会社の財務諸表がIFRS又は米国会計基準に準拠して作成されている場合には、当面の間、それらを連結決算手続上利用することができる。但し、以下の項目については修正しなければならない。

１　のれんは20年以内の効果の及ぶ期間にわたって償却される。2015年４月１日より、非上場会社がのれんを償却する選択肢を許可するために米国の会計基準が改訂されたためPITF18における「子会社がのれんを償却しない場合」という条件の追加が適用される。

２　その他の包括利益に計上される確定給付制度に係る数理計算上の差異に関する日本の会計原則とIFRSとの相違は、ASBJ第26号の適用により基本的にはなくなった。但し、日本の会計原則では、一定の年数で損益計算書に数理計算上の差異及び過去勤務費用で償却されるのに対し、IFRSでは、数理計算上の差異は損益計算書上でリサイクリングを行うことはできない（(8) ②）。

３　研究開発費の支出時費用処理

４　投資不動産の時価評価及び固定資産の再評価

５　少数株主損益（又は非支配株主損益）の会計処理。2015年４月１日より、日本の会計原則において、非支配株主損益が当期純利益の一部として表示される。

2008年４月１日より、上記実務対応報告（PITF18）の適用は在外連結子会社のみに限定されており、在外持分法適用会社については現地の会計原則の採用を認めていたが、2010年４月１日より、実務対応報告（PITF24）により、在外持分法適用会社についても適用されることとなった。

②在外子会社の財務諸表の外貨換算

IFRSでは、個社にてそれぞれの機能通貨を決定し、当該通貨を用いてその経営成績及び財政状態を認識しなければならない。かかる機能通貨として、現地通貨、又は、例えば、大部分の取引が他の通貨建で行われている場合は現地通貨以外の通貨を使用することができる。

日本の会計原則では、規定による明示はないものの、機能通貨は実務的に現地通貨とされている。

③連結の方法

IFRSでは、2012年まで、持分法及び比例連結法は、IAS第31号により、共同支配企業の連結のためにその適用が認められていた。2013年１月１日より、IAS第31号はIFRS第11号に置き換えられ、共同支配の取決めについて、共同支配企業（joint ventures）と共同支配事業（joint operations）に分類する必要がある。共同支配企業においては、パートナーはその権利を共同支配企業の純資産に限定するが、共同支配事業においては、パートナーに関する特定の権利は共同支配企業の資産及び負債にある。結果として、共同支配企業における連結は持分法によるものとし、共同支配事業における連結は貸借対照表及び損益計算書の個別の項目について持分比率に基づき行うものとする。ECは最初の強制適用を2014年１月１日まで延長したが、ルノーは2013年１月１日より早期適用を行っている。

日本の会計原則では、共同支配企業には持分法が適用されており、共同支配企業と共同支配事業の分類は行われない。

そのため、

-  2012年までは、日本の会計原則における連結財務諸表作成目的で認められている現地の会計原則（この場合IFRS）を除き（①を参照のこと）、比例連結法ベースでの共同支配企業の連結は、日本の連結財務諸表の作成において認められていなかった。

-  2013年から、日本の会計原則における連結財務諸表作成目的で認められている現地の会計原則で承認されている場合を除き（①を参照のこと）、IFRSで新たに認められるようになった貸借対照表及び損益計算書の個別の項目についての持分比率に基づく共同支配事業の連結方法は、日本の連結財務諸表の作成においては認められていない。

④企業結合の会計

IFRSでは、企業結合についてはパーチェス法のみの適用を認めている。また、2010年４月１日以降、日本の会計原則でも、持分プーリング法が禁止されることになったため、コンバージェンスはほぼ終了している。

（2）財政状態計算書及び包括利益計算書の表示

主に以下の項目について違いが存在している。

①流動・固定資産及び負債の分類

IAS第1号51項に基づき、より依拠し得る適切な情報が得られる場合を除き、貸借対照表上に流動・固定資産及び流動・固定負債をそれぞれ区分して表示しなければならない。

日本の会計原則では、流動性に基づく表示が一般的に採用されている。

②資産担保証券

資産担保証券の計上方法は、IFRS及び日本の会計原則では異なる場合がある。自己資本に対する影響はなくとも、流動・固定資産及び負債の評価を含め、財政状態計算書上の表示に影響がある場合がある。

IFRSでは、金融資産は主にリスク経済価値アプローチ及び財務構成要素アプローチに基づいてその認識を中止する。

日本の会計原則では、金融資産は財務構成要素アプローチ（法的分離は常に要求される）に基づいてその認識を中止する。

③特別損益項目の分類

IFRSでは、特別損益項目という概念はなく、特別損益項目として表示することは禁止されている。

日本の会計原則では、特別損益項目は、臨時かつ異常な項目として定義されている。かかる項目には、固定資産売却損益、売買目的以外に分類される投資有価証券の売却損益、災害による損失等が含まれるが、これらに限らない。

④包括利益

IFRSでは、包括利益計算書において、親会社の持分所有者に帰属する当期包括利益と非支配株主持分に帰属する当期包括利益を個別表示するよう求めている。日本の会計原則では、同様の基準が2011年３月31日以後終了する連結会計年度から順次適用されている。したがって、2012年３月31日をもってIFRS とのコンバージェンスが完了し、当期純利益を構成する項目のうち、当期又は過去の期間において、その他の包括利益に含まれていた部分（リサイクリングによる影響額）の注記の開示が要求される。

（3）資産の減損

IFRSでは、資産の回収可能価額（資産又は資金生成単位の売却費用控除後の公正価値と使用価値のいずれか大きい金額）が帳簿価額より低い場合に資産の減損損失として認識される。

IFRSに基づく資産の使用価値は、将来キャッシュ・フローの現在価値に等しい。IFRSに基づく資産の公正価値として最適なものとしては、ｉ）拘束力のある売買契約における価格、ⅱ）市場価格、ⅲ）価格を反映するために、十分な知識及び自発的な意欲を持つ独立した当事者間の取引における資産の売却から入手可能な貸借対照表日現在の最適な情報などがある。

日本の会計原則では、資産の帳簿価額が当該資産の継続的使用及びその将来的な処分から生じると見込まれる割引前将来キャッシュ・フローの総額を超過する場合に、減損損失テストが行われる。かかるテストから減損損失が必要とされる場合、かかる損失は資産の帳簿価格とこれらの資産から生成される将来キャッシュ・フローの割引現在価値の差額として評価される。なお、日本の会計原則では、当該減損損失の戻入は認められないが、IFRSでは認められている。

（4）金融商品

日本の会計原則とIFRSとの相違に関する分析は、欧州証券規制委員会（Committee of European Security Regulators）が行っている。主な違いは、以下のとおりである。

①永久劣後証券

IFRSでは、永久劣後証券に関するIAS第39号の現在の解釈に基づき、単独では価値を有さない組込デリバティブ付永久劣後証券は負債として認識され、公正価値で評価される。

日本の会計原則では、永久劣後証券は資本として計上される。それ以後における評価方法について特定の基準は存在しない。

②ヘッジ

IFRSでは、ヘッジ手段及びヘッジ対象は、それらがヘッジ会計の要件を満たす場合に公正価値で計上される。

日本の会計原則では、デリバティブはすべて公正価値で計上され、かかるデリバティブから生じる未実現損益は、ヘッジ会計の一定の基準が満たされる場合を除き、損益計算書に計上される。ヘッジ会計の一定の基準が満たされた場合、かかる未実現損益は繰延べられ、純資産に含まれる。ヘッジ会計では、金利スワップ又は外国為替先物契約に関する特例処理が認められている。

③販売金融債権の減損

IFRSでは、販売金融債権に対する評価性引当金は、対象債権が減損処理される場合に計上される。かかる引当金の認識及び測定は、トリガー・イベントにかかる文書書類及び債権カテゴリー毎の対応する償却率及びパターンに関する根拠資料などの客観的証拠が存在することを条件とする。

日本の会計原則では、評価性引当金は、延滞を引き起こすトリガー・イベントが存在しない場合でも、過去の貸倒実績に基づいてポートフォリオ全体に対して計上される。さらに、不良債権に対しては、債務者の財政状態及び担保の公正価値などの個別情報に基づいて特定の引当金が計上される。

（5）棚卸資産の評価

IFRSでは、棚卸資産原価は先入先出法又は加重平均法で計上される。

日本の会計原則では、個別法、先入先出法、平均原価法（総平均法又は移動平均法）及び売価還元法が適用される（最終仕入原価法は評価の基礎とされるが、評価方法ではない）。現在は低価法の適用が義務付けられている。

（6）のれん

①のれんの外貨換算

IFRSでは、在外企業との企業結合によって生じるのれんは、在外企業体の機能通貨で計上した上で、その後期末レートにて連結グループの表示通貨に換算される。

日本の会計原則では、のれんは、取得日の適用レートによって取得企業の通貨に換算されていたが、2010年４月１日以降は、在外企業との企業結合により生じるのれんについては、期末レートにて連結グループの表示通貨へ換算されることとなった。

②のれんの償却

IFRSでは、のれんは償却されず、必要に応じて減損処理される。

日本の会計原則では、のれんは20年を超えない効果の及ぶ期間にわたって定額法により償却することが要求されている。また、必要な場合には減損損失が認識されるが、減損損失の戻入は認められない。

③負ののれん

IFRSでは、すべての負ののれんは直ちに利益として認識することとされている。

日本の会計原則では、負ののれんは負債として認識され、20年を超えない期間にわたって定額法により償却されていたが、2010年４月１日以降は、すべての負ののれんは直ちに利益として認識されることとなった。

（7）従業員給付制度

①退職給付債務

IFRSでは、すべての退職給付は財務諸表に計上される。

日本の会計原則では、退職給付にかかる会計基準が、2000年に発表、有効となった。この新しい基準の初度適用の結果、日本のほとんどの会社が15年を超えない期間にわたって、会計基準変更時差異を償却することを選択した。なお、日産は、2000年の適用から15年が経過し、2015年３月31日にこの償却を終了する。

②退職給付債務の数理計算上の差異

2012年まで、IFRSでは、数理計算上の差異を以下の二つのいずれかによって認識することができた。

・発生時に債務として認識し、自己資本（その他の包括利益累計額）として計上

・「コリドー・アプローチ」によって償却

ルノーは、数理計算上の差異を、当該損益が発生した期間において、その他包括利益で直接的に認識する方法を選択した。2013年１月１日より、改訂IAS第19号が適用され「コリドー・アプローチ」が認められなくなった。

日本の会計原則では、未認識数理計算上の差異の全額が償却の対象とされる。

2012年５月17日に公表されたASBJ第26号に規定のとおり、2014年４月１日以降開始する事業年度の年度末からIFRSへのコンバージェンスが図られている。なお、ASBJ第26号は、2013年４月１日から早期適用が可能である。同会計基準では、当期に発生した未認識数理計算上の差異は税効果を調整の上、その他の包括利益を通じて純資産の部（その他の包括利益累計額）に計上する。また、積立状況を示す額について、負債となる場合は「退職給付に係る負債」等の適当な科目をもって固定負債に計上し、資産となる場合は「退職給付に係る資産」等の適当な科目をもって固定資産に計上する。IFRSとの唯一の差異は、日本の会計原則では、数理計算上の差異及び過去勤務費用は従業員の予想平均残存勤務期間を超えない期間において損益計算書に計上するものと定めているのに対し、IFRSでは、数理計算上の差異は損益計算書上でリサイクリングを行うことはできない点である。また、改訂IAS第19号では、権利が未確定である過去勤務費用についても、従来のように権利確定までの期間にわたり定額法で認識されるのではなく、権利が確定している過去勤務費用と同様に発生時点で即時認識されるべきであると定めている。

③有給休暇引当金の計上

日本の会計原則では、有給休暇引当金の計上は要求されていないが、IFRSでは、計上が要求されている。

（8）従業員に付与されたストック・オプション

IFRSでは、当グループが従業員に付与したストック・オプションの費用は、当該オプションの公正価値に基づいて評価される。費用は、対応する持分の増加とともに、特定のサービス提供期間（権利確定期間）にわたって認識される。

オプションが行使された場合、対象となる新株との価格差は自己資本に計上される。

かかる新株が喪失した場合又はオプションが行使されない場合も、過去に計上した費用の戻入は行われない。

日本の会計原則では、会社法（2006年５月１日）の施行後に付与されたストック・オプションに対して、ストック・オプションの会計原則が適用される。対象となるストック・オプションのカテゴリーは、持分決済型の株式報酬取引に限定され、現金決済型の株式報酬取引についての明確な規定はない。

IFRSと同様、持分決済型制度に関する日本の会計原則の規則では、ルノー・グループにより従業員に対して付与されたストック・オプション制度の費用は、これらのオプションの公正価値を基礎として評価される。公正価値は、ストック・オプションの付与日に基づいて固定され、権利確定期間にわたって、相当する費用が自己資本の増加と合わせて認識される。オプションが満期になった場合、過去に計上した費用は特別利益として戻入れられる点が、残っている唯一のIFRSとの相違である。

（9）研究開発費

IFRSに準拠した場合、計画（生産設備の設置決定を含む）及び量産化の承認後に発生した開発費については、生産開始までは資産計上され、車両又は部品の見込販売可能期間にわたって、定額法で償却される。

製品化の正式決定前に発生した費用は、研究費と同様に発生した期間に費用として計上される。

日本の会計原則では、すべての研究開発費は発生時に費用として認識される。

（10）資産除去債務

2010年３月31日まで、日本の会計原則では、資産除去債務を負債として計上することを求めていなかった。2010年４月１日以降は、有形固定資産を取得、建設、開発又は通常に使用される場合、資産除去債務が計上される。なお、適用初年度における影響は、特別損失として計上される。資産除去債務は、固定資産の除去が求められるキャッシュ・フローの割引額として価格を設定される。この日本の会計原則における変更（2008年３月31日付企業会計基準第18号及び企業会計基準適用指針第21号）は、IAS第16号と一致している。

（11）IFRS初度適用（2005年12月31日に終了した年度）の影響

IFRSの初度適用により、前記記載のGAAPの一般的な相違の他、以下の項目についても自己資本に重要な差異を生じさせた。

①自己株式

②金融商品

③研究開発費及びIAS第38号の遡及適用

④買戻条件付販売

⑤年金債務

（12）借入費用の資産化

2009年１月１日にIAS第23号が適用され、適格資産の取得、建設又は生産に直接起因する借入費用を、当該資産の取得原価の一部として資産化しなければならなくなった。日本の会計原則では、借入費用は、資本計上ではなく、原則として発生時に費用化される。

第７【外国為替相場の推移】

ルノーの財務諸表の表示に用いられた通貨（ユーロ）と本邦通貨との間の為替相場は、日本国内において発行される時事に関する事項を掲載する２つ以上の日刊新聞紙に最近５年間の事業年度及び最近６ヶ月間において掲載されているため、記載を省略する。

第８【本邦における提出会社の株式事務等の概要】

該当事項なし。

第９【提出会社の参考情報】

１【提出会社の親会社等の情報】

該当なし

２【その他の参考情報】

当社は、当事業年度の開始日から本書の提出日までの間に、下記の書類を関東財務局長に提出している。

第二部  【提出会社の保証会社等の情報】

該当事項なし

（1）　2014年度におけるフランス連結納税の繰延税金資産（純額）の認識によって生じた262百万ユーロの利益（純利益に関連する210百万ユーロ及びその他の包括利益項目に関連する52百万ユーロから成る）（注8-B）。

（2）　2013年12月31日現在の金融負債の公正価値の訂正。

（3）　2014年度に損益への再分類はされなかった（2013年度は９百万ユーロ）。

（4）　2014年度又は2013年度にこの項目について損益への再分類はされなかった。

（5）　2014年度に損益に再分類された11百万ユーロを含む（2013年度は25百万ユーロ）。

（6）　2014年度に損益への再分類はされなかった（2013年度は-19百万ユーロ）。

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連結財政状態計算書

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（1）IFRS第11号「共同支配の取決め」及び改訂IAS第19号「従業員給付」の遡及適用に基づく修正再表示については、2013年度年次連結財務諸表注2-A2で示す。

（2）剰余金の増減は、当該期間における確定給付型年金制度に係る数理計算上の差異に該当する。2014年度においては、さらに、2013年12月31日現在の金融負債の公正価値の訂正に該当する-115百万ユーロの金額を含む（2012年12月31日現在は-50百万ユーロの影響）。

（3）所有持分の増減は、持分の取得及び売却並びに非支配株主持分のバイアウトの目的でなされるコミットメントの影響により構成される。2013年度における所有持分の増減には、2013年６月30日以降のルノー・パルスの連結からの除外、2013年10月のRCI・ファイナンシャル・サービシーズs.r.o.の獲得、及び2013年11月のルノー・南アフリカの支配権の譲渡の影響が含まれた。

2014年度の連結持分の変動に関する詳細は注18に記載。

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連結キャッシュ・フロー計算書

(1) ダイムラーからの受取配当金である。

(2) キャッシュ・フローには上場企業からの受取配当金を含まない。

(3) 2014年度における、ダイムラー（31百万ユーロ）及び日産（432百万ユーロ）からの配当金である。
2013年度における、ダイムラー（27百万ユーロ）及び日産（406百万ユーロ）からの配当金である。

(4) 2014年度に支払われた当期税額は268百万ユーロに達している（2013年度は356百万ユーロ）。

(5) 2014年度に支払われた利息（税引後）は、259百万ユーロに達している（2013年度は337百万ユーロ）。詳細は注26に記載。

(6) 被支配会社持分の追加取得による（注2-J）。

(1) 使用に制限を受ける現金については注22-A2に記載。

連結財務諸表に対する注記

I－事業セグメント及び地域に関する情報

ルノーの事業セグメントは次のとおりである。

・　自動車部門には、乗用車及び小型商用車の製造、販売及び流通子会社、自動車サービス子会社並びに自動車部門の資金管理をする子会社が含まれる。

・　販売金融部門はRCIバンク及びその販売網及び最終顧客に係る子会社によって運営されており、これは営業活動であるとルノー・グループは考えている。

A. 事業セグメント別情報

A1. 連結損益計算書－事業セグメント別

(1) 減価償却費、償却費及び減損の詳細については事業セグメント別の連結キャッシュ・フロー計算書に記されている。

(2) 販売金融部門の配当は自動車部門の財務収益となり、部門間取引として相殺される。

A2. 連結財政状態計算書－事業セグメント別

連結財政状態計算書－事業セグメント別－2014年12月31日現在

連結財政状態計算書－事業セグメント別－2013年12月31日現在

A3. 連結キャッシュ・フロー計算書－事業セグメント別

（1）ダイムラーからの受取配当金である。

（2）キャッシュ・フローには上場会社からの受取配当金を含まない。

（3）ダイムラー（31百万ユーロ）及び日産（432百万ユーロ）からの受取配当金である。

（4）為替相場変動等による現金に対する影響額を除く。

（1）ダイムラーからの受取配当金である。

（2）キャッシュ・フローには上場会社からの受取配当金を含まない。

（3）ダイムラー（27百万ユーロ）及び日産（406百万ユーロ）からの配当金である。

（4）為替相場変動等による現金に対する影響額を除く。

B. 地域別情報

地域区分はルノー・グループの経営において用いられている地理的部門に相当する。

ルノー・グループは、2014年度に国際的な編成の修正を行った。旧アジア-太平洋及びユーロメッド-アフリカ地域は以下の３つの新地域に分けられた。

・アフリカ及び中東の国々並びにインドで構成される、新アフリカ-中東-インド地域。

・中国、ASEAN（Association of South-East Asian Nations）諸国、韓国、日本、オーストラリア及びオセアニアを含むアジア-太平洋地域。

・ユーラシア地域は現在、トルコ、ルーマニア、モルドバ及びブルガリアを含む地域まで拡大している。

2013年度の数値は2014年度に適用される新セグメントに対応している。

連結売上高は顧客の所在地別で示している。

有形及び無形固定資産は子会社及び共同支配事業の所在地別に示してある。

（1）フランスに関して、以下を含む。

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II－会計方針及び連結範囲

1－財務諸表の承認

ルノー・グループの2014年度連結財務諸表は2015年２月11日開催の取締役会において承認済みであり、株主による承認のため株主総会に提出される。

2－会計方針

ルノーの2014年度連結財務諸表は、2002年７月19日の欧州議会及び欧州評議会での決定による規則1606/2002に従い、IASB（国際会計基準審議会）が2014年12月31日付で発行し、同日付で欧州連合が採択したIFRS（国際財務報告基準）に準拠して作成されている。

A.　会計方針の変更

以下の会計基準の新たな改訂は、EU官報で公表され適用義務が生じていたため、ルノー・グループでは2014年12月31日現在、これらを適用している。

IAS第32号の改訂では、金融資産と金融負債の相殺に対する要求が明記されている。

IAS第36号の改訂では、減損損失若しくはその戻入れを行った場合の資産若しくは資金生成単位の回収可能価額の公表、及び公正価値（純額）に基づき減損した資産についてさらなる開示（たとえば公正価値）が要求されている。

IFRS第39号の改訂では、ヘッジとして指定されたデリバティブが契約更改を受ける場合、この契約更改が新規の法令に起因するものであれば、ヘッジ会計の継続を認めている。

IFRS第10号、IFRS第12号及びIAS第27号の改訂では、投資企業の連結からの除外を提案している。これは、ルノー・グループに対して何ら影響を及ぼさない。

以下の会計基準及び改訂は、2014年１月１日まで適用義務が生じていなかったが、ルノー・グループでは、これらについても2013年１月１日から早期適用を選択した。

以下の解釈、会計基準及び改訂はEU官報に公表されていたものであるが、2015年１月１日時点又はその後に適用義務が生じるため、ルノー・グループではこれらの早期適用は実施していない。ルノー・グループは、これらの適用が連結財務諸表に重要な影響を及ぼすとは予想していない。

IASBもまた、これまでにEUで適用されていない主要な新会計基準を公表した。ルノー・グループは、これらの新会計基準が財務諸表に与える影響について調査中である。

B.　見積り及び判断

ルノーは財務諸表の作成にあたり、特定の資産・負債の簿価、収益・費用項目、特定の注記に開示している情報に影響する見積りを行い、前提を設けている。ルノーでは見積りや査定を定期的に見直し、過去の実績やその他、経済環境に関連する要素を反映させている。こうした前提や環境の変化が想定されたものと異なった場合、当期連結財務諸表作成時の見積りとその後の連結財務諸表の数字との間に差異が生じることもありうる。

2014年12月31日現在での見積り及び判断に対して、連結財務諸表における感応度が高い主な項目は以下のとおりである。

・　研究開発費の資産計上及びそれらの償却期間(注2-K及び10-A)

・　固定資産の減損（注2-M及び11）及び通常取引債権（注16及び17）

・　有形固定資産又は棚卸資産に分類されるリース用車両の回収可能価額（注2-G、10-B及び14）

・　関連会社（特に日産及びアフトワズ）に対する投資（注2-M、12及び13）

・　販売金融債権（注2-G及び15）

・　繰延税金の認識（注2-I及び8）

・　引当金、とりわけ車両及びバッテリー保証引当金（注2-G）、退職給付その他の長期従業員給付債務に対する引当金（注2-S及び19）及び従業員数調整制度に対する引当金（注2-T及び6-A）

・　イランにおける、主として株式、株主融資及び商事債権で構成される資産の価値(注6-C)並びに、一般に、カントリーリスクが懸念されるすべての地域におけるルノー・グループの資産の価値

C.　連結方針

連結財務諸表には、ルノー・グループにより直接又は間接的に単独で支配されるすべての会社（子会社）の財務諸表が含まれている。共同で支配している会社は、共同支配企業（joint ventures）として分類される場合には、持分法適用会社とされ、共同支配事業（joint operations）として分類される場合には、貸借対照表及び損益計算書の個別の項目についての持分比率に基づいた連結会社とされる。

グループが重要な影響力を及ぼすことができる会社（関連会社）には持分法が適用されている。

重要な内部取引及び未実現内部利益はすべて相殺消去されている。

上記基準を満たす場合であっても、連結対象会社ではない会社は、その他の固定資産として計上されている。

これらの会社の連結決算に対する寄与は、いずれも次に示す金額を超えない。

・　売上高：　　　20百万ユーロ

・　棚卸資産：　　20百万ユーロ

これらの会社すべてを連結した場合の連結財務諸表に及ぼす影響は僅少である。これは、これらの会社がグループから資金提供を得ており、損失が生じた場合は減損として認識されるためであり、また業態としても、

　　大部分の仕入れをグループ企業（その大部分が自動車販売代理店型の会社）から行っており、

　　大部分の販売をグループ企業に対して行っているためである。

非支配持分に係るプットオプションは、公正価値で測定され、資本勘定にて調整された後、連結財政状態計算書において負債に分類される。

D.　連結財務諸表の表示

評価基準

連結財務諸表は、IFRS規則に準拠し、特定の区分の資産及び負債を除き、原価法に基づき作成される。かかる特定の区分は以下の注記で詳細を記載する。

営業利益及び営業総利益

営業利益には、グループの事業活動に直接関係するすべての収益及び費用が含まれ、それが経常的なものであるか、組織再編費用のように非経常的決定及び運営に基づくものであるかを問わない。

営業総利益は、その他の営業利益及び営業費用を計上する前の営業利益に相当し、以下のものを含む。

・　組織再編費用及び従業員数調整に係る費用

・　事業又は事業会社の一部又は全部の売却益又は損失、連結範囲の変更に係るその他損益、及び取得関連費用に係るその他損益

・　有形及び無形固定資産の処分損益（車両の売却を除く。）

・　例外的な項目（固定資産の減損損失のように、頻度、性質又は金額が例外的である収益及び費用）

事業セグメント別情報

セグメント別情報は、「最高経営意思決定者」に該当するグループ・エグゼクティブ・コミッティへの内部報告に基づくものであり、連結財務諸表に関するIFRSに準拠して作成されている。グループの財務データはすべてこれらの２部門に割り当てられている。また、両部門間の取引は市場取引に近似する条件で行われ、これについては「部門間取引」の欄に表示されている。販売金融部門が自動車部門に対して支払う配当金は、自動車部門の財務収益に含まれる。

各部門の業績評価に用いる損益は営業総利益である。

販売金融部門に係る収益及び費用は、税金と、関係会社の当期純利益に対する持分を除いて、営業損益項目として計上されている。フランスの連結納税制度に固有の税効果は自動車部門の税金費用に含まれている。

資産及び負債は各部門に固有のものである。自動車部門から販売金融会社に譲渡された債権は、そのリスク及び経済価値も実質的に移転された場合、譲受人（販売金融会社）の営業資産として計上される。これらの債権は、主としてディーラーシップ・ネットワークに対する債権である。

自動車部門が買戻約定を付けて販売した車両及びバッテリーは自動車部門の資産に計上され、当該資産が販売金融部門の融資付きで販売された場合は、販売金融部門は自動車部門への債権を認識する。

流動資産・負債及び固定資産・負債

販売金融部門の（永久劣後証券及び劣後ローンを除く）販売金融債権、その他の有価証券、デリバティブ、貸付金及び金融負債は、同部門の正常営業循環過程で利用されているため流動資産・負債として扱われている。

自動車部門に関しては、営業循環過程に直接関連する項目に加え、１年以内に満期が到来する資産・負債はすべて流動資産・負債に分類されている。

E.　外国子会社の財務諸表の換算

ルノー・グループは表示通貨としてユーロを用いている。

外国子会社においては通常は現地通貨を機能通貨としているが、大部分の取引が他の通貨建で行われている場合はその通貨を機能通貨としている。

外国子会社の国が超インフレ経済下にあるかどうかはAICPA（米国公認会計士協会）タスクフォースが発行するリストを参考に判断している。2014年度において、ルノーのビジネス活動において重要な国はいずれもこのリストに記載されていない。

外国子会社の財務諸表はそれぞれの機能通貨で作成された後、次のようにルノー・グループの表示通貨に換算される。

・　取得日又は発生日のレートが適用される資本以外の財政状態計算書項目は期末レートで換算される。

・　損益計算書項目は期中平均レートで換算される。

・　為替換算調整勘定はその他の包括利益項目に含められ、当期純利益には影響しない。

外国子会社との企業結合によって生じるのれんは、適宜、当該子会社の資産又は負債として処理されるため、該当する子会社の機能通貨で表示し、期末レートでユーロに換算する。

外国子会社を売却した場合は、その資産及び負債に関連して累積した為替換算調整勘定は純利益に含められる。

F.　外貨建取引の換算

関係企業の機能通貨以外の通貨で行われる取引は、当該取引日のレートで機能通貨に換算され計上される。

財務報告においては、機能通貨以外の貨幣性資産及び負債は期末レートで換算される。これにより生ずる為替差額は、外国企業への純投資額のヘッジを目的とした金融商品に係る為替差損益以外はすべて損益計算書に計上される（注2-X）。

そのため、以下による影響額は純利益に計上される。

・　自動車部門の金融取引に係る換算調整額は財務収益純額に計上する。

・　その他の換算調整額は営業総利益に計上する。

デリバティブ金融商品は、注2-Xで述べる方法で測定及び計上される。

G.　売上高及び利益

売上高には、ルノー・グループの自動車製品の販売、その販売に関連するサービス及びルノー・グループの会社がその顧客を対象に行う多様な販売金融商品のすべての収入が含まれている。

製品及びサービス売上高並びに利益の認識

・売上及び利益の認識

自動車関連製品の売上は、ルノー・グループ以外のディーラーの場合には製品が販売網に供給されたときに認識され、直接販売の場合には消費者への納車時に認識される。自動車部門による通常の販売の場合、販売による利益は直ちに認識され、これにはファイナンス・リース（長期又は買取選択権付きのもの）に該当する融資契約を伴う販売が含まれる。しかし、ルノー・グループの金融子会社からのオペレーティング・リースの自動車関連製品（車両又は電気自動車用バッテリー）の場合、ルノー・グループが適用可能性の高い買戻特約を付けている場合や、リース期間が当該製品の耐用年数をはるかに下回っている場合には売上の認識は行われない。

その場合、取引はオペレーティング・リースとして計上され、サービスの売上に含まれる。顧客が支払った価格と買戻価格との差額は受取リース料とし、顧客による自動車関連製品使用期間で按分して計上される。こうした販売取引に係る新規自動車関連製品の製造原価は、契約期間が１年未満の場合には棚卸資産として計上され、期間が１年を超える場合には顧客へのリース用固定資産として有形固定資産に計上される。リース期間終了時に中古自動車関連製品として販売する場合は売上及び関連する利益に認識される。再販売価格の予測は直近の中古自動車市場動向実績及び自動車関連製品の販売予定期間における外的要因（経済情勢、租税）や内的要因（ラインナップ又はメーカーの価格戦略の変更）を考慮した市場動向予想を参考にしている。この再販による損失が予想される場合は、直ちに引当金（当該自動車関連製品が棚卸資産に計上されている場合）又は追加的な減価償却（当該自動車関連製品が有形固定資産に計上されている場合）を計上して損失を補填する。また、リース契約全体（レンタル収入及び再販収入）として不採算が予想される場合も、直ちに引当金を追加計上して将来の損失に備える。

・販売奨励金制度

販売製品の数量又は価格を基準にする場合は、これらの制度の費用は、対応する売上が計上されたときに該当する売上高から控除され、それ以外の場合は、販売費及び一般管理費に計上される。販売後に制度が承認される場合は、その決定時に引当金が設定される。

当グループは消費者に対して低金利ローン提供による販売促進キャンペーンを行う場合がある。そうした販促活動の費用は、提供する金利が資金調達コスト及び管理費を回収できない場合には直ちに認識され、別途、ローン期間分の販売金融収益に対して計上される。

・製品保証

保険を付していないメーカーの製品又は部品の保証に関連する見積り又は発生原価は、売上が計上されたときに費用計上される。ルノーの費用負担に対する引当金は、型式やエンジンごとの観察データを基準に原価の水準を算定し、それをメーカー保証期間に対して割り当てたものである。車両の市場供給後に発覚した不具合に続いてリコールを行う場合、リコールキャンペーン開始の決定後速やかに関連費用に対する引当金が設定される。供給業者からの請求額のうち回収が見込まれるものは保証費用から控除される。

・自動車製品の販売に関連したサービス

ルノーは顧客に対して延長保証契約及び保守契約を提供しており、これに係る収益及び利益は契約の対象期間を通じて認識している。

販売金融収益及び利益の認識

・販売金融収益

販売金融収益はディーラーや消費者への自動車販売に係る融資活動から生み出されている。これらの融資活動は販売金融会社によるローンの形をとって行われるため、実効金利方式を用いて償却した原価から減損額を控除した金額で貸借対照表に計上される。融資契約に係る収益は金利が契約期間を通じて一定になるように計算され、売上高に計上される。

・販売金融費用

販売金融費用は営業費用とされ、営業総利益の計算に含まれる。当該費用には、主に、販売金融会社の顧客取引に係るリファイナンスの支払利息、こうしたリファイナンスの管理（一時的投資、為替及び金利リスクのヘッジ及び管理）に直接関係するその他の費用及び収益、債権のリファイナンス関連以外のリスクに係る費用が含まれる。

・販売代理店に対する支払手数料

手数料は外部への供給コストとして処理されるため、契約取得コストとして繰り延べることで融資契約期間を通じて金利が均一となるようにしている。

・減損の証拠を示す債権

債権の回収不能リスクに対しては信用リスクについての減損が計上される。個々の債権について回収不能の客観的証拠（支払の遅滞、財務状態の悪化、訴訟等）がある場合には、減損の額は統計や個々の事例に適宜基づいて個別に決定し、その他の場合には包括的に引当金を計上することができる（例えば、マクロ的及び／又は分野別経済動向指標が債権の健全性を損なう危険性を示している場合など）。

カントリーリスクについてはシステミッククレジットリスク（決済に連なる諸国の経済及び一般情勢の長期的な低迷の継続により与信先が被る信用リスク）を検討した上で減損が計上される。

H.　財務収益（費用）

デリバティブを除き、受取利息及び支払利息は実効金利方式によって認識され、金利及び取引費用は、貸付又は借入期間を通じて数理ベースで按分計算される。

その他受取利息及び支払利息には、公正価値及びキャッシュ・フロー・ヘッジに利用する金利デリバティブに係る未収・未払金利が含まれる（収益又は費用が資本勘定から転換された場合）。未収・未払金利部分を除く金利デリバティブの公正価値の変動はその他の財務収益・費用に含まれる。

その他の財務収益・費用にはルノーSAの永久劣後証券の公正価値の変動及び退職給付引当金に対する支払利息純額も含まれる。また、ルノーが支配せず、重要な影響力も行使しない会社からの受取配当金もその他の財務収益・費用に含まれ、配当の行われた年度において認識される。

I.　法人所得税

ルノー・グループは、連結財政状態計算書上の資産・負債の簿価と税務上の金額との一時差異のすべてについて繰延税金を認識している。繰延税金は期末現在において採択されている一時差異が解消する年度の適用税率を用いて計算されている。短期の税金資産と負債を相殺することが認められている各会計主体（税務当局に納税する法人、企業、企業グループ）では、繰延税金資産及び負債を純額で計上している。繰延税金資産の認識は将来における回収の見込みに依拠して行われる。

完全連結会社については、ルノー・グループが行うと考えられる配当分配に関して繰延税金負債が計上される。

関連会社及び共同支配企業については、保有株式の簿価と課税価格の差異すべてについて配当分配に係る繰延税金負債が計上される。

課税収益にのみ利用可能な税額控除は未払法人所得税からの控除として計上される。また、課税収益の有無にかかわらず利用可能な税額控除については関連する発生費用と相殺される。

J.　のれん

非支配株主持分（従来「少数株主持分」と呼んでいたもの）は公正価値で測定（全部のれん方式）するか、又は取得資産及び譲受債務の公正価値の持分により測定（部分のれん方式）する。ルノーではこれまで、のれんの認識を部分のれん方式のみに拠っていた。いずれの方式を選択するかは、ケースバイケースである。

のれんの償却は行わず、少なくとも年に１回又は明らかに減損が生じた際に減損テストを行う。当初認識後は、のれんは減損損失累計額を控除した原価で計上される。

関連会社に関係するのれんは、財政状態計算書の資産の部で「関連会社に対する投資」に表示される。減損が生じた場合は、減損損失額は関連会社の純利益（損失）に対する持分に含める形で連結損益計算書に計上される。

ルノー・グループが支配する会社の非支配株主持分に関する持分の追加取得は株式取引として処理される。株式の購入コストと非支配株主持分の額面価額の差額は正負にかかわらず資本に計上される。

K.　研究開発費

新しい車両又は部品（エンジン若しくはギアボックスなど）の開発、製品化の開始が決定されてから、それを受けた量産化が承認されるまでの間に発生した開発費は、無形固定資産として資産計上されている。開発費は、量産化の承認日から、車両又は部品の見込販売可能期間（当初は最長で７年）にわたって定額法で償却される。販売期間は定期的に検討され、当初の見込みから著しく異なる場合にはその後調整される。資産計上されている開発費は主に原型コスト、外注研究費、専従者人件費、及び間接費のうち開発活動のみに係る部分である。

試運転開始前の準備期間に少なくとも12ヶ月を要するプロジェクトの開発に直接関係する借入コストは、「適格資産」としての資産の総額に含まれる。この借入コストの資産計上の割合については、資産計上される借入コストが当該年度の借入コストの総額を超えないよう制限される。なお、プロジェクトの資金を特定の借入によって調達する場合は、その借入に係る金利をそのまま資産計上している。

製品開発開始の決定前に発生した開発費は、研究費と同様、発生した年度に費用計上される。量産開始後に発生した費用は、製造原価として処理される。

L.　有形固定資産

有形固定資産の総額は取得原価又は製造原価を示す。

設計・設置費用は、資産の製造原価に含まれる。

有形固定資産に係る製造原価には、無形固定資産に関する方法と同様の方法に基づき、工事中の資産調達コストも含まれている。プロジェクトの資金がある特定の借入により調達される場合、その資産計上の割合は、当該借入の金利に等しい。

投資助成金は関連資産の総額から控除される。

有形固定資産取得後の諸費用は、当該資産の生産性を高め、又は、耐用年数を延長するために発生する費用を除き、当該費用の発生時に費用処理されている。

ルノー・グループがファイナンス・リースによって使用する資産はクレジット契約により調達した資産として扱われている。

顧客へのリース用固定資産には、ルノー・グループの金融会社から期間１年を超えるリースに基づいて賃貸する車両及びバッテリーでルノー・グループが引取り義務を負うもの、又は買戻条項付き契約で販売した車両が含まれる(注2-G)。

減価償却

減価償却費は、以下の見積耐用年数にわたり定額法で計算している。

(1) 1987年より前に事業に供用された建物の償却期間は最長40年。

(2) リース用バッテリー（型式によって８～10年で償却）を除く。

資産の耐用年数は定期的に見直され、当初予定された期間より短くなった場合、特に車両及び部品の販売を終了することを決定した際には、加速償却が行われる。

M.　減損

固定資産の減損（リース用資産を除く）

ルノーを取り巻く市場環境の甚だしい悪化や資産の使用環境・方法に対する甚大な悪影響など、固定資産に減損が生じていることを示す兆候が生じた場合は直ちに減損テストが実施される。

自動車部門においては、減損テストは次の２つの資産レベルについて行われる。

　・自動車専用及び部品専用資産レベル

自動車専用及び部品専用資産とは資産計上した開発費用及び工具であり、その減損テストは簿価（純額）と、対象車両又は対象部品に係る将来のキャッシュ・フローの割引価値に基づいて求めた回収可能価額とを比較して行う。

　・その他資金生成単位レベル

資金生成単位とは、キャッシュ・フローを生成する上で独立性の高いものとして密接に結びついた部分集合をいう。その他資金生成単位は経済的事業体（プラント若しくは子会社）又は自動車部門全体を表すことがある。資金生成単位に関連する固定資産はのれん、特定資産及び能力資産で構成される。

上記の２つのレベルのそれぞれについて、簿価（純額）と回収可能価額とを比較して減損テストが行われる。回収可能価額とは資産の使用価値と公正価値（販売費用控除後）のいずれか高い方をいう。

使用価値は資産の使用により期待できる将来キャッシュ・フローの現在価値である。将来キャッシュ・フローは、マネジメントが作成・承認した事業計画に基づくキャッシュ・フローと、永久成長率を用いて割引いた標準キャッシュ・フローに基づく継続価値とを合計したものである。また、将来キャッシュ・フローには販売金融部門が自動車部門に支払う配当金も含まれる。この配当金は、販売金融部門が現金の形で将来キャッシュ・フローの生成に寄与するもので、事業計画の収益性を内部評価する上での考慮対象となる。事業計画の根拠となる仮定は、グループが事業展開している各国市場の動向や占有率、及び製品販売価格や部品・原材料調達価格の変動などに対する予測である。使用する割引率（税前）は、ルノーが決定する加重平均資本コストである。

回収可能価額が簿価（純額）を下回る場合、その差額相当分は当該資産の減損として計上する。

販売金融部門においては年１回以上、又は減損の兆候が見られるたびに、資産の簿価と回収可能価額を比較する減損テストが実施される。回収可能価額とは資産の使用価値と公正価値（販売費用控除後）のいずれか高い方を意味する。使用価値とは、ある国における事業体又は事業体グループで構成される資金生成単位グループそれぞれについて予測した向う５年間の将来キャッシュ・フローの現在価値である。割引率はいずれの資金生成単位についても、10年物のリスクフリーレートにそれぞれが属するセクターの平均リスクプレミアムを上乗せしている。

関連会社に対する投資の減損

関連会社に対する投資については、ルノーを取り巻く市場環境の甚だしい悪化や株式相場の大幅若しくは長期的な下落など、減損を示す兆候が生じた場合は直ちに減損テストが実施される。

減損テストはIAS第28号及び第36号に従い、関連会社に対する投資の帳簿価額と関連会社から期待できる将来キャッシュ・フローの現在価値とを比較して行われる。

回収可能価額が簿価を下回る場合、その差額相当分は関連会社に対する投資の減損として計上する。

N.　売却目的で保有する固定資産又は資産群

売却目的で保有する資産とは、直ちに売却できる状態にあり、且つ売却される可能性が高い固定資産又は資産群をいう。

売却目的で保有すると考えられる固定資産又は資産群は純簿価額又は公正価値から売却費用を控除した価額のいずれか低い価格で測定及び計上される。売却目的に分類された資産（又は売却目的で保有されている資産群）については、以後、減損処理又は減価償却を行わない。これらの資産は連結財政状態計算書上に項目を設けて表示される。

O.　棚卸資産

棚卸資産は原価と正味実現可能価額とのいずれか低い価額で計上される。原価は取得原価又は製造原価を表し、製造原価には正常操業度における直接及び間接製造費用並びに製造関連部門費の配賦額が含まれる。正常操業度は製造現場ごとに評価し、操業が正常レベルを下回る場合の固定費の除外率が算定できるようになっている。

棚卸資産は先入先出法により計算される。

正味実現可能価額が財政状態計算書価額より低い場合は、その差額相当分の減損額が計上される。

P.　債権の譲渡

証券化又は割引により第三者に譲渡された債権は、関連するリスク及び経済価値が実質的に当該第三者に移転したときにグループの資産から除かれる。

自動車部門と販売金融部門の部門間譲渡も同様に処理される。

Q.　自己株式

自己株式とはルノー・グループのマネジャー及び幹部社員に付与されるストック・オプション制度及び無償株式付与制度の目的で保有する株式のことであり、取得価額で計上され、売却時までルノー・グループの資本勘定の控除項目とされる。

自己株式売却代金は連結資本勘定に直接計上される。その結果、自己株式に係る損益は当期純利益には反映されない。

R.　ストック・オプション制度／業績連動株式付与制度

ルノー・グループは、ルノー株式の購入、引受に関するストック・オプション制度や業績連動株式付与制度を提供している。これらのオプションや業績連動株式の付与の決定、及び各制度の期間を受益者に通知した日を「付与日」としている。勤務成果連動型の制度については、一定の勤務成果達成度を付与条件として見積もった上で、その対価としてのオプションや株式の付与数を決定する。この見積りは勤務成果達成度の確率変化を基に毎年見直す。オプションや株式の付与の対価となる勤務の公正価値は、付与日の公正価値を基に、オプションの行使が行使期間全体にわたり定額方式で計上されることを想定した適切な二項式の数理モデルを用いて最終測定する。業績連動株式の受益権は、付与日の株価から権利確定期間における予定配当額を差引いて算定する。場合により、株式は一定期間保有されなければならないという事実を考慮し割引を適用する。適用される株価の変動の要因は、付与日における潜在的な変動である。利用される予想配当は、各制度の評価時に発表される配当性向スケジュールを参照して決定される。

このような方法で算出される公正価値の合計は制度ごとに定額法で権利確定期間に配分される。費用は人件費として計上され、同額が連結剰余金に計上される。オプションが行使されると、ルノー・グループが行使価格の決済として受け取る現金は現金及び現金同等物として処理され、同額が連結剰余金に計上される。

S.　退職給付及びその他の従業員長期給付債務

確定拠出型制度へのルノー・グループの拠出額は、その年度に費用処理される。

雇用後給付に係る確定給付型制度については、ルノー・グループは予測単位積増方式を用いて債務の現在価値を算定している。この方法によれば、給付額は制度給付額の計算式に基づき勤務期間に配分（主として定額法で勤務期間に配分）される。

将来の退職給付支払額は将来の昇給、退職時の年齢、死亡率及び勤続期間といった仮定をベースに測定され、予測される平均給付期間と同等の期間における長期優良社債の利子率に基づき現在価値に割引いている。

基礎的前提の変更や実績値に基づく調整による数理計算上の差異は、その他の包括利益項目に計上している。

当年度の費用の純額は、当期の勤務費用に、適宜、過去勤務費用を加えた金額に相当し、営業総利益に借方計上される。確定給付債務（資産）純額に対する支払利息は財務収益及び財務費用純額に計上される。

T.　組織再編／雇用契約終了に係る手当

会計上、従業員給付として扱われる組織再編措置に係る見積費用は、対象従業員の予測終了期間の残余部分に設けた引当金により充当される。

雇用終了補償に係る見積費用は、その手続の詳細が公表されたとき、又はかかる手続が開始されたときの時点で計上される。

U.　金融資産

ルノー・グループは金融商品の契約当事者となった時に金融資産を認識する。

金融資産には、ルノーが支配せず、重要な影響力も行使しない会社に対する投資のほか、市場性ある有価証券、譲渡可能負債証券、貸付金、及び金融取引に係るデリバティブ資産が含まれる（注2-X）。

これらの金融商品は、決算日から12ヶ月以内に満期の到来する流動資産と区別し、固定資産として表示される。

ルノーが重要な影響を及ぼさない非支配会社に対する投資

ルノーが重要な影響を及ぼさない非支配会社に対する投資は「売却可能」資産に分類される。当該金融資産の公正価値は、原則として市場価格に基づいて決定されるが、それが不可能な場合、ルノー・グループでは市場データによらない評価方法を用いている。

「売却可能」資産の公正価値の変動はその他の包括利益項目に含められる。公正価値が取得価額を大幅に下回り、あるいは長期にわたり下落した場合は、損益計算書に減損が計上される。40％を超える下落は大幅な下落とみなされ、連続して４回を超える財務報告の公表において当該下落が観測された場合には、当該下落は長期にわたる下落とみなされる。

市場性ある有価証券及び譲渡可能負債証券

市場性ある有価証券や譲渡可能負債証券を入手する短期投資は余剰資金の運用を目的とするものであり、現金同等物に分類されるものではない。

これらの有価証券は「売却可能」資産として、公正価値で表示されている。

貸付金

貸付金は余剰資金の投資を目的としたインターバンクローン及び関連会社への貸付金が中心である。

貸付金の当初認識は、公正価値及び取引に直接起因するとみなされるコストの合計額で行われる。

貸付金は償却原価で評価される。当初認識の後発生した事象により価値の低下が生じたことを示す客観的な証拠がある場合、損益計算書上に評価減額が認識される。

V.　現金及び現金同等物

現金には手許現金及び当座預金やその他の普通預金が含まれる。但し、当座貸越はこれに含まず金融負債に計上される。手許現金及び銀行預金は償却原価で計上される。

現金同等物とは短期的な資金約定を満たすために保有する投資で、換金が容易、且つ、価値変動リスクが僅少なものをいう。活況市場に上場されていない有価証券は、固定収益か変動収益かを問わず償却原価で計上され、その他の有価証券は公正価値で計上される。

W.　自動車部門の金融負債及び販売金融負債

ルノー・グループは自ら金融商品の契約当事者となった時に、金融負債（自動車部門のためのもの）又は販売金融負債を認識する。

金融負債及び販売金融負債には永久劣後証券、社債、その他の証書による債務、金融機関からの借入、その他の有利子負債、金融取引に係るデリバティブ債務が含まれる（注2-X）。

永久劣後証券

IAS第39号に基づき、ルノー・グループは、永久劣後証券の変動金利を単独評価のできない組込デリバティブと考え、すべての永久劣後証券を、市場価値と等しい公正価値で計上している。

自動車部門に係る永久劣後証券の公正価値の変動は財務収益及び費用に計上され、販売金融部門に係る永久劣後証券の公正価値の変動は営業総利益に計上される。

社債、その他の証書による債務、金融機関からの借入、及びその他の有利子負債

社債、その他の証書による債務、金融機関からの借入、及びその他の有利子負債は当初、公正価値から債務の発行に直接起因する取引費用を減じた額で計上される。

これらの金融負債は各報告日において、ヘッジ会計（注2-X）とは別に、通常、利息法を用いた償却原価により再表示される。この方法で計算する財務費用には発行費用及び発行又は償還プレミアムが含まれ、さらに、再交渉による条件変更が僅少な場合、再交渉に係る費用もこれに加わる。

X.　デリバティブ及びヘッジ会計

測定及び表示

デリバティブは当初、公正価値で計上され、以後、期末日ごとに見直される。

・　為替予約の公正価値は市場動向に基づく。通貨スワップの公正価値は、期末日の市場の為替レート及び金利を用いて将来キャッシュ・フローを割引くことにより決定されている。

・　金利デリバティブの公正価値は、ルノー・グループが未決済契約を期末現在で決済した場合に受取る（又は支払う）金額を示し、期末日に各契約の金利及び相手先の信用状況に基づいて決定される未実現評価損益を反映している。この公正価値には未収・未払金利も含まれる。

・　商品デリバティブの公正価値は市場動向に基づいている。

自動車部門のデリバティブは、満期が12ヶ月以内に到来するものは財政状態計算書の流動資産・負債に計上され、それ以外は固定資産・負債に計上される。販売金融部門のデリバティブはすべて財政状態計算書の流動資産・負債に計上される。

ヘッジ会計

ヘッジ手段として指定されたデリバティブは、次のようなヘッジ関係の種類に応じて会計処理される。

・　公正価値ヘッジ

・　キャッシュ・フロー・ヘッジ

・　海外事業に対する純投資のヘッジ

ルノー・グループではヘッジの設定後直ちにヘッジ手段とヘッジ対象を明確に、ヘッジ戦略、ヘッジするリスク、ヘッジの有効性の評価法を述べた正式文書によりヘッジ関係を明らかにしている。この文書は以後、指定されたヘッジの有効性を実証するため適宜更新される。

ヘッジ会計はヘッジの種類ごとに個別の測定・認識法を適用している。

・　公正価値ヘッジ：

ヘッジ対象の評価はヘッジするリスクを考慮しながら公正価値に調整され、ヘッジ手段は公正価値で計上される。これらの項目の増減は損益計算書に同時に認識されるため、ヘッジの非有効部分のみが純利益に影響を及ぼし、ヘッジ対象及びヘッジ手段の公正価値の増減として同じ損益計算書項目に計上される。

・　キャッシュ・フロー・ヘッジ：

ヘッジ対象の価値の修正は行われず、ヘッジ手段についてのみ公正価値への調整が行われる。調整後は、ヘッジするリスクに起因する公正価値の増減のうちヘッジ効果の有効な部分は税引後でその他の包括利益項目に計上され、非有効部分は純利益に計上される。資本勘定に累積した金額は、ヘッジ対象の純利益への影響が認識された時点で損益計算書項目へと振替えられる。

・　海外事業に対する純投資のヘッジ：

ヘッジ手段の価値は公正価値に調整される。調整後は、ヘッジする為替リスクに起因する公正価値の増減のうちヘッジ効果の有効な部分が税引後でその他の包括利益項目に計上され、非有効部分は純利益に計上される。資本勘定に累積した金額は、純投資が換金又は売却された日付で純利益へと振替えられる。日産に対する投資をヘッジするための金融商品（先物売り及び固定/固定クロスカレンシー・スワップ）に係る金利分は非有効部分として処理され財務収益及び費用に直接計上される。

ヘッジ指定のないデリバティブ

ヘッジ指定のされていないデリバティブの公正価値の増減は直ちに財務収益として認識される。但し、デリバティブ契約が事業と密接に関わる理由によってのみ締結されたものである場合、デリバティブの公正価値の増減は営業総利益に反映される。

3－連結範囲の変更

ルノー・グループによって設立された次の会社が、持分法に基づき、2014年度において最初に連結範囲に含まれた。

-　東風ルノー汽車は、東風グループとのパートナーシップにおいて、中国で事業を展開するために設立された。この法人は、合弁会社としての資格を有し、そのため持分法により計上されている。東風ルノー汽車は2016年に最初の自動車を生産する予定である。2014年度には、工場が建設中であった。

-　ルノー・アルジェリア・プロダクション（Renault Algérie Production）は、アルジェリア市場向けの乗用車及び商用車を製造する生産工場を開設するためにアルジェリアの公共団体とのパートナーシップにおいて設立された法人である。この法人は、合弁会社としての資格を有し、そのため持分法により計上されている。自動車生産は2014年度後半に開始された。

-　RNバンクは、ロシアで顧客及びディーラー向けの融資を行う販売金融会社である。RNバンクは、アライアンス及び外部パートナー（ウニクレディト（Unicrédit））によって設立された。ルノー・グループは、持分法により計上されているこの事業体に、重要な影響力を行使している。RNバンクは、RCIバンクと日産による共同支配の持ち株会社であるジョイントベンチャー、RN SF BVを通じて保有されている。RN SF BVは、外部パートナーと共に、RNバンクの株主である関連会社BARN BVを保有している。ルノー・グループは、BARN BVに重要な影響力を行使している。これら２つの持ち株会社もまた、2014年度において、持分法により計上されている。

フランスの自動車メーカーであるソシエテ・デ・オートモビル・アルピーヌ・ケータハム（Société des Automobiles Alpine Caterham）は、2013年６月にパートナーに売却していた50％持分を買い戻した後、2014年度に完全連結会社となった。2013年下半期中はパートナーとの共同支配が継続しており、このジョイントベンチャーは、貸借対照表及び損益計算書の個別の項目についての特定の持分比率に基づいた連結会社であった。

III－損益計算書及び包括利益計算書

4－売上高

A.　2014年度と同一のグループ構成及び計算方法による2013年度売上高

B.　売上高の内訳

(1) 買戻し約定付自動車販売又は固定資産レンタルにつきルノー・グループが計上したレンタル収益。

(2) 主に、融資契約又はその他に基づく車両の保険、メンテナンス及び買換で構成されるサービスに係る収益。

5－営業総利益：収益及び費用の種別内訳

A.　人件費

退職給付及び従業員長期給付費用の詳細は注19に記載されている。

競争力強化及び雇用創出を目的としたフランスの税額控除（CICE）について2014年度に計上された利益は51百万ユーロであった（2013年度は36百万ユーロ）。

株式による報酬は従業員に付与されたストック・オプション制度及び業績連動株式付与制度に係るもので、これに伴う人件費は、2014年度は32百万ユーロ（2013年度は33百万ユーロ）であった。

制度の評価法は注18-Hに記載されている。

B.　賃貸費用

2014年度の不動産の賃貸費用は232百万ユーロ（2013年度は234百万ユーロ）である。

C.　外国為替差損益

2014年度の営業総利益には144百万ユーロの為替差損（純額）が含まれており、そのうちの一部はアルゼンチン・ペソ及びロシア・ルーブルのユーロに対する変動に係るものである（2013年度は120百万ユーロの為替差損（純額）を計上しており、そのうちの一部は同じくアルゼンチン・ペソ及びロシア・ルーブルのユーロに対する変動に係るものである。）。

6－その他の営業利益及び営業費用

A.　組織再編及び従業員数調整に係る費用

組織再編費用及び従業員数調整制度は、主として、2014年及び2013年度のヨーロッパに関連するものである。

2014年度の組織再編費用には、とりわけ、2013年３月に締結した「ルノーのフランスにおける新たな成長及び労働開発の契約」に係る223百万ユーロが含まれている（2013年度は327百万ユーロ）。この契約は、一連の安定した諸施策により優位な競争力を獲得することがねらいである。導入した施策の一つに退職直前労働の免除の適用拡大がある。これは、改訂IAS第19号の下では従業員給付とみなされ、その費用には当該従業員の予測就労期間の残余部分について設けた引当金を充当することとなっている。したがって、2014年12月31日現在の貸借対照表負債における引当金は、2014年12月31日時点で既に仕事を離れていた従業員に起因する未払金額と、2015年１月１日から2016年12月31日までの間にこの免除の取決めに調印することが予想される人数に応じて割り引いたコストの一部とをてん補するものである。

B.　固定資産の減損

減損テスト後、2014年度は、自動車及びパワートレイン・サブシステムに関する減損テストを主因として、無形固定資産に44百万ユーロ、有形固定資産に92百万ユーロの減損を計上している（2013年度はそれぞれ153百万ユーロ及び197百万ユーロ）（注10及び11）。

また、電気自動車の製品ラインについて、2013年度の119百万ユーロの引当金に加え、2014年度は15百万ユーロの引当金を計上しているが、これは、規定最低購入量に達しなかった場合の見積賠償債務をカバーするものである。この追加金額は、将来のキャッシュ・フローにおける割引の振戻しの影響を反映している。

C.　イランにおける事業に関する引当金

イランとの事業は、2014年度中、経済制裁適用のため制限されていた。2014年度における減損の減少は、本質的に該当期間中に受け取った支払金に関連するものである。

保有するあらゆる資産（有価証券、株主融資及び売掛債権）について顕在化したイランでのリスクに対するルノー・グループのエクスポージャーには、2014年度の１年間にわたってほとんど変化がなかった。2014年12月31日現在におけるエクスポージャーの総額は828百万ユーロ（うち債権が724百万ユーロ）である（2013年12月31日現在は833百万ユーロ、うち債権が729百万ユーロ）。

ルノー・グループのエクスポージャーは全額2013年度に償却され、その他の営業利益及び営業費用に計上され、514百万ユーロの費用を認識するに至った。

D.　その他の特別項目

2014年度のその他の特別項目には、ドイツにおけるリスクをカバーする45百万ユーロの金額が含まれ、それは本質的に、融資業務の管理手数料に関する規則の変更に起因するものである。

7－その他の財務収益及び財務費用

2014年度における財務収益及び財務費用のその他の項目には、ダイムラーからの配当金総額37百万ユーロ（2013年度は37百万ユーロ）が含まれている。また、2013年度における11百万ユーロの減損認識後の自動車部品産業近代化支援基金（Fonds de Modernisation des Equipementiers Automobiles ＝FMEA）に対する持分の減損の戻入に対応する３百万ユーロの収益も含まれている（注22-A1）。

8－当期税金及び繰延税金

ルノーSAは、当初より、国内のみの連結納税制度によってフランスでの法人所得税額を決定することにしたため、この制度が、フランスでの課税対象となるルノーSAのグループに適用される。

ルノー・グループはまた、ドイツ、イタリア、スペイン及び英国において、その他の任意の連結納税制度を適用している。

A.　当期税金及び繰延税金費用

税金費用の内訳

2014年度の当期税金のうち343百万ユーロは在外企業から発生している（2013年度は365百万ユーロ）。

2014年度中にルノー・グループが支払った当期税金は268百万ユーロに達する（2013年度は356百万ユーロ）。

B.　税金費用の内訳

(1) フランスにおいて、ルノー・グループは、2015年会計年度末まで適用される10.7％の暫定付加税の納税義務を負っている。当該付加税を含む理論上の税率は38.0％である。

(2) 2014年度において税率の差異に影響を与えた国は、主として、韓国、モロッコ、ルーマニア、ロシア、スイス及びトルコである。

(3) その他の影響は主として永久差異、軽減税率対象の収益、税務更正及び過年度分の調整によるものである。また、理論上の税金と実際の税金との内訳で使用されたフランスで適用される暫定付加税を含む法人所得税（38.0％）と、フランス連結納税グループに対する繰延税金額を算出するために使用された34.43％との差異の影響(2014年度については25百万ユーロ、2013年度については76百万ユーロのマイナスの影響)も含まれている。

2013年12月31日まで、予見可能な将来において課税所得を見込めなかったため、ルノー・グループではフランス連結納税グループの繰延税金資産（純額）をすべて取り崩した。

2014年度、2015/2017計画による財務成績の見通しにより、ルノー・グループは、繰延税金資産（純額）の一部を認識するに至った。対応する戻入は、一部が収益に（210百万ユーロ）、また一部が連結剰余金（52百万ユーロ）に振り替えられており、それは関連する税金を発端とするものである（「連結包括利益計算書」及び注8-C1）。収益に振り替えられた金額は、未認識繰延税金資産の増減から生じる費用の減少を説明している（2014年度は51百万ユーロのマイナス影響。2013年度は486百万ユーロのマイナス影響。）。

すべての国外企業に対する実効税率は、2014年12月31日現在26％（2013年12月31日現在の実効税率は24％）である。この税率の上昇は、2014年度にロシアにおいてルノー・グループの純利益が減少したことによるものである（ロシアの税率は15.5％から20％）。

C.　繰延税金純額の内訳

C1.　繰延税金資産及び負債の変動

C2.　繰延税金資産純額の種別内訳

(1) 将来の配当分配にかかる税金を含む。

(2) 2014年12月31日現在における、フランス連結納税企業の繰越欠損金3,836百万ユーロ、その他企業の繰越欠損金621百万ユーロ（2013年12月31日現在では、それぞれ、3,656百万ユーロ及び534百万ユーロ）を含む。

フランスの連結納税グループが認識しなかった繰延税金資産純額は2014年12月31日現在2,816百万ユーロ（2013年12月31日現在2,839百万ユーロ）である。そのうちの547百万ユーロは資本勘定科目（主として日産に対する投資の部分的ヘッジ効果、金融商品の再評価、及び数理計算上の差異）として、また2,269百万ユーロは損益計算書関連科目として発生したものである(2013年12月31日現在、それぞれ589百万ユーロ、2,250百万ユーロであった)。

フランス連結納税グループ以外では、未認識繰延税金資産は、636百万ユーロ（2013年度においては597百万ユーロ）に達し、主に、ブラジル、次いで、インドにおけるルノー・グループの税金繰越欠損金に関連するものである。

C3.　未認識繰延税金資産の内訳（繰越可能期限別）

（1）2014年12月31日現在はフランスの連結納税グループにおける繰延税金資産純額の認識を行わなかったことによる2,816百万ユーロを含み（2013年12月31日現在は2,839百万ユーロ）（注8-C2）、主に税金繰越欠損金に相当する。

9－基本的１株当たり利益及び希薄化後１株当たり利益

基本的１株当たり利益の計算では、期中における発行済普通株式の加重平均株数、すなわち自己株式及び日産が保有するルノー株式の平均株数を相殺した上での株数を用いている。

希薄化後１株当たり利益の計算では、期中に社外流通する可能性のある普通株式の加重平均株数、すなわち基本的１株当たり利益の計算に用いた株数と、希薄化効果を有し発行が条件付きである場合に年度末に履行条件を満たしているストック・オプション及び業績連動付与の対象株数の合計数を用いている。

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IV－営業資産・負債、資本

10－無形固定資産及び有形固定資産

A.　無形固定資産

A1- 無形固定資産の増減

2014年度中の無形固定資産の増減は次のとおりであった。

のれんは大部分がヨーロッパにおけるものである。

2014年度における無形固定資産の取得の内訳は自己創設資産845百万ユーロ及び購入資産122百万ユーロである（2013年度はそれぞれ745百万ユーロ及び88百万ユーロ）。

2014年度における無形固定資産の償却及び減損は、自動車及びパワートレイン・サブシステムに関する減損44百万ユーロを含む（注6-B）（2013年度は153百万ユーロの減損）。

2013年度中の無形固定資産の増減は次のとおりであった。

A2- 費用計上した研究開発費

B.　有形固定資産

2014年度における有形固定資産の増減は次のとおりであった。

(1)「建設仮勘定」からの振替は、各資産区分の「取得/（減価償却及び減損）」欄に記載されている。

(2) 2014年12月31日現在の顧客向けリース資産の減損額は221百万ユーロである（2013年12月31日現在は227百万ユーロ）。

(3) 2014年度における減価償却及び減損は自動車及びパワートレイン・サブシステムに関する減損92百万ユーロを含む（注6-B）（2013年度は197百万ユーロの減損）。

2013年度における有形固定資産の期中変動は次のとおりであった。